供應鏈與物流管理課件

供應鏈與物流管理1供應鏈概述1.1供應鏈管理的產(chǎn)生背景1.2供應鏈的概念1.3供應鏈的結(jié)構(gòu)1.4供應鏈的特征1.5供應鏈的類型1.6供應鏈流程分析1.1供應鏈管理的產(chǎn)生背景1.1.1全球競爭環(huán)境的變化1.1.2經(jīng)濟全球化下企業(yè)面臨的壓力和挑戰(zhàn)1.1.3傳統(tǒng)管理模式的弊端1.1.4管理模式的轉(zhuǎn)變1.1.5供應鏈管理的產(chǎn)生1.1.6供應鏈管理的發(fā)展1.1.1全球競爭環(huán)境的變化信息技術(shù)飛速發(fā)展和信息資源利用要求提高

——信息時代產(chǎn)品研發(fā)提升到企業(yè)競爭的重要地位

——技術(shù)進步全球化市場的建立和無國界競爭的加劇

——經(jīng)濟全球化與貿(mào)易自由化用戶個性化、多樣化需求的出現(xiàn)

——消費觀念變革大力提倡綠色生產(chǎn)和綠色消費

——可持續(xù)發(fā)展1.1.2經(jīng)濟全球化下企業(yè)面臨的壓力和挑戰(zhàn)一、壓力進一步滿足顧客需求的壓力平衡售前、售后服務和運作成本的壓力企業(yè)內(nèi)部變革面臨更多壓力二、挑戰(zhàn)縮短產(chǎn)品研發(fā)周期——產(chǎn)品壽命周期越來越短降低庫存水平——產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹縮短交貨期——對交貨期的要求越來越高提供定制化服務產(chǎn)品和服務——對產(chǎn)品和服務的期望越來越高1.1.3傳統(tǒng)管理模式的弊端傳統(tǒng)管理模式的主要特征市場環(huán)境特征：以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為主生產(chǎn)方式特征：少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水線管理組織特征：多級遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多管理思想和管理制度特征：集權(quán)式，以追求穩(wěn)定和控制為主競爭模式：以規(guī)模求效益資本的高投入和教育、科技的低投入：大規(guī)模生產(chǎn)需要大量土地和設(shè)備。勞動的特點是簡單重復勞動。信息特征和系統(tǒng)特征：靜態(tài)、開環(huán)、相對封閉的剛性系統(tǒng)企業(yè)與社會的關(guān)系、企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系：以企業(yè)為中心，企業(yè)間是純粹的競爭關(guān)系在這種思想指導下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場份額，必然要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各種資源。在企業(yè)的運作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務也納入自己的業(yè)務范圍之內(nèi)，最后形成了無所不包的超級組織。這就是人們說的：“大而全”、“小而全”的“縱向一體化”管理模式（VerticalIntegration）

傳統(tǒng)“縱向一體化”管理模式的主要弊端增加企業(yè)投資負擔承擔喪失市場時機的風險迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動在每個業(yè)務領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手增大企業(yè)的行業(yè)風險

管理思想與組織模式的轉(zhuǎn)變1.1.4管理模式的轉(zhuǎn)變基于單個企業(yè)的管理模式成組技術(shù)（GroupTechnology，GT）柔性制造系統(tǒng)（FlexibleManufacturingCell，F(xiàn)MC）減少零件變化（VarietyReductionProgram，VRP）計算機集成制造系統(tǒng)（ComputerIntegratedManufacturingSystem，CIMS）基于擴展企業(yè)的管理模式敏捷制造（AgileManufacturing，AM）虛擬企業(yè)（VirtualEnterprise，VE）管理模式的轉(zhuǎn)變從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡化制造”轉(zhuǎn)化從“封閉式”向“開放式”的設(shè)計、開發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化

從二十世紀八十年代中后期開始，在企業(yè)管理中形成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。許多企業(yè)將原有的非核心業(yè)務外包出去，自己集中資源發(fā)展核心能力，通過和相關(guān)企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競爭中的主動地位。1.1.5供應鏈管理的產(chǎn)生一、波特“價值鏈”理論的啟示1、波特價值鏈理論的基本內(nèi)容每一個企業(yè)的價值鏈都是由以獨特方式聯(lián)結(jié)在一起的九種基本的活動類別構(gòu)成。（見下圖）

價值活動可分為兩大類：基本活動和輔助活動?；净顒邮巧婕爱a(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售，轉(zhuǎn)移給買方和售后服務的各種活動。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術(shù)、人力資源管理以及各種公司范圍的職能以相互支持。企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施雖并不與每種基本活動直接相關(guān)但也支持整個價值鏈。

企業(yè)的基本價值鏈2、“價值鏈”理論的啟示（1）將企業(yè)作為一個整體來看很難認清其競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、渠道等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動。在分析企業(yè)的集中優(yōu)勢，即找出企業(yè)的核心競爭力時，必須通過對企業(yè)的價值鏈的每一環(huán)進行分析，以了解企業(yè)在大環(huán)境和產(chǎn)業(yè)中的地位及優(yōu)勢何在。只有這樣，才能有明確的方向和重點制定企業(yè)的戰(zhàn)略決策。

（2）價值鏈的各個環(huán)節(jié)的集成程度對企業(yè)的競爭優(yōu)勢起著關(guān)鍵的作用。協(xié)調(diào)一致的價值鏈，將支持企業(yè)在相關(guān)行業(yè)的競爭中獲取競爭優(yōu)勢。企業(yè)可以利用內(nèi)部擴展的方式來加強價值鏈的每一個環(huán)節(jié)，也可通過與其他企業(yè)形成聯(lián)盟來進行。聯(lián)盟包括與結(jié)盟伙伴相互協(xié)調(diào)或共同分享價值鏈。企業(yè)在選擇其結(jié)盟伙伴時應從價值鏈的各個環(huán)節(jié)予以分析，以找出最有利于自身的聯(lián)盟。價值鏈的這種特點啟發(fā)企業(yè)的管理者們形成了供應鏈管理這一企業(yè)管理新模式。（3）價值鏈的一個特點是企業(yè)的價值鏈是體現(xiàn)在一個更廣泛的價值系統(tǒng)中。構(gòu)建供應鏈以及實施供應鏈管理其實正是對企業(yè)與其供應商、用戶的價值鏈的各個環(huán)節(jié)重新定位、相互融合的過程。只有通過對企業(yè)價值鏈的分析，才能準確地把握客戶的需求和自身的位置，才能合理的構(gòu)建供應鏈，實施高效的供應鏈管理。

二、供應鏈管理模式的產(chǎn)生有鑒于“縱向一體化”管理模式的種種弊端，“橫向一體化（HorizontalIntegration）”思想興起?！皺M向一體化”形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”——供應鏈（SupplyChain）。鏈上的節(jié)點企業(yè)必須達到同步、協(xié)調(diào)運行，才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受益——產(chǎn)生了供應鏈管理（SupplyChainManagement，簡稱SCM）。1.1.6供應鏈管理的發(fā)展1、供應鏈管理能夠大大提高企業(yè)的競爭力，因而吸引了越來越多的企業(yè)。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，使企業(yè)總成本下降10%；供應鏈上的節(jié)點企業(yè)按時交貨率提高15%以上；訂貨－生產(chǎn)的周期時間縮短25%～35%；供應鏈上的節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)率提高10%以上。

21世紀的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。2、供應鏈管理的發(fā)展模式（1）工業(yè)采購者的采購與供應觀主要集中在生產(chǎn)制造業(yè)，這種觀點的短期目標主要集中在增加生產(chǎn)率、降低庫存量和降低周轉(zhuǎn)時間上，長期戰(zhàn)略目標是提升客戶滿意度、增加市場份額、提高虛擬組織成員的利潤?；谶@些目標，所有的戰(zhàn)略伙伴必須認識到采購功能是供應商與企業(yè)之間至關(guān)重要的連接，必須加強客戶與供應商在生產(chǎn)制造能力上的支持。

（2）商業(yè)采購者的運輸與物流觀Lamming首次提出供應鏈管理的運輸與物流觀時，就認為供應鏈管理是物流的理論基礎(chǔ)。

根據(jù)供應鏈管理的廣義定義，物流一體化系統(tǒng)包括流程、功能和組織的集成，它控制著物流從供應商到客戶的流動過程。通過信息技術(shù)和業(yè)務流程重組技術(shù)，物流的各項功能之間能夠建立有效的協(xié)作關(guān)系，這對于提高組織績效是非常必要的。應用供應鏈管理能夠改善日益增長的不確定性、市場的復雜性和激烈的競爭形式，從而有效地降低整個價值鏈的庫存量。

（3）供應鏈管理的集成觀供應鏈管理的集成觀點，即包含所有價值增值活動的知識實體集成。在集成過程中，整個業(yè)務計劃的協(xié)作非常重要，提倡生產(chǎn)制造商、供應商和客戶之間跨功能領(lǐng)域的一體化集成。

集成供應鏈策略的目標，是在整個供應鏈中創(chuàng)建生產(chǎn)制造與物流功能的無縫連接，使其成為一個有效的競爭武器，并且不會輕易地被競爭對手模仿。

一個完善的供應鏈，涉及生產(chǎn)制造商、供應商和客戶之間的物流與信息流之間的協(xié)作、契約機制的建立、供應鏈延遲策略與大規(guī)模定制。3、供應鏈管理的研究方向（1）供應鏈建模技術(shù)研究如何通過模型來描述供應鏈系統(tǒng)的運營機制以支持對供應鏈管理的各種分析和決策活動，如Petri網(wǎng)供應鏈建模技術(shù)。

（2）供應鏈管理技術(shù)依據(jù)供應鏈的生命周期，研究供應鏈的構(gòu)建方法和運營管理方法。其中包括供應鏈管理的各種決策，如供應鏈的關(guān)系決策、庫存決策和運輸決策；供應鏈信息流、物流和資金流的合理分布和流動方式，以及應付不確定因素對供應鏈的影響等諸多問題。

