現(xiàn)代物流采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)管理教材

現(xiàn)代物流采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)管理現(xiàn)代物流采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)管理1、參考教材：?現(xiàn)代物流采購(gòu)管理?、?物流企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)管理與實(shí)務(wù)?2、參考書：企業(yè)物流管理〔機(jī)械工業(yè)出版社〕、第三方物流管理〔中國(guó)社會(huì)科學(xué)院出版社〕、供給鏈管理〔機(jī)械工業(yè)出版社〕3、參考雜志：?國(guó)際商業(yè)技術(shù)?、?物流技術(shù)與應(yīng)用?、?倉(cāng)儲(chǔ)管理與技術(shù)?、?物流科技?、?物流技術(shù)與設(shè)備?我們要學(xué)習(xí)什么？采購(gòu)與物流選擇與評(píng)估供給商采購(gòu)數(shù)量控制采購(gòu)合同管理采購(gòu)質(zhì)量控制采購(gòu)本錢控制現(xiàn)代物流概述1、物流概念的產(chǎn)生與開展物流：P.D.〔PhysicalDistribution〕;Logistics;BusinessLogistics;SupplyChainManagement〔1〕產(chǎn)生：1〕1915年，阿奇·蕭，?市場(chǎng)流通中的假設(shè)干問(wèn)題?；現(xiàn)代物流概述2〕1935年，美國(guó)銷售協(xié)會(huì)：物流〔P.D.〕是包含于銷售中的物質(zhì)資料和效勞于從生產(chǎn)地到消費(fèi)地點(diǎn)流動(dòng)過(guò)程中伴隨的種種活動(dòng)。3〕二戰(zhàn)期間：創(chuàng)舉〔OR；Logistics〕〔2〕開展：LogisticsEngineering、LogisticsManagement、LogisticsofDistribution、BusinessLogistics50-70年代：P.D.，與銷售有關(guān)定義：包括原材料的流通、產(chǎn)品分配、運(yùn)輸、購(gòu)置與庫(kù)存控制、儲(chǔ)存、用戶效勞等業(yè)務(wù)活動(dòng)?，F(xiàn)代物流概述1986年：美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)改名：N.C.P.D.M——C.L.M美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)對(duì)物流的定義：物流是為滿足消費(fèi)者需要，在使原材料、半成品、成品和相關(guān)信息在原產(chǎn)地和消費(fèi)地之間實(shí)現(xiàn)高效且經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸和儲(chǔ)存過(guò)程中必須從事的方案、實(shí)施和控制等全部活動(dòng)。Logisticsistheprocessofplanning,implementing,andcontrollingtheefficient,cost-effectiveflowandstorageofrawmaterials,in-processinventory,finishedgoodsandrelatedinformationfrompointoforigintopointofconsumptionforthepurposeofconformingtocustomerrequirements.現(xiàn)代物流概述美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)修正了對(duì)物流的定義：Logisticsisthatpartofthesupplychainprocessthatplans,implements,andcontrolstheefficient,pointoforigintopointofconsumptioninordertomeetcustomersrequirements.定義明確了物流只是供給鏈的一個(gè)組成局部。現(xiàn)代物流概述現(xiàn)代物流概述〔3〕SupplyChainManagement80、90年代，企業(yè)開始把著眼點(diǎn)放開至物流活動(dòng)的整個(gè)過(guò)程，包括原材料的供給商和制成品的分銷商。物流：組織內(nèi)部對(duì)“流〞的優(yōu)化；供給鏈：外部整合供應(yīng)商生產(chǎn)廠家批發(fā)商零售商顧客信息流產(chǎn)品流現(xiàn)金流第一講采購(gòu)與物流一、采購(gòu)與物流1、采購(gòu)采購(gòu)的根本含義：——采：選擇，購(gòu)：購(gòu)置，——采購(gòu)：在一定的時(shí)間、地點(diǎn)條件下通過(guò)交易手段，實(shí)現(xiàn)從多個(gè)備選對(duì)象中，選擇購(gòu)置能夠滿足自身需求的物品的企業(yè)活動(dòng)過(guò)程?！攸c(diǎn)：是一種交易行為；實(shí)現(xiàn)必須具備一定的條件；是一個(gè)選擇的過(guò)程；目的是滿足自身需求；是商流、物流、信息流的有機(jī)統(tǒng)一。第一講采購(gòu)與物流供應(yīng)商工廠企業(yè)流通中心顧客采購(gòu)物流生產(chǎn)物流銷售物流回收物流生產(chǎn)企業(yè)物流構(gòu)成二、采購(gòu)物流在企業(yè)物流構(gòu)成中的地位第一講采購(gòu)與物流生產(chǎn)商經(jīng)銷商經(jīng)銷商流通中心顧客采購(gòu)物流銷售物流回收物流流通企業(yè)物流構(gòu)成第一講采購(gòu)與物流三、采購(gòu)方式1、從執(zhí)行采購(gòu)職能的形式分：〔1〕集中化采購(gòu)優(yōu)點(diǎn)：降低采購(gòu)費(fèi)用；實(shí)現(xiàn)批量采購(gòu)，獲得供給商的價(jià)格折扣；有利于采購(gòu)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化；有利于對(duì)采購(gòu)工作的有效控制；降低庫(kù)存缺點(diǎn)：采購(gòu)過(guò)程復(fù)雜，時(shí)效性差；非共用性物資采購(gòu)，難以獲得價(jià)格折扣；采購(gòu)與使用別離。