目標管理與績效考核

目標管理與績效考核1.目錄第一局部前言第二局部目標管理第三局部績效考核2.目標管理者肖像HEAD

學者的頭腦EYES獵人的眼睛NOSE

狼的嗅覺

HEART藝術家的心

HAND技術者的手

FOOT

勞動者的腳3.成功的企業(yè)所需具備的要素健全的企業(yè)組織管理體系適用于企業(yè)和國情的管理機制建立健全優(yōu)秀有效的企業(yè)文化系統(tǒng)的人才吸引和穩(wěn)定方案針對部門和個體的開展方案獨特有效的鼓勵鼓勵措施清晰明確的企業(yè)開展戰(zhàn)略策略管理人才人員素質(zhì)績效考核管理團隊留人留心4.目標管理與人力資源管理目標管理戰(zhàn)略策略組織結(jié)構

職位設計薪資管理職位評價年終考核發(fā)展規(guī)劃員工培訓5.一、企業(yè)制度不標準，管理不善；二、直接領導的各種因素；三、工資收入低，福利差；四、工作壓力大；五、個人才能無法發(fā)揮，升職無望；六、老員工多，同工不同酬，分配不公；七、不喜歡企業(yè)的運作方式和固有體制；八、在企業(yè)內(nèi)缺乏領導重視和成才的人文環(huán)境；九、沒有個人開展的空間，升職論資排輩；十、有比本企業(yè)更好的選擇時機。企業(yè)員工跳槽的原因6.目錄第一局部前言第二局部目標管理第三局部績效考核7.何謂目標管理歷史上的目標管理今天的目標管理杜拉克的理論：三個原那么1、傳遞壓力，整體事業(yè)達成2、策略安排組織與結(jié)構，實現(xiàn)人才成長，組織目標實現(xiàn)3、減少層次，扁平管理，實現(xiàn)圍繞目標的有效率的活動史雷理論：目標管理是大家共同分擔結(jié)果以及努力過程1、盡量培養(yǎng)每個人能力提升2、營造一種責任氣氛，使大家都能夠領悟到責任感1、基于杜拉克三原那么為理論根底2、相信員工都愿意和企業(yè)共同成長和分擔責任的3、目標管理是一種新的有效的管理方式結(jié)論：1、目標管理是企業(yè)進行管理的一種方法2、目標管理是員工實現(xiàn)自我需求和企業(yè)需求的橋梁3、目標管理是圍繞目標實現(xiàn)的一系列活動8.傳統(tǒng)現(xiàn)在關注過去、秋后算帳針對人，評價性格氣氛嚴肅感到突然缺乏資料憑主觀印象單向（上下）溝通我是老板強推下達明年工作目標參考過去，更重視未來針對事，評價行為氣氛誠懇、互信評估系統(tǒng)的連續(xù)性注重資料積累、充分數(shù)據(jù)憑事實根據(jù)雙向溝通/員工有權知曉結(jié)果我是顧問和教練，具體建議提出問題、征求反饋、聆聽了解員工想法共同制定明年目標目標管理的歷史性變化9.與獎懲無關，干好干壞一個樣、對考核結(jié)果的運用與處理方式不當獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉，績效為依據(jù)的薪酬分配機制，建立利益共同體對績效管理不重視，認為可有可無，績效考核僅被視為一項獨立的管理行為，并未與企業(yè)整體的人力資源管理及開發(fā)工作相聯(lián)系高層領導親自抓、公司成立績效管理委員會、部門經(jīng)理具體實施、人力資源部門協(xié)助、配合系列培訓和輔導、發(fā)布系列政策制度流程對考核工作的組織與實施不夠規(guī)范、嚴謹有詳細周密的實施計劃、方案、工具、案例沒有建立淘汰的人力資源競爭機制建立“末尾淘汰制”、競聘上崗績效考核的內(nèi)容指標建構不完善、指標模糊、不同職位使用同樣指標、只重點考核財務指標除了財務指標外，還要考核客戶面、內(nèi)部管理流程面和員工的學習和創(chuàng)新面的指標體系定位模糊、定位偏差、考評使用不對稱定位清晰、考核標準明確考核實施方面寬嚴不穩(wěn)定、趨中傾向和形式主義傾向嚴重甚至暗箱操作能有效地避免十多種績效仿考核的誤區(qū)目標管理的歷史性變化10.案例分析：石匠的故事有一個古老的故事說，有人問三個石匠在做什么。第一個石匠說：“我在混口飯吃。〞第二個石匠一邊敲打石塊一邊說：“我在做全國最好的石匠活。〞第三個石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說：“我在建造一所大教堂。〞