（3）供應鏈管理的支持技術(shù)信息技術(shù)對供應鏈管理提供了有效的支持。這方面的研究可分為兩方面：一是研究企業(yè)內(nèi)部基于供應鏈管理的多種信息系統(tǒng)的集成，從而形成一個開放的和可伸縮的集成框架；再就是研究企業(yè)間或多個企業(yè)組成的虛擬企業(yè)內(nèi)部的信息共享和相互協(xié)作。

1.2供應鏈的概念早期的觀點認為供應鏈是制造企業(yè)中的一個內(nèi)部過程。

有些學者把供應鏈的概念與采購、供應管理相關(guān)聯(lián)，用來表示與供應商之間的關(guān)系。后來供應鏈的概念注意了與其他企業(yè)的聯(lián)系，注意了供應鏈的外部環(huán)境?！蠓秶?、更為系統(tǒng)的概念

到了最近，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系，如核心企業(yè)與供應商、供應商的供應商乃至與一切前向的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關(guān)系。——對供應鏈的認識形成了一個網(wǎng)鏈的概念中華人民共和國國家標準《物流術(shù)語》對供應鏈的定義：“生產(chǎn)和流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)”。馬士華的定義：“供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式?！?/p>

*注：國內(nèi)有人將SupplyChain翻譯為“供需鏈”，國外也有人使用Supply/DemandChain

1.3供應鏈的結(jié)構(gòu)核心企業(yè)源匯供應商供應商的供應商用戶用戶的用戶零件供應商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業(yè)：制造商、零售商，等等供應鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模型1.4供應鏈的特征復雜性：供應鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復雜。動態(tài)性：因企業(yè)戰(zhàn)略和適應市場需求變化的需要，其中的節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新。面向用戶需求：供應鏈的形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定的市場需求而發(fā)生。交叉性：節(jié)點企業(yè)可以是這個供應鏈的成員，同時又是另一個供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成交叉結(jié)構(gòu)。1.5供應鏈的基本類型1.5.1供應鏈的類型1.5.2不同主體的供應鏈形態(tài)結(jié)構(gòu)1.5.1供應鏈的類型穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求而組成的供應鏈穩(wěn)定性較強?；谙鄬︻l繁變化、復雜的需求而組成的供應鏈動態(tài)性較高。平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈當供應鏈的容量能滿足用戶需求時，供應鏈處于平衡狀態(tài)。當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現(xiàn)象時，企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運作，供應鏈則處于傾斜狀態(tài)。有效性供應鏈和反應性供應鏈有效性供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應鏈中的運輸?shù)?。反應性供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的市場中介的功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應等。九種供應鏈的基本類型（見下圖）1.5.2不同主體的供應鏈形態(tài)結(jié)構(gòu)一、以生產(chǎn)商為主體的供應鏈二、以批發(fā)商為主體的供應鏈三、以零售商為主體的供應鏈工廠或公司的倉庫連鎖的配送中心工廠或公司的倉庫工廠或公司的倉庫工廠或公司的倉庫公共倉庫交叉碼頭零售貨批發(fā)的配送人買方配送渠道食品服務配送人食品服務行業(yè)買主工廠零售食品雜貨店消費者連鎖餐館消費者再配送餐館飯店快餐全國餐館鏈行業(yè)的組成部分(1)(2)公共倉庫存儲(1)(2)(1)(2)公共倉庫存儲公共倉庫存儲一、以生產(chǎn)商為主體的供應鏈二、以批發(fā)商為主體的供應鏈生

產(chǎn)

商（供

應

商）消

費

者代理人或經(jīng)紀人批發(fā)商零售商批發(fā)商零售商零售商

消費品批發(fā)供應鏈結(jié)構(gòu)

生

產(chǎn)

者行

業(yè)

用

戶代理人或經(jīng)紀人批發(fā)商

批發(fā)商

代理人或經(jīng)紀人

工業(yè)品批發(fā)供應鏈結(jié)構(gòu)

三、以零售商為主體的供應鏈原料（玉米、大豆等）鋁材供應商包裝新聞紙制造商罐頭盒供應商紙品供應商食品制造廠/加工廠農(nóng)業(yè)合作社便利店食品批發(fā)商粘合劑報社奶制品冷凍食品批發(fā)商

面粉廠酵母包裝報紙批發(fā)商面類食品廠便利店的供應鏈染料供應商棉花供應商紐扣、拉鏈等紗線供應商服裝加工廠布料供應商染

坊倉

庫時裝店時裝店的供應鏈1.6供應鏈流程分析1.6.1供應鏈流程的環(huán)節(jié)法分析1.6.2供應鏈流程的推／拉法分析1.6.1供應鏈流程的環(huán)節(jié)法分析一、供應鏈的5個階段

供應商制造商分銷商零售商顧

客供應商供應商分銷商制造商制造商顧

客

顧

客

零售商零售商分銷商二、供應鏈流程的4個環(huán)節(jié)

環(huán)

節(jié)階

段

顧客訂購環(huán)節(jié)

補充庫存環(huán)節(jié)

生產(chǎn)環(huán)節(jié)

獲取環(huán)節(jié)顧

客零售商分銷商制造商供應商

1、顧客訂購環(huán)節(jié)

顧客抵達顧客訂單遞交顧客訂單完成顧客訂貨接收(1)顧客抵達顧客到達一個他或她便于選擇并做出購買決定的特定地點。目標就是最大限度地將顧客抵達轉(zhuǎn)化為顧客購買：使顧客更方便地接觸到合適的產(chǎn)品。(2)顧客訂單遞交顧客告知零售商他們想要的產(chǎn)品，隨后零售商將產(chǎn)品送達顧客手中的過程。目標是確保顧客訂單的快速與準確抵達。(3)顧客訂單完成顧客的訂購需求得到滿足，貨物被送至顧客處。目標是以承諾送貨期限和最低成本，向顧客提供正確、全部的訂購產(chǎn)品。(4)顧客訂貨接收顧客接收所訂購產(chǎn)品并成為物主，店家更新收據(jù)記錄，啟動現(xiàn)金支付。2、補充庫存環(huán)節(jié)

零售訂貨發(fā)起零售訂單遞交零售訂單完成零售訂貨接收

(1)零售訂貨的發(fā)起零售商補充新的貨品以滿足未來需求，此時補貨策略很重要。——補充庫存訂單產(chǎn)生(2)零售訂單的遞交與顧客在零售商處訂貨相似。惟一的區(qū)別在于零售商現(xiàn)在成為向分銷商或者制造商訂貨的客戶。目的在于準確地遞交訂單，快速地將訂單傳遞到所有與之相關(guān)的供應鏈環(huán)節(jié)。(3)零售訂單的完成與顧客訂單完成的過程非常相似，區(qū)別在于：這一過程發(fā)生在分銷商或制造商那里；顧客的訂單金額要比零售商的補充庫存訂單小得多。目的是在降低成本的同時使所訂貨品盡快到達零售商處。(4)零售訂貨的接收一旦補充訂貨到達，零售商必須接收，同時更新庫存記錄，結(jié)清應付賬目。目的是以盡可能低的成本更新庫存并迅速準確地將商品擺上貨架。3、生產(chǎn)環(huán)節(jié)

訂單到達生產(chǎn)安排生產(chǎn)和運輸訂貨接收(1)訂單到達分銷商依據(jù)對未來需求預測與目前庫存之間的比較，設(shè)計一項庫存補充訂貨機制，然后將訂單遞交制造商。(2)生產(chǎn)安排將全部訂單列在一份生產(chǎn)計劃或生產(chǎn)進度表上。目的是，在降低成本的同時，盡可能使按時完成的訂單比例最大化。(3)生產(chǎn)和運輸生產(chǎn)階段，制造商依據(jù)生產(chǎn)進度表生產(chǎn)符合要求的產(chǎn)品。運輸階段，產(chǎn)品被送達顧客、零售商或成品倉庫。目的是在符合質(zhì)量要求、降低成本的同時，確保商品在承諾日前送達。(4)訂貨接收分銷商、成品倉庫、零售商或者顧客接收所訂產(chǎn)品，更新庫存記錄。與貨物保存和資金轉(zhuǎn)移相關(guān)的其他過程也同時發(fā)生。4、原料獲取環(huán)節(jié)

基于制造商生產(chǎn)計劃或供應商庫存需要的訂貨供應商的生產(chǎn)計劃零部件的生產(chǎn)和運輸制造商接收原材料

1.6.2供應鏈流程的推／拉法分析依據(jù)相對于顧客需求的執(zhí)行順序，供應鏈上的所有流程可以分為兩類：推動流程和拉動流程。對顧客訂單的反應啟動拉動流程；對顧客訂購預期的反應啟動推動流程。在拉動流程執(zhí)行過程中，需求是已知的、確定的；而在推動流程執(zhí)行過程中，需求是未知的，因此必須進行預測。由于拉動流程是對顧客需求的反應，因而也可以被視為反應性流程；相應地，推動流程可以被視為推測性流程，因為它們是依據(jù)預測進行的，而不是對顧客實際需求的反應。供應鏈上的推／拉邊界將推動流程和拉動流程區(qū)別開來。例如，在戴爾公司，PC機組裝線的起點就代表推／拉邊界。PC機組裝前的所有流程是推動流程；而所有組裝過程中和此后的所有流程均是對顧客需求的反應，因而是拉動流程。

