2022年甘肅省慶陽市【注冊會計】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理測試卷(含答案)

（2022年）甘肅省慶陽市【注冊會計】公

司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理測試卷（含答案）

學(xué)校:班級:姓名:考號:

一、單選題（10題）

i.企業(yè)根據(jù)不同是市場情況，會采取不同的戰(zhàn)略，下列企業(yè)的做法屬于

轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的是（）

A.甲企業(yè)進行機制變革B.乙公司調(diào)整營銷策略C.丙公司出售旗下幾

個高端品牌D.丁公司削減人工成本

2.當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強的競爭優(yōu)勢,而該產(chǎn)業(yè)的成長性或吸引力逐

漸下降時，比較適宜采用（）戰(zhàn)略。

A.非相關(guān)多元化B.相關(guān)多元化C.橫向一體化D.市場滲透

3.下列關(guān)于漸進性變革與革命性變革的表述中，錯誤的是（）

A.革命性變革在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生

B.革命性變革影響整個企業(yè)體系

C.漸進性變革穩(wěn)定地推進變化

D.革命性變革全面轉(zhuǎn)化

4.三元集團為了保證奶源的安全性，培植了自己的奶源地，這種戰(zhàn)略屬

于（）。

A.前向一體化戰(zhàn)略B.后向一體化戰(zhàn)略C.多元化戰(zhàn)略D.收縮型戰(zhàn)略

5.（）是組織為實現(xiàn)共同目標(biāo)而進行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。

A.組織結(jié)構(gòu)B.企業(yè)文化C.企業(yè)構(gòu)型D.組織設(shè)計

6.隨著我國消費者關(guān)注健康飲食的趨勢日益明顯，A企業(yè)選擇了我國傳

統(tǒng)食品——豆?jié){，以生產(chǎn)豆?jié){機起家，迅速發(fā)展。這表明該企業(yè)注意到

了環(huán)境中的（）,從而做出了正確的戰(zhàn)略選擇。

A.政治環(huán)境

B.經(jīng)濟環(huán)境

C.技術(shù)環(huán)境

D.文化環(huán)境

7.在了解內(nèi)部環(huán)境時，通?？紤]的因素是（）。

A.內(nèi)部控制的人工成分B.內(nèi)部控制的自動化成分C.公司董事會對內(nèi)

部控制重要性的態(tài)度和認(rèn)識D.會計信息系統(tǒng)

8.新興市場本土企業(yè)優(yōu)勢資源適合于本國市場，產(chǎn)業(yè)的全球化程度高的

情況下，本土企業(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略定位是（）

A.利用國內(nèi)市場的優(yōu)勢防衛(wèi)B.通過全球競爭發(fā)動進攻C.通過轉(zhuǎn)向新

業(yè)務(wù)或縫隙市場避開競爭D.將企業(yè)的經(jīng)驗轉(zhuǎn)移到周邊市場

9.下列選項中，提出區(qū)位理論的是（）。

A.海默B.索思阿德C?弗農(nóng)D.巴克利

10.永輝超市是國內(nèi)的一個生活連鎖超市，除了提高日用品的售賣之外,

永輝超市以自己的農(nóng)產(chǎn)品為亮點。其與農(nóng)戶直接簽署收購協(xié)議，以保障

農(nóng)產(chǎn)品的新鮮性，從而贏得了固定的消費群。永輝超市給潛在進入者設(shè)

置的進入障礙是（）

A.價格優(yōu)勢B.資金需求C.產(chǎn)品差異D.規(guī)模經(jīng)濟

二、多選題（10題）

11.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指弓I第6號——資金活動》的相關(guān)規(guī)定，下

列說法正確的有（）。

A.企業(yè)進行投資活動時，應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注投資項目的收益，選擇利潤最大

的項目進行投資

B.重大投資項目，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策或者聯(lián)簽制

度

C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視投資到其本金的回收

D.企業(yè)對于到期無法收回的投資，應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任追究制度

12.甲會計師事務(wù)所正在為某企業(yè)的企業(yè)構(gòu)型設(shè)計而進行前期調(diào)查，根

據(jù)明茨伯格的企業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論，需要調(diào)查和參考的因素有（）o

A.企業(yè)環(huán)境的變化性B.企業(yè)的工作類型C.任務(wù)的復(fù)雜性D.企業(yè)使命

13.盡管五力模型在分析企業(yè)外部環(huán)境時是有效的，并被廣泛應(yīng)用，但它

也存在著局限性，下列屬于五力模型的局限性有（）

A.該模型基本上是靜態(tài)的

B.對于非盈利機構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的

C.企業(yè)制定戰(zhàn)略時，無法掌握整個行業(yè)的信息

D.低估和上下游企業(yè)之間可能建立的長期合作關(guān)系

14.甲公司是一家處于成長期的公司，該公司決定采用平衡計分卡來預(yù)

測下一年度的績效。在進行具體計量時，考慮的指標(biāo)包括收入的增加、

主要顧客的收益率、市場份額、新客戶開發(fā)率、工作進度完成率、在新

工作中與顧客相處的時間等。從計量指標(biāo)看，該公司利用平衡計分卡所

考慮方面包括（）0

A.財務(wù)角度B.顧客角度C.內(nèi)部流程角度D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度

15.下列各項中，屬于上市公司審計委員會應(yīng)履行的職責(zé)有（）o

A.確保公司內(nèi)部審計部門能直接與董事長接觸

B.批準(zhǔn)年度報告中有關(guān)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的陳述

C.就任命、重新任命或解聘會計師事務(wù)所做出決定

D.針對管理層做出的企業(yè)內(nèi)部控制情況匯報做出復(fù)核

16.下列各項中，屬于企業(yè)應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險的措施的有（）o

A.賣斷B.管理層收購C.資本再調(diào)配D.企業(yè)私有化

17.甲公司生產(chǎn)的高檔家用刀具刃具，多次出現(xiàn)退貨、換貨的問題，嚴(yán)重

侵蝕了經(jīng)營效益。為此，總經(jīng)理召集有關(guān)職能部門負責(zé)人，對應(yīng)提出的

措施是:(1)針對基本活動中常見質(zhì)量缺陷,培訓(xùn)員工識別和處理的方法;

⑵將預(yù)防缺陷問題、鑒定符合標(biāo)準(zhǔn)的活動，規(guī)定為各個崗位必須做的工

作；(3)在高檔生產(chǎn)車間，根據(jù)質(zhì)量保證工作承擔(dān)事項和符合質(zhì)量要求產(chǎn)

品數(shù)量，考評崗位績效。而這些措施實施后確實有顯著效果的原因有()。

A.符合了提高預(yù)防成本，減少內(nèi)部和外部失效成本的原理

B.遵循了有效評估機制應(yīng)在結(jié)果和行為的計量上尋求平衡的要求

C.把握了全面質(zhì)量管理授權(quán)員工承擔(dān)實現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)和質(zhì)量控制責(zé)任的

要點

D.落實了針對不同的員工采取不同的辦法激勵的措施

18.組織結(jié)構(gòu)是組織為實現(xiàn)共同目標(biāo)而進行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng),下