11.任務管理重視體力缺少思考無需創(chuàng)造性別人規(guī)定目標行動欠責任心沒有主動性目標管理體力加能力強調(diào)思考需要創(chuàng)造性自己制定目標情報加行動責任心強確立主動性任務管理與目標管理的區(qū)別12.目標管理系統(tǒng)：自上而下工作描述&戰(zhàn)略方案&年度目標績效標準觀察&反響績效考核績效開展方案13.經(jīng)過實踐和總結(jié)的目標定義——SMART心理與意識生理與資源定性與定量效果與效率個人愿意干經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的，而非天方夜談定量為主，定性為輔助有時間節(jié)點為界定條件的S——SPECIFIC

明確M——MEASURABLE

可衡量A——ATTAINABLE

具有挑戰(zhàn)性R——REALISTIC

現(xiàn)實T——TIME

時限SMART原那么14.目標管理與評價的工作系統(tǒng)圖15.目標管理定義及與績效考核的關系定義：目標管理就是每一個人根據(jù)公司的總目標，而建立起特定工作目標，并自行負責方案、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。英文：ManagementByObjectives〔簡稱：MBO〕關系：目標管理就是把個人在一定期間所應達成的工作結(jié)果制定為目標，并以實際達成的成果作為衡量績效、給付薪酬的一種方法。而在追求成果的過程中，特別講究“效果〞與“效率〞。16.目標管理執(zhí)行過程1．設立總目標3.執(zhí)行目標管理計劃的各項工作6.最終目標：降低本錢；提高經(jīng)營管理績效；健全企業(yè)體制5.追蹤及檢查未達成原因，開掘及改善異?，F(xiàn)象4.考核執(zhí)行成果２.制定部門目標、個人目標、工作期限、衡量標準及達成目標的方案17.目標管理與“P-D-C-A〞循環(huán)目標管理的P〔方案〕階段目標管理的D〔實施〕階段目標管理的C〔檢查〕階段目標管理的A〔處置〕階段18.PDCA與制定工作方案P：計劃D：執(zhí)行C：檢查A：再行動戴明法PDCA循環(huán)圖(一)19.PDCA與制定工作方案PDCAPDCAPDCA特點：——周而復始——大環(huán)帶小環(huán)——階梯式上升進步再進步PDCA循環(huán)圖(二)20.PDCA與制定工作方案發(fā)展戰(zhàn)略組織設計崗位職責工作任務任務內(nèi)容需要時間責任人員工作計劃表制定工作方案的重要前提21.PDCA與制定工作方案確定條件確定目標建立方式確定相關工作目標

確定或評估影響目標實現(xiàn)的條件

建立系統(tǒng)化的方式來實現(xiàn)目標方案的三個步驟22.利潤運作本錢銷售財務客戶滿意客戶流程優(yōu)化內(nèi)部管理員工建議員工士氣,能力員工學習和創(chuàng)新平衡計分卡〔BSC〕23.綜合計分主要動力

(KeyDrivers)

內(nèi)部管理學習創(chuàng)新主要結(jié)果

(KeyOutcomes)

顧客滿意財務表現(xiàn)內(nèi)部管理核心能力顧客滿意財務表現(xiàn)產(chǎn)品／效勞流程建立市場表現(xiàn)戰(zhàn)略投資24.關鍵業(yè)績指標〔KPI〕管理體系實質(zhì)上是一種考核方法。它通過對影響公司業(yè)績關聯(lián)性最大的業(yè)績指標或管理指標的有效管理，從而到達提升企業(yè)績效和管理水平的目的。其理論精髓是管理的20/80法那么，在方法上那么運用了許多目標管理的手段或方法。

關鍵業(yè)績指標〔KPI〕25.

