第14講-績效監(jiān)控與輔導

第三節(jié)績效監(jiān)控與輔導MercerHumanResourceConsulting什么是輔導“輔導就是激發(fā)人的潛力并使其績效最大化。輔導是幫助人們學習，而不是教育他們。

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《CoachingforPerformance》JohnWhitmore輔導是一種行為意識、溝通方式、管理風格，它是問而非說，是傾聽而非訴說，是授權(quán)而非命令。MercerHumanResourceConsulting什么是績效輔導管理者與員工共同跟蹤績效結(jié)果，通過持續(xù)不斷的溝通，努力發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，到達或超越已制定的績效目標。2024/1/24一、績效監(jiān)控績效監(jiān)控：在整個績效周期內(nèi)，管理者采取恰當?shù)念I(lǐng)導風格，積極指導下屬工作，與下屬進行持續(xù)的績效溝通，預防或解決績效周期內(nèi)可能發(fā)生的各種問題，以期到達更好地完成績效方案的目的?？冃ПO(jiān)控階段，管理者主要承擔兩項任務(wù)：〔1〕通過持續(xù)不斷地溝通對員工的工作給予支持，并修正工作任務(wù)與目標之間的偏差；〔2〕記錄工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效評價提供信息。2024/1/25二、績效輔導績效輔導：在績效監(jiān)控過程中，管理者根據(jù)績效方案，采取恰當?shù)念I(lǐng)導風格，對下屬進行持續(xù)的指導，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。★績效輔導與溝通是各級管理者與員工在績效期內(nèi)圍繞績效目標和能力開展方案進展情況，交流信息、分析差距、解決問題的過程，是促進績效目標和能力開展方案實現(xiàn)的重要手段，是績效考核與能力評價的客觀依據(jù)，是實施績效管理過程的核心環(huán)節(jié)?！锟冃лo導與溝通應(yīng)遵循雙向溝通、前瞻及時、持續(xù)開放、直接具體、著眼未來的原那么。各級管理者在績效輔導與溝通過程中，要以事實為依據(jù)，收集員工績效信息，記錄員工在日常工作中的突出表現(xiàn)及問題，分析原因，提出改進建議，與員工共同制訂下一步改進方案。各級管理者和員工可結(jié)合實際靈活運用，各級管理者和員工原那么上至少每月要進行一次“一對一〞的正式績效面談?？冃лo導與溝通正式的輔導與溝通非正式的輔導與溝通績效面談、書面報告和會議溝通等形式走動式管理、開放式辦公、工作間歇溝通、非正式會議等形式。輔導績效輔導在績效管理流程中的位置方案評價鼓勵績效管理流程〔一〕績效輔導對管理人員和員工的作用對管理人員：幫助下屬提升能力；了解下屬的工作情況和進展；客觀公正評價下屬的績效；提高考核工作的有效性和下屬的認可度。對員工：得到自己績效的反響信息；及時了解組織的重要信息；及時得到相應(yīng)的資源和幫助；發(fā)現(xiàn)缺乏，確立改進點。提高員工滿意程度建立信任建設(shè)更有效率的團隊2024/1/210〔二〕績效輔導的時機正在學習新技能時；正在從事一項任務(wù)，而你認為如果他們采取其他方法能夠更加有效地完成任務(wù)時；被安排參與一項大的或非同尋常的工程時；面臨嶄新的職業(yè)開展時機時；未能按照標準完成任務(wù)時；弄不清工作的重要性時；剛結(jié)束培訓學習時。2024/1/211〔三〕績效輔導的方式教學型指導者學習型指導者教學型指導者

