電大-《管理學(xué)基礎(chǔ)》試題庫及答案

電大—《管理學(xué)基礎(chǔ)》試題庫及答案一.單項選擇這是個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，由輸入、處理、輸出和反饋四個環(huán)節(jié)構(gòu)成：它在管理各職能中占有重要地位，就是管理的（B）。a.控制職能決策職能領(lǐng)導(dǎo)職能企業(yè)要正常運(yùn)轉(zhuǎn)，必須根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，對各生產(chǎn)要素進(jìn)行統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度，使各要素間能夠均衡配置，各環(huán)節(jié)相互銜接、相互促進(jìn)。這里的統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度就是管理的（C）職能。組織控制協(xié)調(diào)法約爾的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大影響，成為后來管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ)，他的代表作是（A）《工業(yè)管理和一般管理》《科學(xué)管理理論》《社會組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》梅奧等人通過霍桑試驗得出結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理、物理的因素的影響，而且還受到社會環(huán)境、社會心理因素影響。由此創(chuàng)立了（B）行為科學(xué)學(xué)說人際關(guān)系學(xué)說人文關(guān)系學(xué)說科學(xué)管理理論是古典管理理論之一，科學(xué)管理的中心問題是(B)。制定科學(xué)的作業(yè)方法B.提高勞動生產(chǎn)率C.提高工人的勞動積極性系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是由一個相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的(A)。社會技術(shù)系統(tǒng)B.社會經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)C.社會經(jīng)濟(jì)組織管理科學(xué)學(xué)派中所運(yùn)用的科學(xué)技術(shù)方法，來源于(C)學(xué)校B.科研部門C.軍隊對企業(yè)現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全局性管理，就是( A)的核心。A.戰(zhàn)略管理B.經(jīng)營管理C.企業(yè)戰(zhàn)略9.1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得?圣吉教授出版了一本享譽(yù)世界之作，引起世界管理界的轟動，這就是(C)?！镀髽I(yè)再造工程》《管理的革命》C《第五項修煉一一學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》10．企業(yè)流程再造的目的是增強(qiáng)企業(yè)競爭力，從(B)上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。A.作業(yè)管理B.生產(chǎn)流程C.生產(chǎn)管理11．按照計劃內(nèi)容表現(xiàn)形式的不同，可以將其分為目標(biāo)、策略、政策等多種。在決策或處理問題時，用以指導(dǎo)并溝通思想活動的方針和一般規(guī)定就是(C),它指明了組織活動的方向和范圍。策略規(guī)則政策12．在完全競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)在追求自身利益最大化的同時，通過市場中“看不見的手”的引導(dǎo)，實現(xiàn)(A)，從而實現(xiàn)全社會的公共利益最大化。資源配置的優(yōu)化B.勞動力的合理利用C.利益的再分配13．戴維斯等學(xué)者指出，企業(yè)目標(biāo)可分為主要目標(biāo)、并行目標(biāo)、次要目標(biāo)。其中，(C)由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻(xiàn)給顧客的目標(biāo)。A.并行目標(biāo)B.次要目標(biāo)C.主要目標(biāo)14．目標(biāo)不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好地實現(xiàn)企業(yè)的宗旨。這就是確定企業(yè)目標(biāo)的(C)原則。A.現(xiàn)實性B.關(guān)鍵性C權(quán)變性15．企業(yè)管理層次的差異決定了目標(biāo)體系的垂直高度。這樣，企業(yè)目標(biāo)就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)，即是目標(biāo)的(B)特征。A.多重性B.層次性C.變動性16．企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)容和重點是隨著外界環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。這就是企業(yè)目標(biāo)的(C)特征。A.層次性B.多重性C.變動性17．目標(biāo)管理理論的理論基礎(chǔ)是(C)。A.科學(xué)管理理論B.行為科學(xué)理論科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理論的有效統(tǒng)一18．傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程是由企業(yè)的最高管理者完成的，現(xiàn)代管理學(xué)提倡(A)，企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)立。A.參與制目標(biāo)設(shè)定法B.專家目標(biāo)設(shè)定法C.員工目標(biāo)設(shè)定法19．目標(biāo)管理思想誕生于美國，但最早將目標(biāo)管理理論應(yīng)用于管理實踐的國家是(A)。A.日本B.德國C.法國20．(B)以后，在我國一些企業(yè)，目標(biāo)管理思想得到廣泛的應(yīng)用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等管理制度相結(jié)合，形成帶有中國特點的目標(biāo)管理制度。A.60年代B.70年代C.80年代21．美國對70個目標(biāo)管理計劃的實施情況進(jìn)行了調(diào)查．得出結(jié)論：若高層管理者對目標(biāo)管理高度重視，并親身參與目標(biāo)管理的實施過程，生產(chǎn)率的平均改進(jìn)程度可達(dá)到56％；否則，生產(chǎn)管理效率僅提高(B)。A.10％B.6％C.3％定量預(yù)測是根據(jù)調(diào)查得到的數(shù)據(jù)資料，運(yùn)用數(shù)學(xué)模型對事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體的描述。它需要有充分、有效的(B)做支持。A.科學(xué)技術(shù)B.數(shù)據(jù)資料C.計算工具如果要對事物發(fā)展變化的未來趨勢作出描述，例如對五年后技術(shù)變革方向進(jìn)行預(yù)測，通常采用(A)的方法。A.定性預(yù)測B.定量預(yù)測C.市場預(yù)測在進(jìn)行產(chǎn)品價格決策時，需要做的是(C)。A.長期預(yù)測B.中期預(yù)測C.短期預(yù)測例外決策，具有極大偶然性、隨機(jī)性，又無先例可循且具有大量不確定性的決策活動，其方法和步驟也是難以程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，不能重復(fù)使用的二這類決策屬于(B)。A.不確定型決策B.非程序化決策C.風(fēng)險型決策26．業(yè)務(wù)決策，如任務(wù)的日常安排、常用物資的訂貨與采購等諸如此類的決策屬于(A)。A.程序化決策B.不確定型決策C.風(fēng)險型決策27．