2.1供應鏈管理的概念一、廣義的供應鏈管理定義廣義的供應鏈管理定義包含了整個價值鏈，它描述了從原材料開采到使用結(jié)束，整個過程中的采購與供應管理流程。巴茨（Baatz）進—步將供應鏈管理擴展到物資的再生或再利用過程。供應鏈管理主要集中在如何使企業(yè)利用供應商的工藝流程、技術(shù)和能力來提高他們的競爭力，在組織內(nèi)實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造、物流和采購管理功能的協(xié)作。當價值鏈中的所有戰(zhàn)略組織集成為一個統(tǒng)一的知識實體，并貫穿整個供應鏈網(wǎng)絡時，企業(yè)運作的效率將會進一步提高。二、狹義的供應鏈管理定義在一個組織內(nèi)集成不同功能領(lǐng)域的物流，加強從直接戰(zhàn)略供應商通過生產(chǎn)制造商與分銷商到最終消費者的聯(lián)系，通過利用直接戰(zhàn)略供應商的能力與技術(shù)，尤其是供應商在產(chǎn)品設(shè)計階段的早期參與，已經(jīng)成為提高生產(chǎn)制造商效率和競爭力的有效手段。三、第三種供應鏈管理的定義出現(xiàn)在研究批發(fā)商和零售商中的運輸及物流文獻中，強調(diào)地理分布與物流集成的重要性。物流是商業(yè)活動中一個重要的功能，而且它已經(jīng)發(fā)展成為供應鏈管理的一部分。產(chǎn)品的運輸和庫存是供應鏈管理最原始的應用場所。四、《物流術(shù)語》對供應鏈管理的定義利用計算機網(wǎng)絡技術(shù)全面規(guī)劃供應鏈中的商流．物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等?？偛吭O(shè)于美國俄亥俄州立大學的全球供應鏈論壇將供應鏈管理定義成：為消費者帶來有價值的產(chǎn)品、服務以及信息的、從源頭供應商到最終消費者的集成業(yè)務流程。2.2供應鏈管理的內(nèi)涵2.2.1供應鏈管理的基本內(nèi)涵2.2.2供應鏈管理思想的體現(xiàn)2.2.3如何理解供應鏈管理2.2.1供應鏈管理的基本內(nèi)涵強調(diào)核心競爭力體現(xiàn)“橫向一體化”。為此要清楚地辨別本企業(yè)的核心業(yè)務，然后就狠抓核心資源，以提高核心競爭力。資源外用(Outsourcing)非核心業(yè)務都采取外包的方式分散給業(yè)務伙伴，與業(yè)務伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系合作性競爭過去的競爭對手相互結(jié)盟，共同開發(fā)新技術(shù)，成果共享；將過去由本企業(yè)生產(chǎn)的非核心零部件外包給供應商，雙方合作共同參與競爭。以顧客滿意度為目標的服務化管理對下游企業(yè)來講，供應鏈上游企業(yè)的功能不是簡單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務。物流、信息流、資金流等的集成強調(diào)這幾個流必須集成起來，只有跨企業(yè)流程實現(xiàn)集成化，才能實現(xiàn)供應鏈企業(yè)協(xié)調(diào)運作的目標。借助信息技術(shù)實現(xiàn)管理目標這是信息流管理的先決條件更加關(guān)注物流企業(yè)的參與物流的作用特別重要，因為縮短物流周期比縮短制造周期更關(guān)鍵。2.2.2供應鏈管理思想的體現(xiàn)一、信息管理二、客戶管理三、庫存管理四、關(guān)系管理五、風險管理一、信息管理在供應鏈中，信息是供應鏈各方的溝通載體，供應鏈中各個階段的企業(yè)就是通過信息這條紐帶集成起來，可靠、準確的信息是企業(yè)決策的有力支持和依據(jù)，能有效降低企業(yè)運作中的不確定性，提高供應鏈的反應速度。

供應鏈管理的主線是信息管理，信息管理的基礎(chǔ)是構(gòu)建信息平臺，實現(xiàn)信息共享，將供求信息及時、準確地傳達到供應鏈上的各個企業(yè)，在此基礎(chǔ)上進一步實現(xiàn)供應鏈的管理。

二、客戶管理在供應鏈管理中，客戶管理是供應鏈管理的起點，供應鏈源于客戶需求，同時也終于客戶需求，因此供應鏈管理是以滿足客戶需求為核心運作的。

由于客戶需求千變?nèi)f化，而且存在個性差異，因此真實、準確的客戶管理是企業(yè)供應鏈管理的重中之重。

三、庫存管理如果能夠?qū)崟r地掌握客戶需求變化的信息，做到在客戶需要時再組織生產(chǎn)，那就不需要持有庫存即以信息代替了庫存，實現(xiàn)庫存的“虛擬化”。供應鏈管理的一個重要使命就是利用先進的信息技術(shù)，收集供應鏈各方以及市場需求方面的信息，用實時、準確的信息取代實物庫存，減小需求預測的誤差，從而降低庫存的持有風險。

四、關(guān)系管理現(xiàn)代供應鏈管理理論提供了提高競爭優(yōu)勢、降低交易成本的有效途徑，這種途徑就是通過協(xié)調(diào)供應鏈各成員之間的關(guān)系，加強與合作伙伴的聯(lián)系，在協(xié)調(diào)的合作關(guān)系的基礎(chǔ)上進行交易，為供應鏈的全局最優(yōu)化而努力，從而有效地降低供應鏈整體的交易成本，使供應鏈各方的利益獲得同步的增加。

五、風險管理供應鏈上企業(yè)之間的合作，會因為信息不對稱、信息扭曲、市場不確定性以及其它政治、經(jīng)濟、法律等因素的變化，而導致各種風險的存在。為了使供應鏈上的企業(yè)都能從合作中獲得滿意結(jié)果，必須采取一定的措施規(guī)避供應鏈運行中的風險，如提高信息透明度和共享性、優(yōu)化合同模式、建立監(jiān)督控制機制等，尤其是必須在企業(yè)合作的各個階段通過激勵機制的運行，采用各種手段實施激勵，以使供應鏈企業(yè)之間的合作更加有效。

2.2.3如何理解供應鏈管理供應鏈與傳統(tǒng)的供應系統(tǒng)的區(qū)別：傳統(tǒng)的供應系統(tǒng)體系是“從采購到銷售”，而供應鏈是“從需求市場到供應市場”。供應鏈管理的概念是一個觀念上的創(chuàng)新，需要人們摒棄以往妄自尊大的觀念。供應鏈對企業(yè)資源管理的影響，是一種資源配置的創(chuàng)新。供應鏈上有幾種基本“流”在流動：物流、信息流、資金流等。供應鏈應是集成系統(tǒng)。決定產(chǎn)品最終競爭力的冰山現(xiàn)象產(chǎn)品在最終市場上的競爭核心競爭力和供應鏈的競爭冰山2.3供應鏈管理的特點2.3.1與傳統(tǒng)管理方法相比較的特點

2.3.2與物流管理相比較的特點2.3.1與傳統(tǒng)管理方法相比較的特點1、以客戶為中心在供應鏈管理中，顧客服務目標優(yōu)先于其他目標，以顧客滿意為最高目標。2、跨企業(yè)的貿(mào)易伙伴之間密切合作、共享利益和共擔風險在供應鏈中，企業(yè)不能僅僅依靠自己的資源來參與市場競爭，而要通過與供應鏈參與各方進行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的合作，建立共同利益的合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)多贏。3、集成化管理供應鏈管理應用網(wǎng)絡技術(shù)和信息技術(shù)，重新組織和安排業(yè)務流程，實現(xiàn)集成化管理。

4、供應鏈管理是對物流的一體化管理供應鏈管理把從供應商開始到最終消費者的物流活動作為一個整體進行統(tǒng)一管理，始終從整體和全局上把握物流的各項活動，使整個供應鏈的庫存水平最低，實現(xiàn)供應鏈整體物流最優(yōu)化。

2.3.2與物流管理相比較的特點1、供應鏈管理的互動特性物流是以存貨資產(chǎn)作為管理對象的。供應鏈管理是對存貨流動（包括必要的停頓）中的業(yè)務過程進行管理，它是對關(guān)系的管理，因此具有互動的特征。2、供應鏈管理成為物流的高級形態(tài)

物流是通過操作功能的整合形成的，供應鏈管理則是通過渠道關(guān)系的整合形成的。從操作功能的整合到渠道關(guān)系的整合，使物流從戰(zhàn)術(shù)的層次提升到戰(zhàn)略高度，所以，供應鏈管理是物流在邏輯上的延伸。

3、供應鏈管理決策的發(fā)展

供應鏈管理決策在包含運輸決策、選址決策和庫存決策的物流管理決策的基礎(chǔ)上，增加了關(guān)系決策和業(yè)務流程整合決策，成為更高形態(tài)的決策模式。

4、供應鏈管理的協(xié)商機制

供應鏈管理通過在節(jié)點企業(yè)之間建立協(xié)商機制，謀求成員之間的聯(lián)合和協(xié)調(diào)，減少或消除所有供應鏈成員企業(yè)所持有的緩沖庫存。5、供應鏈管理強調(diào)組織外部一體化供應鏈管理認為只有組織內(nèi)部的一體化是遠遠不夠的，必須考慮在組織內(nèi)部和組織之間不同層次上相互關(guān)聯(lián)的技術(shù)經(jīng)濟問題，進行成本效益權(quán)衡。6、供應鏈管理對共同價值的依賴性供應鏈管理首先解決的是供應鏈伙伴之間信息的可靠性問題。如何管理和分配信息取決于供應鏈成員之間對業(yè)務過程一體化的共識程度。供應鏈管理是為了在供應鏈伙伴間形成一種相互信任、相互依賴、互惠互利和共同發(fā)展的價值觀和依賴關(guān)系，而構(gòu)筑的信息化網(wǎng)絡平臺。7、供應鏈管理是“外源”整合組織

供應鏈管理是在自己的“核心業(yè)務”基礎(chǔ)上，通過協(xié)作的方式來整合外部資源以獲得最佳的總體運營效益，除了核心業(yè)務以外，幾乎每件事都可能是“外源的”，即從公司外部獲得的。8、供應鏈管理是一個動態(tài)的響應系統(tǒng)

高度動態(tài)的市場環(huán)境要求企業(yè)管理層能夠經(jīng)常對供應鏈的運營狀況實施規(guī)范的監(jiān)控和評價，如果沒有實現(xiàn)預期的管理目標，就必須考慮可能的替代供應鏈并做出適當?shù)膽儭?/p>