如：連鎖商業(yè)企業(yè)的采購(gòu)。第一講采購(gòu)與物流〔2〕分散化采購(gòu)優(yōu)點(diǎn)：針對(duì)性強(qiáng)；決策效率高。缺：可能加大采購(gòu)本錢。例：大型生產(chǎn)企業(yè)或大型商業(yè)企業(yè)，實(shí)行事業(yè)部制的?！?〕混合化采購(gòu)優(yōu)點(diǎn)：方法靈活，有針對(duì)性地采購(gòu)局部商品。缺點(diǎn)：如管理不當(dāng)，會(huì)造成各自為政。如：量大價(jià)高的，集中采購(gòu)；量小價(jià)低的臨時(shí)性需要，分散采購(gòu)，但要向總公司反映采購(gòu)信息。第一講采購(gòu)與物流2、從采購(gòu)價(jià)格確定的方式分〔1〕議價(jià)采購(gòu)特點(diǎn)：向固定的供給商直接采購(gòu)優(yōu)點(diǎn)：節(jié)省采購(gòu)費(fèi)用和時(shí)間；可根據(jù)需要對(duì)采購(gòu)數(shù)量、價(jià)格臨時(shí)調(diào)整；有利于和供給商建立互惠關(guān)系，穩(wěn)定供需關(guān)系。缺點(diǎn)：可能價(jià)格較高；缺乏公開性，信息不對(duì)稱。第一講采購(gòu)與物流〔2〕比價(jià)采購(gòu)特點(diǎn)：選定兩家以上的供給商，比較價(jià)格后采購(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：節(jié)省采購(gòu)時(shí)間和費(fèi)用；公開性和透明性較高；采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。缺點(diǎn)：供給商可能輪流坐莊；供給商可能惡性搶標(biāo)；供給品種規(guī)格上的差異可能加大消耗，影響生產(chǎn)效率?！?〕招標(biāo)采購(gòu)〔opentender〕優(yōu)點(diǎn)：有利于采購(gòu)工作的“公開、公平、公正〞；有利于形成符合市場(chǎng)的真實(shí)價(jià)格；有利于提高采購(gòu)物品的質(zhì)量；有第一講采購(gòu)與物流利于采購(gòu)方擴(kuò)大選擇范圍；有利于降低采購(gòu)本錢。缺點(diǎn)：采購(gòu)費(fèi)用較高；容易出現(xiàn)供給商合謀或者“搶標(biāo)〞；采購(gòu)程序復(fù)雜。適合：需求量大且標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，或者高技術(shù)產(chǎn)品〔計(jì)算機(jī)、通訊工程等〕3、按采購(gòu)成交的時(shí)間分〔1〕現(xiàn)賣現(xiàn)買〔商業(yè)企業(yè)〕優(yōu)點(diǎn)：可以節(jié)省庫(kù)存支出。缺點(diǎn)：如果不能及時(shí)補(bǔ)充到商品，就會(huì)延誤商機(jī)。第一講采購(gòu)與物流〔2〕投機(jī)采購(gòu)優(yōu)點(diǎn)：投機(jī)成功，可獲得高額利潤(rùn)，短期回報(bào)明顯。缺點(diǎn)：具有相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)性。

〔3〕預(yù)算采購(gòu)〔常用〕優(yōu)點(diǎn)：比較穩(wěn)健，既能防止現(xiàn)賣現(xiàn)買采購(gòu)可能出現(xiàn)臨時(shí)貨源缺乏的情況，又能防止投機(jī)采購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)性。缺點(diǎn)：缺乏靈活性。

第一講采購(gòu)與物流第一講采購(gòu)與物流四、采購(gòu)管理的目標(biāo)——適宜的供給商〔rightvendor〕——適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量(rightquality)——適當(dāng)?shù)臅r(shí)間(righttime)——適當(dāng)?shù)臄?shù)量(rightquantity)——適當(dāng)?shù)膬r(jià)格(rightprice)五、采購(gòu)程序采購(gòu)管理組織選擇供給商制定訂貨策略制定進(jìn)貨策略商務(wù)談判簽訂訂貨合同進(jìn)貨實(shí)施驗(yàn)收入庫(kù)支付、善后處理采購(gòu)評(píng)價(jià)制定訂貨方案實(shí)施訂貨方案需求分析資源市場(chǎng)分析采購(gòu)監(jiān)控第一講采購(gòu)與物流六、采購(gòu)開展趨勢(shì)1、跨國(guó)采購(gòu)中心兩種模式：模式一：跨國(guó)企業(yè)在某一國(guó)家的某一經(jīng)濟(jì)中心設(shè)立采購(gòu)中心，采購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需商品。如：家樂(lè)福在北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈門、廣州和深圳開設(shè)了區(qū)域性的全球采購(gòu)中心，總部設(shè)在上海。第一講采購(gòu)與物流模式二：由一個(gè)國(guó)家的某一中心城市建立相對(duì)固定的，為全球跨國(guó)企業(yè)提供采購(gòu)效勞的場(chǎng)所。如：上海方案建立“全球采購(gòu)中心〞，規(guī)劃：2024年底跨國(guó)公司通過(guò)上海在長(zhǎng)江三角洲的采購(gòu)到達(dá)80億美元，占上海出口比重由4%提高到23%；2024年，180億，52%；2024年，500億，使上海真正成為“全球采購(gòu)中心〞。2、電子化采購(gòu)例1：中國(guó)石油應(yīng)用電子商務(wù)解決方案，大大降低了本錢。如一筆6億多元的網(wǎng)上采購(gòu)，僅用7個(gè)小時(shí)完成，節(jié)約資金1.2億元。第一講采購(gòu)與物流例2：世界上最大的零售商美國(guó)沃爾瑪連鎖公司正在嘗試用電子郵件、視頻會(huì)議來(lái)精簡(jiǎn)采購(gòu)程序,縮短采購(gòu)大會(huì)的會(huì)期,不見面做生意。例3：非典期間，提供網(wǎng)絡(luò)視頻等產(chǎn)品的神州網(wǎng)訊日子特別舒心,以前是自己到處求人,推銷產(chǎn)品,還沒(méi)有多少人愿意過(guò)問(wèn),而在非常時(shí)期,每天都有客戶主動(dòng)找上門,要求進(jìn)行網(wǎng)上會(huì)議、采購(gòu)等商務(wù)活動(dòng)。