假如各種可行方案的條件大部分是已知的．且每個方案執(zhí)行后可能出現(xiàn)幾種結(jié)果．各種結(jié)果的概率已知，那么，這種決策屑于(C)決策。A.確定型B.不確定型 C.風(fēng)險型28．某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為100萬元；單位產(chǎn)品可變成本為700元，單位產(chǎn)品售價為900元。其盈虧平衡點的產(chǎn)量為(B)。A.250件B.5000件C.2500件29．根據(jù)決策目標(biāo)在決策中的地位和重要程度，一般將其分為三類：即必須達(dá)到的目標(biāo)、希望完成的目標(biāo)和不予重視的目標(biāo)。其中，(B)，對組織和決策是絕對重要的，完成它就意味著決策取得了成功，A.希望完成的目標(biāo)B.必須完成(達(dá)到)的目標(biāo)C.不予重視的目標(biāo)30．用特爾菲法進(jìn)行預(yù)測與決策，對專家人數(shù)的確定要視所預(yù)測或決策問題的復(fù)雜性而定。人數(shù)太少會限制學(xué)科的代表性和權(quán)威性；人數(shù)太多則難以組織。一般以(B)人為宜。A.5—8B.10一15C.18—2031．社會系統(tǒng)學(xué)派的代表巴納德提出了構(gòu)成組織的基本要素，它們包括：(B)。共同的目標(biāo)，相互的協(xié)調(diào)，信息的交流共同的目標(biāo)，合作的意愿，信息的交流共同的目標(biāo)，合作的意愿，情感的溝通32.德國社會學(xué)家馬克思?韋伯在本世紀(jì)早期提出了理想的組織模式，即：所謂的“理想行政組織”。這里，他主要依據(jù)(B)來描述他的理想的組織模式。A.勞動分工B.權(quán)威關(guān)系C.職權(quán)等級33．從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的含義可以得出：組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是(C)。A.職工的分工合作關(guān)系B.企業(yè)目標(biāo)C.權(quán)責(zé)利關(guān)系的劃分34．責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織工作中的(C)原則。A.目標(biāo)任務(wù)B.分工協(xié)作C責(zé)權(quán)利相結(jié)合35．管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，高層管理人員的管理幅度通常以(A)較為合適。A.4—6人B.8—10人C.10—15人36．管理者授權(quán)時，必須向被授權(quán)人明確所授事項的任務(wù)目標(biāo)及權(quán)責(zé)范圍，亦即授權(quán)的(C)原則。A.目標(biāo)明確B.權(quán)責(zé)對等C.明確責(zé)任37．為了充分運(yùn)用管理者的專業(yè)知識和技能，有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營．常常采用()部門的方法。A.按產(chǎn)品劃分B.按職能劃分C.按專業(yè)劃分38．行為科學(xué)個別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上，才能干得最好。因此，要根據(jù)每個人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的(B)原則。A.因材施教.B.量才使用C.因人設(shè)職39.在選聘管理人員的時候。安排被選者擔(dān)任某個臨時性的“代理”職務(wù)，以防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生。這就是(A)的培訓(xùn)方法。A.臨時職務(wù)B.崗位學(xué)習(xí)C.職務(wù)輪換40．有一種領(lǐng)導(dǎo)理論，它將領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類，即專權(quán)命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式，這種領(lǐng)導(dǎo)理論即(A)。A.管理系統(tǒng)理論B.權(quán)變理論 C.管理方格理論41．領(lǐng)導(dǎo)者只決定目標(biāo)、任務(wù)的方向，對部屬在完成任務(wù)各個階段上的日常活動不加干預(yù)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式被稱作“效果管理”。它屬于(C)領(lǐng)導(dǎo)。A.集權(quán)型B.均權(quán)型C.分權(quán)型42．領(lǐng)導(dǎo)者與工作人員的職責(zé)杈限明確劃分，工作人員在職權(quán)范圍內(nèi)有自主權(quán)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式屬于(C)領(lǐng)導(dǎo)。A.分權(quán)型B.集權(quán)型C.均權(quán)型43．領(lǐng)導(dǎo)者要科學(xué)地用人．需要先識人，即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力?？茖W(xué)用人的藝術(shù)主要表現(xiàn)在(B)等方面。以理服人、體貼下情、量才適用知人善任、量才適用、用人不疑知人善任、任人唯賢、謙虛謹(jǐn)慎44．當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對一個非處理不可的事情時，不去直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是(A)。A.轉(zhuǎn)移法B.緩沖法C.不為法45．美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20一30％；而受到激勵的職工，其能力可發(fā)揮至(C)。A.65%—70%B.70%—75%C.80%—90%46．馬斯洛將人類的需要由低到高劃歸為五層次。他認(rèn)為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，不斷地去追求并使自己的需要得到滿足。這就是著名的(B)。A.過程型激勵理論B.需要層次理論C.雙因素理論47．管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預(yù)防措施．防患于未然，這樣的控制活動，是控制的最高境界，即(B)；A.即時控制B.前饋控制C.現(xiàn)場控制二.判斷題錯1．組織是管理的一項重要職能，它由三個基本要素構(gòu)成，即目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。錯2.從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對象就是組織及其各種資源。錯3．現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)認(rèn)為，企業(yè)管理的重點在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是計劃。錯4．組織的效率．是指組織活動達(dá)到組織目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)效益大小。錯5．法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響，被譽(yù)為“一般管理理論之父”。錯6．在(社會組織與經(jīng)濟(jì)組織理論)一書中，他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論，因此被稱之為“組織理論之父”。他就是法國古典管理理論的代表一韋伯錯7．梅奧認(rèn)為，在共同96工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，要求個人服從。這就構(gòu)成了“人的組織”。對8．“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于，“正式組織”中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。錯9．