列屬于組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素的有()o

A.合作B.分工C.人員D.整合

19.企業(yè)產(chǎn)能計劃的類型包括()。

A.領(lǐng)先策略B.匹配策略C.滯后策略D.人員推銷

20.甲房地產(chǎn)開發(fā)公司新建了一個大型小區(qū),公司決定將小區(qū)的物業(yè)管理

進行業(yè)務(wù)外包，在選擇承包方時，以下說法中，正確的有()o

A.由于本外包業(yè)務(wù)對本企業(yè)來講是重大的，總會計師或分管會計工作的

負責(zé)人應(yīng)當(dāng)參與決策，外包方案應(yīng)當(dāng)提交總經(jīng)理審批

B.承包方的技術(shù)及經(jīng)驗水平符合本企業(yè)業(yè)務(wù)外包的要求

C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)引入競爭機制，遵循公開、公平、公正的原則，采用適當(dāng)方

式，擇優(yōu)選擇外包業(yè)務(wù)的承包方

D.企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合考慮內(nèi)外部因素，合理確定外包價格，嚴(yán)格控制業(yè)務(wù)外

包成本，切實做到符合成本效益原則

三、4.綜合題（10題）

21.在總結(jié)某知名企業(yè)集團破產(chǎn)的過程中，人們發(fā)現(xiàn)如下情況：

資料一：為了滿足公司大規(guī)模擴張的需要、把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來,

集團采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“套錢”。在難以得到

上市公司過半數(shù)董事同意的情況下，集團制造虛假的上市公司董事會決

議：一是未經(jīng)授權(quán)代董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽

字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會成員頻繁更換，僅董事長

就更換4人，最近一次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董

事。公司的重大決策聽命于個別核心人物，董事會對公司實際控制人未

形成有效約束。由于一股獨大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會也無法

對大股東和實際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。

資料二：在該集團，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進自己的兜”,

一些中層更是把公司用于獎勵員工的獎金截留提成，業(yè)務(wù)人員則簽署大

量的虛假合同來騙取提成。

資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽

不進任何不同意見。一位資深高層曾委婉地對時任董事長身邊人員的某

些做法提出批評時，被該董事長當(dāng)場駁回。此后，員工再也不敢、也不

愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會計信息系統(tǒng)由管理層隨

意控制，高層管理者把“公司錢揣人自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已

經(jīng)不再是一個管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意

愿而變。

資料四：公司早在20年前就有了審計部。然而內(nèi)部審計部門的運作情

況極不理想，很少對內(nèi)部控制運行情況進行監(jiān)督，也未就附屬公司管理

失控、部分管理者“把公司錢裝進自己兜里”等重大風(fēng)險點進行報告。在

一定程度上，內(nèi)部審計部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是

公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外

擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個別管理人員以郵件的形式授權(quán)或通

過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計部門全無發(fā)言權(quán)。

要求：

資料一反映了該公司哪方面的問題?請簡單闡明理由。

22.

就波特的五力模型中的以下兩方面的競爭力對雪花啤酒所處的啤酒行

業(yè)進行簡要分析，并說明對雪花啤酒的影響。

23.資料一：

某手機生產(chǎn)企業(yè)是國內(nèi)老牌的手機生產(chǎn)商，技術(shù)在國內(nèi)領(lǐng)先，生產(chǎn)規(guī)模

大，管理水平高，在市場占有較高的份額，在行業(yè)中居領(lǐng)先地位。近年

來，國內(nèi)傳統(tǒng)手機市場日益飽和，他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢,

大幅度降低了產(chǎn)品價格，雖然保住了較大的市場份額，但越來越感到企

業(yè)發(fā)展后勁不足。經(jīng)董事會研究，在聘請世界著名的某管理咨詢公司對

該企業(yè)進行診斷和收集、研究國內(nèi)外同類型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料并進行分析、

演算、模擬后，作出了以下重要決策：一是開發(fā)生產(chǎn)高技術(shù)彩屏手機以

獲得較高收益。由于生產(chǎn)彩屏手機技術(shù)要求高，投入大，風(fēng)險也大，準(zhǔn)

備在購買國外技術(shù)的情況下根據(jù)國情進行開發(fā)。二是新建空調(diào)、冰箱生

產(chǎn)線。雖然這些產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)多，市場競爭激烈，收益相對較低，但技

術(shù)相對成熟，風(fēng)險小，如充分發(fā)揮企業(yè)的管理和營銷優(yōu)勢，成功的把握

較大。三是隨著彩屏手機、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)組

織機構(gòu)也作出相應(yīng)調(diào)整：在公司總部保留人事、財務(wù)、法律等職能部門；

成立通訊產(chǎn)品；空調(diào)、冰箱三個部門，分別負責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷

售，?同時成立一個研究開發(fā)部門，統(tǒng)一負責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)

新工作。

資料二：

A股份有限公司（以下簡稱A公司）系B大型國有企業(yè)集團公司（以下簡

稱B公司）的境外控股公司,成立于1999年注冊地和經(jīng)營地均在C國，

并在C國證券交易所主板上市。2008年11月30日，A公司突然向C

國證券交易所申請停牌，并于次日發(fā)布公告稱，A公司在某能源品種的

期權(quán)交易中遭受重創(chuàng)，累計損失5億多美元。這一消息，震驚了國內(nèi)外

市場。B公司迅速派出調(diào)查組，對A公司內(nèi)部控制與風(fēng)險管理等進行全

面調(diào)查。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了以下情況：

（1）2006年8月，A公司在其總經(jīng)理甲的策劃和推動下，開始從事能源

品種期權(quán)交易。由于A公司自成立以來一直從事能源采購業(yè)務(wù)，包括總

經(jīng)理甲及期權(quán)交易員在內(nèi)的多數(shù)員工對期權(quán)交易業(yè)務(wù)缺乏基本常識。A

公司董事會事后通過其他渠道得知本公司在從事期權(quán)交易，但從未采取

任何有效措施予以制止。

(2)2006年10月，為加強對A公司的財務(wù)監(jiān)督，B公司嘗試向A公司

委派財務(wù)部經(jīng)理，A公司董事長(由B公司總經(jīng)理兼任，由于一直在國

內(nèi)工作，于是將A公司的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)授權(quán)A公司總經(jīng)理甲全權(quán)負責(zé))