這一時(shí)期，為了防止人員的流通,通過(guò)電郵定貨、利用視頻看貨,以及通過(guò)網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)成為政府和企業(yè)的最正確選擇。河北、廣州、青島等地網(wǎng)上招商會(huì),成為采購(gòu)和投資業(yè)務(wù)洽談的主渠道。中國(guó)石化網(wǎng)、中國(guó)國(guó)際招標(biāo)網(wǎng)等從事采購(gòu)的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái),在此期間收入都所有增長(zhǎng)。第二講選擇與評(píng)估供給商一、選擇供給商的實(shí)施步驟1、環(huán)境分析分析內(nèi)容：分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及企業(yè)自身特點(diǎn)，分析總結(jié)企業(yè)存在的問(wèn)題，明確供給商選擇的重要性。2、明確供給商選擇的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)如：降低本錢。例：雀巢公司選擇咖啡生產(chǎn)商：目標(biāo)：降低不含咖啡因的咖啡的生產(chǎn)本錢增加不含咖啡因的咖啡豆的產(chǎn)量。為此，雀巢與精于生物基因的Forbio公司合資進(jìn)行生產(chǎn)。

第二講選擇與評(píng)估供給商3、建立供給商選擇和實(shí)施的團(tuán)隊(duì)組織4、市場(chǎng)調(diào)研和數(shù)據(jù)采集5、在現(xiàn)有的供給商和潛在的供給商中選擇對(duì)供給商的選擇標(biāo)準(zhǔn)：生產(chǎn)提前期與按時(shí)運(yùn)送——供給商能提供的生產(chǎn)提前期是多少？——供給商有什么確保按時(shí)運(yùn)送的程序？——供給商有什么證明和糾正運(yùn)送問(wèn)題的程序？第二講選擇與評(píng)估供給商質(zhì)量與數(shù)量保證——供給商用什么程序進(jìn)行質(zhì)量控制和質(zhì)量保證？——質(zhì)量問(wèn)題及糾正措施有文件證明嗎？——為判斷和改正貨物不符的原因做過(guò)調(diào)查工作嗎？柔性——供給商面臨數(shù)量、交付時(shí)間與產(chǎn)品改變時(shí)，靈活性有多大？位置、價(jià)格——供給商就在附近嗎？第二講選擇與評(píng)估供給商——供給商對(duì)既定商品組合報(bào)的價(jià)合理嗎？——供給商愿意協(xié)商價(jià)格嗎？——供給商愿意聯(lián)合起來(lái)共同降低本錢嗎？信譽(yù)與財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定——供給商信譽(yù)如何？——供給商財(cái)務(wù)狀況如何？其他——供給商是否嚴(yán)重依賴其他買主，使需方承擔(dān)有限滿足其他買主的風(fēng)險(xiǎn)？第二講選擇與評(píng)估供給商選擇供給商的方法：定性，定量，定性與定量結(jié)合常用方法：直觀判斷法線性權(quán)重法〔常用：根本原理是為每個(gè)準(zhǔn)那么分配一個(gè)權(quán)重，每個(gè)供給商的定量選擇結(jié)果為該供給商各項(xiàng)準(zhǔn)那么的得分與相應(yīng)準(zhǔn)那么權(quán)重的乘積的和〕層次分析法〔AHP〕6、建立供給鏈合作關(guān)系

第三層：子準(zhǔn)則層第四層：方案層選址經(jīng)濟(jì)區(qū)位條件交通區(qū)位條件與港口距離附近公路網(wǎng)條件與機(jī)場(chǎng)距離與火車站距離勞動(dòng)力成本政策環(huán)境地質(zhì)條件第一層：總目標(biāo)第二層：準(zhǔn)則層方案一方案n……基礎(chǔ)設(shè)施條件土地租金成本用水條件用電條件土地?cái)U(kuò)展性第二講選擇與評(píng)估供給商二、對(duì)供給商的評(píng)估1、Dickson的供給商選擇準(zhǔn)那么排序準(zhǔn)那么均值評(píng)價(jià)1質(zhì)量3.51極端重要2交貨3.42相當(dāng)重要3歷史效益3.00相當(dāng)重要4保證2.84相當(dāng)重要5生產(chǎn)設(shè)施/能力2.76相當(dāng)重要6價(jià)格2.76相當(dāng)重要7技術(shù)能力2.55相當(dāng)重要8財(cái)務(wù)狀況2.51相當(dāng)重要第二講選擇與評(píng)估供給商其他：一般重要：遵循報(bào)價(jià)程序、溝通系統(tǒng)、美譽(yù)度、管理與組織、維修效勞、態(tài)度、形象等；稍微重要：往來(lái)安排三、對(duì)供給商的管理1、供給商審核〔持續(xù)監(jiān)督〕與認(rèn)證2、建立與供給商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系優(yōu)點(diǎn)：有利于企業(yè)提高生產(chǎn)效率；有利于提高經(jīng)濟(jì)效益；有利于降低交易本錢缺點(diǎn)：產(chǎn)生時(shí)機(jī)行為；容易產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)第二講選擇與評(píng)估供給商第二講選擇與評(píng)估供給商案例1：克萊斯勒善待供給商克萊斯勒汽車零部件供給商：1140個(gè)，品種：6萬(wàn)多種措施：1、讓供給商盡早參與新型汽車的設(shè)計(jì)——盡早發(fā)現(xiàn)新材料、新技術(shù)和新部件2、實(shí)施供給商本錢降低方案：不是擠占供給商利潤(rùn)，而是與供給商一起研究如何降低零部件的本錢3、與供給商更密切的合作：如指定某供給商為組長(zhǎng)“……最終驅(qū)動(dòng)力是情感，我們十分關(guān)注別人對(duì)公司的感受〞第二講選擇與評(píng)估供給商案例2：通用電器公司的采購(gòu)模式采購(gòu)模式：全球化采購(gòu)采購(gòu)程序：建立明確的貨幣需求供給商的選擇和認(rèn)可網(wǎng)上競(jìng)標(biāo)進(jìn)行采購(gòu)。