2.4供應鏈管理的目標1、總成本最低化

總成本最低化目標并不是指運輸費用或庫存成本，或其他任何供應鏈物流運作與管理活動的成本最小，而是整個供應鏈運作與管理的所有成本的總和最低化。

2、客戶服務最優(yōu)化

供應鏈管理的實施目標之一，就是通過上下游企業(yè)協(xié)調(diào)一致的運作，保證達到客戶滿意的服務水平，吸引并保留客戶，最終實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。

3、總庫存成本最小化

按照JIT管理思想，庫存是不確定性的產(chǎn)物，任何庫存都是浪費。因此，在實現(xiàn)供應鏈管理目標的同時，要使整個供應鏈的庫存控制在最低的程度。

4、總周期時間最短化

供應鏈之間的競爭實質(zhì)上是時間競爭，即必須實現(xiàn)快速有效客戶反應，最大限度地縮短從客戶發(fā)出訂單到獲取滿意交貨的整個供應鏈的總時間周期。

5、物流質(zhì)量最優(yōu)化達到與保持物流服務質(zhì)量的水平，也是供應鏈管理的重要目標。而這一目標的實現(xiàn)，必須從原材料、零部件供應的零缺陷開始，直至供應鏈管理全過程、全方位質(zhì)量的最優(yōu)化。分析就傳統(tǒng)的管理思想而言，上述目標相互之間呈現(xiàn)出互斥性：客戶服務水平的提高、總時間周期的縮短、交貨品質(zhì)的改善必然以庫存、成本的增加為前提，因而無法同時達到最優(yōu)。只要運用集成化管理思想，從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，改進服務、縮短時間、提高品質(zhì)與減少庫存、降低成本是可以兼得的。2.5供應鏈管理下的業(yè)務外包2.5.1業(yè)務外包的原因2.5.2業(yè)務外包的問題2.5.3業(yè)務外包的方式2.5.4全球范圍的業(yè)務外包2.5.1業(yè)務外包的原因1、分擔風險可以通過外向資源配置分散由政府、經(jīng)濟、市場、財務等因素產(chǎn)生的風險。2、獲得加速重構(gòu)優(yōu)勢企業(yè)重構(gòu)需要花費企業(yè)很多的時間，并且獲得效益也要很長的時間，而業(yè)務外包是企業(yè)重構(gòu)的重要策略，可以幫助企業(yè)很快解決業(yè)務方面的重構(gòu)問題。3、剝離企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務企業(yè)可以將在內(nèi)部運行效率不高的業(yè)務職能外包，但是這種方法并不能徹底解決企業(yè)的問題，相反這些業(yè)務職能可能在企業(yè)外部變得更加難以控制。4、使用企業(yè)不擁有的資源如果企業(yè)沒有有效完成業(yè)務所需的資源（包括所需現(xiàn)金、技術(shù)、設(shè)備），而且不能盈利時，企業(yè)也會將業(yè)務外包。5、降低和控制成本，節(jié)約資本資金許多外部資源配置服務提供者都擁有能比本企業(yè)更有效、更便宜的完成業(yè)務的技術(shù)和知識。企業(yè)可以通過外向資源配置避免在設(shè)備、技術(shù)、研究開發(fā)上的大額投資。2.5.2業(yè)務外包的問題1、增加企業(yè)責任外移的可能性業(yè)務外包一般可以減少企業(yè)對業(yè)務的監(jiān)控，但它同時可能增加企業(yè)責任外移的可能性。企業(yè)必須不斷監(jiān)控外企業(yè)的行為并與之建立穩(wěn)定長期的聯(lián)系。2、可能影響企業(yè)職工的穩(wěn)定企業(yè)職工如果知道自己的工作被外包只是時間問題的話，就可能會使剩下職工的職業(yè)道德和業(yè)績下降。3、不能正確選擇將合適的業(yè)務外包許多業(yè)務外包的失敗不僅是因為忽略了以上問題的存在，同時也是因為沒有正確地將合適業(yè)務進行外向資源配置。4、未能選擇好合作伙伴業(yè)務外包失敗的另一個原因是沒有選擇好合作伙伴，遇到不可預知情況，過分強調(diào)短期效益。2.5.3業(yè)務外包的方式1、研發(fā)外包研發(fā)外包是利用外部資源彌補自己開發(fā)能力的不足。即使實現(xiàn)“外包”的企業(yè)，也應該設(shè)有自己的研發(fā)部門和保持相當?shù)难邪l(fā)力量。因為外包企業(yè)要保持其技術(shù)優(yōu)勢，必須具備持續(xù)創(chuàng)新能力。2、生產(chǎn)外包生產(chǎn)外包一般是企業(yè)將生產(chǎn)環(huán)節(jié)安排到勞動力水平較低的國家，以提高生產(chǎn)環(huán)節(jié)的效率。大企業(yè)將自己的資源專注在新產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計和銷售上，而將生產(chǎn)及生產(chǎn)過程的相關(guān)研究“外包”給其他的合同生產(chǎn)企業(yè)。3、物流外包物流外包不僅僅降低了企業(yè)的整體運作成本，更重要的是使買賣過程擺脫了物流過程的束縛，企業(yè)擺脫了現(xiàn)存操作模式和操作能力的束縛，使供應鏈能夠在一夜之間提供前所未有的服務。4、腦力資源外包

雇用外界的人力主要是腦力資源，解決本部門解決不了或解決不好的問題。腦力資源外包內(nèi)容主要有：互聯(lián)網(wǎng)咨詢、信息管理、ERP系統(tǒng)實施應用、管理咨詢等。5、應用服務外包許多企業(yè)已經(jīng)普遍將信息系統(tǒng)業(yè)務，在規(guī)定的服務水平基礎(chǔ)上外包給應用服務提供商（ASP），由其管理并提供用戶所需要的信息服務。2.5.4全球范圍的業(yè)務外包在全球范圍內(nèi)對原材料、零部件的配置正成為企業(yè)國際化進程中獲得競爭優(yōu)勢的一種重要技術(shù)手段。全球業(yè)務外包也有它的復雜性、風險和挑戰(zhàn)。國際運輸方面可能遇到地區(qū)方面的限制，訂單和再定貨可能遇到配額的限制，匯率變動及貨幣的不同也會影響付款的正常運作。

2.6集成化供應鏈管理2.6.1集成化供應鏈管理理論模型2.6.2集成化供應鏈管理的實現(xiàn)

2.6.1集成化供應鏈管理理論模型1、作業(yè)回路由顧客化需求—集成化計劃—業(yè)務流程重組—面向?qū)ο筮^程控制組成第一個控制回路2、策略回路

由顧客化策略—信息共享—調(diào)整適應性—創(chuàng)造性團隊組成第二個回路3、性能評價回路在作業(yè)回路的每個作業(yè)形成各自相應的作業(yè)性能評價與提高回路集成化供應鏈管理理論模型

調(diào)整適應性—業(yè)務重組回路中主要涉及供需合作關(guān)系、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、供應鏈（重建）精細化策略等問題。面向?qū)ο蟮倪^程控制—創(chuàng)造性團隊回路中主要涉及面向?qū)ο蟮募苫a(chǎn)計劃與控制策略、基于價值增值的多級庫存控制理論、資源約束理論在供應鏈中的應用、質(zhì)量保證體系、群體決策理論等。

顧客化需求—顧客化策略回路中主要涉及的內(nèi)容包括：滿意策略與用戶滿意評價理論、面向顧客化的產(chǎn)品決策理論研究、供應鏈的柔性敏捷化策略等。信息共享—集成化計劃回路中主要涉及的內(nèi)容包括：

JIT供銷一體化策略、供應鏈的信息組織與集成、并行化經(jīng)營策略。

2.6.2集成化供應鏈管理的實現(xiàn)一、實施供應鏈管理要解決的若干問題

供應鏈的高成本（大約占凈銷售值的5%～20%）庫存水平過高（庫存水平經(jīng)常保持在3～5個月）部門之間的沖突目標重構(gòu)產(chǎn)品壽命周期變短外部競爭加劇經(jīng)濟發(fā)展的不確定性增加價格和匯率的影響用戶多樣化需求，等等二、實現(xiàn)幾個轉(zhuǎn)變企業(yè)要從供應鏈的整體出發(fā)，考慮企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題

企業(yè)要轉(zhuǎn)變思維模式，從縱向一維空間思維向縱-橫一體的多維空間思維方式轉(zhuǎn)變

企業(yè)要放棄“小而全，大而全”的封閉的經(jīng)營思想，向與供應鏈中的相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為紐帶的優(yōu)勢互補、合作關(guān)系轉(zhuǎn)變

企業(yè)要建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)，保持信息溝通渠道的暢通和透明度

所有的人和部門都應對共同任務有共同的認識和了解，去除部門障礙，實行協(xié)調(diào)工作和并行化經(jīng)營

風險分擔與利益共享

三、集成化供應鏈管理實現(xiàn)的步驟經(jīng)歷了5個階段（如圖）基礎(chǔ)建設(shè)職能集成內(nèi)部供應鏈集成外部供應鏈集成集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟集成化供應鏈管理實施步驟模型