以指標為中心進行工作管理

定期計算指標并制作報表確定每一崗位的關鍵指標操作方法要點指標選擇依據(jù)三個判據(jù)--對公司價值/利潤的影響程度--指標計算的可操作程度--該崗位對指標的可控程度每個機構統(tǒng)一由一個部門〔管理信息室〕、負責計算結(jié)果以防止口徑不一對同級同行進行綜合得分排名對趨勢進行分析將報表分發(fā)各層級定期召集管理會議，針對指標進行反饋、方案、追蹤用標準標準的表格以KPI指標為根底的管理系統(tǒng)簡要描述26.關鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)的測量步驟一：測量成功要素：

簡單、可靠、客觀、透明頻次適中、及時信息處理工作集中化步驟二：行動分析問題、方案工作向上匯報、向下指導獎懲

定量分析的習慣和技能工作措施的具體化及追蹤頻次適中、及時成功要素：

匯報和指導具分析性堅持不懈頻次適中、及時成功要素：

須結(jié)合其它因素頻次不需太高成功要素：分析、方案匯報、指導考核以KPI指標管理系統(tǒng)的三大根本功能的具體實現(xiàn)27.設定關鍵考核指標關鍵績效指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系；關鍵績效指標表達對組織目標又增值作用的績效指標；通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來開展等方面的溝通；28.SMART目標Specific具體的Measurable可衡量的AgreeUpon雙方同意的Realties現(xiàn)實的Timebound有時限的29.目標設定的來源公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見—

越來越重要主管目標同事的意見員工意見職位說明書市場/同行/競爭對手30.設定目標的程序1、自上而下2、自下而上最高管理層中層主管〔經(jīng)理〕基層主管〔科長、主任、職員〕31.理想目標的設定要件目標要與員工溝通達成目標應是只要努力，就可以達成目標盡量具體化、量化盡量將目標種類濃縮在5項之內(nèi)下一級目標要與上一級目標有關與各部門的目標相互配合依重要性不同給預不同權重32.設定目標的步驟上級目標與方針，應明示部屬部屬可質(zhì)疑目標，彼此充分討論部屬設定本身的目標上級與部屬討論所設定目標目標修訂及整理將目標加以書面化33.主管如何溝通、協(xié)調(diào)部屬的目標一、目標溝通的重要性設定目標有上下級人員共同會上決定。要站在友善的立場，保持正確的心態(tài)，尊重部屬的意見，屢次溝通、討論，共同為達成總目標而努力。不應以權威力量任意命令。二、會談溝通的心理運用技巧不受干擾鼓勵部屬說出面談的目的讓部屬先發(fā)言、讓部屬思考切忌爭論做好記錄34.三、協(xié)助部屬設定目標的步驟主管將目標、方針告知部屬部屬提出自己的草案目標及實施方案主管審閱草案目標主管與部屬單獨溝通，提出修正意見與部屬溝通協(xié)調(diào)主管與部屬進行公開討論，橫向協(xié)調(diào)，必要時調(diào)整工作分配〔職責范圍、工作內(nèi)容〕修改后定稿，建立目標體系圖35.目標體系圖總目標經(jīng)理目標科長目標員工目標與組織目標直接相關程度高與組織目標直接相關程度低〔為間接目標〕36.總目標一、總目標的重要性即著眼現(xiàn)在又考慮未來，不僅有短期的〔1年〕還要有長期的〔3年或5年〕二、總目標的種類利潤目標銷售目標產(chǎn)量目標本錢目標研究開展目標投資目標管理改進目標37.三、有誰來訂立總目標最高管理者：董事長或總經(jīng)理企業(yè)所設立的專職部門由各部門主管參與制定四、公布總目標等中層主管的目標訂立完成后，年底或年初公布38.單位目標一、單位目標的重要性總目標能否實現(xiàn)的有力保證；承上啟下，目標分解的樞紐；二、單位目標的類型直線部門目標；幕僚部門目標；三、要有詳細的實施方案方案的時間性、階段性要明確；方案要有可操作性；最好要有備選方案；要充分考慮到影響方案達成的因素及對策；39.課堂練習以下是某公司總經(jīng)理2021年經(jīng)營目標：提高20%市場份額；增加20%銷售額；降低20%本錢；減少10%員工人數(shù)；推廣績效考核系統(tǒng)，培養(yǎng)后備干部；產(chǎn)品一次合格率提高5%；要求：請對以上目標進行分解角色：銷售總監(jiān)、技術總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、生產(chǎn)經(jīng)理40.目標管理的追蹤一、目標管理追蹤的目的發(fā)現(xiàn)目標執(zhí)行過程的偏差，以做適時、及時的糾正；依靠和手段來激發(fā)員工的責任意識；提供上級與部屬間定期的正式聯(lián)系時機；41.二、目標管理追蹤的原那么確保目標原那么效率原那么責任原那么標準原那么關鍵因素原那么例外原那么行動原那么42.三、目標管理追蹤管制的注意重點定期追蹤信息反響系統(tǒng)的建立目標評分標準的建立目標管理結(jié)果與績效考核、獎懲掛鉤按時填寫目標管理卡或追蹤卡，做好會議記錄43.目標管理的修正一、原那么上盡量防止修正或更改目標。除非工作不能運轉(zhuǎn)時方可修正，如以下原因：機遇外界形勢變化而修正目標；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標；遭遇突發(fā)事件，目標達成受到阻礙是；二、目標修正時機：半年44.三、目標修正程序目標修正申請〔說明修正目標內(nèi)容或數(shù)量及原因〕在部門例會中組織討論最高管理層核準上級主管簽署意見修改目標管理卡及相關文件45.目標管理的績效評估