對(duì)供給商的選擇依據(jù)：把各種信息〔供給商的能力、開展趨勢(shì)、合作傾向〕進(jìn)行打分，客觀的來(lái)評(píng)斷供給商是否適合作為GE長(zhǎng)期開展的供給商。根本要求：——價(jià)格〔1、GE的全球采購(gòu)保證了價(jià)格較低2、和GE合作開始之后，GE要求供給商第二年、第三年，每年都第二講選擇與評(píng)估供給商要往下降5－10％的價(jià)格，這就要求供給商改革自己的采購(gòu)程序、改革自己的供給效應(yīng)、改革自己的本錢等等，那么如果供給商連續(xù)三年不怎么降低價(jià)格，那么GE就要考慮選擇新的供給商。在這一過(guò)程當(dāng)中，GE公司會(huì)派人去與供給商合作，幫助供給商的供給水平提高，以保證GE以后最有效的價(jià)位?！场|(zhì)量〔要求：質(zhì)量保持穩(wěn)定〕——交貨〔準(zhǔn)時(shí)〕——誠(chéng)信〔對(duì)GE的人行賄受賄〕節(jié)約采購(gòu)本錢的方法：網(wǎng)上競(jìng)標(biāo)、電子商務(wù)第二講選擇與評(píng)估供給商案例3：沃爾瑪采購(gòu)的策略1、“永遠(yuǎn)不要買得太多〞：減少單品的采購(gòu)數(shù)量，能夠方便管理，更主要的是可以節(jié)省營(yíng)運(yùn)本錢。2、沃爾瑪入場(chǎng)的“門檻〞不高。沃爾瑪?shù)母邔宇I(lǐng)導(dǎo)曾表示，“羊毛出在羊身上〞，如果收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和保證金等費(fèi)用的話，肯定會(huì)影響沃爾瑪始終堅(jiān)持的低價(jià)策略。3、靠?jī)?yōu)化供給鏈賺錢。超市賺錢之道分三個(gè)階段：一是進(jìn)銷差價(jià)；二是在供給商那里找利潤(rùn)；三是優(yōu)化供給鏈，降低物流本錢。第二講選擇與評(píng)估供給商靠第一種方式取利的時(shí)代已根本結(jié)束。從供貨商手里找錢是第二種方式，例如向供給商收上架費(fèi)、咨詢效勞費(fèi)甚至條碼費(fèi)等，那么是目前大多數(shù)中國(guó)超市所采用的方法。因?yàn)椴粩嘣龆嗟牧咙c(diǎn)銷售〔超低價(jià)〕與價(jià)格戰(zhàn)使進(jìn)銷差價(jià)越來(lái)越小，沃爾瑪那么一直鐘情于第三種。它花費(fèi)4億美元從休斯公司購(gòu)置了商業(yè)衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)全球聯(lián)網(wǎng)。現(xiàn)在，沃爾瑪每一間連鎖店都能通過(guò)衛(wèi)星傳送信息，每一輛運(yùn)貨車上都配備全球定位系統(tǒng)。通過(guò)衛(wèi)星和電腦互聯(lián)，公司總部可以隨時(shí)清點(diǎn)任一家連鎖店內(nèi)庫(kù)存、銷售和上架的情況，并通知貨車司機(jī)最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最正確線路。這樣，沃爾瑪最大限度地發(fā)揮了公司的運(yùn)輸潛能、提高工作效率。第二講選擇與評(píng)估供給商據(jù)調(diào)查，沃爾瑪?shù)膸?kù)存流量速度是美國(guó)零售業(yè)平均速度的兩倍。通過(guò)降低本錢，沃爾瑪超市所售貨物在價(jià)格上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，從而成為消費(fèi)者的最正確選擇。4、“在其他的地方買不到〞。直接向供貨商提出生產(chǎn)要求，并給產(chǎn)品冠以沃爾瑪?shù)钠放?，而且僅在沃爾瑪連鎖店內(nèi)進(jìn)行銷售也是沃爾瑪?shù)奶厣?。目前，沃爾瑪?shù)陜?nèi)的自有品牌占到總商品20％—25％。5、2001年12月，沃爾瑪全球采購(gòu)中心落戶深圳。將以此為基地，再向世界延伸２０個(gè)采購(gòu)據(jù)點(diǎn)。一、兩年內(nèi)，沃爾瑪集團(tuán)將停止采購(gòu)?fù)獍?，并將年銷售額１９００億美元的商品全部交給深圳設(shè)立的全球采購(gòu)中心及其所屬的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)完成。第二講選擇與評(píng)估供給商5、對(duì)供給商的選擇：最看重：質(zhì)量和價(jià)格其他：不允許雇傭童工、使用強(qiáng)制勞動(dòng)力、體罰毆打員工、供給商不能向采購(gòu)人員提供免費(fèi)商品、運(yùn)動(dòng)和娛樂(lè)券等形式的禮品或饋贈(zèng)，“哪怕是送一支筆，請(qǐng)喝杯茶，一旦查實(shí)，供給商就將可能失去與沃爾瑪合作的時(shí)機(jī)。〞新聞：沃爾瑪殘酷廉價(jià)--100美元襯衫出廠價(jià)不到1美元在洪都拉斯，這種低價(jià)壓力已經(jīng)將經(jīng)理們推到了崩潰的邊緣。工人上一只袖子15秒，一小時(shí)才掙幾美分。為了降低本錢，洪都拉斯的工廠都在想方設(shè)法提高效率，用得最多的方法是裁員。目前全國(guó)的生產(chǎn)量與3年前一樣，但工人的數(shù)量減少了20%。