階段1：基礎(chǔ)建設(shè)企業(yè)職能部門分散，各業(yè)務流程獨立，部門沖突時有發(fā)生，企業(yè)以產(chǎn)品質(zhì)量為核心。階段2：職能集成各職能部門優(yōu)化集成，物流職能獨立，但業(yè)務流程之間仍缺乏集成。階段3：內(nèi)部供應鏈集成企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務流程集成，形成集成化的計劃和控制系統(tǒng)。階段4：外部供應鏈集成企業(yè)內(nèi)部供應鏈與供應商和客戶集成，形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。階段5：集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟（供應鏈管理的發(fā)展趨勢）形成動態(tài)的供應鏈共同體，供應鏈成為能快速重構(gòu)的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，即集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟。3.1供應鏈戰(zhàn)略及其匹配3.1.1供應鏈戰(zhàn)略的概念3.1.2供應鏈戰(zhàn)略的特點3.1.3供應鏈戰(zhàn)略的內(nèi)容3.1.4供應鏈管理戰(zhàn)略的關(guān)注點3.1.5供應鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略匹配3.1.1供應鏈戰(zhàn)略的概念供應鏈戰(zhàn)略確定原材料的獲取和運輸，產(chǎn)品的制造或服務的提供，以及產(chǎn)品配送和售后服務的方式與特點。供應鏈戰(zhàn)略包括了采購、生產(chǎn)、銷售、倉儲和運輸?shù)纫幌盗谢顒印膬r值鏈的角度看，供應鏈戰(zhàn)略詳細說明了生產(chǎn)經(jīng)營、配送和服務職能特別應該做好的事情?；顒勇毮?.1.2供應鏈戰(zhàn)略的特點最為密切的職能戰(zhàn)略-競爭戰(zhàn)略供應鏈戰(zhàn)略屬于業(yè)務戰(zhàn)略整合了傳統(tǒng)的采購、銷售、生產(chǎn)、運輸與倉儲戰(zhàn)略需要技術(shù)、信息、組織、財務與人員戰(zhàn)略的支持包含傳統(tǒng)管理中的供應戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略強調(diào)供應鏈中各職能戰(zhàn)略的聯(lián)系

有了競爭戰(zhàn)略，供應鏈戰(zhàn)略應該怎樣確定？3.1.3供應鏈戰(zhàn)略的內(nèi)容1、優(yōu)先指標根據(jù)競爭戰(zhàn)略和顧客需求分析確定：交貨期、價格、質(zhì)量、服務水平等

2、決策領(lǐng)域采購、生產(chǎn)、運輸、存儲、銷售等方面的長期決策3.1.4供應鏈管理戰(zhàn)略的關(guān)注點供應鏈管理戰(zhàn)略的關(guān)注重點是產(chǎn)品或服務在企業(yè)內(nèi)部和整個供應鏈中運動的流程所創(chuàng)造的市場價值給企業(yè)增加的競爭優(yōu)勢。關(guān)注重點從內(nèi)向能力轉(zhuǎn)向?qū)⒆约旱哪芰εc供應鏈成員中的生產(chǎn)資源和創(chuàng)新知識整合起來。供應鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容：企業(yè)目的競爭任務供應鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃核心運作策略一、定義企業(yè)的目的

企業(yè)目的形成了與企業(yè)業(yè)務本質(zhì)有關(guān)問題的答案，包括它的目標、客戶基礎(chǔ)以及企業(yè)應當?shù)竭_的目的地。定義企業(yè)的目的是一個相互作用的過程，企業(yè)的管理者通過這個過程提出有關(guān)企業(yè)健康運轉(zhuǎn)的基本問題，并改變企業(yè)的運作策略，以迎接突然出現(xiàn)的挑戰(zhàn)。

企業(yè)目的競爭任務供應鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃核心運作策略二、明確企業(yè)的戰(zhàn)略性競爭任務

戰(zhàn)略性競爭任務的關(guān)注點面向未來，而不是現(xiàn)有的能力和市場。戰(zhàn)略任務是尋找公司所面臨的問題：比如，誰是明天的行業(yè)領(lǐng)導者？將有什么樣的技術(shù)會對市場產(chǎn)生重大影響？什么樣的產(chǎn)品或服務組合可以贏得市場？哪一家公司將形成企業(yè)的關(guān)鍵伙伴或聯(lián)盟？企業(yè)的技能和變革性精神如何能被重塑，才能形成未來的新市場？

企業(yè)目的競爭任務供應鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃核心運作策略三、形成公司的核心運作策略

企業(yè)的核心運作策略關(guān)系到企業(yè)在現(xiàn)有的行業(yè)結(jié)構(gòu)中，如何對現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場和業(yè)務進行定位與衡量。核心運作計劃的關(guān)鍵活動應包括：對企業(yè)在某一時間內(nèi)可能的增長，資產(chǎn)、投資回收和全部凈收入目標等內(nèi)容的預測，決定支持業(yè)務預測中詳述的財務和市場目標所必需的現(xiàn)有資產(chǎn)和競爭力，將預測和資產(chǎn)計劃分配到公司的業(yè)務單位中。企業(yè)目的競爭任務供應鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃核心運作策略3.1.5供應鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略匹配一、戰(zhàn)略匹配的含義二、戰(zhàn)略匹配的要點三、其他影響供應鏈戰(zhàn)略匹配的因素一、戰(zhàn)略匹配的含義戰(zhàn)略匹配是指競爭戰(zhàn)略與供應鏈戰(zhàn)略擁有相同的目標。即競爭戰(zhàn)略設(shè)計用來滿足的顧客優(yōu)先目標與供應鏈戰(zhàn)略旨在建立的供應鏈能力目標之間相互協(xié)調(diào)一致。案例：戴爾公司的競爭戰(zhàn)略：以合理的價格提供大量多品種、個性化的產(chǎn)品；顧客可以在數(shù)千種型號的PC機中挑選產(chǎn)品。第1條供應鏈：高效率的供應鏈，它通過限制產(chǎn)品品種和提高規(guī)模經(jīng)濟，重點強調(diào)低成本生產(chǎn)PC的能力。第2條供應鏈：高度靈活、隨機應變的供應鏈，它很擅長于生產(chǎn)多品種的產(chǎn)品。哪條供應鏈的戰(zhàn)略與戴爾公司的競爭戰(zhàn)略更匹配？二、戰(zhàn)略匹配的要點1、理解顧客必須理解每一個目標顧客群的顧客需要，它能幫助公司確定預期成本和服務要求。2、理解供應鏈供應鏈有很多種類型，每一種都設(shè)計用來完成不同的任務，必須明確其供應鏈設(shè)計用來做什么。3、獲取戰(zhàn)略匹配如果供應鏈與公司競爭戰(zhàn)略不匹配，那么，公司或者重新構(gòu)建供應鏈以支持其競爭戰(zhàn)略，或者改變其競爭戰(zhàn)略，以適應供應鏈。1、理解顧客顧客需要的表現(xiàn)每客戶包裝中所需產(chǎn)品的數(shù)量顧客愿意忍受的反饋時間所需產(chǎn)品的種類要求的服務水平產(chǎn)品的價格預期的產(chǎn)品創(chuàng)新周期潛在需求不確定性是指要求供應鏈滿足的需求部分存在的不確定性。顧客需要對潛在需求不確定性的影響顧客需要導致潛在需求不確定性需求量增長增大，因為要求的數(shù)量大幅度增加意味著需求變動增大供貨期縮短增大，因為對訂單的反應時間少了要求的產(chǎn)品品種增多增大，因為對每種產(chǎn)品的需求更加分散獲取產(chǎn)品的渠道增多增大，因為顧客總需求分散給更多的供貨渠道創(chuàng)新速度加快增大，因為新產(chǎn)品的需求會有更大的不確定性需求的服務水平的提高增大，因為公司不得不應付偶然出現(xiàn)的需求高峰邊際收益高，需求預測非常不準確，產(chǎn)品脫銷率高(如果產(chǎn)品經(jīng)營成功)，產(chǎn)品銷毀量大(如果產(chǎn)品經(jīng)營失敗)汽油的邊際效益較低，需求預測準確，產(chǎn)品脫銷率低，事實上不存在銷毀情況潛在需求不確定性圖譜低潛在需求不確定性具有一定確定性的需求具有一定不確定性的需求高潛在需求不確定性純粹功能性產(chǎn)品組裝產(chǎn)品既有產(chǎn)品的新式樣全新產(chǎn)品汽油佳潔士牙膏福特的新車型3G手機開發(fā)2、理解供應鏈供應鏈主要有兩類功能物理功能能以最低的成本將原材料加工成零部件、半成品、產(chǎn)品并將它們從供應鏈的一個節(jié)點運到另一個節(jié)點市場中介功能能對市場需求做出迅速反應，確保以合適的產(chǎn)品在合適的地點和時間來滿足顧客的需求一般意義上的供應鏈是在這兩個功能間的權(quán)衡，即反應能力與贏利水平之間進行權(quán)衡供應鏈的反應能力對大幅度變動的需求量的反應滿足較短供貨期的要求提供多種產(chǎn)品生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品滿足特別高的服務水平的要求成本-反應能力盈利水平邊界曲線成本反應能力高低高低供應鏈反應能力圖譜高贏利水平一定贏利水平一定的反應能力高反應能力鋼鐵企業(yè)：提前數(shù)周或數(shù)月安排生產(chǎn)計劃，缺少變化或彈性服裝：傳統(tǒng)的生產(chǎn)——庫存制造，生產(chǎn)提前時間為幾個星期多數(shù)汽車制造商：在2周內(nèi)送達多種產(chǎn)品戴爾公司：個性化的PC機，數(shù)日內(nèi)供貨3、獲取戰(zhàn)略匹配不確定性-反應能力曲線潛在需求不確定性越高，供應鏈的反應能力應該越強供應鏈的反應能力供應鏈的盈利水平反應能力變動范圍確定的需求不確定的需求潛在需求不確定性變動范圍戰(zhàn)略匹配帶面粉DELL確保供應鏈的出色運營，與目標顧客的需求協(xié)調(diào)一致三、其他影響供應鏈戰(zhàn)略匹配的因素1、產(chǎn)品種類和顧客群數(shù)2、產(chǎn)品生命周期3、競爭性的變化1、多種產(chǎn)品和顧客群在產(chǎn)品和顧客群多種多樣的情況下，如何創(chuàng)建一條在贏利水平與反應能力之間取得平衡的供應鏈單獨建立每種產(chǎn)品和每個顧客群的供應鏈將公司的供應鏈建成適合所有產(chǎn)品和顧客群的供應鏈2、產(chǎn)品生命周期隨著產(chǎn)品走過其生命周期，產(chǎn)品的需求特點和服務顧客群的要求也會發(fā)生變化。公司要維持戰(zhàn)略匹配，就必須在產(chǎn)品進入不同生命階段時，調(diào)整其供應鏈。制藥公司案例進入階段：需求非常不確定時間要求高供給水平要求高成本不是主要考慮潛在需求不確定性高后續(xù)階段：需求確定競爭加大價格成為考慮的因素潛在需求不確定性較低3、競爭性隨著時間變動競爭的焦點在于以合理的價格生產(chǎn)出品種十分豐富的產(chǎn)品由于競爭格局發(fā)生變化，公司不得不調(diào)整其競爭戰(zhàn)略由于競爭戰(zhàn)略發(fā)生變化，公司又必須改變其供應鏈戰(zhàn)略，以維持戰(zhàn)略匹配3.2供應鏈設(shè)計概述3.2.1供應鏈設(shè)計的內(nèi)容