以往的考核，員工的績效全憑主觀對部屬平常的印象，到期而臨時作的決定，帶有較強的主管色彩，難免有失公允。一、目標績效評估的重要性加強責任觀念保持目標管理的正常功能促進溝通，了解下級的業(yè)績及困難評估結(jié)果作為獎金及薪資發(fā)放的依據(jù)升遷與調(diào)整的參考可作為訓練與能力開發(fā)的參考46.二、有誰來評估績效執(zhí)行者本人目標執(zhí)行者的上司主辦評價部門〔稽核、管理部門、總經(jīng)理慕僚等〕三、評估什么達成結(jié)果的評價〔績效上下？成果滿意否？偏差度多少？〕達成過程的評價〔目標活動是否順利進行？是否安進度進行？當環(huán)境變動是如何處理？〕執(zhí)行者的評價〔針對執(zhí)行者的能力、應變狀況、能力成長狀況、處事方法等〕47.四、何時評估日常評估〔工作告一段落，或進展到某種程度時〕定期評價〔周期性評價，如：每周一次、每月、每季度或年終〕總評價〔目標或?qū)嵤┕こ掏瓿山K了時或年底〕48.目錄第一局部前言第二局部目標管理第三局部績效考核49.績效考核：出了什么問題?主管人員認為這件事沒有意義，人們對此敷衍了事，走走過場；主管人員擔憂與員工發(fā)生沖突，怕得罪人；員工怕受批評或懲罰；害怕自身的弱點暴露出來；有時又變得命運有關，晉升、獎金、出國培訓的時機，所有好事都與他聯(lián)系起來，成為激發(fā)矛盾的導火索；50.績效管理公司戰(zhàn)略組織結(jié)構崗位職責處職責部門宗旨職責公司年度目標處季度目標部門年度目標部門季度目標崗位目標作業(yè)程序核心業(yè)務流程系統(tǒng)流程要實現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？做這些事情的階段性的與分解的目標是什么？如何保證把事情做對、做好？為什么要對績效進行管理51.為什么要對績效進行管理通過標準化的工作目標設定、溝通、績效審查與反響工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)績效管理體系應當起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用成為管理者的有效管理手段有效鼓勵作為物質(zhì)鼓勵〔工資調(diào)整、獎金分配〕、人員調(diào)整〔人員晉升、降職調(diào)職〕的依據(jù)和日常精神鼓勵的依據(jù)與評判標準。52.實施績效考核的關鍵因素關注與目標相關的工作職責及奉獻和產(chǎn)出開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理的全過程績效評估后必須伴隨有績效的改進與提高的方案和行動53.績效管理的位置一、人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具競爭優(yōu)勢差異化的產(chǎn)品或效勞本錢領先以員工為中心的結(jié)果以組織為中心的結(jié)果人力資源管理實踐生產(chǎn)力價值公司形象勝任力動機態(tài)度人力資源規(guī)劃工作分析招聘選拔績效管理薪酬體系培訓體系54.二、績效管理：人力資源管理的核心企業(yè)戰(zhàn)略目標人力資源規(guī)劃職位輪廓績效指標的形成人員招聘選拔績效管理職位評估薪酬體系培訓與開發(fā)目標管理工作分析55.