第三講采購(gòu)商品需要量確實(shí)定一、物資消耗定額物資消耗定額，是指在一定生產(chǎn)技術(shù)條件下，制造單位產(chǎn)品或完成單位生產(chǎn)任務(wù)所必須消耗的物料數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。1、物資消耗定額的構(gòu)成〔以主要原材料為例〕〔1〕構(gòu)成產(chǎn)品〔零件〕凈重的消耗——物料的有效消耗〔2〕工藝性消耗——由工藝技術(shù)水平?jīng)Q定〔3〕非工藝性消耗——力求防止和減少第三講采購(gòu)商品需要量確實(shí)定例：某齒輪凈重0.9公斤，工藝性損耗0.1公斤，非工藝性損耗0.05公斤，那么：工藝定額=0.9+0.1=1公斤供給定額=1+0.05=1.05公斤2、制定物資消耗定額的根本方法〔1〕技術(shù)分析法：準(zhǔn)確，但工作量大；〔2〕統(tǒng)計(jì)分析法：注意統(tǒng)計(jì)的時(shí)間和內(nèi)容；〔3〕實(shí)際測(cè)定法：真實(shí)，可靠〔4〕經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法：簡(jiǎn)單、快速，但科學(xué)性缺乏，準(zhǔn)確性差3、確定物資的需要量第三講采購(gòu)商品需要量確實(shí)定物資需要量=生產(chǎn)耗用量+運(yùn)輸損耗量+保管損耗量-利用廢料量其中：生產(chǎn)耗用量=工藝定額*產(chǎn)量生產(chǎn)耗用量+運(yùn)輸損耗量+保管損耗量=供給定額*產(chǎn)量二、物料儲(chǔ)藏定額〔經(jīng)常儲(chǔ)藏定額、保險(xiǎn)儲(chǔ)藏定額、季節(jié)性儲(chǔ)藏定額〕作用：企業(yè)編制物資采購(gòu)方案的重要依據(jù)之一；企業(yè)審核庫(kù)存動(dòng)態(tài)，使庫(kù)存保持在合理水平的必要工具；第三講采購(gòu)商品需要量確實(shí)定確定物資庫(kù)存面積、所需設(shè)備及定員的依據(jù)；企業(yè)核定流動(dòng)資金的重要依據(jù)最低儲(chǔ)備保險(xiǎn)儲(chǔ)備經(jīng)常儲(chǔ)備最高儲(chǔ)備供應(yīng)間隔期供應(yīng)間隔期第三講采購(gòu)商品需要量確實(shí)定1、經(jīng)常儲(chǔ)藏〔周轉(zhuǎn)儲(chǔ)藏〕〔1〕以期定量法經(jīng)常儲(chǔ)藏定額=平均每日需用量*〔物資供給間隔天數(shù)+檢驗(yàn)天數(shù)+使用前準(zhǔn)備天數(shù)〕其中：供給間隔天數(shù)=∑〔某批物資入庫(kù)量*該批物資供給間隔天數(shù)〕/∑每次入庫(kù)量第三講采購(gòu)商品需要量確實(shí)定例：物資供給間隔天數(shù)的計(jì)算第三講采購(gòu)商品需要量確實(shí)定〔2〕經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量法訂貨費(fèi)用儲(chǔ)藏費(fèi)用

EOQ訂購(gòu)批量費(fèi)用庫(kù)存總費(fèi)用購(gòu)入費(fèi)用第三講采購(gòu)商品需要量確實(shí)定年總本錢=購(gòu)入本錢＋訂購(gòu)本錢十儲(chǔ)存本錢式中：R——年需求量，以單位計(jì)P——單位物品的購(gòu)入本錢，元/個(gè)C——每次訂貨的訂購(gòu)本錢，元/次H=PF——每單位物品每年的儲(chǔ)存本錢，元/年Q——批量或訂貨量，以單位計(jì)F——以單位本錢系數(shù)表示的年儲(chǔ)存本錢第三講采購(gòu)商品需要量確實(shí)定經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量Q0：即：第三講采購(gòu)商品需要量確實(shí)定例：某企業(yè)全年需A零件4000件，每件每年儲(chǔ)存本錢為10元，每次訂貨本錢為50元。供給商規(guī)定，每次訂貨量到達(dá)或超過(guò)500件時(shí)，可獲得5%的價(jià)格優(yōu)惠，不是500件時(shí)單價(jià)為100元。試分析該企業(yè)訂貨批量多大時(shí)在經(jīng)濟(jì)上比較合算。解：〔1〕不接受數(shù)量折扣時(shí)經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量=〔2*4000*50/10〕1/2=200件年存貨總本錢=100*4000+〔4000/200〕*50+〔200/2〕*10=402000元第三講采購(gòu)商品需要量確實(shí)定〔2〕接受數(shù)量折扣時(shí)TC=100*4000*〔1-0.05〕+〔4000/500〕*50+〔500/2〕*10*〔1-0.05〕=382775元<402000元2、保險(xiǎn)儲(chǔ)藏定額保險(xiǎn)儲(chǔ)藏定額=平均每日需要量*保險(xiǎn)儲(chǔ)藏天數(shù)其中：保險(xiǎn)儲(chǔ)藏天數(shù)=平均誤期天數(shù)=∑〔某批物資〔誤期〕入庫(kù)量*該批物資誤期天數(shù)〕/∑每批誤期物資入庫(kù)量第三講采購(gòu)商品需要量確實(shí)定例：按下表計(jì)算平均誤期天數(shù)=〔24*8+16*5+24*4+20*2〕/〔24+16+24+20〕=5天第三講采購(gòu)商品需要量確實(shí)定3、季節(jié)性儲(chǔ)藏定額季節(jié)性儲(chǔ)藏定額=平均每日需用量*季節(jié)性儲(chǔ)藏天數(shù)例：某企業(yè)所需要的某種物資，是由水上航運(yùn)到廠的，每年12月15日停航，到來(lái)年3月15日開航，每日用料800公斤，每月按30天計(jì)算，那么：季節(jié)性儲(chǔ)藏定額=800*30*3=72000〔公斤〕第三講采購(gòu)商品需要量確實(shí)定4、儲(chǔ)藏定額之間的關(guān)系最高儲(chǔ)藏量=經(jīng)常儲(chǔ)藏定額+保險(xiǎn)儲(chǔ)藏定額最低儲(chǔ)藏量=保險(xiǎn)儲(chǔ)藏定額平均儲(chǔ)藏量=經(jīng)常儲(chǔ)藏定額/2+保險(xiǎn)儲(chǔ)藏定額最低儲(chǔ)備保險(xiǎn)儲(chǔ)備經(jīng)常儲(chǔ)備最高儲(chǔ)備供應(yīng)間隔期供應(yīng)間隔期第三講采購(gòu)商品需要量確實(shí)定三、確定物資的采購(gòu)量1、期末儲(chǔ)藏量的計(jì)算〔保證下一期的生產(chǎn)〕一般指物料儲(chǔ)藏定額〔即經(jīng)常儲(chǔ)藏量+保險(xiǎn)儲(chǔ)藏量〕實(shí)際工作中通常采用50%—75%的經(jīng)常儲(chǔ)藏量加保險(xiǎn)儲(chǔ)藏量作為期末庫(kù)存量。