對此表示同意。但A公司總經(jīng)理甲堅持從當(dāng)?shù)仄赣秘攧?wù)部經(jīng)理，并先后

將B公司委派的兩任財務(wù)部經(jīng)理調(diào)任他職。此后，B公司放棄了委派財

務(wù)部經(jīng)理韻努力。

(3)2007年7月，面對能源價格持續(xù)攀升的走勢，在未對能源市場作出

全面、冷靜分析的情況下，總經(jīng)理甲仍主觀認(rèn)定能源價格將發(fā)生逆轉(zhuǎn),

并授意交易員進行了看跌期權(quán)交易，導(dǎo)致A公司發(fā)生較大損失。在隨后

的近一年中，能源價格繼續(xù)大幅上漲。為扭轉(zhuǎn)頹勢，總經(jīng)理甲仍抱著僥

幸心理堅持進行看跌期權(quán)交易，并進一步加大了交易量。為了滿足不斷

增加的交易量對交易保證金的需求，總經(jīng)理甲授意公司財務(wù)部將董事會

明確規(guī)定有其他用途的3億多美元貸款用以支付交易保證金。總經(jīng)理

甲對上述期權(quán)交易行為和改變貸款用途的行為，未向董事會報告，?同時,

對期權(quán)交易發(fā)生的損失，也未在公司財務(wù)報表中予以反映和披露。

(4)2008年8月，盡管已在期權(quán)交易中遭受巨大損失，但總經(jīng)理甲仍在

公開場合表示，A公司收入穩(wěn)定，經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況良好。

(5)根據(jù)A公司《風(fēng)險管理手冊》的規(guī)定，A公司的期權(quán)交易業(yè)務(wù)，實行

“交易員一風(fēng)險管理委員會一審計部一總經(jīng)理一董事會”層層上報、交叉

控制制度。同時規(guī)定，損失20萬美元以上的每一筆交易要提交風(fēng)險管

理委員會評估，任何將導(dǎo)致50萬美元以上損失的交易將強制平倉(即了

結(jié)期權(quán)交易行為)。《風(fēng)險管理手冊》中還明確規(guī)定公司的止損限額是每

年500萬美元。但是，交易員沒有遵守交易限額規(guī)定和平倉規(guī)定，風(fēng)險

管理委員會也沒有進行任何必要的風(fēng)險評估，審計部因直接受命于總經(jīng)

理而選擇了附和，總經(jīng)理甲為挽回損失一錯再錯，董事會對期權(quán)交易盈

虧情況始終不知情。

調(diào)查工作結(jié)束后，調(diào)查組向B公司董事會提交了一份調(diào)查報告。報告對

A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷進行了深入分析，并就B公司如何加強對

包括A公司在內(nèi)的境外控股公司的控制提出了改進建議。

要求：根據(jù)以上資料，回答下列問題：

⑴結(jié)合資料一，試分析該企業(yè)原來的經(jīng)營戰(zhàn)略和新的企業(yè)戰(zhàn)略。

(2)結(jié)合資料一，試分析該企業(yè)為實施新戰(zhàn)略所采用的組織結(jié)構(gòu)類型。

(3)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，簡要分析A公司在控制環(huán)境、風(fēng)險

評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等方面存在的缺陷。

(4)結(jié)合資料二，就B公司如何加強對境外控股公司的控制提出你的建

議。

24.1998年7月，全球第一大零售商美國沃爾瑪公司趁韓國金融危機之

機，通過兼并一家韓國小型零售商開始進軍韓國零售業(yè)。從1999年7

月至2004年9月，沃爾瑪在韓國共開設(shè)了16家賣場，一躍成為韓國第

五大零售商。

沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗精髓在于，“天天平價，始終如一”。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱?/p>

價”決不是空洞的口號，而是實實在在的“始終如一”的讓利于顧客的行

為。為此，一方面沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)人員“苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強地討價還

價”，以盡可能低的價位從廠家采購商品；另一方面，他們實行高度節(jié)約

化經(jīng)營，并處處精打細算，降低成本和各項費用支出?！疤焯炱絻r”的銷

售理念是針對零售業(yè)最廣大的消費群，即中等收入和低收入的階層。因

此，它具有普遍性；也成，為連鎖業(yè)的基本經(jīng)營方針。連鎖業(yè)只有具備

規(guī)模經(jīng)營，大幅度降低管理成本，堅持微利原則，才能贏得最廣大的消

費群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。沃爾瑪初入韓國時，恰逢韓國經(jīng)濟因金融危

機而遭受重創(chuàng)。沃爾瑪憑借其雄厚的資本和強大的采購優(yōu)勢，把低價倉

儲式經(jīng)營模式原封不動地移植到韓國。沃爾瑪?shù)牡蛢r模式在韓國市場確

實取得了一定的成效，并使該公司在2000年至2003年間盈利。

但在韓國，沃爾瑪復(fù)制其成功的美國經(jīng)驗時，忽略了經(jīng)營以外的東西，

其低價策略也沒有生效。另外，沃爾瑪總想改變韓國消費者的消費習(xí)慣，

而不是去主動適應(yīng)韓國的市場，實際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變

韓國人的消費習(xí)慣。

2006年5月25日，沃爾瑪公司宣布正式退出韓國市場。以低價策略著

稱的國際零售巨頭，因水土不服退出東亞市場，其失敗的啟示是，低價

格并不是國際化的不二法門，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。

在進行國際化時，沃爾瑪犯了一個想當(dāng)然的錯誤，以為自己的低價策略

一定會受到當(dāng)?shù)叵M者的認(rèn)同。低價確實是競爭的有力手段之一，但完

全依靠低價是不可能做到全球化戰(zhàn)無不勝的，本土化的失敗導(dǎo)致沃爾瑪

從韓國這樣的重要市場最終出局。

1996年，沃爾瑪進入中國市場。2002年它在深圳建立了全球采購中心。

2007年，沃爾瑪宣布購買中國好又多商業(yè)發(fā)展有限公司35%的股權(quán)，該

公司正是全權(quán)運營中國大陸101家好又多超市的經(jīng)營者。近年來中國不

斷開放的市場和日益壯大的中產(chǎn)階級隊伍，為沃爾瑪在中國的擴張?zhí)峁?/p>

了絕佳的機會。沃爾瑪將進一步對好又多進行整合，新任主帥曾有過與

臺資企業(yè)并購整合的經(jīng)驗，這將有助于沃爾瑪完成對好又多的收購，從

而使自己的銷售規(guī)模上升到一個新臺階。之后，沃爾瑪將扎根中國本土，

融入百姓生活，以求成為中國頂級零售商。

但是，沃爾瑪在中國也不可避免地面臨著一系列的問題。

高度自動化的物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用之下產(chǎn)生的效應(yīng)

使沃爾瑪最大限度地降低了產(chǎn)品庫存和在途時間，有效地壓縮了營運成

本。但對于高速公路，我國的發(fā)展水平還很低，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩?/p>

大打折扣。而沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥性谏钲诤吞旖虻膬杉遥@使得圍

繞在一個陪送中心密集建店的做法無法在中國實施。到目前為止，沃爾

瑪在中國設(shè)立的50多家分店不但沒有降低成本，反而增加了物流支出。

另外，沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)在中國也難顯優(yōu)勢，由于受政策的限

制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)無法在我國發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全

球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場大打折扣。更重要的是，沃爾瑪在中

國吸取了其在韓國市場的失敗經(jīng)驗，力圖做到本土化，但是，由于中國

員工固有的文化觀念的不同，導(dǎo)致了沃爾瑪“形似而神不似”的企業(yè)文化,

可能成為沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷。

要求：

分析沃爾瑪?shù)某晒χ饕靡娴母偁巸?yōu)勢，并簡述采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點與風(fēng)