績效考核的根底目標管理工作分析56.實施績效考核的目的作為薪資或績效獎金調(diào)整的依舊作為賞罰的依據(jù)作為晉升或降級的依據(jù)作為員工提高競爭意識與危機意識的手段識別培訓的需求將組織目標與個人目標聯(lián)系起來改進員工的績效提高員工的工作能力57.績效考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性；因此考核要：確認員工以往的工作為什么是有效的或無效的；確認應如何對以往的各種方法加以改善以提高績效；確認員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些缺乏以便改善；確認如何改善員工的能力和行為；確認管理者和管理方法的有效性；確認和選擇更為有效的管理方式和方法；實施績效考核的目的58.實施績效考核的目的考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因為：考核是直線管理者不可推卸的責任，因為員工的績效就是他自己的績效；認真組織考核不僅表達了管理者對員工、自身和組織的負責精神，而且反映了管理者自己工作態(tài)度。因此：各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者！59.績效考核與人力資源管理其他環(huán)節(jié)的關系一、績效管理與工作分析工作分析實際孝管理的重要根底。工作分析提供了績效管理的一些根本依據(jù)。二、績效管理與薪酬體系績效是決定薪酬的重要因素。通常職位價值決定了薪愁中比較穩(wěn)定的局部，績效那么決定了薪酬中變化的局部。三、績效管理與培訓開發(fā)培訓開發(fā)是績效評估之后的重要工作。60.績效考核都考核員工的那些方面業(yè)績奉獻：數(shù)量、效率、品質(zhì)、本錢、時間、創(chuàng)新。工作態(tài)度：積極性、主動性、責任感、協(xié)作、尊紀。業(yè)務能力：專業(yè)技術能力、方案能力、組織能力、控制能力、鼓勵能力、溝通能力61.討論：業(yè)績、態(tài)度、能力如果總分值是十分的話，你如何分配三者的權重？業(yè)績：態(tài)度：能力：62.討論：業(yè)績、態(tài)度、能力生產(chǎn)性的企業(yè)：態(tài)度較為重要知識性的企業(yè)：能力較為重要能力的構成：一是常識、專業(yè)知識和相關專業(yè)知識；二是技能、技術或技巧；三是工作經(jīng)驗；四是體力。63.績效考核指標的來源業(yè)績指標：目標管理中的目標、崗位說明書中的衡量標準。態(tài)度指標：崗位說明書中的衡量標準及資質(zhì)要求。能力指標：崗位說明書中的資質(zhì)要求。64.績效考核指標的總結(jié)盡量找出定量的考核指標沒有定量的考核指標時，要堅決的使用定性的考核指標有時定性的衡量指標比定量的衡量指標更重要定性的衡量指標可以被監(jiān)督/矯正上級主管介入委員會65.績效管理工作流程圖組織目標分解績效方案：活動：與員工一起確定績效目標，行動方案。時間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，反響、探討、指導。時間：整個績效期間績效反響面談：活動：主管就評估的結(jié)果與員工討論。