經(jīng)驗學(xué)派主張通過分析經(jīng)驗來研究并傳授管理學(xué)問題，被稱作經(jīng)驗教學(xué)對10．西蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認(rèn)為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是非程序性決策。錯11．企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的是增強(qiáng)企業(yè)競爭力，從業(yè)務(wù)流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。錯12.彼得?圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項修煉技能，認(rèn)為不同的人對同一事物的看法不同，是因為他們的智慧不同。錯13.它是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表，被稱為“數(shù)字化”的規(guī)劃，它就是預(yù)測。對14.企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)實際績效的標(biāo)準(zhǔn)。；錯15.著名管理學(xué)家彼得?德魯克提出，企業(yè)目標(biāo)惟一有效的定義就是創(chuàng)造利潤；錯16.目標(biāo)管理把以科學(xué)技術(shù)為中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來，是對管理學(xué)的重要貢獻(xiàn)。錯17.目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)成果，實行“效益至上”。錯18.彼得?圣吉教授認(rèn)為，不同的人，對同一事物的看法不同，原因是他們的行為模式不同。錯19.強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)容易產(chǎn)生企業(yè)的短期行為，因此.企業(yè)在發(fā)展過程中，要強(qiáng)調(diào)企業(yè)的中長期目標(biāo)。錯20.美國管理學(xué)家德魯克在本世紀(jì)50年代中期出版了《管理革命》一書，提出目標(biāo)管理思想，他強(qiáng)調(diào).影響企業(yè)健康發(fā)展的所有方面都必須建立目標(biāo)。錯21．目標(biāo)實施過程中，管理者必須進(jìn)行控制。有力的領(lǐng)導(dǎo)控制是實現(xiàn)目標(biāo)動態(tài)控制的關(guān)鍵。錯22．在實踐中，結(jié)合曰本企業(yè)管理的特點，將目標(biāo)管理理論賦予人性化的個性，形成自己的管理風(fēng)格。錯23．對企業(yè)銷售收入及其變化趨勢的預(yù)測就是銷售預(yù)測。錯24．依靠人的知識和經(jīng)驗，對事物變化發(fā)展的趨勢作出定性的描述，這就是經(jīng)濟(jì)預(yù)測。它往往用于對事物遠(yuǎn)期前景的預(yù)測。錯25．任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題，，所以決策是行動的基礎(chǔ)。這就是決策的目標(biāo)性特征。錯26．決策所做的若干個備選方案應(yīng)是可行的，這樣才能保證決策方案切實可行。這就是決策的科學(xué)性特征。錯27．戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策或策略決策，它是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而作出的帶有局部性的具體決策。它主要由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)制訂。錯28．經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策，就是確定型決策。錯29．事關(guān)企業(yè)興衰成敗、帶有全局性、長遠(yuǎn)性的大政方針?biāo)鳑Q策。如企業(yè)方針、目標(biāo)與計劃等．都屬于高層決策。錯30．由于企業(yè)處于復(fù)雜多變的環(huán)境中，決策者不可能對與決策相關(guān)的信息全部掌握，也不可能對未來的外部環(huán)境及內(nèi)部條件準(zhǔn)確預(yù)測。因此，決策者不可能作出“最優(yōu)化”的決策。亦即產(chǎn)生了決策的相對最優(yōu)化原則。錯31．決策者在作決策時，應(yīng)正確處理組織內(nèi)部各個單元之間、組織與社會、組織與其他組織之間的關(guān)系，在充分考慮局部利益的基礎(chǔ)上，把提高整體效用放在首位，實現(xiàn)決策方案的整體滿意。這就是決策的綜合效益原則。錯32．為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合，就是管理學(xué)意義上的組織。譬如某企業(yè)、某協(xié)會等。對33．各級職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級來組織，每個下級應(yīng)當(dāng)接受上級的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的理想組織模式的基本特征之——職權(quán)等級。錯34．從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的定義中可以看出，組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是責(zé)權(quán)利關(guān)系的劃分。錯35．企業(yè)中存在著正式組織和非正式組織。在正式組織中，其成員之間存在著必然的協(xié)作關(guān)系，以完成企業(yè)目標(biāo)為行動的出發(fā)點和歸宿點。錯36．非正式組織是在共同的工作中，由于工作關(guān)系、興趣愛好、血緣關(guān)系等原因自發(fā)產(chǎn)生的，具有生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系的團(tuán)體。錯37．英國管理學(xué)家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)家泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點，提出了十五條組織原則。錯38．美國著名管理學(xué)家孔茨等人在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出了健全組織工作的八項基本原則。錯39．管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。錯40．影響組織集權(quán)與分權(quán)程度的因素很多。從組織成長的不同方式來看，如果組織是靠其內(nèi)部積累由小到大逐級發(fā)展起來的，則分權(quán)程度較高。錯41．組織規(guī)模的大小，也是影響集權(quán)與分權(quán)的因素之一。規(guī)模越大，管理層次和管理部門越多，為了提高管理效率，集權(quán)程度就應(yīng)高些；相反亦然。對42．一個組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道．要視具體情況而定。一般而言，高層主管一般采用外源渠道。錯43．讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)的職務(wù)。該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力，就是管理人員培訓(xùn)方法中的職務(wù)培訓(xùn)。對44．權(quán)變理論亦稱隨機(jī)制宜理論，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。對45．組成領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，應(yīng)該具有合理的知識結(jié)構(gòu)，即由不同的知識水平的人，按照一定的比例排列組合而成。一般而言，職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的管理知識和經(jīng)驗。對46．