險。

25.資料一：

某生產(chǎn)化妝品的跨國公司，為使產(chǎn)品打進中國市場，在對中國市場進行

深入謂查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場，集中營銷。

由于化妝品市場競爭激烈，為使自己的產(chǎn)品獲得穩(wěn)定的銷路，給消費者

留下美好的印象，該公司著力培養(yǎng)自己產(chǎn)品的特色，決定采取差別化的

產(chǎn)品策略以區(qū)別于其他競爭對手。為此，他們在產(chǎn)品性能、特色方面下

工夫，建立良好的售后服務(wù)體系，并且在產(chǎn)品的標(biāo)識、文字和視聽媒體

方面做文章，取得很好的效果。

幾年后，該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績，；銷售增長率、相對市場

占有率均較高。公司不斷加大投入，以維持公司的市場地位。各大媒體

對該公司也給予了密切關(guān)注。當(dāng)有記者問起該公司的成功秘訣時，公司

銷售總監(jiān)認(rèn)為兩點很重要，首先觀念上，公司注重生產(chǎn)經(jīng)營那些“顧客需

要的，企業(yè)擅長的；符合企業(yè)整體利益的產(chǎn)品”，企業(yè)要有社會責(zé)任；其

次調(diào)整了企業(yè)銷售策略，從原來商家到企業(yè)訂貨的銷售方式，改變?yōu)橥?/p>

巨資直接建立化妝品專賣店，在過去幾年內(nèi)在全國建立了300多家專賣

店。

資料二：

甲公司是一家多元化經(jīng)營的國有大型企業(yè)集團公司，為了進一步加強和

改進內(nèi)部控制，特聘請一家會計師事務(wù)所對集團公司及其所屬的A、B、

C、D四個全資子公司的內(nèi)部控制制度進行審核與評價。在審核與評價

過程中，發(fā)現(xiàn)以下問題：

⑴甲公司對所屬于公司進行年度業(yè)績考評的依據(jù)過于單一，僅僅要求各

子公司向集團公司報送按照國家統(tǒng)一的會計制度編制的財務(wù)會計報告,

并根據(jù)報告中所體現(xiàn)的會計利潤確定各子公司管理層的浮動薪酬。

⑵甲公司委托某咨詢服務(wù)公司設(shè)計了一套內(nèi)部控制制度，并以(內(nèi)部控

制手冊)的形式印發(fā)公司本部和各于公司執(zhí)行。但多數(shù)子公司反映這套

內(nèi)部控制制度沒有很好地結(jié)合子公司的實際，且語言表述晦澀難懂，影

響了內(nèi)部控制制度的執(zhí)行效力。

(3)A公司為了加快回籠銷售貨款，?允許公司銷售部門及其銷售業(yè)務(wù)人員

直接收取貨款。

(4)B公司采購與付款業(yè)務(wù)控制中存在以下情況：①公司規(guī)定卑筆采購金

額在10萬元以下的，由生產(chǎn)部經(jīng)理批準(zhǔn)，單筆采購金額超過10萬元的，

由總經(jīng)理批準(zhǔn)，由于總經(jīng)理經(jīng)常出差而生產(chǎn)車間又急需采購材料，生產(chǎn)

部經(jīng)理未經(jīng)請示多次批準(zhǔn)了單筆金額超過10萬元的采購業(yè)務(wù)；②燃料

采購由采購部業(yè)務(wù)員馮某負責(zé)，由于馮某對燃料市場比較熟悉且與供貨

商建立了良好關(guān)系，因此采購價格和供應(yīng)商授權(quán)馮某自行決定，?③采購

完成后，由采購部門指定本部門業(yè)務(wù)人員進行驗收，并出具驗收憑證交

倉儲部保管；④為減輕工作量，采購?fù)素浖性诿總€季度末辦理。

(5)C公司成本費用控制制度中存在以下情況：①成本費用內(nèi)部控制制度

的制定與實施由總會計師全權(quán)負責(zé)，?②成本費用預(yù)算控制的實施范圍僅

針對產(chǎn)品成本和各項生產(chǎn)費用；③各車間的預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外生產(chǎn)費用均

由車間主任審批后開支。

(6)D公司因倉庫失火而遭受重大損失。經(jīng)查，D公司的產(chǎn)成品倉庫因溫

控和通風(fēng)設(shè)備毀損失靈而引發(fā)火災(zāi)，造成2260萬元的巨大損失。該倉

庫的保險合同已于2005年6月30日到期，因相關(guān)人員疏忽，未能及時

與保險公司續(xù)約，保險公司以出險時間不在保險期內(nèi)為由拒絕賠付。

該會計師事務(wù)所在內(nèi)部控制審核和評價工作結(jié)束后，向甲公司管理層通

報了有關(guān)情況。針對公司本部及所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的

問題，甲公司召開由集團公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負責(zé)人和各子公司負責(zé)人參

加的專門會議進行研究。在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點如下：

——甲公司董事長周某：其他方面的問題我都同意，但對考核指標(biāo)問題

我想保留看法。利潤指標(biāo)集中反映了內(nèi)部控制的結(jié)果，結(jié)果控制好了，

就管住了一切。以利潤指標(biāo)來考核子公司業(yè)績，看似簡單了些，實際上

十分有利于衡量和操作，要繼續(xù)堅持下去。

——甲公司總經(jīng)理吳某：大量事實表明，忽視內(nèi)部控制制度建設(shè)，將給

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展埋下“定時炸彈”。集團公司和各于公司都要進一步抓好

內(nèi)部控制制度建設(shè)，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好

內(nèi)部控制，花多大代價都值得。

——甲公司總會計師鄭某：D公司倉庫失火的教訓(xùn)很深刻。為了避免因

職責(zé)交叉而出現(xiàn)疏忽，建議在該公司財務(wù)部設(shè)專人負責(zé)簽訂和保管保險

合同、支付保險費用和辦理保險索賠等事宜，其他子公司可比照辦理。

—A公司董事長錢某：制度很重要，但充分調(diào)動人的積極性、主動性、

創(chuàng)造性同樣重要。集團公司對子公司的管理應(yīng)本著“用人不疑、疑人不

用”的原則，盡量減少條條框框的控制制度，以體現(xiàn)對于公司管理層的信

任。

要求：根據(jù)上述資料，回答下列問題：

(1)結(jié)合資料一,試分析該公司；采用了什么市場進入模式進軍中國市場?

⑵結(jié)合資料一，根據(jù)波士頓矩陣法，分析該公司的產(chǎn)品。

⑶結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷并指出甲公司、A公司、

B公司、C公司、D公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)。

(4)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷甲公司董事長周某、總

經(jīng)理吳某、總會計師鄭某、A公司董事長錢某在會議發(fā)育中的觀點有哪

些不當(dāng)之處?簡要說明理由。

26.

如果A公司決定逐步放棄自己的主業(yè)，轉(zhuǎn)而開展其他全新的競爭性業(yè)

務(wù)，說明該戰(zhàn)略屬于什么類型成長型戰(zhàn)略，并陳述該戰(zhàn)略的優(yōu)點(至少4

點)。

27.甲公司是一家以鋼鐵貿(mào)易為主業(yè)的大型國有企業(yè)集團，總資產(chǎn)100

億元，凈資產(chǎn)36億元，最近3年凈資產(chǎn)收益率平均超過了10%,經(jīng)營

現(xiàn)金流入持續(xù)保持較高水平。甲公司董事會為開拓新的業(yè)務(wù)增長點，分

散經(jīng)營風(fēng)險，獲得更多收益，決定從留存收益中安排2億元實施多元化

投資戰(zhàn)略。(3)針對歐龍公司提出的合資條款，從維護甲公司利益和加

強對合資企業(yè)控制的角度，分析并指出存在哪些對甲公司不利的因素?