命令和勸說演示和幫助拓展和挑戰(zhàn)學習型指導者鼓勵和表揚圖1指導風格2024/1/212非指導性的：支持他人解決問題、提問題、提供指導——拉動型指導性的：提供建議、指導解決問題、告訴該做什么——推動型2024/1/213〔四〕績效輔導中的反響技巧1、正面反響：對正確的行為進行反響〔強化〕讓下屬知道他的表現(xiàn)到達或超過對他的期望；讓下屬知道他的表現(xiàn)和奉獻得到了認可；強化這種行為〔增大這種行為重復的可能性〕要求：真誠，具體2、負面反響：對員工錯誤的行為進行的反響〔讓員工了解自身存在的問題，引導其糾正錯誤〕2024/1/214〔1〕“BEST〞原那么描述行為Behaviordescription-客觀具體，只對行為而非性格、動機表達后果Expressconsequence表達你的感受或反響，以及此行為為別人帶來的后果和影響征求意見Solicitinput--詢問對方意見，征求對方改進的建議〔具體、只針對個人行為的改善〕著眼未來Talkaboutpositiveoutcomes-共同探討下一步驟/方法，盡快產(chǎn)生結(jié)果2024/1/215BEST反響例子B：小王，你做的這份資料里有一個數(shù)據(jù)錯了，這個數(shù)據(jù)是。。。E：“提交給客戶的每一份文件都是客戶了解我們的窗口，如果你是客戶，你想想看，如果你發(fā)現(xiàn)公司給你的資料有錯誤，你會對這家公司形成怎樣的印象？我們的每一個行為都會影響我們在客戶心中的形象。〞S：你覺得應(yīng)該這么改進呢？T:對,這樣對你和部門都有幫助，好好加油!2024/1/216〔2〕“漢堡〞原那么〔HamburgerApproach〕--先表揚特定的成就，給予真心的肯定--然后提出需要改進的特定的行為表現(xiàn)--最后以肯定和支持結(jié)束不太好的消息好消息2024/1/217第一塊面包指出某人的優(yōu)點，中間的牛肉是指還存在哪些需要改進的工程或方法，最下面一塊面包是一種鼓勵和期望。績效考核后，進行績效面談后，員工一般都會有些緊張情緒，為了緩和員工緊張的情緒，我們可以先對員工進行表演，讓員工心情舒暢起來，接下來指出員工的缺乏，最后再對員工的優(yōu)點進行表演，使他們能帶著愉快的心情結(jié)束談話?！畠蓧K贊賞’的‘面包’，夾住批評的‘餡’，員工‘吃下去’就不會感到太生硬。2024/1/2181、不要以“為什么〞開頭2、不要用問題間接表達你的意思3、防止復合問句〔三〕績效輔導中的提問技巧2024/1/219三、績效溝通績效溝通績效計劃績效監(jiān)控績效評價績效反饋2024/1/220〔一〕績效溝通的方式2024/1/2211〕書面報告〔周報/月報/季報/年報〕員工使用文字和圖表的形式向部門經(jīng)理報告工作進展情況、遇到的問題、所需支持以及方案的變更、問題分析等。當員工與上司不在同一地點辦公或經(jīng)常在外地工作的人員可通過電子郵件進行傳送。原那么：簡明；讓員工充分參與；優(yōu)點缺點◆提高了管理者收集績效信息的效率◆績效溝通突破了時間、空間的限制◆績效信息嚴謹、準確，易于保存◆使員工養(yǎng)成對工作及時總結(jié)和進行系統(tǒng)思考的習慣◆培養(yǎng)員工的書面表達能力◆績效信息從員工到管理者單向流動◆大量的文字工作易于引起員工厭煩◆書面報告得不到重視時，則流于形式◆在以團隊為基礎(chǔ)的組織中信息不能共享2024/1/2222〕一對一正式面談原那么：重點放在任務(wù)與標準上；坦誠、開放，鼓勵員工多說；及時糾正無效的行為和想法；記錄將來需要的有關(guān)信息；結(jié)束時做小結(jié)并商定下次交流的時間。優(yōu)點缺點近距離溝通，溝通程度較深可以討論不便公開的觀點易帶有個人色彩相比團隊溝通，效率較低一對一績效輔導溝通的環(huán)境安靜，防止干擾因素明亮恰當?shù)淖缓柤瘓F人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件充分的準備，開放的心態(tài)明確您對下屬的工作期望與績效目標準備好談話所涉及的具體信息了解您下屬的崗位職責，明晰您對他具體行為的期望。針對給下屬的評價，準備好具體的事件行為去說明。對于下屬存在的問題，有初步的提升建議。以專注和關(guān)心的態(tài)度給員工以績效指導信任您的員工關(guān)心員工的職業(yè)開展從幫助員工成長獲得滿足績效輔導的內(nèi)容海爾集團人力資源管理轉(zhuǎn)型|保密文件明確溝通期望傾聽并且使員工積極參與描述員工行為要給予積極的反響指出員工需要改進的方面，達成一致以鼓勵結(jié)束談話MercerHumanResourceConsulting有效的輔導包括對于工作進展和結(jié)果的適時跟蹤和檢查提供給員工所需要的培訓對出色的表現(xiàn)進行認可或獎勵；對缺乏之處及時給出改進意見適當調(diào)整行動方案以滿足績效目標的要求提供你的觀察并積極地肯定工作進展持續(xù)地尋找是否需要進一步的反響和輔導工作績效輔導之后的事項應(yīng)在日常工作中根據(jù)需要提供績效輔導對員工的表現(xiàn)作記錄或存檔相關(guān)資料采取角色扮演的方式準備輔導溝通與其他管理人員分享績效輔導中的經(jīng)驗等到考核時才和員工討論業(yè)績表現(xiàn)上的問題和需要提高的方面沒有對員工日常表現(xiàn)作相應(yīng)記錄在輔導中，不給員工講話的時機對對方的情緒表達予以不恰當?shù)脑u論借助公司的政策為由在與員工輔導后沒有后續(xù)措施建議避免2024/1/228績效反響面談營造良好的面談氣氛，建立彼此之間的信任，清楚地說明面談的目的就績效協(xié)議內(nèi)容逐項與員工溝通，爭取達成一致意見針對績效中的缺乏方面制定進一步改進和提高的方案根據(jù)員工績效現(xiàn)狀，確定員工的職業(yè)/能力開展方案以積極的方式結(jié)束面談，為以后的面談留下時機對面談內(nèi)容進行簡單的總結(jié)，并整理好面談記錄2024/1/229選擇適宜的面談時間選擇適宜的面談地點和環(huán)境收集、整理面談所需要的信息資料