2、期初庫(kù)存量的計(jì)算編制方案的時(shí)間在方案期開始以后：用根據(jù)實(shí)際盤點(diǎn)數(shù)確定編制方案的時(shí)間在方案期開始之前，那么：第三講采購(gòu)商品需要量確實(shí)定方案期期初庫(kù)存量=前期期初實(shí)際庫(kù)存量+前期預(yù)計(jì)收入量-前期預(yù)計(jì)需要量例：假設(shè)編制方案的時(shí)間是10月，那么1-9月的收入和需用量可查，10-12月的收入和需用量得進(jìn)行雨季，計(jì)算結(jié)果如下表，得到的期末雨季庫(kù)存量就是方案期期初的庫(kù)存量。第三講采購(gòu)商品需要量確實(shí)定3、采購(gòu)〔申請(qǐng)〕量確實(shí)定采購(gòu)量=該種物資的需要量+方案期末庫(kù)存數(shù)量-方案期初庫(kù)存量-企業(yè)內(nèi)部可利用資源第四講采購(gòu)合同管理一、采購(gòu)合同的概念與性質(zhì)1、采購(gòu)合同物資流通企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)需要，向物資的生產(chǎn)企業(yè)或其他物資流通企業(yè)購(gòu)置某種物資而簽定的協(xié)議。2、性質(zhì)：具有權(quán)利義務(wù)內(nèi)容的經(jīng)濟(jì)合同。〔1〕合法有效的合同具有法律約束力——具有法律約束力，可強(qiáng)制執(zhí)行——不能擅自變更或解除〔2〕訂立合同的雙方當(dāng)事人法律地位平等第四講采購(gòu)合同管理——訂立合同的雙方意思表示真實(shí)——法律地位平等——平等地享受權(quán)利義務(wù)3、物流采購(gòu)合同的特征——是典型的雙務(wù)有償合同——是諾成性合同二、物流采購(gòu)合同的內(nèi)容1、采購(gòu)的物資——物資種類第四講采購(gòu)合同管理——物資的規(guī)格、型號(hào)、等級(jí)、花色——物資的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)〔要包括提出質(zhì)量異議的條件與時(shí)間〕——物資的數(shù)量和計(jì)量單位〔包括總量、分批交貨的量；易損耗物資的合理增減數(shù)量〕——物資的包裝標(biāo)準(zhǔn)和包裝的供給2、交接條件——交貨時(shí)間——交貨地點(diǎn)——交貨方式：送貨、自提、代運(yùn)第四講采購(gòu)合同管理——交貨單位〔交貨人〕名稱、姓名和收貨單位〔收貨人〕名稱——物資的驗(yàn)收〔質(zhì)量、數(shù)量的查驗(yàn)方法、驗(yàn)收地點(diǎn)方法、標(biāo)準(zhǔn)〕3、貨款結(jié)算——物資的單價(jià)與總價(jià)〔國(guó)際貿(mào)易中必須說(shuō)明四項(xiàng)內(nèi)容：計(jì)量單位、單位價(jià)格金額、計(jì)價(jià)貨幣、貿(mào)易術(shù)語(yǔ)。如：出口價(jià)格每箱30英鎊CIF倫敦。〕——結(jié)算方式、開戶銀行、帳號(hào)與帳戶名稱第四講采購(gòu)合同管理4、履行合同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任〔定金、違約金〕5、貨物的檢驗(yàn)買賣雙方主要就驗(yàn)貨權(quán)的規(guī)定、商檢或復(fù)驗(yàn)的時(shí)間、地點(diǎn)、檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)、檢驗(yàn)工程和檢驗(yàn)證書等進(jìn)行磋商。6、索賠賣方的違約行為主要表現(xiàn)為：所交貨物的品質(zhì)、數(shù)量、包裝和合同不符；未按期交貨；其他違反合同或法定義務(wù)的行為。買方的違約行為主要表現(xiàn)為：未按期付款；未及時(shí)辦理運(yùn)輸手續(xù)；未及時(shí)開立信用證；其他違反合同或法定義務(wù)的行為。第四講采購(gòu)合同管理?xiàng)l款的內(nèi)容包括：①明確一方如違反合同，另一方有權(quán)提出索賠。②索賠依據(jù)，規(guī)定索賠時(shí)需提供的證件以及檢驗(yàn)出證的機(jī)構(gòu)。③索賠期限，包括索賠有效期和品質(zhì)保證期〔或稱質(zhì)量保證期〕。④賠償損失的估損方法和金額等。例如規(guī)定所有退貨或索賠所引起的一切費(fèi)用〔包括檢驗(yàn)費(fèi)〕及損失均由賣方負(fù)擔(dān)等第四講采購(gòu)合同管理7、不可抗力一般應(yīng)在合同中規(guī)定：不可抗力事件的范圍、對(duì)不可抗力事件的處理原那么和方法、不可抗力發(fā)生后通知對(duì)方的期限和方法、證明文件的出具機(jī)構(gòu)以及不可抗力事件的后果等。不可抗力條款的三種方式：——概括式：即對(duì)不可抗力事件作籠統(tǒng)的提示，如“由于不可抗力的原因，而不能履行合同或延遲履行合同的一方可不負(fù)有違約責(zé)任。但應(yīng)立即以電傳或傳真通知對(duì)方，并在XX天內(nèi)以航空掛號(hào)信向?qū)Ψ教峁X出具的證明書〞。第四講采購(gòu)合同管理——列舉式：即逐一訂明不可抗力事件的種類。如“由于戰(zhàn)爭(zhēng)、地震、水災(zāi)、火災(zāi)、暴風(fēng)雪的原因而不能履行合同或延遲履行合同的一方不負(fù)有違約責(zé)任......〞?！C合式：即將概括式和列舉式合并在一起，如“由于戰(zhàn)爭(zhēng)、地震、水災(zāi)、火災(zāi)、暴風(fēng)雪或其他不可抗力原因而不能履行合同的一方不負(fù)有違約責(zé)任......〞。綜合式是最為常用的一種方式。