時間：績效期間結(jié)束時績效管理循環(huán)評估結(jié)果適用：員工開展方案、人事變動薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓66.績效方案一、績效方案是關于工作目標和標準的契約如果對績效進行評估之前沒有能夠就什么是好的績效、什么使壞的績效達成一致的標準，那么在績效評估的過程中就容易產(chǎn)成爭議和矛盾。67.二、績效方案是一個雙向溝通的過程管理人員向被管理者解釋和說明的是：組織整體的目標是什么？為了完成這樣的整體目標，我們所處的業(yè)務單元的目標是什么？為了到達這樣的目標，對被管理者的期望是什么？對被管理者的工作應制定什么樣的標準？完成工作的期限？68.被管理這應該向管理者表達的是：自己對工作目標和如何完成的認識。自己所存在的對工作的疑惑和不解之處。自己對工作的方案和打算。在完成工作中可能遇到的問題和所需的資源。三、參與和承諾是制定績效方案的前提人們堅持態(tài)度的程度和改變態(tài)度的可能性主要取決于兩個因素：是否參與態(tài)度的形成過程。是否為此進行了公開表態(tài)，即做出正式承諾。69.績效實施與管理一、持續(xù)的績效溝通員工是否完全按方案開展工作？方案是否周全、考慮是否全面？鼓勵人員是否可以高枕無憂的等待員工工作結(jié)果？目的：通過持續(xù)溝通對績效方案進行調(diào)整員工需要在執(zhí)行方案過程中了解有關信息經(jīng)理人員需要了解有關信息70.二、溝通方式1、書面報告工作日志周報月報季報年報2、會議溝通3、面談溝通71.績效考核〔評估〕一、確定考核的責權人力資源部門：負責制定及定期修訂績效考核制度負責組織績效考核的工作負責培訓考核的各階層主管負責監(jiān)督及控制考核的工作各階層主管：了解考核的程序及方法確?？己说墓?、公正72.績效考核〔評估〕二、確定考核流程績效考核可分為自己評定及上級考核兩種方式。自我評定一般在企業(yè)體制較佳的企業(yè)才好實施，并且自評的結(jié)果，還是要與上級考核加以比照，才能產(chǎn)生最后的結(jié)果，一般用來做開展用。上級考核，最常見的是使用二級或三級考核，建議組織扁平化的使用二級考核，層級較多的使用三級考核。73.績效考核〔評估〕三、績效考核的方法等級評定法排序法行為觀察法目標管理法四、考核時機月度、季度、半年、年度74.績效考核〔評估〕五、考核結(jié)果分等〔在人數(shù)上做強制分配〕3等分法：A〔優(yōu)秀〕、B〔普通〕、C〔差〕5等分法：A〔優(yōu)秀〕、B〔優(yōu)〕、C〔普通〕、D〔差〕、E〔極差〕考核分配舉例：75.績效考核〔評估〕六、績效考核的本卷須知過于寬松或過于嚴厲這是考核者的性格因素對策：強制分配集中趨勢這是考核者怕得罪人對策：強制分配76.績效考核〔評估〕暈輪效應考核者評感覺造成的偏差對策：制定具體的評價工程，盡量量化感情考核者與被考核這是同學、同鄉(xiāng)、朋友對策：同上壓力與上級有關系的人，考核者有顧忌對策：同上77.績效考核〔評估〕七、人力資源部門在績效考核中的作用開展一套適合企業(yè)使用的“績效考核系統(tǒng)〞對參與考核這施予訓練對“績效考核系統(tǒng)〞的運行應執(zhí)行督導與控制建立申訴制度協(xié)同直接主管的績效面談78.績效反響面談一、績效反響面談的目的對被評估者的表現(xiàn)達成雙方一致的看法使員工認識到自己的成就和優(yōu)點支出員工有待改進的方面