績效面談的距離和位置管理者員工2024/1/2303〕會議溝通原那么：明確會議重點；注意開會頻率；事先通知準備；控制會議時間；關(guān)注最重要的問題；營造良好的溝通氣氛〔領(lǐng)導少說〕；做好會議記錄；書面總結(jié)；會后有必要對個別員工〔特別優(yōu)秀／特別缺乏〕單獨溝通。人數(shù)眾多；需要大面積互通信息的時候優(yōu)點缺點*滿足團隊交流的需要*效率較高，信息傳遞時間短，環(huán)節(jié)少*會議準備費時費力*參會者時間難以統(tǒng)一*有些問題不便公開討論*無法對個人問題進行深入討論*易演變?yōu)楣倭胖髁x、形式主義2024/1/2314〕非正式溝通方式：共同進餐；聚會；運動；娛樂；走動式管理；開放式辦公等優(yōu)點缺點*氣氛輕松*容易接近主管和員工的距離*員工比較放松，敢于表達*有利于及時發(fā)現(xiàn)問題*不太受時間、空間限制，不必刻意準備*缺乏正式溝通的嚴肅性2024/1/232如果需要立即解決問題，就選擇口頭溝通〔救火〕。如果問題比較重要，口頭溝通之后再進行書面確認。如果要批評一個人或解決與別人的沖突，最好是采用非正式口頭溝通；如果不起作用或解決不了，再用正式書面溝通?？冃贤ǚ绞降倪x擇2024/1/233

工作為啥沒有完成

主管：月初布置給你的工作任務(wù)完成了嗎？員工：我的工作需要財務(wù)部提供數(shù)據(jù)支持，但財務(wù)部未提供，所以沒有方法完成。主管：財務(wù)部為什么不提供數(shù)據(jù)？員工：財務(wù)部的人說，各部門的數(shù)據(jù)沒有報給他們，以致無法進行匯總統(tǒng)計，當然就提供不出我們工作所需的數(shù)據(jù)。主管：那你干嘛不向我及時匯報？員工：幾天前，你正出差在外，我打給你要求你參加財務(wù)部主持的一個協(xié)調(diào)會，你說趕不回來，不參加。2024/1/234(二)建設(shè)性溝通績效溝通應(yīng)該是一種建設(shè)性的溝通——這種溝通是一種在不損害，甚至改善和穩(wěn)固人際關(guān)系的前提下進行的，具有解決特定問題的作用的，具有建設(shè)性意義的溝通。為了設(shè)定的目標，把信息，思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協(xié)議的過程。2024/1/235建設(shè)性溝通的三個合理定位原那么對事不對人的定位原那么責任導向的定位原那么事實導向的定位原那么2024/1/236建設(shè)性溝通的冰山模型環(huán)境話題5-20%工作層面80-95%關(guān)系層面工作層面---說出的內(nèi)容事實,信息