甲公司應(yīng)當(dāng)采取哪些應(yīng)對措施?

28.

“一百多年來，全聚德一直走在餐飲潮流的最前線，賦予百年老字號品牌

以時尚文化元素不斷煥發(fā)出青春的活力這句話說明了品牌在企業(yè)戰(zhàn)

略中有什么作用？

29.

對本案例進行SWOT分析。

30.

實施這種類型戰(zhàn)略的原因是什么？

四、4.計算分析題（2題）

31.假設(shè)該企業(yè)擬實現(xiàn)42000元的目標(biāo)利潤，可通過降價10%來擴大銷

量實現(xiàn)目標(biāo)利潤，但由于受生產(chǎn)能力的限制，銷售量只能達到所需銷售

量的55%,為此，還需在降低單他變動成本上下功夫，但分析人員認(rèn)為

經(jīng)過努力單位變動成本只能降至110元，因此，還要進一步壓縮固定成

本支出。針對上述現(xiàn)狀，會計師應(yīng)如何去落實目標(biāo)利潤？

32.假設(shè)其他條件不變，計算使銷售凈利率為20%的單價增長率。

五、單選題（0題）

33.甲公司董事會對待風(fēng)險的態(tài)度屬于風(fēng)險厭惡。為有效管理公司的信

用風(fēng)險，甲公司管理層決定將其全部的應(yīng)收款項以應(yīng)收總金額的80%

出售給乙公司，由乙公司向有關(guān)債務(wù)人收取款項，甲公司不再承擔(dān)有

關(guān)債務(wù)人未能如期付款的風(fēng)險。甲公司應(yīng)對此項信用風(fēng)險的策略屬于

（）O

A.A.風(fēng)險降低B.風(fēng)險轉(zhuǎn)移C.風(fēng)險保留D.風(fēng)險消除

六、單選題（0題）

34.企業(yè)的每位員工在進入自己電腦系統(tǒng)的時候，都會輸入自己的賬戶

和密碼，并且企業(yè)要求每位員工設(shè)置的密碼包含至少八位數(shù)值，且其中

必須包含數(shù)字、字母和符號，這屬于信息系統(tǒng)控制的（）o

A.邏輯訪問控制B.應(yīng)用控制C.網(wǎng)絡(luò)控制D.輸入控制

參考答案

1.B選項A、D不符合題意，屬于緊縮與集中戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略往往集中于

短期效益，主要涉及采取補救措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果，

具體做法有：（1）機制變革（2）財政和財務(wù)戰(zhàn)略（3）削減成本戰(zhàn)略；

選項B符合題意，該公司調(diào)整營銷策略屬于轉(zhuǎn)向策略，轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略涉及企

業(yè)經(jīng)營方向或經(jīng)營策略的改變，具體做法有：（1）重新定位或調(diào)整現(xiàn)有

的產(chǎn)品和服務(wù)；（2）調(diào)整營銷策略；

選項C不符合題意，屬于放棄戰(zhàn)略中的賣斷，是指母公司將其所屬的業(yè)

務(wù)單位賣給其他企業(yè)，從而與該業(yè)務(wù)單位斷絕一切關(guān)系。

綜上，本題應(yīng)選B。

2.B【答案】B

【解析】當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)的成長性或吸

引力逐漸下降時，比較適宜采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

3.A

漸進性變革與革命性變革比較：

漸進性變革的特點革命性變革的特點

在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生；在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生；

穩(wěn)定地推進變化；全面轉(zhuǎn)化；

影響企業(yè)體系的某些部分影響整個企業(yè)體系

選項A符合題意，革命性變革在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生；

綜上，本題應(yīng)選A。

4.B解析：前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)以加強對

銷售過程和渠道的控制；后向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過收購或兼并若干

原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實行供產(chǎn)一體化；多元化戰(zhàn)略

是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，進入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域,

擴大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和市場范圍，保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展；收

縮型戰(zhàn)略是企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)模或取消某些業(yè)

務(wù)的戰(zhàn)略，收縮型型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。本題中三元集團的奶

源地是其上游生產(chǎn)部門，因此，三元集團此舉屬于后向一體化戰(zhàn)略。

5.A組織結(jié)構(gòu)是組織為實現(xiàn)共同目標(biāo)而進行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。

它可以平衡企業(yè)組織內(nèi)專業(yè)化與整合兩個方面的要求，運用集權(quán)和分權(quán)

的手段對企業(yè)經(jīng)營活動進行組織和控制。

6.D

7.C【答案】C

【解析】內(nèi)部環(huán)境包括治理職能和管理職能，以及治理層和管理層對內(nèi)

部控制及其重要性的態(tài)度、認(rèn)識和措施。

8.C選項A不符合題意，屬于防御者的戰(zhàn)略定位；

選項B不符合題意，屬于抗衡者的戰(zhàn)略定位；

選項C符合題意，由于新興市場本土企業(yè)優(yōu)勢資源適合于本國市場，產(chǎn)

業(yè)的全球化程度高，由此可見企業(yè)適合采用“躲閃者”戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略定位

是通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場避開競爭；

選項D不符合題意，屬于擴張者的戰(zhàn)略定位。

綜上，本題應(yīng)選C。

9.B【答案】B

【解析】索思阿德提出區(qū)位理論。

10.C選項A、B、D不符合題意，選項C符合題意。永輝超市因直接從

農(nóng)戶處收購農(nóng)產(chǎn)品，從而保障了農(nóng)產(chǎn)品的新鮮性，而其他競爭對手都沒

有采用此方法，是屬于永輝超市獨特的采購流程，因此屬于產(chǎn)品差異。

綜上，本題應(yīng)選C。

H.BCD企業(yè)進行投資活動時，應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注投資項目的收益和風(fēng)險。

所以選項A的說法是錯誤的。

12.ABC明茨伯格認(rèn)為應(yīng)根據(jù)三類問題設(shè)計企業(yè)構(gòu)型：①組織所做的工

作類型（定制的或標(biāo)準(zhǔn)化的），?②任務(wù)的復(fù)雜性（簡單的或復(fù)雜的），?③所處

環(huán)境的變化性（穩(wěn)定的或動態(tài)的）。

13.ABCD選項A正確，五力模型是靜態(tài)的模型，但現(xiàn)實中競爭環(huán)境始

終在變化，這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模

型顯示的要快的多；

選項B正確，五力模型確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非盈利機構(gòu)，有

關(guān)獲利能力假設(shè)可能是錯誤的；

選項C正確，在對五力模型進行分析時，假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個

行業(yè)，但這一假設(shè)在現(xiàn)實中并不一定存在。對于任何一個企業(yè)來講，在

制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息不大可能；

選項D正確，五力模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)