小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點，常常根據(jù)顧客的要求進(jìn)行設(shè)計和生產(chǎn)，對企業(yè)人員技術(shù)水平要求較高，技術(shù)權(quán)力要求分散，適于采用分權(quán)式組織形式。錯47．大批量生產(chǎn)的企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高，產(chǎn)品品種少，主要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，對職工技術(shù)要求相對較低，適于采用分權(quán)式組織形式。錯48．按領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力控制的程度，可將領(lǐng)導(dǎo)方式分為集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。錯49．控制，是組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了確保實現(xiàn)既定的組織目標(biāo)而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱。它是一種動態(tài)的、適時的信息處理過程。錯50．企業(yè)要順利運(yùn)轉(zhuǎn)，必須根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，對各生產(chǎn)要素進(jìn)行統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度，使各要素間能夠均衡配置，各環(huán)節(jié)相互銜接、相互促進(jìn)。這里的統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度就是組織，它需要管理者的管理行為來執(zhí)行。三.論述題。對目標(biāo)管理該如何評價？目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)。目標(biāo)管理制度的優(yōu)點：目標(biāo)管理能有效地提高管理的效率。能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革。能有效地激勵職工完成企業(yè)目標(biāo)。能實行有效的監(jiān)督與控制。目標(biāo)管理的局限性：目標(biāo)制定較為困難。目標(biāo)制定與分解中的職工參與費時、費力。目標(biāo)成果的考核與獎懲標(biāo)準(zhǔn)很難統(tǒng)一。企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實施試述直線職能制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的特點及適用情況。直線職能制又被稱為U型結(jié)構(gòu)。它是以權(quán)力集中于高層為特征的組織結(jié)構(gòu)。其基本特征在于，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照功能劃分為若干個職能部門，每一個部門又是一個垂直管理系統(tǒng)，每個部門或系統(tǒng)均由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，所以U型結(jié)構(gòu)又叫“功能型垂直結(jié)構(gòu)”。U型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是，有利于企業(yè)集中有限的資源，按總體設(shè)想，投資到最有效的項目上去。同時這種結(jié)構(gòu)還有利于產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào)，這一點對于縱向一體化的產(chǎn)品相關(guān)度很高的企業(yè)來說，尤其重要。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，U型結(jié)構(gòu)的缺陷也逐漸暴露出來。這就是高層領(lǐng)導(dǎo)者陷于日常經(jīng)營活動，疏于考慮企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略；同時，由于行政機(jī)構(gòu)越來越龐大，各部門之間的協(xié)調(diào)也越來越困難，導(dǎo)致體制僵化，管理成本上升。事業(yè)部制又稱M型組織結(jié)構(gòu)。它是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，即：事業(yè)部制是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、按地區(qū)或按市場劃分的統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)和銷售的相對獨立經(jīng)營、單獨核算的部門化分權(quán)結(jié)構(gòu)。概括起來說，M型結(jié)構(gòu)具有以下幾個方面的優(yōu)點：權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題。各事業(yè)部獨立核算，能充分發(fā)揮部門管理的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營的適應(yīng)能力。各事業(yè)部之間的競爭有利于提高公司的整體效率。便于培訓(xùn)管理人才。另外，事業(yè)部制還存在許多問題。比如，在上層與事業(yè)部內(nèi)部都要設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理費用增加；各事業(yè)部獨立性強(qiáng)，考慮問題容易忽視整體利益，各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難度增大，等等。什么是非正式溝通？它具有哪些特點？非正式溝通是指正式途徑以外的、不受組織層級結(jié)構(gòu)限制的溝通方式。由于非正式溝通不必受原則、規(guī)定的限制，因此它在組織內(nèi)通常比正式溝通還要重要和普遍。非正式溝通的優(yōu)點：(1)溝通形式多樣，彈性大，速度快；(2)一些來自非正式溝通的信息，經(jīng)常能使決策者更全面、準(zhǔn)確地認(rèn)識問題，提高決策的合理性；(3)通過非正式溝通，滿足人們的某些需要，改善成員的心態(tài)，提高工作積極性，從而改進(jìn)組織績效。非正式溝通的缺點：非正式溝通在組織中的存在是必然的，也是無法消除的。非正式溝通既有其積極的一面，也有其消極的一面。管理者應(yīng)了解它并學(xué)會利用它，發(fā)揮它在組織溝通中的積極的作用。管理的職能包括哪幾個方面？管理的職能有：（1）計劃計劃職能就是管理者對要實現(xiàn)的組織目標(biāo)和應(yīng)采取的行動方案做出選擇和具體的安排，包括研究活動的內(nèi)外環(huán)境條件、制定經(jīng)營決策和編制行動計劃。（2）組織為保證組織計劃的順利實現(xiàn)，管理者要根據(jù)計劃對組織活動中的各種要素和人們在工作中的分工合作關(guān)系進(jìn)行合理的安排，這就是管理的組織職能。它包括組織設(shè)計、人員配備、組織運(yùn)行和組織變革。（3）領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)職能就是指管理者利用組織所賦予的職權(quán)和自身擁有的權(quán)力去指揮、影響和激勵組織成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的一種具有很強(qiáng)藝術(shù)性的管理活動過程。它包括領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇、對下屬的激勵和溝通渠道的選擇。（4）控制為了確保組織目標(biāo)及為此制定的行動方案順利實現(xiàn)，管理者必須根據(jù)計劃目標(biāo)確立控制標(biāo)準(zhǔn)，并對各項活動的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)或預(yù)見到偏差應(yīng)及時采取措施予以糾正，這就是狹義的控制職能。