個人關(guān)系層面---如何說過程,感覺

2024/1/237(一)績效信息收集的目的1、提供績效考核評價的根底依據(jù)2、發(fā)現(xiàn)員工績效問題并提出改進的績效目標3、發(fā)現(xiàn)員工績效優(yōu)異或低下的深層次原因

四、績效信息的收集2024/1/238(二)績效信息收集的方法主要的信息渠道有：員工的主管、員工自身、下級、同事以及與被收集者有關(guān)的外部人員等。收集的信息一般有三種類型：關(guān)鍵事件、文檔以及第三方意見。2024/1/239管理者為了獲得員工績效的信息，可以考慮做下面的工作：〔1〕定期安排與員工的會面來評價他們的績效?！?〕對照事先建立的職位說明書或行動方案檢查工作的進展，考察績效是否到達了目標。〔3〕回憶在評價周期開始的時候形成的報告或者目標列表?！?〕到各處巡視工作的進展情況，并與員工進行非正式的討論。〔5〕從與員工共事的其他人那里得到對員工本人的反響〔正式或非正式的〕?！?〕檢查工作的產(chǎn)出和結(jié)果，以檢查其質(zhì)量或者準確性?！?〕要求員工做工作進展報告?！?〕提出要求后，檢查任務(wù)完成情況，或者看是否有需要幫助員工解決的問題?！?〕通過分析工作結(jié)果、討論改進方案，評價工作任務(wù)或績效目標完成的情況?！?0〕關(guān)注顧客的投訴和滿意度〔內(nèi)部或外部〕，以便評價、檢查員工的績效。2024/1/240角色模擬〔一〕角色1、經(jīng)理：你是公司行政部的經(jīng)理，年初剛剛上任。劉紅是你上任前半年調(diào)到你的部門的，目前負責A工程的行政支持和效勞。你的前任告訴你，劉紅是公司最早的員工之一，人緣極好，大家都喜歡她。劉紅上年度的業(yè)績判定是良好。你接手的這幾個月中，發(fā)現(xiàn)劉紅確實人很好，為人熱心，且積極參加組織各種員工活動，如郊游、慰問希望小學等。她幾乎認識公司的每一個人，有時別人辦不了的事情她都能辦。你同時也發(fā)現(xiàn)劉紅的專業(yè)技能很差，外語和計算機都遠不能到達她現(xiàn)在的工作要求，甚至她的有些報告需要別人幫助來做。她對業(yè)務(wù)的了解也非常淺薄，根本不能向你匯報工程的狀況。最重要的是她好象并未意識到這些問題，仍花費大量時間在其他事情上。你決定提前就她的業(yè)表現(xiàn)與她談?wù)劊?分鐘后就會到你的辦公室。2024/1/241角色2員工：你是公司最早的員工之一，從最基層開始，做過各種工作。去年調(diào)到行政部負責A工程的行政支持和效勞。你做人的信條是"我為人人。人人為我"，所以你非常愿意組織各種職工活動，如郊游、慰問希望小學、各種比賽活動等。看到大家玩得快樂，你自己也覺得很有價值。然而，隨著公司的開展，新的工作與過去已大不相同，許多報告和報表要用電腦來作。因以前用得不多，現(xiàn)在做起來很費力，好在同事們都很熟，做得快的同事幫一下就出來了。另外，工程的一個老外講話太快，多虧組里同事幫助翻譯，否那么真聽不懂?，F(xiàn)在的工作比以前的工作要求高，量大。另外，前一階段各種職工活動也很多，自己感到十分辛苦。你的經(jīng)理前天通知你要討論你的業(yè)績考核，不知會考核什么？2024/1/242角色模擬〔二〕角色1經(jīng)理：你是公司采購部的經(jīng)理，王敏是你部門的骨干，參加采購部的時間與你差不多，你們以前是不錯的同事。今年一月你提升為經(jīng)理后，王敏的工作熱情好象有不少變化。上班有時遲到，下班到點就走，部門的會上發(fā)言也不多。你原本希望王敏能把你原來的工作接過一局部，讓你能有更多的精力用在部門的管理工作上，現(xiàn)在看起來王敏并不支持你的工作。有兩個同事也暗示過你，王敏對提升有些嫉妒，要你小心。這兩個星期，在準備王敏的業(yè)績判定時，你發(fā)現(xiàn)王敏的工作質(zhì)量還是不錯的，各種技能也是部門中比較突出的，王敏的各項工作也都能按時完成。你知道王敏的能力很強，但是不清楚她為什么不能幫你一把？你和王敏約好今天討論她的業(yè)績考核。2024/1/243角色2員工：你是公司采購部的業(yè)務(wù)骨干，在這幾年的工作中，你一直工作非常努力，加班加點，使采購部從無到有，并建立了各種流程和供貨渠道，你的工作表現(xiàn)也充分得到了肯定。今年一月，公司決定提升與你同時參加采購部的同事做為部門經(jīng)理，促使你考慮你的個人開展方向。經(jīng)過仔細的考慮，你認為你應(yīng)該準備轉(zhuǎn)到財物方面，因為財物領(lǐng)域是你的個人興趣，你也有根底。同時也是今后市場很需要的人才。從二月份開始，你參加了會計師的培訓班，每星期要上三次課。你希望在完本錢職工作的前提下，兩年內(nèi)完成這一學業(yè)方案。天有不測風云，三個月前，你母親生病住院需要有人陪住，你每個星期還要有兩晚在醫(yī)院。所以最近一段壓力很大，工作有時做不完，你就自己周末在家里做。到目前為止，還是按時按質(zhì)地完成了各種工作。今天你要和經(jīng)理討論你的業(yè)績考核，你希望他能了解你的用心，對你的工作也還能滿意。2024/1/244角色模擬〔三〕〔角色1〕上級：你剛剛調(diào)任到公司市場支持部做經(jīng)理六個月。許華是你部門的市場支持專員，負責支持市場數(shù)據(jù)系統(tǒng)。許華在本季度的工作方案是：主要工作任務(wù)