之間可能建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性，在現(xiàn)實的商

業(yè)世界中，同行之間，企業(yè)與上下游企業(yè)之間不一定完全是你死我活的

關(guān)系，強強聯(lián)手，或強弱聯(lián)手，有時可以創(chuàng)造更大的價值；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

14.ABC收入的增加、主要顧客的收益率屬于財務(wù)角度指標(biāo)，?市場份額、

新客戶開發(fā)率屬于顧客角度指標(biāo)，■工作進度完成率、在新工作中與顧客

相處的時間屬于內(nèi)部流程角度指標(biāo)，所以選項.A、B、C正確。

15.AD答案：AD

解析：選項B是董事會的職責(zé)；選項C,審計委員會就任命、重新任命

或解聘外部審計師向

董事會提出建議。

16.ABCD【答案】ABCD

【解析】以上各項措施均屬于企業(yè)應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險的措施。

17.ABC更高的預(yù)防支出最終將導(dǎo)致更低的總質(zhì)量成本，因為評價成本、

內(nèi)部和外部的失效成本都將降低。應(yīng)該重點關(guān)注在開始時就把事情做好,

并設(shè)計好產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。

18.BD

BD

【解析】本題考核組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素。組織結(jié)構(gòu)是組織為實現(xiàn)共同目

標(biāo)而進行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。它可以平衡企業(yè)組織內(nèi)專業(yè)化與整

合兩個方面的要求，運用集權(quán)和分權(quán)的手段對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行組

織和控制。不同產(chǎn)業(yè)、不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)結(jié)構(gòu)是不同的。因此，組織

結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合。

19.ABC產(chǎn)能計劃的類型領(lǐng)先策根據(jù)對需求增長的預(yù)期增加產(chǎn)能。潛

在劣勢在于其會產(chǎn)生過量的產(chǎn)能產(chǎn)能計劃的類型滯后策僅當(dāng)企業(yè)

因需求增長而滿負荷生產(chǎn)或超額生產(chǎn)后才增加產(chǎn)能。是一種相對保守的

策，它能降低生產(chǎn)能力過剩的風(fēng)險但也可能導(dǎo)致潛在客戶流失匹配策

少量地增加產(chǎn)能來應(yīng)對市場需求的變化。是一種比較穩(wěn)健的策

20.BCD總會計師或分管會計工作的負責(zé)人應(yīng)當(dāng)參與重大業(yè)務(wù)外包的決

策。重大業(yè)務(wù)外包方案應(yīng)當(dāng)提交董事會或類似權(quán)力機構(gòu)審批。選項A不

正確。

21.資料一表明該公司在公司治理方面存在嚴(yán)重問題。董事會和管理層作

用被誤用董事和高級管理人員也沒有盡到個人責(zé)任。資料一表明該公司

在公司治理方面存在嚴(yán)重問題。董事會和管理層作用被誤用，董事和高

級管理人員也沒有盡到個人責(zé)任。

22.提高購買商議價能力的因素有①購買商從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷

售量的很大比例；②購買商所購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不是很重要且該產(chǎn)品

缺少唯一性；③轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；④購買商所購買的產(chǎn)

品或服務(wù)占其成本的比例較高；⑤購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替

代；⑥購買商的采購人員有高超的談判技巧；⑦購買商有能力自行制造

或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。從雪花啤酒的情況來看啤酒作為快速消

費品其分銷網(wǎng)絡(luò)主要被一級批發(fā)商控制他們由于占賣方市場銷售量大

且轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商的成本較低因此具有很強的議價能力會影響雪花啤

酒的利潤空間；而最終消費者雖然在議價能力方面沒有過高的影響能力

但他們對品牌的認(rèn)可是決定雪花啤酒是否容易被取代的重要因素因此

間接地影響著雪花啤酒的利潤空間。競爭強度取決以下因素：①競爭者

數(shù)量市場中競爭者越多競爭強度會越高，■②行業(yè)增長率行業(yè)增長緩慢新

進入者從其他競爭者那里爭取市場份額現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份

額競爭會變激烈，?③行業(yè)固定成本行業(yè)固定成本越高企業(yè)尋求降低單位

產(chǎn)品固定成本或增力口產(chǎn)量導(dǎo)致在價格上相互競爭；④產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)

品缺乏差異性或有標(biāo)準(zhǔn)化購買商輕易地轉(zhuǎn)換供應(yīng)商則供應(yīng)商之間就會

相互競爭；⑤不確定性一個企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營可能制

定更具競爭力的戰(zhàn)略；⑥戰(zhàn)略重要性如果企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得

成功則會采取具有競爭力的行為來達成目標(biāo)，?⑦退出壁壘使現(xiàn)有供應(yīng)商

難以退出某行業(yè)的障礙會令同業(yè)的競爭激烈化。從雪花啤酒的情況來

看其最強有力的競爭對手是H啤酒H啤酒在該市有95%以上市場占有

率的絕對壟斷地位而且在全省的市場占有率也達到了60%以上是該省

啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。H啤酒對雪花啤酒的威脅影響著其戰(zhàn)略

的制定如采用直銷作為市場導(dǎo)入的手段并且附送禮品的促銷活動等。提

高購買商議價能力的因素有：①購買商從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量

的很大比例；②購買商所購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不是很重要，且該產(chǎn)品缺

少唯一性；③轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；④購買商所購買的產(chǎn)品

或服務(wù)占其成本的比例較高；⑤購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；

⑥購買商的采購人員有高超的談判技巧，?⑦購買商有能力自行制造或提

供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。從雪花啤酒的情況來看，啤酒作為快速消費

品，其分銷網(wǎng)絡(luò)主要被一級批發(fā)商控制，他們由于占賣方市場銷售量大

且轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商的成本較低，因此具有很強的議價能力，會影響雪花

啤酒的利潤空間；而最終消費者雖然在議價能力方面沒有過高的影響能

力，但他們對品牌的認(rèn)可是決定雪花啤酒是否容易被取代的重要因素，

因此間接地影響著雪花啤酒的利潤空間。競爭強度取決以下因素：①競

爭者數(shù)量，市場中競爭者越多，競爭強度會越高；②行業(yè)增長率，行業(yè)

增長緩慢，新進入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現(xiàn)有企業(yè)之間爭

奪既有市場份額，競爭會變激烈；③行業(yè)固定成本，行業(yè)固定成本越高，

企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增力口產(chǎn)量，導(dǎo)致在價格上相互競爭；

④產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品缺乏差異性或有標(biāo)準(zhǔn)化，購買商輕易地轉(zhuǎn)換供應(yīng)

商，則供應(yīng)商之間就會相互競爭；⑤不確定性，一個企業(yè)不確定同行業(yè)

另一企業(yè)如何經(jīng)營，可能制定更具競爭力的戰(zhàn)略；⑥戰(zhàn)略重要性，如果

企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功，則會采取具有競爭力的行為來達成

目標(biāo)，?⑦退出壁壘，使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某行業(yè)的障礙會令同業(yè)的競