廣義的控制職能還包括根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，對計劃目標(biāo)和控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改和重新制定。什么是控制？控制的特征有哪些？控制是指組織在動態(tài)的環(huán)境中為保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)而采取的各種檢查和糾偏等一系列活動或過程?？刂频奶卣魇牵海?）適時控制：組織活動中產(chǎn)生的偏差只有及時采取措施加以糾正，才能避免偏差的擴(kuò)大，或防止偏差對組織不利影響的擴(kuò)散。（2）適度控制：適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。（3）客觀控制：控制工作應(yīng)該針對組織的實際狀況，采取必要的糾偏措施。（4）彈性控制：組織經(jīng)常可能遇到某種突發(fā)的、無力抗拒的變化，這些變化使組織計劃與現(xiàn)實條件嚴(yán)重分離。有效的控制系統(tǒng)應(yīng)在這樣的情況下仍能發(fā)揮作用，維持組織的運(yùn)營，也就是說，應(yīng)該具有靈活性或彈性。扁平組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點是什么？扁平型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：（1）可以減少中間管理層，節(jié)省管理費用；（2）有利于信息溝通，減少信息傳誤，提高管理效率；（3）有利于擴(kuò)大下級管理權(quán)限，發(fā)揮下級人員的主動性、積極性。但是扁平型組織結(jié)構(gòu)的缺點是管理幅度的加大，會增加橫向協(xié)調(diào)的難度，使組織領(lǐng)導(dǎo)者陷于復(fù)雜的日常事務(wù)中，無時間和精力搞好戰(zhàn)略性的管理和決策。試述領(lǐng)導(dǎo)理論中管理生命周期理論的主要內(nèi)容。管理生命周期理論的主要內(nèi)容是：該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的成功取決于下屬的成熟度以及由此而確定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。下屬的成熟度即個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)的能力和意愿。該理論把抓工作與關(guān)心人作為領(lǐng)導(dǎo)方式的兩個基本指標(biāo)，并將被管理者的成熟程度作為決定領(lǐng)導(dǎo)方式的基本變量，將重視工作、重視關(guān)系與被管理者的成熟程度三個變量結(jié)合起來。生命周期理論將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為四類：（1）高工作，低關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬做什么，怎么做，以及何時做。（2）高工作，高關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者既提供指導(dǎo)性行為，又提供支持性行為；（3）低工作，高關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者主要是提供便利條件；（4）低工作，低關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者提供較少的指導(dǎo)和支持。該理論將成熟度分為四個階段：（1）下屬既不能勝任工作也不能被信任；（2）下屬雖有積極性但缺乏足夠的技能；（3）下屬有能力卻不愿干領(lǐng)導(dǎo)希望他干的工作；（4）下屬既有有能力又愿意接受工作安排。該理論認(rèn)為，隨著下屬成熟度的提高，領(lǐng)導(dǎo)可不斷減少對其下屬活動的控制，還可不斷減少關(guān)系行為。在成熟的第一階段，下屬需要得到明確的具體的指導(dǎo)；在第二階段，領(lǐng)導(dǎo)者需采取高任務(wù)、高關(guān)系行為，高任務(wù)能彌補(bǔ)下屬能務(wù)的欠缺，高關(guān)系則試圖使下屬領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)者的意圖；第三階段可采用支持性、非指導(dǎo)性的參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；第四階段領(lǐng)導(dǎo)者可享“清閑”，因為下屬既愿意又有能力擔(dān)負(fù)責(zé)任。第三部分案例分析案例一〃我希望我得部門的所有管理人員都能進(jìn)行完全合理的決策?！ㄋ_瑪?shù)?阿瑞夫說。他是唐氏玩具公司市場營銷部副總裁。他說："我們中的每一個人，無論職位高低，被雇傭了，就希望他成為一名專業(yè)的合理化主義者。我希望我們所有的人不僅知道自己在做什么和為什么做，而且知道他們的決策室正確的。有些人曾說過，一名優(yōu)秀的管理人員僅僅需要做出一半以上正確的決策。但是，這對于我來說還不夠。我同意偶然犯一次錯誤是可以原諒的，尤其是當(dāng)事情超出了你的控制范圍時，但我決不會原諒不合理的行動。"廣告部經(jīng)理約翰?李說：邙可瑞夫，我同意你的看法，而且我總是努力實現(xiàn)合理的和合乎邏輯的決策。沒有人會愿意作出不合理得決策、不是嗎？但是，阿瑞夫，你能向我解釋一下，我要怎么做才能達(dá)到你的合理化要求？"問題：1、阿瑞夫的說法對不對？為什么？答：不對。因為根據(jù)決策理論，完全合理的決策是少見的，提倡的是滿意的決策。作為一名高級主管，阿瑞夫的要求自有道理。但現(xiàn)實中要實現(xiàn)完全得合理化，并不太可能。2、你認(rèn)為在該部門，應(yīng)該如何進(jìn)行決策管理？答：阿瑞夫一方面應(yīng)該向下屬適當(dāng)介紹科學(xué)決策的程序和方法，幫助下屬進(jìn)行科學(xué)的決策。另一方面應(yīng)該讓下屬明白，作為一名高級主管人員，應(yīng)努力地按科學(xué)決策的程序和方法做好決策，保證決策工作盡可能合理化。案例二在秦池以3.2億元人民幣再一次在中央電視臺奪得標(biāo)王后，秦池遇到了問題。秦池酒廠的廠長王卓勝這樣對記者說："第二次奪標(biāo)后，我沒料到新聞界會來'炒我們'。1996年底秦池第二次奪標(biāo)后不久，有一家新聞單位就對秦池酒的勾兌大做文章。那組文章給公眾的印象是秦池出廠的酒是用四川拉來的原酒摻水造成的，質(zhì)量無法保證。后來其他很多報紙也都采用了這種說法，我們似乎成了騙子。這種"炒作"對市場的影響非常打。1996年底我們再奪'標(biāo)王'，1997年第一季度我們的銷售收入達(dá)到4個多億，全廠職工得情緒就跟當(dāng)年'大躍進(jìn)'時一樣。那會兒我們對全年收入15個億是很有信心的?？墒切侣劷?炒'勾兌很快就'炒'成了氣候，消費者對秦池酒開始產(chǎn)生不信任心理，進(jìn)入第二季度后，情況一下子變了，銷售急轉(zhuǎn)直下，結(jié)果在這一年剩下的三個季度得銷售收入還不如第一個季度多，全年只完成6.5億。我們被那些輿論害得好苦！我一直不理解某些新聞單位為什么要故意曲解'勾兌'這個概念。勾兌絕不是簡單的'酒里摻水'，而是一項復(fù)雜的技術(shù)，任何白酒不經(jīng)過勾兌都根本不可能成為消費品，誰敢拿沒經(jīng)過勾兌的原酒往嘴里灌？茅臺也要勾兌。至于說到我們從四川運(yùn)進(jìn)大量原酒，那不僅不是粗制濫造，而且恰恰是為了提高秦池酒的質(zhì)量。山東白酒釀造量在全國各省份居第一，但沒有真正的名酒，因為地理、氣候等條件不行，而四川得釀酒條件就很好，所以我們要在四川設(shè)分公司，從那里進(jìn)原酒。如果說進(jìn)原酒是因為自己的原酒生產(chǎn)能力不足，那我們何必千里迢迢跑到四川去呢？何不就近隨便找一家產(chǎn)原酒、散酒的廠家進(jìn)貨呢？這樣的小廠山東可遍地都是??！其實這么多年來，秦池酒還從未出現(xiàn)過一次質(zhì)量問題。所以我要說，如果沒有新聞界的那些'炒'，形勢會比現(xiàn)在好得多。但我也有自知之明，就算沒有'炒'，現(xiàn)在的形勢也不會好過前兩年。這不是'事后諸葛亮'，早在1996年，秦池最火爆的時候我就意識到了這一點好日子長不了。中低檔的白酒，一個城市一年流行一個牌子，誰也別想永遠(yuǎn)稱王。群眾的消費心理有時沒什么道理講，企業(yè)無法控制，所以那會兒我就開始上上葡萄酒生產(chǎn)線了。我只是沒料到形勢那么快，那么突然。問題1、你認(rèn)為秦池酒廠銷售量下降的最根本的原因是什么？