3.2.2供應鏈設(shè)計的原則

3.2.3供應鏈設(shè)計的步驟

3.2.4供應鏈設(shè)計的評價指標3.2.1供應鏈設(shè)計的內(nèi)容1、供應鏈成員及合作伙伴選擇供應鏈中一級級疊加起來的成員總數(shù)可能會很大，所以這樣的供應鏈是非常復雜的。2、網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)設(shè)計供應鏈網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)主要由供應鏈成員、網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)變量和供應鏈間工序連接方式三方面組成。

3、供應鏈運行基本規(guī)則主要內(nèi)容包括：協(xié)調(diào)機制、信息開放與交互方式、生產(chǎn)物流的計劃與控制體系、庫存的總體布局、資金結(jié)算方式、爭議解決機制等。3.2.2供應鏈設(shè)計的原則自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計原則簡潔性原則集優(yōu)原則(互補性原則)協(xié)調(diào)性原則動態(tài)性(不確定性)原則創(chuàng)新性原則戰(zhàn)略性原則3.2.3供應鏈設(shè)計的步驟1、分析核心企業(yè)的現(xiàn)狀

2、分析核心企業(yè)所處的市場競爭環(huán)境

3、明確供應鏈設(shè)計的目標

4、分析組成供應鏈的各類資源要素

5、提出供應鏈的設(shè)計框架6、評價供應鏈設(shè)計方案的可行性7、調(diào)整新的供應鏈8、檢驗已產(chǎn)生的供應鏈9、比較新舊供應鏈10、完成供應鏈的運行

3.2.4供應鏈設(shè)計的評價指標1、柔性供應鏈的柔性就是要使供應鏈能夠更好的適應激烈競爭的市場，提高對用戶的服務水平，及時滿足用戶的要求。2、穩(wěn)定供應鏈是一種相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)形式，影響供應鏈穩(wěn)定的因素一個是供應鏈中的企業(yè)，另一個就是供應鏈的組織結(jié)構(gòu)。

3、協(xié)調(diào)供應鏈的協(xié)調(diào)包括利益協(xié)調(diào)和管理協(xié)調(diào)。利益協(xié)調(diào)必須在供應鏈組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建時將鏈中各企業(yè)之間的利益分配加以明確。管理協(xié)調(diào)則要求適應供應鏈組織結(jié)構(gòu)要求的計劃和控制管理以及信息技術(shù)的支持。4、簡潔供應鏈中每一個環(huán)節(jié)都必須是價值增值的過程，非價值增值過程不僅增加了供應鏈管理的難度，增加了產(chǎn)品／服務的成本，而且降低供應鏈的柔性，影響供應鏈中企業(yè)的競爭實力。5、集成供應鏈集成包括信息集成、物資集成、管理集成等。集成度的高低或者說整體優(yōu)勢發(fā)揮的大小，關(guān)鍵在于信息集成和管理集成，即需要形成信息中心和管理中心。

3.3供應鏈設(shè)計的策略3.3.1基于客戶需求的供應鏈設(shè)計策略3.3.2基于成本核算的供應鏈設(shè)計策略3.3.3基于多代理的集成供應鏈設(shè)計策略3.3.1基于客戶需求的供應鏈設(shè)計策略一、辨別功能性/革新性產(chǎn)品二、功能性產(chǎn)品的有效供給三、革新性產(chǎn)品的反應性供給一、辨別功能性/革新性產(chǎn)品1、功能性產(chǎn)品功能性產(chǎn)品需求穩(wěn)定且可以預測，并且生命周期長。但是，穩(wěn)定性會引起競爭，進而導致利潤率較低。2、革新性產(chǎn)品革新性產(chǎn)品具有高邊際利潤、不穩(wěn)定需求。*不同的產(chǎn)品類型對供應鏈設(shè)計有不同的需求

不同的產(chǎn)品類型對供應鏈設(shè)計有不同的需求

功能性產(chǎn)品革新性產(chǎn)品有效性供應鏈匹配不匹配反應性供應鏈不匹配匹配二、功能性產(chǎn)品的有效供給提供功能性產(chǎn)品的公司的一個極其重要的目標是降低總成本。

在這一過程中，整條供應鏈中的供應商、制造商和零售商要協(xié)調(diào)他們的活動以便能以最低的成本滿足預測的需求。三、革新性產(chǎn)品的反應性供給革新性產(chǎn)品的需求具有不確定性，這是它的本質(zhì)特征。為了和反應性供給過程相配合，有四種處理需求不確定性的方法：承認不確定性減少不確定性避免和防止不確定性

3.3.2基于成本核算的供應鏈設(shè)計策略供應鏈成本主要包括物料成本勞動成本運輸成本設(shè)備成本其他變動成本假定條件假定1：節(jié)點企業(yè)以i=1,2,3,...,n表示（其中供應鏈層次以a=1,2,3,...,A表示，一個層次上節(jié)點企業(yè)的序號以b=1,2,3,...,B表示，所以一個節(jié)點i可以表示為A*B）假定2：物料單位成本隨著累積單位產(chǎn)量的增加和經(jīng)驗曲線的作用而降低。成品、零部件、產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量工程的改善都可能導致單位物料成本的降低。假定3：假定從一個節(jié)點企業(yè)到另一個節(jié)點企業(yè)的生產(chǎn)轉(zhuǎn)化時間在下一個節(jié)點企業(yè)的年初。假定4：當一個節(jié)點企業(yè)在年初開始生產(chǎn)時，上一節(jié)點企業(yè)的工時和原材料成本根據(jù)一定的技術(shù)指數(shù)轉(zhuǎn)化為此節(jié)點企業(yè)的初值。假定5：全球供應鏈管理中，圍繞核心企業(yè)核算成本，匯率、通貨膨脹率等轉(zhuǎn)換為核心企業(yè)所在國家的標準。一、物料成本函數(shù)mi——i節(jié)點企業(yè)的零部件的物料成本（時間坐標軸的開始點）；imit——i節(jié)點企業(yè)t年的物料成本的通貨膨脹率；nt——t年內(nèi)的累計產(chǎn)量；fi=lg（Fi）/lg（2）Fi——物料成本經(jīng)驗曲線指數(shù)，0≤Fi≤1n——累計單位產(chǎn)量，n=1，2，3，…，nt

經(jīng)驗曲線是一個人們較為熟知的概念。一家工廠生產(chǎn)某種產(chǎn)品的數(shù)量越多，生產(chǎn)者就能更多地了解了如何生產(chǎn)該產(chǎn)品，從生產(chǎn)中獲得的經(jīng)驗也就越來越多。那么，在以后的生產(chǎn)中，工廠可以有目的地并且較為準確地減少該產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。每當工廠的累積產(chǎn)量增大時，其生產(chǎn)成本就可以降低一定的百分比（該百分比的具體大小因行業(yè)不同而有所差別）。下圖表明在生產(chǎn)某產(chǎn)品的過程中，90%的經(jīng)驗曲線是如何對生產(chǎn)成本產(chǎn)生影響的。

經(jīng)驗曲線的基本假設(shè)生產(chǎn)第n+1個產(chǎn)品所需的成本總是少于第n個當累積生產(chǎn)數(shù)量增加時，所需成本按照一個遞減的速率減少成本的減少服從指數(shù)分布經(jīng)驗曲線的模型：Kn=k1*nbk1——第一個產(chǎn)品的成本Kn——第n個產(chǎn)品的成本n——累積生產(chǎn)數(shù)量b——lgr/lg2r——

學習率二、勞動力成本函數(shù)

li——i節(jié)點企業(yè)的單位時間勞動成本；ilit——i節(jié)點企業(yè)t年的單位小時的通貨膨脹率；nt——第t年內(nèi)的累計產(chǎn)量；gi=lg（Gi）/lg（2）Gi——勞動力學習經(jīng)驗曲線指數(shù)，0≤Gi≤1；n——累計單位產(chǎn)量，n==1，2，3，…，nt；

三、運輸成本函數(shù)

從節(jié)點i到節(jié)點m的單位成本為Sim，isit為i節(jié)點企業(yè)t年運輸?shù)耐ㄘ浥蛎浡?，m節(jié)點在第t年的累計需求為dmt

四、設(shè)備和其他變動成本函數(shù)

ui、vi分別代表I節(jié)點企業(yè)的一個單位的設(shè)備和其他變動成本（如管理費用等），其通貨膨脹率指數(shù)分別為iuit和ivit

五、供應鏈總成本及成本優(yōu)化供應鏈的總成本函數(shù)供應鏈設(shè)的優(yōu)化成本算法3.3.3基于多代理的集成供應鏈設(shè)計策略基本流程為多維系統(tǒng)分析——業(yè)務流程重構(gòu)——建?！啠伞獏f(xié)調(diào)／控制在建模中并行工程思想貫穿于整個過程。