爭激烈化。從雪花啤酒的情況來看，其最強有力的競爭對手是H啤酒，

H啤酒在該市有95%以上市場占有率的絕對壟斷地位，而且在全省的市

場占有率也達到了60%以上，是該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。H

啤酒對雪花啤酒的威脅影響著其戰(zhàn)略的制定，如采用直銷作為市場導(dǎo)入

的手段，并且附送禮品的促銷活動等。

23.（1）資料一當(dāng)中該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢通過降低產(chǎn)品價

格保住了較大的市場份額由此可見該企業(yè)原來采用的是成本領(lǐng)先的競

爭戰(zhàn)略。該企業(yè)經(jīng)過研究決定新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線其采取了多元化的

總體戰(zhàn)略。（2）資料一當(dāng)中隨著彩屏手機、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐

步投產(chǎn)企業(yè)成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個部門，?分別負責(zé)這三類產(chǎn)品

的生產(chǎn)和銷售：同時成立一個研究開發(fā)部門統(tǒng)一負責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)

和技術(shù)創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實施新戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)

類型。（3）A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷主要有：——從控制環(huán)境看①

董事會軟弱無力沒有履行好對經(jīng)理層的監(jiān)管職責(zé)沒能及時掌握經(jīng)營管

理中的重大信息。②總經(jīng)理甲經(jīng)營風(fēng)格過于冒進風(fēng)險意識十分淡薄在

并不熟悉期權(quán)業(yè)務(wù)的情況下貿(mào)然從事這一高風(fēng)險業(yè)務(wù)。③總經(jīng)理甲在

誠信和道德價值觀方面存在嚴(yán)重問題為回避B公司進行的財務(wù)監(jiān)督而

隨意調(diào)換B公司委派的財務(wù)部經(jīng)理并向社會發(fā)布失實信息欺騙投資者。

④執(zhí)行期權(quán)業(yè)務(wù)的交易員不具備應(yīng)有的專業(yè)勝任能力不掌握期權(quán)交易

的基本常識。⑤公司風(fēng)險管理、財務(wù)、審計等部門的員工在職業(yè)道德、

業(yè)務(wù)能力等方面均存在不足在本職工作中未能勤勉盡責(zé)。⑥公司組織

結(jié)構(gòu)設(shè)計存在薄弱環(huán)節(jié)董事長長期在國內(nèi)工作隔斷了重大經(jīng)營管理信

息的順暢流動導(dǎo)致對公司重大決策的失察?！獜娘L(fēng)險評估看①公司

管理層未對從事期權(quán)業(yè)務(wù)的風(fēng)險進行正確的評估在能源市場價格持續(xù)

攀升的情況下未對能源市場發(fā)展態(tài)勢進行科學(xué)、全面的分析且沒有認(rèn)識

到主觀堅持看跌行情并進行看跌交易的巨大風(fēng)險和嚴(yán)重后果②公司風(fēng)

險管理部門和人員對期權(quán)交易既未履行風(fēng)險評估職責(zé)也未履行風(fēng)險提

示、預(yù)警和報告職責(zé)。③風(fēng)險應(yīng)對措施乏力在期權(quán)業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)較大

損失的情況下沒有采取平倉等果斷有力的措施將損失控制在可承受范

圍內(nèi)而是通過錯誤的交易進一步加大了風(fēng)險和損失。④公司財務(wù)部門

未能及時評估、預(yù)警和報告填補期權(quán)交易保證金窟窿可能引發(fā)的巨大財

務(wù)風(fēng)險導(dǎo)致公司財務(wù)狀況不斷惡化。一從控制活動看①授權(quán)批準(zhǔn)嚴(yán)重

不當(dāng)遠在國；內(nèi)的董事長授權(quán)總經(jīng)理全權(quán)負責(zé)經(jīng)營管理事務(wù)導(dǎo)致對總經(jīng)

理監(jiān)管的失控。②對期權(quán)交易員交易行為的復(fù)核、評估和審計缺位導(dǎo)

致交易員超越授權(quán)范圍連續(xù)進行錯誤交易。③對重大貨幣資金支付的

控制薄弱；導(dǎo)致董事會明確規(guī)定有其他用途的貸款被挪作期權(quán)交易保證

金。④會計系統(tǒng)控制失效期權(quán)交易損失未被真實、完整地確認(rèn)、計量、

報告和披露。⑤內(nèi)部審計控制失效沒有及時揭露期權(quán)交易中的錯誤行

為和重大損失。⑥人員素質(zhì)控制失敗交易員、風(fēng)險管理人員、內(nèi)部審計

人員道德素養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)存在缺陷?！獜男畔⑴c溝通看①公司內(nèi)部

沒有建立、形成一個暢通的信息收集、報告和反饋機制。②董事會與風(fēng)

險管理委員會、經(jīng)理層和審計部之間沒有良好的溝通。③董事會、董事

長獲取信息能力較弱長期受經(jīng)理層蒙蔽沒能及時掌握經(jīng)營管理中的重

大信息。——從監(jiān)控看公司缺乏對內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的個別評價

和持續(xù)監(jiān)控導(dǎo)致內(nèi)部控制制度在實踐中沒有得到有效執(zhí)行。（4）B公司

可以采取以下措施加強對境外控股公司的控制：①健全境外控股公司

組織結(jié)構(gòu)明確高層管理人員職責(zé)權(quán)限建立董事會與經(jīng)理層、董事長與總

經(jīng)理之間的權(quán)力制衡機制充分發(fā)揮董事會下屬專業(yè)委員會的作用。②

建立對境外控股公司高層管理人員的科學(xué)的選拔任用機制和嚴(yán)格的監(jiān)

督檢查機制、定期述職機制與業(yè)績考核機制嚴(yán)明紀(jì)律嚴(yán)格獎懲。③加

強對境外控股公司的審計監(jiān)督建立母公司對控股于公司定期或不定期

的直接審計制度。④加強對境外控股公司所有員工的法制教育、職業(yè)

道德建設(shè)和專業(yè)勝任能力建設(shè)不斷提高法制意識、道德水平和執(zhí)業(yè)技能。

⑤建立與境外控股公司快捷、通暢的聯(lián)系機制和信息溝通渠道通過調(diào)動

控股公司各層級人員的積極性及時掌握控股公司經(jīng)營管理中的重大信

息和異常情況。（1）資料一當(dāng)中，該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢，

通過降低產(chǎn)品價格，保住了，較大的市場份額，由此可見該企業(yè)原來采

用的是成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略。該企業(yè)經(jīng)過研究，決定新建空調(diào)、冰箱生

產(chǎn)線，其采取了多元化的總體戰(zhàn)略。（2）資料一當(dāng)中，隨著彩屏手機、

空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三

個部門；分別負責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售：同時成立一個研究開發(fā)部

門，統(tǒng)一負責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實施新

戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)類型。(3)A公司內(nèi)部控制中存在的缺

陷主要有：——從控制環(huán)境看①董事會軟弱無力，沒有履行好對經(jīng)理

層的監(jiān)管職責(zé)，沒能及時掌握經(jīng)營管理中的重大信息。②總經(jīng)理甲經(jīng)