考核標準

權(quán)重解決應(yīng)用軟件中的bug

軟件運行正常無錯誤20向市場工程師提供數(shù)據(jù)和報告數(shù)據(jù)準確無誤，10日內(nèi)保證更新40指導、協(xié)助市場工程師使用市場數(shù)據(jù)庫

即時反應(yīng)市場工程師提出的問題，95%以上的問題在半個工作日內(nèi)解決30

臨時性工作任務(wù)102024/1/245在本季度中，你發(fā)現(xiàn)應(yīng)用軟件中的bug確實被很好地解決，但市場數(shù)據(jù)庫仍有許多問題，特別是數(shù)據(jù)不夠準確，更新不夠及時，報告不滿足業(yè)務(wù)部門的需求。你與許華就這些問題討論了屢次。你發(fā)現(xiàn)許華把精力集中于市場數(shù)據(jù)庫的技術(shù)細節(jié)，特別是數(shù)據(jù)庫的新的開展和技術(shù)，不久前她還提出要去參加一個為期兩周的技術(shù)培訓。許華認為更新數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)和產(chǎn)生各種報告都是市場工程師的工作，目前最大的問題是他們不能高質(zhì)量地完成工作。許華把她設(shè)計的各種流程手冊給你看過，并告訴你每位市場工程師都有一本，可惜他們就是不用。許華說她以前的公司，工程師們的水平高多了，所以市場數(shù)據(jù)庫的應(yīng)用就好得多。當你與市場工程師們討論這些問題時，他們抱怨說許華根本不了解業(yè)務(wù)的要求，她的手冊根本是以前合同的手冊修改版，與業(yè)務(wù)要求不符。向許華提出支持的要求，她總是說那不是她的工作范圍，總有理由和借口交給別人。盡管許華技術(shù)方面很強，但大家久而