答：秦池酒廠沒有很好地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，以適應(yīng)中低檔酒消費者的需求。2、你認(rèn)為造成“勾兌”的新聞炒作不良影響的責(zé)任主要應(yīng)由誰來承擔(dān)？為什么？答：秦池酒廠。因為作為一個生產(chǎn)廠家，應(yīng)與消費者之間保持很好的溝通，秦池酒廠只注重以巨額資金奪得標(biāo)王，而沒有在一些較為關(guān)鍵的問題上如對勾兌的理解上向消費者進(jìn)行溝通。3、根據(jù)管理學(xué)的知識。你認(rèn)為王卓勝的話："群眾的消費心理有時沒什么道理好講，企業(yè)也沒法控制，……〃是正確的還是錯誤的？為什么？答：十分錯誤的話，因為這否定了管理的作用。通過管理中的一系列職能，如創(chuàng)新和營銷管理，企業(yè)是可以創(chuàng)造顧客、指導(dǎo)消費和創(chuàng)造消費的。4、根據(jù)案例中王卓勝的解釋，你認(rèn)為在今后秦池會：CA、 在摔倒的地方站起來，因為他找到了問題的根源B、 在摔倒的地方站起來，因為他是一位鐵漢子C、 很難在摔倒的地方站起來，因為他根本沒有找到問題的根本原因D、 很難在摔倒的地方站起來，因為他早就對秦池的發(fā)展失去信心5、案例表明了一個值得注意的問題：新聞界是企業(yè)經(jīng)營的"破壞者"他們炒壞了巨人，又炒壞了秦池。這一現(xiàn)象說明：DA、 中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人太脆弱，一〃炒〃即垮B、 中國的新聞界太無職業(yè)道德，只會亂炒，害了企業(yè)C、 中國的企業(yè)今后應(yīng)不要與新聞界打交道，以免麻煩D、 這是偶然現(xiàn)象，〃炒〃不壞企業(yè)，巨人、秦池的失敗是決策失誤的結(jié)果案例三：史玉柱：我的四大失誤第一，盲目追求發(fā)展速度。1995年10億元，1996年50億元，1997年100億元。然而目標(biāo)越大風(fēng)險越大，不經(jīng)過科學(xué)的論證，沒有必要得組織保證，必然損失慘重。第二，盲目追求多元化經(jīng)營。巨人集團(tuán)涉足了電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健品業(yè)等，行業(yè)跨度太大，新進(jìn)入的領(lǐng)域并非優(yōu)勢所在，卻急于鋪攤子，有限的資金被牢牢套死，巨人大廈導(dǎo)致的財務(wù)危機(jī)，幾乎拖跨了整個公司。第三，"巨人"的決策機(jī)制難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。董事會是空的。我個人的股份占90%以上，其他幾位老總都沒有股份。因此在決策時，他們很少堅持自己的意見。第四，沒有把主業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新放在重要位置。電腦業(yè)走入低谷以后，我忽視了技術(shù)創(chuàng)新這一"巨人"電腦的生命線，連續(xù)兩年在世界反應(yīng)平平，到1996年，〃巨人〃才推出了M-6407桌面排版系統(tǒng)。問題：1、你認(rèn)為，巨人集團(tuán)失敗的主要原因是什么？請根據(jù)案例中提供的素材舉2個以上的例子說明。答：根本原因是缺乏管理。如（1）巨人集團(tuán)的資產(chǎn)非常規(guī)地迅速擴(kuò)張，很大程度上是由于負(fù)債引起的，這說明巨人集團(tuán)在財務(wù)上嚴(yán)重缺乏管理（2）巨人的決策由史玉柱一個說了算，決策機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)，也說明巨人集團(tuán)的決策管理是十分脆弱的。（3）巨人集團(tuán)沒有把主業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新放在重要位置，也說明該集團(tuán)在創(chuàng)新方央也同樣缺少創(chuàng)新機(jī)制和創(chuàng)新管理。（4）巨人集團(tuán)盲目進(jìn)入以上不論是財務(wù)管理、決策管理、創(chuàng)新管理，這些都是管理的重要職能，因此，巨人集團(tuán)的失敗不是它單獨在哪一個職能上做得不夠好，而是它在管理的許多方面都有待改進(jìn)。（2） 、史玉柱在〃巨人大廈〃方面的重大失誤說明：BA、 他對計算機(jī)以外的行業(yè)不精通B、 他缺乏戰(zhàn)略觀念C、 他在具體的運(yùn)作上缺乏技巧D、 他缺乏財務(wù)、市場知識（3） 巨人集團(tuán)進(jìn)行多元化經(jīng)營失敗的原因是什么？答：最根本的原因是戰(zhàn)略決策失誤，具本的原因是：進(jìn)入的這些行業(yè)，無論是消費者的特性，行業(yè)的進(jìn)入障礙，都造成了從事這些行業(yè)所要求的管理經(jīng)驗大有不同，如電腦業(yè)是技術(shù)密集性的行業(yè)，技術(shù)更新?lián)Q代很快；房地產(chǎn)業(yè)是資金密集型的行業(yè)，對資金運(yùn)作的要求較高；保健品業(yè)是生產(chǎn)成本本身較小，但在宣傳和廣告上需有較大的創(chuàng)意，而且顧客的喜好變化也較快。由于巨人集團(tuán)是保健品行業(yè)起家的，在保健品的開發(fā)和宣傳上具有優(yōu)勢，然后發(fā)展到電腦業(yè)，后又發(fā)展到房地產(chǎn)業(yè)，由于這些并非優(yōu)勢所在，它缺乏這方面的人員、資金、技術(shù)和經(jīng)驗，最終失敗是必然的。（4）、在你閱讀完以后，你認(rèn)為，史玉柱：CA、 已找到了問題的根源B、 已基本找到了問題的根源C、 還未找到問題的根源D、 難以確定案例四1978年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺高筑，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。新任董事長貝內(nèi)德蒂大膽改革，使之很快復(fù)蘇并恢復(fù)生機(jī)。貝內(nèi)德蒂慎重地對原公司高層領(lǐng)導(dǎo)在管理、決策方面的作為進(jìn)行剖析，找出癥結(jié)所在，同時大膽撤換不稱職的高層領(lǐng)導(dǎo)。他依靠企業(yè)固有的技術(shù)基礎(chǔ)和一批懂技術(shù)的人才，從中選拔出有能力、有魄力的人才委以重任，對他們嚴(yán)格要求，明確職責(zé)、目的和任務(wù)。由于這些人年輕，敢于負(fù)責(zé)，既懂生產(chǎn)又會技術(shù)，又明確自己的方向、任務(wù)并為之奮斗，形成企業(yè)的一支中堅力量。閱讀上述資料，請回答：1）.你認(rèn)為這種變革是主動性變革還是被動性變革？答:被動性變革。）試用授權(quán)與分權(quán)的原理分析企業(yè)董事長與公司高層領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力來自于董事長的授權(quán)活動。但對于授權(quán)人應(yīng)始終保留對委任權(quán)力的控制，如被授權(quán)人不能完成自己的職責(zé)，權(quán)力在必要時可收回。）試用激勵的原理分析該公司進(jìn)行人事變動的必要性。1）運(yùn)用獎勵與懲罰這兩個有力的激勵因素，促使管理人員更好地完成本職工作。（2）對有能力的人委以重任，通過職務(wù)的升遷，對努力工作的賞識，起一種有效的激勵作用。案例五T電視機(jī)馳名全國，1991年開始派人到華中的W市建立辦事處，歷時三年，局面未能打開。1993年底，T公司總部決心調(diào)整W市辦事處，將其升格為公司，并挑選C主持工作。C君是W市所在省的人，是名牌大學(xué)的管理學(xué)碩士研究生，表現(xiàn)出很強(qiáng)的實干精神和開拓能力。1994年到任后的第一件事就是清理原辦事處的帳目和組建分公司、物色得力的業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員；第二件事是開拓市場，大力宣傳，組建銷售網(wǎng)，減少對個體批發(fā)商的依賴。很快,T電視機(jī)在W市和銷量大增。但C君也并非沒有擔(dān)心的事：電視機(jī)競爭越來越激烈，長虹、康佳等名牌彩電的競爭勢頭咄咄逼人，壓力很大；對電視機(jī)在該省到底有多大的需求量心里無底；對下一步應(yīng)不應(yīng)該搞多種經(jīng)營以分散風(fēng)險也拿不定主意；如何才能保持前幾年的發(fā)展速度等等。