8、合同的變更或解除——當(dāng)事人雙方經(jīng)協(xié)商同意——由于不可抗力使得采購(gòu)合同的全部義務(wù)不能履行第四講采購(gòu)合同管理——由于一方在合同約定的期限內(nèi)沒(méi)有履行合同因變更或解除采購(gòu)合同使一方遭受損失的，除依法可以免除責(zé)任的以外，應(yīng)由責(zé)任方負(fù)責(zé)賠償。9、合同的附那么及其他條款〔如爭(zhēng)議解決方法、合同變更或解除的方法等〕例：步拉克斯公司與瑞迪特公司的合同爭(zhēng)議效勞期限的規(guī)定“本協(xié)議自簽訂之日起，并在其后五年的時(shí)間段內(nèi)生效，除非有任何一方當(dāng)事人在協(xié)議中止之日前60天以書面形式通知對(duì)方，那么協(xié)議終止。〞第五講采購(gòu)質(zhì)量與本錢一、質(zhì)量的含義1、質(zhì)量的重要性：——調(diào)查顯示，50%的質(zhì)量問(wèn)題是由供給商提供的產(chǎn)品和效勞造成的——許多新的管理工具，如JIT等要求供給商提供的產(chǎn)品符合規(guī)格2、質(zhì)量的含義〔1〕性能——產(chǎn)品或效勞的主要功能〔2〕特征——附加到產(chǎn)品或效勞上的各種感知特征第五講采購(gòu)質(zhì)量與本錢〔3〕可靠性——在一定時(shí)期內(nèi)失靈的概率〔4〕耐久性——預(yù)期壽命〔5〕合格性——滿足規(guī)格〔6〕效勞性——維護(hù)性和容易安裝〔7〕美學(xué)性——外觀、氣味、感覺和聲音〔8〕印象質(zhì)量——顧客眼中的形象〔9〕可采購(gòu)性——在合理價(jià)位上的可獲得性和產(chǎn)品不斷改進(jìn)的能力第五講采購(gòu)質(zhì)量與本錢二、采購(gòu)質(zhì)量管理的原那么1、以需定進(jìn)〔1〕供不應(yīng)求的重要物資：開拓資源，力爭(zhēng)多進(jìn)〔2〕貨源充足的物資：保持正常采購(gòu)水平〔3〕專用、貴重物資：按需采購(gòu)〔4〕季節(jié)性強(qiáng)的物資：季前購(gòu)齊，季中補(bǔ)充，季末禁購(gòu)〔5〕供過(guò)于求的物資：嚴(yán)格控制〔6〕新產(chǎn)品：注意少購(gòu)，積極試銷第五講采購(gòu)質(zhì)量與本錢2、擇優(yōu)選購(gòu)功能價(jià)值=本錢〔費(fèi)用〕三、質(zhì)量——本錢的關(guān)系1、傳統(tǒng)意義上的質(zhì)量——本錢平衡曲線缺陷率%本錢高預(yù)防本錢高檢驗(yàn)本錢低矯正本錢高矯正本錢低檢驗(yàn)本錢低預(yù)防本錢最正確質(zhì)量第五講采購(gòu)質(zhì)量與本錢2、當(dāng)前意義上的質(zhì)量——本錢平衡曲線關(guān)鍵：質(zhì)量的重點(diǎn)是第一次就準(zhǔn)確生產(chǎn)，而不是通過(guò)檢驗(yàn)使其合格本錢缺陷率%高矯正本錢根本的預(yù)防和鑒定本錢質(zhì)量第五講采購(gòu)質(zhì)量與本錢對(duì)采購(gòu)的挑戰(zhàn)：怎樣將質(zhì)量原理應(yīng)用在采購(gòu)部門自身的運(yùn)作中？怎樣與供給商合作改進(jìn)質(zhì)量、降低本錢？案例1：某大型國(guó)有企業(yè)對(duì)采購(gòu)本錢的管理一、背景曾經(jīng)的輝煌：為全國(guó)制造汽輪發(fā)電機(jī)和大中型直流電機(jī)的重點(diǎn)骨干企業(yè)，產(chǎn)品主要用于電站、冶金、礦山、機(jī)械、石油化工、船舶、科研、交通、水利、輕紡、水泥、造紙、制糖、市政等廠礦企業(yè)，為國(guó)民經(jīng)濟(jì)各行各業(yè)效勞。案例1：某大型國(guó)有企業(yè)對(duì)采購(gòu)本錢的管理目前的困境：產(chǎn)品價(jià)格一般要高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手15%~25%，造成巨大損失。

二、現(xiàn)狀分析目前年產(chǎn)值約10億元人民幣，采購(gòu)資金大約占50%，既5億元。如果可以在原材料采購(gòu)上將本錢壓縮10%的話，既5000萬(wàn)元人民幣，相當(dāng)于再增加10億元產(chǎn)值。

案例1：某大型國(guó)有企業(yè)對(duì)采購(gòu)本錢的管理三、控制措施1、通過(guò)不同部門之間的相互監(jiān)督來(lái)控制采購(gòu)人員的行為。廠部決定給財(cái)務(wù)部配備專業(yè)的核價(jià)人員。專業(yè)的核價(jià)人員不斷的學(xué)習(xí)和掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)以最快的速度了解最新的市場(chǎng)價(jià)格，再根據(jù)所掌握的信息對(duì)供給商的合同進(jìn)行嚴(yán)格而標(biāo)準(zhǔn)的核價(jià)，凡高于市場(chǎng)平均價(jià)的10%的原材料，必須查明原因，經(jīng)過(guò)公司成立的價(jià)格審核小組確認(rèn)，存在特殊原因的，才可以購(gòu)進(jìn)。核價(jià)員一旦發(fā)現(xiàn)價(jià)格問(wèn)題，當(dāng)即上報(bào)廠部領(lǐng)導(dǎo)，并將供貨合同退回采購(gòu)部門。而采購(gòu)員如果發(fā)現(xiàn)有不合格供給商的給付款，那么一同追究核價(jià)人員和財(cái)務(wù)部主管的責(zé)任，嚴(yán)重者令其下崗。這樣一來(lái)，可以使采購(gòu)部與財(cái)務(wù)部相互牽制，相互監(jiān)督。案例1：某大型國(guó)有企業(yè)對(duì)采購(gòu)本錢的管理2、不允許任何部門以任何理由對(duì)原材料和零部件進(jìn)行指定。如，不允許技術(shù)人員在產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程中對(duì)零部件供給商進(jìn)行指定。該廠曾經(jīng)的一個(gè)最大的冷卻器供給商，產(chǎn)品價(jià)格要高出其它同類產(chǎn)品的20%左右。屬于客戶直接指定的供貨商，該廠要收其貨款10%的配套費(fèi)。