協(xié)調(diào)/控制精簡/集成建模業(yè)務流程重構(gòu)多維系統(tǒng)分析第一節(jié)概述供應鏈合作伙伴關(guān)系的定義建立供應鏈合作伙伴關(guān)系的驅(qū)動力建立供應鏈合作伙伴關(guān)系的意義一、供應鏈合作伙伴關(guān)系的定義SupplyChainPartnership（SCP）在供應鏈內(nèi)部，兩個或兩個以上獨立的成員之間，形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系，以保證實現(xiàn)某個特定的目標或效益關(guān)鍵供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間的連接和合作相互在設(shè)計、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)調(diào)如：新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開發(fā)數(shù)據(jù)和信息的交換研究和開發(fā)的共同投資建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是供應鏈戰(zhàn)略管理的重點，也是集成化供應鏈管理的核心。二、建立供應鏈合作伙伴關(guān)系的驅(qū)動力核心競爭力不斷變化的顧客期望外包戰(zhàn)略

建立在企業(yè)核心資源的基礎(chǔ)之上,企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化的綜合優(yōu)勢在市場上的反映一個組織內(nèi)部具有的一系列互補的技能和知識的結(jié)合，既有一項或多項業(yè)務達到競爭領(lǐng)域一流水平的能力又為顧客提供某種特殊的利益1、核心競爭力（1）核心競爭力的概念（2）核心競爭力的特點價值優(yōu)越性難替代性差異性可延伸性與其他企業(yè)的合作伙伴關(guān)系是保持核心競爭力的有效手段企業(yè)的非核心業(yè)務由合作伙伴來完成，那么企業(yè)就能在培養(yǎng)核心競爭力上集中精力供應鏈伙伴關(guān)系既是保持和增強自身核心競爭力的需要，也是企業(yè)在其他領(lǐng)域利用其他企業(yè)核心競爭力使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀，能為顧客帶來利益生產(chǎn)出來的產(chǎn)品在市場上不會輕易被其他產(chǎn)品所替代。在同行業(yè)中與眾不同，至少比其他競爭者優(yōu)越。不僅能為當前提供某種特殊的產(chǎn)品或服務，而且還可以幫助企業(yè)下一步開發(fā)新的產(chǎn)品或進入新的領(lǐng)域2、不斷變化的顧客期望個性化的產(chǎn)品設(shè)計

廣闊的產(chǎn)品選擇范圍

優(yōu)異的質(zhì)量和可靠性

快速滿足顧客要求

高水平的顧客服務

企業(yè)通過建立合作伙伴關(guān)系滿足客戶的期望3、外包戰(zhàn)略外包的好處成本優(yōu)勢

質(zhì)量優(yōu)勢柔性優(yōu)勢專業(yè)優(yōu)勢核心競爭力優(yōu)勢三、建立供應鏈合作伙伴關(guān)系的意義1.減小不確定因素，降低庫存所面對的供需關(guān)系上的不確定因素可以通過相互之間的合作消除通過合作，共享需求與供給信息，能使許多不確定因素明確二、快速響應市場集中力量于自身的核心競爭優(yōu)勢,能充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢，并能迅速開展新產(chǎn)品的設(shè)計和制造，從而使新產(chǎn)品響應市場的時間明顯縮短三、加強企業(yè)的核心競爭力以戰(zhàn)略合作關(guān)系為基礎(chǔ)的供應鏈管理，能發(fā)揮企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，獲得競爭地位。四、用戶滿意度增加產(chǎn)品設(shè)計；產(chǎn)品制造過程；售后服務。制造商幫助供應商更新生產(chǎn)和配送設(shè)備，加大對技術(shù)改造的投入，提高產(chǎn)品和服務質(zhì)量，增加用戶滿意度。第二節(jié)供應鏈合作關(guān)系的形成及其制約因素企業(yè)供應鏈五階段供應鏈合作伙伴關(guān)系的形成和發(fā)展供應鏈合作關(guān)系的制約因素一、企業(yè)供應鏈五階段企業(yè)內(nèi)部功能部門整合企業(yè)重點放在內(nèi)部功能部門和業(yè)務流程改進，即尋找最佳方式通過各功能部門執(zhí)行供應鏈各步驟。企業(yè)內(nèi)部全面協(xié)作供應鏈持續(xù)在企業(yè)內(nèi)部各部門間得以改進，企業(yè)已意識到用全局觀點審視供應鏈管理和執(zhí)行，和由此帶來的總成本降低。企業(yè)同外部伙伴協(xié)作使用一系列先進技術(shù)和管理手段將企業(yè)同合作伙伴聯(lián)系在一起，本著利益共享原則協(xié)作，縮短產(chǎn)品進入市場時間和更有效共同利用資源。企業(yè)同合作伙伴之間的價值鏈協(xié)作企業(yè)已成功建立起單個或多個供應鏈網(wǎng)絡，同供應商和客戶的合作關(guān)系更加舉足輕重。這種穩(wěn)固合作關(guān)系產(chǎn)生了所謂的價值鏈網(wǎng)絡。完全供應鏈網(wǎng)絡所有供應鏈網(wǎng)絡實現(xiàn)了無縫協(xié)作交流，信息完全電子化，最大限度利用協(xié)作和技術(shù)發(fā)揮供應鏈水平獲取市場優(yōu)勢。二、供應鏈合作伙伴關(guān)系的形成和發(fā)展1、傳統(tǒng)關(guān)系3、合作伙伴關(guān)系2、物流關(guān)系4、網(wǎng)絡資源關(guān)系以傳統(tǒng)的產(chǎn)品買賣為特征短期合同關(guān)系買賣關(guān)系是基于價格的關(guān)系，買方在賣方之間引起價格的競爭并在賣方之間分配采購數(shù)量來對賣方加以控制以加強基于產(chǎn)品質(zhì)量和服務的物流關(guān)系為特征，物料從供應鏈上游到下游的轉(zhuǎn)換過程進行集成，注重服務的質(zhì)量和可靠性，供應商在產(chǎn)品組、柔性、準時等方面的要求較高企業(yè)與其合作伙伴在信息共享、服務支持、并行工程、群體決策等方面合作，強調(diào)基于時間（time-based）和基于價值（value-based）的供應鏈管理以實現(xiàn)集成化戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系和以信息共享的網(wǎng)絡資源關(guān)系為特征。信息技術(shù)高度發(fā)展以及在供應鏈節(jié)點企業(yè)間的高度集成，供應鏈節(jié)點企業(yè)間的合作關(guān)系最終集成為網(wǎng)絡資源關(guān)系低技術(shù)與管理革新（JIT、TQM）傳統(tǒng)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系網(wǎng)絡資源關(guān)系產(chǎn)品革新技術(shù)發(fā)展信息技術(shù)高度發(fā)展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供應鏈合作關(guān)系的發(fā)展

三、供應鏈合作關(guān)系的制約因素1、高層態(tài)度2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化3、合作伙伴能力和兼容性4、信任1、高層態(tài)度良好的供應鏈關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商。只有最高層領(lǐng)導贊同合作伙伴，企業(yè)之間才能保持良好的溝通，建立相互信任的關(guān)系。2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化解決企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化中社會、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當?shù)母淖兤髽I(yè)的結(jié)構(gòu)和文化在合作伙伴之間建立統(tǒng)一一致的運作模式或體制，解決業(yè)務流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙3、合作伙伴能力和兼容性總成本和利潤的分配、文化兼容性、財務穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等4、信任在供應鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實質(zhì)階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享，相互進行技術(shù)交流和提供設(shè)計支持。在實施階段，相互之間的信任最為重要

第三節(jié)

供應鏈企業(yè)間合作的理論基礎(chǔ)一、合作協(xié)商與委托代理二、發(fā)揮群體協(xié)商機制的作用三、委托——代理關(guān)系中的問題四、委托——代理理論一、合作協(xié)商與委托——代理機制在加盟某個供應鏈時，企業(yè)都會從各自的自身利益出發(fā)，展開合作對策研究，在委托與承包企業(yè)間形成一個合作協(xié)商機制和委托代理機制。

供應鏈形成的基礎(chǔ)二、發(fā)揮群體協(xié)商機制的作用企業(yè)聯(lián)盟中信任問題（Confidence）

面臨企業(yè)間如何建立信任關(guān)系的問題。溝通(Communication)

面臨通過溝通解決企業(yè)間信息不對稱的問題。交易成本問題面臨如何降低協(xié)商，委托——代理成本的問題。三、委托——代理關(guān)系中的問題悖逆選擇（對委托人而言)保險市場的例子舊車市場的例子SPENCE模型，工人生產(chǎn)率的問題敗德行為（對代理人而言）當代理人的行為與其結(jié)果具有不確定性，而委托人既難以觀測到代理人的隱藏行動又難以從結(jié)果精確地推斷代理人的實際行為，從而給代理人以偷懶之機。

這些問題要通過建立代理人激勵機制和企業(yè)間的信任機制加以解決，以減少其對供應鏈整體效益的影響。四、委托——代理理論現(xiàn)代企業(yè)理論主要關(guān)心的三個問題為什么存在企業(yè)？企業(yè)的本質(zhì)是什么？企業(yè)與市場的邊界如何確定？什么是企業(yè)所有權(quán)(ownership)，或委托權(quán)(principalship,定義為剩余索取權(quán)和控制權(quán))的最優(yōu)安排？企業(yè)內(nèi)誰應該是委托人(principal)？誰應該是代理人(agent)？委托人與代理人之間的契約如何安排？委托人如何監(jiān)督和控制代理人？現(xiàn)代企業(yè)理論的兩個主要分支交易成本理論重點是研究企業(yè)與市場的關(guān)系代理理論側(cè)重于分析企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)成員之間的代理關(guān)系，又可分為代理成本理論和委托——代理理論。兩種理論的共同之點是都強調(diào)企業(yè)的契約性、契約的不完全性及由此導致的企業(yè)所有權(quán)的重要性。由于這個原因，一般將現(xiàn)代企業(yè)理論稱為“企業(yè)的契約理論”(thecontractualtheoryofthefirm)委托——代理理論一個參與人（稱為委托人）想使另一個參與人（稱為代理人）按照前者的利益選擇行動，但委托人不能直接觀測到代理人選擇了什么行動，能觀測到的只是另一些變量，這些變量由代理人的行動和其他的外生的隨機因素共同決定，因而充其量只是代理人行動的不完全信息。委托人的問題是如何根據(jù)這些觀測到的信息來獎懲代理人，以激勵其選擇對委托人最有利的行動。第四節(jié)選擇合適的供應鏈合作伙伴選擇供應鏈合作伙伴的原則供應鏈合作伙伴選擇的方法