1） 、T公司W(wǎng)分公司在1994年取得銷售成功得主要原因是：AA、 品牌優(yōu)勢B、 價格優(yōu)勢C、 產(chǎn)品優(yōu)勢D、 質(zhì)量優(yōu)勢2） 、C君被T公司選中作為W市分公司經(jīng)理的主要原因是：DA、 他有碩士學(xué)位B、 他是W市人C、 他是學(xué)管理出身D、 他實干與開拓精神3）、C君在1994年時將銷售重點放到酒店和卡拉0K歌舞廳方面，這是屬于：AA、 市場定位策略B、 市場進(jìn)入策略C、 市場開拓策略D、 市場發(fā)展策略4） 在全省建立銷售網(wǎng)的最主要目的是：AA、減少對專業(yè)批發(fā)戶的依賴B、為了增加銷售收入C、為了減少內(nèi)耗D、為了新產(chǎn)品更方便進(jìn)入5） 你認(rèn)為C君現(xiàn)在最關(guān)心的問題是：BA、 同行競爭對手的競爭日趨激烈B、 電視機(jī)未來的需求數(shù)量C、 搞不搞多種經(jīng)營D、 全省的銷售網(wǎng)點布置案例六日本鐘表廠商發(fā)現(xiàn)瑞士廠家在日本經(jīng)營鐘表，并無強(qiáng)有力的分銷系統(tǒng)，而僅憑大規(guī)模的廣告活動。由此，他們充分利用其熟知本土地理文化的優(yōu)勢，進(jìn)行前向一體化設(shè)計，逐步建立他們的分銷渠道和經(jīng)銷網(wǎng)點。與此同時，日本廠商還增強(qiáng)其研究和開發(fā)能力，率先采用石英技術(shù)和電子技術(shù)，成功推出石英表、電子表等以取代機(jī)械表。通過上述方法，日本鐘表廠商逐漸占領(lǐng)國內(nèi)市場以至國際市場，建立起自己的鐘表王國。閱讀上述資料，請回答：（1） 日本鐘表廠商在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，進(jìn)行的是哪一種戰(zhàn)略？答：差別化戰(zhàn)略（2） "日本鐘表廠商執(zhí)行這個經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)由營銷和研發(fā)部門負(fù)責(zé)"。這個說法是否正確，為什么？答：不正確。戰(zhàn)略的實施要求有一個高效率的組織機(jī)構(gòu)，建立組織機(jī)構(gòu)的核心問題是領(lǐng)導(dǎo)班子問題，戰(zhàn)略執(zhí)行不能由一兩個部門來負(fù)責(zé)。（3）請你分析日本鐘表廠商取得成功的原因：答：一是戰(zhàn)略制定得正確，他們對競爭者和當(dāng)?shù)氐氖袌鲞M(jìn)行了分析，根據(jù)競爭者和當(dāng)?shù)厥袌龅木唧w情況制定出了合適的戰(zhàn)略。二是在技術(shù)上和產(chǎn)品上進(jìn)行了創(chuàng)新，滿足了消費者的需求。三是建立了強(qiáng)有力的分銷系統(tǒng)。四是他們具有本土優(yōu)勢。案例七.美國著名的電子專家w?肖克利是晶體管的發(fā)明人，諾貝爾獎學(xué)金獲得者，為電子技術(shù)的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己名字命名的公司并自任總經(jīng)理，然而，在這位深諳電子專業(yè)知識的專家"內(nèi)行"領(lǐng)導(dǎo)下，不到兩年公司就倒閉了。閱讀上述資料，請回答：（1）請說明為什么肖克利可以為電子技術(shù)的發(fā)展作出巨大貢獻(xiàn)，而不能很好地經(jīng)營公司？答：肖克利只是電子專業(yè)上的內(nèi)行，而不是內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)。專家權(quán)力源于信息和專業(yè)特長。肖克利在電子行業(yè)中有其專業(yè)特長，具有這方面的專業(yè)知識，所以他可以為電子技術(shù)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。但另一方面，他不一定在經(jīng)營企業(yè)、如何進(jìn)行管理方面具有專業(yè)知識，所以他不一定是一個適合的領(lǐng)導(dǎo)。2）請根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)特性論的知識說明有哪些個人因素與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)？答：智力、學(xué)術(shù)與體育成就及體貌特征，強(qiáng)烈的責(zé)任心和完成任務(wù)的內(nèi)動力，社交能力，個人抱負(fù)和欲望。案例八60年代，布朗公司曾經(jīng)幾乎被公認(rèn)為惟一的生產(chǎn)專業(yè)機(jī)械工具的工廠，80年代占據(jù)了世界工業(yè)市場的大部分份額。在1980年發(fā)生了變化。日本的一些電子工業(yè)公司開始占領(lǐng)布朗公司的市場份額，后來逐漸發(fā)展到幾乎占有布朗公司的世界專業(yè)工具的20%的市場份額。1990年前后，布朗公司在六大洲的13個國家（或地區(qū)）中開設(shè)了25個公司，除了在馬里蘭的總指揮部以外，還有十三個生產(chǎn)區(qū)域性辦公室，每一個區(qū)域性辦公室都有相當(dāng)整齊的一套職能機(jī)構(gòu)，擁有自己的職員。每一個公司都有許多子公司，子公司有許多自主權(quán)。布朗公司有一種哲學(xué)思想，各個不同的國家，其市場需求的規(guī)格等不一樣，應(yīng)讓自己的產(chǎn)品及生產(chǎn)線去適應(yīng)各個獨特的市場特征。公司之間不能充分地交流，產(chǎn)品不能橫向流通。比較好的新型工具在某一個國家問世了，通常要過好幾年才能被其他國家引進(jìn)。布朗公司在世界各國的生產(chǎn)工廠中的中層以上管理人員幾乎都來自馬蘭里公司總部，他們每年都必須回公司總部學(xué)習(xí)兩次，孩子的教育生活補(bǔ)貼也非常高昂。生產(chǎn)工人從當(dāng)?shù)毓陀?，雇用的?biāo)準(zhǔn)很高，但生產(chǎn)能力的使用率卻相當(dāng)?shù)?，每個雇員創(chuàng)造的價值也很低。多年來，該公司把研究設(shè)計、生產(chǎn)和營銷分成不同的部門，部門間的聯(lián)系很弱，銷售者不把消費者的要求反映給生產(chǎn)者，生產(chǎn)者也不根據(jù)消費者的需求進(jìn)行生產(chǎn)和設(shè)計，生產(chǎn)者一直認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量好，然后大規(guī)模生產(chǎn)，最終只有降低價格。問題：1、你認(rèn)為布朗公司在市場上缺乏競爭力，從組織的角度看，存在的原因是什么？答：布朗公司在競爭方面乏力，市場讓日本企業(yè)占領(lǐng)的原因是多方面。從組織的角度看，主要的問題是：（1）權(quán)力過于分散，組織缺乏協(xié)調(diào)，以至企業(yè)效率、效益低下，競爭力減弱。（2）中、高層主管非本土化，可能不適應(yīng)和了解當(dāng)?shù)氐氖袌?，費用也居高不下。（3）公司的職能部門之間以及公司的下屬公司之間缺乏橫向聯(lián)系（4）大企業(yè)?。汗緦哟味啵ㄋ膶樱?，管理人員多，管理費用高，效率低下。2、從經(jīng)營的哲學(xué)的角度看，布朗公司存在的主要錯誤觀點是什么？為什么（1）各個國家市場的需求不一樣，生產(chǎn)、營銷只能適應(yīng)這一特點。這個觀點是錯的，是因企業(yè)是可以主動地引導(dǎo)市場，引導(dǎo)顧客的需求，是可以創(chuàng)造顧客的。（2）認(rèn)為只要產(chǎn)品好，不愁無銷路。因為現(xiàn)代經(jīng)營也要講究營銷策略，案例九KD公司是一個中型企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是為用戶設(shè)計和制作商品目錄手冊。公司在A、B兩地各設(shè)有一個業(yè)務(wù)中心。A中心內(nèi)設(shè)有采購部和目錄部。采購部負(fù)責(zé)接受用戶的定單，選擇和訂購制作商品目錄所需要的材料，其中每個采購員都是獨立工作的；目錄部負(fù)責(zé)設(shè)計用戶定制的商品目錄，該部的設(shè)計人員因為必須服從采購員提出的要求，因此，常常抱怨受到的約束過大，因而不能實現(xiàn)藝術(shù)性的完美性。B中心則專門負(fù)責(zé)商品目錄的制作。最近，根據(jù)自主經(jīng)營的建議,公司在B地又成立了一個市場部，專門負(fù)責(zé)分析市場需求，挖掘市場潛力，向采購員提出建議。但采購員和設(shè)計員都認(rèn)為成立市場部不但多余，而且干涉了自己的工作。