3、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷聯(lián)系以監(jiān)督供貨商。在該行業(yè)中，不同的廠家所使用的原材料和零部件是相同的，因此，同一供給商經(jīng)常同時(shí)是好幾家電機(jī)制造廠的供給商。因此，要在同行業(yè)中經(jīng)常聯(lián)系以了解和監(jiān)督相同的供給商的行為，如果發(fā)現(xiàn)在同樣的付款方式，相同原材料和零部件的同一供給商，銷售給其他廠的價(jià)案例1：某大型國(guó)有企業(yè)對(duì)采購(gòu)本錢的管理格低于其銷售給本廠的，將拒付貨款，并不再與其在今后發(fā)生業(yè)務(wù)往來(lái)。近期專門組織一些主要原材料和零部件的供給商認(rèn)真學(xué)習(xí)和執(zhí)行這一制度。4、與一些強(qiáng)大而重要的供給商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。該廠制造中使用的硅鋼片在國(guó)內(nèi)根本上來(lái)自武鋼、寶鋼、太鋼，而這些硅鋼板供貨商的產(chǎn)品在市場(chǎng)上銷路很好，供不應(yīng)求。針對(duì)這一情況，廠部決定，電機(jī)廠哪怕再缺乏資金、再困難都不能拖欠這些供給商的貨款。另外，武鋼、寶鋼、太鋼近年來(lái)都在上馬大的工程工程，在這些工程中，電機(jī)設(shè)備是必不可少的。該廠每次在這些工程招標(biāo)中都以最優(yōu)價(jià)格積極投標(biāo)，并且在工程執(zhí)行當(dāng)中，都嚴(yán)格保質(zhì)案例1：某大型國(guó)有企業(yè)對(duì)采購(gòu)本錢的管理保量，按時(shí)交貨，而且承諾在設(shè)備的安裝調(diào)試和以后的售后效勞中均積極主動(dòng)。5、對(duì)于外協(xié)的一些零部件，要指定供給商。案例2：精益生產(chǎn)方式對(duì)供給商質(zhì)量與本錢的控制只對(duì)第一層次的外協(xié)廠的生產(chǎn)、質(zhì)量、產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行指導(dǎo)，通過(guò)相互參股，形成利益共同體在質(zhì)量問(wèn)題上，外協(xié)廠對(duì)它加工的零部件質(zhì)量負(fù)責(zé)，總裝廠不再進(jìn)廠檢驗(yàn)對(duì)同一零部件絕不設(shè)兩個(gè)外協(xié)廠進(jìn)行生產(chǎn)，但相同類型的零部件可設(shè)多個(gè)廠進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)通過(guò)協(xié)力會(huì)〔協(xié)作學(xué)會(huì)〕組織進(jìn)行對(duì)外協(xié)廠的管理，參加協(xié)力會(huì)的外協(xié)廠定期組織活動(dòng)，推廣QC成果、價(jià)值分析、新技術(shù)、新工藝，組織聯(lián)合車隊(duì)，統(tǒng)一產(chǎn)品流轉(zhuǎn)箱從外部采購(gòu)到內(nèi)部生產(chǎn)全過(guò)程的全面質(zhì)量管理案例3：供給鏈管理方法QR/ECR——商業(yè)零售業(yè)中需求與供給的匹配1、QR的產(chǎn)生背景：20世紀(jì)80年代初期，進(jìn)口服裝占美國(guó)服裝行業(yè)總銷售量的40%，不斷上升美國(guó)紡織服裝業(yè)的對(duì)策：倡導(dǎo)用國(guó)貨為榮；委托零售咨詢公司Salmon從事提高競(jìng)爭(zhēng)力的調(diào)查，調(diào)查結(jié)論：紡織業(yè)供給鏈總體效率不高。2、QR的含義：在供給鏈中，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進(jìn)行銷售時(shí)點(diǎn)的信息交換以及案例3：供給鏈管理方法QR/ECR訂貨補(bǔ)充等經(jīng)營(yíng)信息的交換。用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補(bǔ)充商品，以實(shí)現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫(kù)存，提高客戶效勞水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的供給鏈管理方法。要求：合作替代競(jìng)爭(zhēng)共同目標(biāo)：提高顧客效勞水平；降低供給鏈的總本錢和總庫(kù)存案例3：供給鏈管理方法QR/ECR3、QR的優(yōu)點(diǎn)〔1〕對(duì)廠商：更好的顧客效勞；降低流通費(fèi)用；降低管理費(fèi)用；更好的生產(chǎn)方案〔2〕對(duì)零售商：提高了銷售額——準(zhǔn)確地跟蹤存貨情況，在庫(kù)存真正降低時(shí)才訂貨；——降低訂貨周期——實(shí)施自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)案例3：供給鏈管理方法QR/ECR減少削價(jià)損失〔美國(guó)全行業(yè)損失減少了50億美元〕；降低采購(gòu)本錢；降低流通費(fèi)用；加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)〔美國(guó)全行業(yè)庫(kù)存本錢降低13億美元〕；降低管理本錢4、QR成功的條件〔1〕改變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式，改革經(jīng)營(yíng)意識(shí)改變只依靠單獨(dú)的力量提高經(jīng)營(yíng)效率的意識(shí)案例3：供給鏈管理方法QR/ECR零售商在QR中起主導(dǎo)作用通過(guò)POS等數(shù)據(jù)的公開會(huì)提高各個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率〔2〕開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)：條形碼技術(shù)、POS數(shù)據(jù)讀取技術(shù)，EO