供應鏈合作伙伴選擇的步驟

供應鏈合作伙伴的評價與選擇

建立供應鏈合作伙伴關(guān)系注意的問題我國企業(yè)合作模式中存在的問題一、選擇供應鏈合作伙伴的原則基本考慮合作伙伴必須擁有各自的核心競爭力

擁有相同的價值觀和戰(zhàn)略思想原則

工藝與技術(shù)的連貫性

企業(yè)的業(yè)績和經(jīng)營狀況

有效的交流和信息共享

合作伙伴不要求過多，而在于少而精

二、供應鏈合作伙伴選擇的方法直觀判斷法

招標法

協(xié)商選擇法

采購成本比較法

層次分析法

神經(jīng)網(wǎng)絡算法三、供應鏈合作伙伴選擇的步驟1、合作伙伴的粗篩選從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來檢驗是否需要建立供應商合作關(guān)系，以及建立哪個層次的供應商合作關(guān)系。2、合作伙伴的細篩選確定挑選合作伙伴的準則，評估潛在的候選企業(yè)。3、合作伙伴的精煉和確認正式建立合作伙伴關(guān)系4、合作伙伴的跟蹤評價維持和精煉合作伙伴關(guān)系，包括增強彼此間的合作關(guān)系或解除合作伙伴關(guān)系。四、供應鏈合作伙伴的評價與選擇需求和必要性分析確立合作伙伴的選擇目標建立合作伙伴評價標準建立評價小組合作伙伴參與評價供應鏈合作伙伴實施供應鏈合作關(guān)系五、建立供應鏈合作伙伴關(guān)系注意的問題相互信任信息共享權(quán)責明確解決合作伙伴之間問題的方法和態(tài)度六、我國企業(yè)合作模式中存在的問題缺乏主動出擊市場的動力和積極性缺少科學的協(xié)商決策和合作對策研究代理問題中的“敗德行為”相當嚴重國有企業(yè)委托人的雙重身份、雙重角色（既是委托人又是代理人）企業(yè)合作關(guān)系中的短期行為“棘輪效應”使企業(yè)在合作競爭中的積極性和主動性不高（棘輪效應指的是：一旦企業(yè)完成的指標漲上去便很難再降下來，就像“棘輪”一樣，只能前進、不能后退）?；贗nternet/Intranet的供應鏈模式發(fā)展緩慢第五節(jié)供應商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理供應商關(guān)系管理客戶關(guān)系管理一、供應商關(guān)系管理1、供應商管理在供應鏈管理中的地位2、供應商管理的現(xiàn)有問題3、供應商關(guān)系管理模式1、供應商管理在供應鏈管理中的地位供應商在供應鏈上扮演著一個至關(guān)重要的角色。它是鏈中物流的始發(fā)點，是資金流的開始，同時又是反饋信息流的終點。研究企業(yè)供應鏈的源頭，即研究企業(yè)的采購——供應商關(guān)系以及如何做好這兩者的關(guān)系發(fā)展管理，對于制造企業(yè)提升企業(yè)競爭能力、樹立競爭優(yōu)勢是一個不可或缺的基礎(chǔ)。

2、供應商管理的現(xiàn)有問題對供應商缺乏分類管理

供應商選擇與評價標準缺乏全面性

供應商選擇和評價方法缺乏針對性

3、供應商關(guān)系管理模式（1）制造企業(yè)的物資分類

對生產(chǎn)的重要程度重要瓶頸物資（例如某些專用件、進口件）Ⅱ類物資消耗量大的關(guān)鍵原材料

Ⅰ類物資不重要辦公用品、某些標準件等Ⅲ類物資一般性的原材料Ⅳ類物資

少

多

采購量的多少（2）供應商關(guān)系管理模式與Ⅰ類物資供應商建立伙伴關(guān)系尋找Ⅱ類物資供應商的替代供應商與Ⅲ類物資的第三方供應商建立一般的契約式關(guān)系對Ⅳ類物資的供應商公開招標，尋找價格合適的供應商Ⅱ類物資尋找替代商Ⅰ類物資建立關(guān)鍵性的伙伴關(guān)系Ⅲ類物資尋找集成供應商Ⅳ類物資建立一般性的伙伴關(guān)系（3）供應商關(guān)系管理的改進方法將Ⅱ類物資供應商轉(zhuǎn)化為Ⅲ類物資供應商企業(yè)將Ⅲ類物資供應商轉(zhuǎn)化為Ⅳ類物資供應商企業(yè)將Ⅳ類物資供應商轉(zhuǎn)化為Ⅰ類物資供應商尋找替代商Ⅰ類物資建立關(guān)鍵性的伙伴關(guān)系Ⅲ類物資尋找集成供應商Ⅳ類物資建立一般性的伙伴關(guān)系Ⅱ類物資二、客戶關(guān)系管理1、客戶關(guān)系管理的內(nèi)涵2、三種理解思路3、客戶關(guān)系管理產(chǎn)生的原因和意義

4、客戶關(guān)系管理的影響因素

5、組織實施客戶關(guān)系管理必須具備的條件

1、客戶關(guān)系管理的內(nèi)涵CustomerRelationshipManagement，CRM是指企業(yè)通過富有意義的交流溝通，理解并影響客戶行為，最終實現(xiàn)提高客戶獲得、客戶保留、客戶忠誠和客戶創(chuàng)利的目的，是一種以“客戶關(guān)系一對一理論”為基礎(chǔ)，旨在改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系的新型管理機制，同時也是包括一個組織機構(gòu)判斷、選擇、爭取、發(fā)展和保持客戶所需要實施的全部商業(yè)過程。

2、三種理解思路一是從商業(yè)哲學的角度，認為客戶關(guān)系管理是把客戶置于決策出發(fā)點的一種商業(yè)哲學，它使企業(yè)與客戶的關(guān)系更加緊密；二是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來理解，認為客戶關(guān)系管理是通過企業(yè)對客戶關(guān)系的引導，達到企業(yè)最大盈利的企業(yè)戰(zhàn)略；三是從系統(tǒng)開發(fā)的角度，認為客戶關(guān)系管理是幫助企業(yè)以一定的組織方式來管理客戶的互聯(lián)網(wǎng)軟件系統(tǒng)。

3、客戶關(guān)系管理產(chǎn)生的原因和意義

（1）原因客觀原因消費者需求多樣化，要求企業(yè)按照消費者的需求定制生產(chǎn)。

產(chǎn)品生命周期縮短消費者要求企業(yè)全面提高客戶服務質(zhì)量，維系客戶滿意度。

市場競爭進一步加劇，全球經(jīng)濟趨于一體化

主觀原因

“客戶就是上帝”的理念為實施客戶關(guān)系管理創(chuàng)造了條件。企業(yè)進行擴張和增加利潤的要求（客戶關(guān)系管理的目標）。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進一步扁平化導致與客戶接觸機會大大增加。

（2）意義獲得客戶的成本更低不必獲得過多的客戶，同樣能保持穩(wěn)定的業(yè)務量

減少了銷售成本

更高的客戶創(chuàng)利能力

提高客戶的保留度和忠誠度

評估客戶的創(chuàng)利能力

4、客戶關(guān)系管理的影響因素

（1）我國企業(yè)能否成功應用CRM的首要影響因素是企業(yè)文化。

（2）影響企業(yè)應用CRM的因素在于制度上。（3）影響企業(yè)應用CRM的因素還有知識管理。（4）影響企業(yè)應用CRM的因素包括組織變革和業(yè)務流程重組。（5）影響CRM的因素還包括隱私保護。

5、組織實施客戶關(guān)系管理必須具備的條件

企業(yè)最高管理層的全力支持

員工觀念和素質(zhì)的轉(zhuǎn)變

組織和業(yè)務流程的變革

資金和資源配置的到位

實施規(guī)則和范圍的界定

隱私問題和原則的執(zhí)行

第一節(jié)業(yè)務流程重組概述一、流程的概念二、業(yè)務流程重組的概念三、BPR與其他相關(guān)理論一、流程的概念至今未形成統(tǒng)一的定義《牛津英語大詞典》OxfordEnglishDictionary一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定結(jié)果的實現(xiàn)對輸入的處理可能是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換或僅僅是原樣輸出為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務而實施的一系列精心設(shè)計的活動AllanM．ScherrDavenport和Short流程強調(diào)工作任務如何在組織中得以完成兩個重要特征一是面向顧客，包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客二是跨越職能部門、分支機構(gòu)或子單位的既有邊界業(yè)務流程以達成特殊業(yè)務成果為目標的一系列有邏輯相關(guān)性的任務。一系列將組織運作和顧客需求連接起來的活動。理解組織業(yè)務如何開展的一種方式。二、業(yè)務流程重組的概念1、BPR的提出2、其他定義3、BPR的本質(zhì)1、BPR的提出美國麻省理工學院哈默（Hammer）1990年在《哈佛商業(yè)評論》提出企業(yè)業(yè)務流程重組(BusinessProcessReengineering，BPR)從根本上考慮和徹底地設(shè)計企業(yè)的流程使其在成本、質(zhì)量、服務和速度等關(guān)鍵指標上取得顯著的提高2、其他定義企業(yè)流程創(chuàng)新，BPIBusinessProcessInnovation企業(yè)流程再設(shè)計，BPRBusinessProcessRedesign核心流程再設(shè)計，CPRCoreProcessRedesign組織再造，OROrganizationReengineering企業(yè)流程變化管理，BPCMBusinessProcessChangeManagement一種革命的新方法，這種方法通過使用信息技術(shù)和人力資源管理技術(shù)對企業(yè)的流程進行創(chuàng)新，可以極大地提高企業(yè)的成本、質(zhì)量等指標通過檢查和簡化企業(yè)關(guān)鍵流程