市場部人員則認(rèn)為采購員和設(shè)計員墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見。雖然公司經(jīng)營主管作了大量的說服工作，并先后調(diào)換了有關(guān)人員，效果仍不理想。1、 市場部工作不順利的原因是：CA、 市場部工作人員能力太弱B、 采購員和設(shè)計員有私怨C、 公司各職能部門缺乏溝通D、 經(jīng)營主管決策錯誤2、 KD公司進(jìn)彳丁的是：DA、 大批量生產(chǎn)B、 小批量生產(chǎn)C、 單件生產(chǎn)D、 都有可能3、 KD公司在B地成立市場部：BA、 有必要。因為企業(yè)只有通過市場部才能了解市場B、 沒有必要。因為由A地有關(guān)部門人員承擔(dān)市場需求分析工作C、 有必要。因為經(jīng)營主管肯定比各職能部門的人員更具有戰(zhàn)略觀念D、 沒有必要。因為下級的反對事實上使市場部無法發(fā)揮作用4、 KD公司的產(chǎn)品是：AA、最終消費品B、中間產(chǎn)品C、工業(yè)消費品D、個別消費品5、 市場部是一個：AA、 職能責(zé)任部門。因此，不具有領(lǐng)導(dǎo)其他部門工作的權(quán)力B、 職能責(zé)任部門。因此，有領(lǐng)導(dǎo)其他職能部門工作的權(quán)力C、 直線責(zé)任部門。因此，具備領(lǐng)導(dǎo)其他部門工作的權(quán)力D、 直線責(zé)任部門。因此，對其他職能部門有業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán)6、 企業(yè)需要商品目錄是為了：CA、 讓企業(yè)職工了解自己的工作B、 讓競爭對手了解KD公司的競爭實力C、 讓消費者了解自己的產(chǎn)品D、 讓KD公司了解自己的產(chǎn)品案例十蘇今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。她每年暑假都在互助保險公司打工，目前，將畢業(yè)后加入互助保險公司，成為保險單更換部的主管。她直接負(fù)責(zé)25名職工，全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒有過工作經(jīng)驗，蘇將接替將退休的梅貝爾得職位。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，因此比較熟悉他的工作風(fēng)格，并認(rèn)識大多數(shù)群體成員。她預(yù)計除了麗蓮之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題，麗蓮今年50多歲，她在員工群體中很有分量，蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會十分困難。蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。問題：影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？為了幫助蘇贏得和處理好與麗蓮的工作關(guān)系，你有何建議？答：蘇的特點是：有較好的專業(yè)背景，有一定的工作經(jīng)驗，但缺乏擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗。因而在委任為主管以后，起關(guān)鍵是如何積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，干出成果，樹立威信。麗蓮明顯有非正式組織領(lǐng)導(dǎo)的特征，因此，蘇在工作初期應(yīng)尊重麗蓮，主動與之搞好關(guān)系。然后，可考慮用處理非正式組織的方法處理此事。案例十一D公司今年來在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有：（1）逐步推行事業(yè)部制。將廠部的8個職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分餾102名處室人員這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠得活力，而廠部得工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。D公司對該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)起主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對獨立的，內(nèi)有必要按生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來低效益的專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動生產(chǎn)率提高了50%。(3)改革科研體制。D公司作出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠(yuǎn)離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將起轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端，開發(fā)中的不合理費用得以減少。引進(jìn)多種經(jīng)營機(jī)制，實行〃一廠多制〃。D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必須的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題，與香港一家公司建了合資企業(yè)---愛華達(dá)有限公司，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。、D公司推行事業(yè)部制的主要目的是：BA、 減少決策層次B、 精簡人員C、 經(jīng)營自主權(quán)下放D、 提高決策效益、把科技人員推向市場，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問題是：DB、 企業(yè)科技人員地位下降C、 企業(yè)科技人員收入下降D、 企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿E、 企業(yè)長遠(yuǎn)科研項目停頓、對于公司的組織創(chuàng)新效果的評判，以下哪一點不甚正確：BA、 帶來了經(jīng)濟(jì)活力B.無顯著經(jīng)濟(jì)效益C.帶來了人事變更D.獲得了新的管理方式、D公司得事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是：DB、 決策混亂C、 企業(yè)文化不一致D、 總廠資金回收困難E、 企業(yè)核心競爭能力下降、"一廠多制〃最合理的理論概括是：CA、 多種經(jīng)營體制得互補(bǔ)B、 合資合作是大勢所趨C、 經(jīng)營資源的合理化配置D、 宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化案例十二：美國可口可樂公司曾研制一種新可樂(其中用玉米糖劑代替了蔗糖)，為決定是否推出該新產(chǎn)品，公司在13個城市舉行了由19.1萬人參加的未標(biāo)明品牌的新可樂、可口可樂、百事可樂的對比嘗試，結(jié)果為：新可樂第一，百事可樂第二可口可樂第三。但在隨后的正式銷售中，銷售量的排名為：可口可樂第一，百事可樂第二，而新可樂為第三。請回答：(1)是否正式以新可樂代替老可樂這一決策按重要性劃分應(yīng)屬哪一類決策？戰(zhàn)略決策。(2)這一決策從實踐來看是錯誤的，那么可口可樂公司應(yīng)如何處理這一情況？應(yīng)立即糾正決策失誤，恢復(fù)原配方，繼續(xù)生產(chǎn)老可口可樂。試分析可口可樂在做這一決策時有什么疏忽？未能考慮到消費者的消費習(xí)慣、生活方式這一企業(yè)的外部環(huán)境因素。案例十三：HT公司創(chuàng)建于1958年，80年代末期，HT公司生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品還擁有一定的市場，但從長遠(yuǎn)來看，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已趨老化。而當(dāng)時國家通訊建設(shè)急需的移動通信、萬門程控等現(xiàn)代通信設(shè)備一度主要依靠直接進(jìn)口，高層決策者根據(jù)企業(yè)所擁有的技術(shù)水平