營風(fēng)格過于冒進，風(fēng)險意識十分淡薄，在并不熟悉期權(quán)業(yè)務(wù)的情況下，

貿(mào)然從事這一高風(fēng)險業(yè)務(wù)。③總經(jīng)理甲在誠信和道德價值觀方面存在

嚴(yán)重問題，為回避B公司進行的財務(wù)監(jiān)督而隨意調(diào)換B公司委派的財

務(wù)部經(jīng)理，并向社會發(fā)布失實信息，欺騙投資者。④執(zhí)行期權(quán)業(yè)務(wù)的交

易員不具備應(yīng)有的專業(yè)勝任能力，不掌握期權(quán)交易的基本常識。⑤公

司風(fēng)險管理、財務(wù)、審計等部門的員工在職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力等方面均

存在不足，在本職工作中未能勤勉盡責(zé)。⑥公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計存在薄

弱環(huán)節(jié)，董事長長期在國內(nèi)工作隔斷了重大經(jīng)營管理信息的順暢流動，

導(dǎo)致對公司重大決策的失察?！獜娘L(fēng)險評估看①公司管理層未對從

事期權(quán)業(yè)務(wù)的風(fēng)險進行正確的評估，在能源市場價格持續(xù)攀升的情況下,

未對能源市場發(fā)展態(tài)勢進行科學(xué)、全面的分析，且沒有認(rèn)識到主觀堅持

看跌行情并進行看跌交易的巨大風(fēng)險和嚴(yán)重后果②公司風(fēng)險管理部門

和人員對期權(quán)交易既未履行風(fēng)險評估職責(zé)，也未履行風(fēng)險提示、預(yù)警和

報告職責(zé)。③風(fēng)險應(yīng)對措施乏力，在期權(quán)業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)較大損失的情

況下，沒有采取平倉等果斷有力的措施將損失控制在可承受范圍內(nèi)，而

是通過錯誤的交易進一步加大了風(fēng)險和損失。④公司財務(wù)部門未能及

時評估、預(yù)警和報告填補期權(quán)交易保證金窟窿可能引發(fā)的巨大財務(wù)風(fēng)險,

導(dǎo)致公司財務(wù)狀況不斷惡化。一從控制活動看①授權(quán)批準(zhǔn)嚴(yán)重不當(dāng)，

遠在國；內(nèi)的董事長授權(quán)總經(jīng)理全權(quán)負責(zé)經(jīng)營管理事務(wù)導(dǎo)致對總經(jīng)理監(jiān)

管的失控。②對期權(quán)交易員交易行為的復(fù)核、評估和審計缺位，導(dǎo)致交

易員超越授權(quán)范圍連續(xù)進行錯誤交易。③對重大貨幣資金支付的控制

薄弱；導(dǎo)致董事會明確規(guī)定有其他用途的貸款被挪作期權(quán)交易保證金。

④會計系統(tǒng)控制失效，期權(quán)交易損失未被真實、完整地確認(rèn)、計量、報

告和披露。⑤內(nèi)部審計控制失效，沒有及時揭露期權(quán)交易中的錯誤行

為和重大損失。⑥人員素質(zhì)控制失敗，交易員、風(fēng)險管理人員、內(nèi)部審

計人員道德素養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)存在缺陷?！獜男畔⑴c溝通看①公司內(nèi)

部沒有建立、形成一個暢通的信息收集、報告和反饋機制。②董事會與

風(fēng)險管理委員會、經(jīng)理層和審計部之間沒有良好的溝通。③董事會、董

事長獲取信息能力較弱，長期受經(jīng)理層蒙蔽，沒能及時掌握經(jīng)營管理中

的重大信息?！獜谋O(jiān)控看公司缺乏對內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的個別

評價和持續(xù)監(jiān)控，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度在實踐中沒有得到有效執(zhí)行。(4)B

公司可以采取以下措施加強對境外控股公司的控制：①健全境外控股

公司組織結(jié)構(gòu)，明確高層管理人員職責(zé)權(quán)限，建立董事會與經(jīng)理層、董

事長與總經(jīng)理之間的權(quán)力制衡機制，充分發(fā)揮董事會下屬專業(yè)委員會的

作用。②建立對境外控股公司高層管理人員的科學(xué)的選拔任用機制和

嚴(yán)格的監(jiān)督檢查機制、定期述職機制與業(yè)績考核機制，嚴(yán)明紀(jì)律，嚴(yán)格

獎懲。③加強對境外控股公司的審計監(jiān)督，建立母公司對控股于公司

定期或不定期的直接審計制度。④加強對境外控股公司所有員工的法

制教育、職業(yè)道德建設(shè)和專業(yè)勝任能力建設(shè)，不斷提高法制意識、道德

水平和執(zhí)業(yè)技能。⑤建立與境外控股公司快捷、通暢的聯(lián)系機制和信

息溝通渠道，通過調(diào)動控股公司各層級人員的積極性，及時掌握控股公

司經(jīng)營管理中的重大信息和異常情況。

24.沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗精髓在于“天天平價始終如一”采用的是成本領(lǐng)先

戰(zhàn)略該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商以賺取更高單

位利潤獲取競爭優(yōu)勢。采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點有：①抵御競爭對手的進攻；

②具有較強的對供應(yīng)商的議價能力；③形成了進入壁壘。但采用這種

戰(zhàn)略也有風(fēng)險包括：①可能被競爭者模仿使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；

②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失，?③購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)

品特征；④與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異，?⑤采用成本集中戰(zhàn)略者

可能在細分市場取得成本優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗精髓在于，“天天平

價，始終如一”，采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個行業(yè)

中成本最低的制造商，以賺取更高單位利潤，獲取競爭優(yōu)勢。采用該戰(zhàn)

略的優(yōu)點有：①抵御競爭對手的進攻，?②具有較強的對供應(yīng)商的議價能

力；③形成了進入壁壘。但采用這種戰(zhàn)略也有風(fēng)險，包括：①可能被競

爭者模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低，?②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本

優(yōu)勢喪失；③購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征；④與競爭對手的產(chǎn)

品產(chǎn)生了較大差異，?⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)

勢。

25.(1)資料一當(dāng)中該公司在對中國市場進行深入調(diào)查分析后決定以白領(lǐng)

女性顧客群體作為其目標(biāo)市場集中營銷。所以該公司采取的是市場專門

化的市場進入模式進軍中國市場。(2)該公司在對中國市場進行深入調(diào)

查分析后決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場集中營銷。該公司產(chǎn)

品在進軍中國市場之初其市場增長率較高而市場份額較低屬明星類產(chǎn)

品，?幾年后該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績銷售增長率、相對市場

占有率均較高屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。（3）甲公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)

節(jié)：①對于公司的業(yè)績評價指標(biāo)不健全考評指標(biāo)過于單一。②單一與

業(yè)績掛鉤的薪酬體系設(shè)計不科學(xué)將子公司管理層的薪酬僅僅與會計利

潤相掛鉤容易助長管理層的短期行為。③過分強調(diào)集團公司及子公司

內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性不兼顧各了公司的實際情況不妥。（由于各子公

司是獨立的法人單位所處行業(yè)和實際情形又各不相同應(yīng)該在適度統(tǒng)一

的前提下允許各子公司結(jié)合實際情況制定各自的內(nèi)部控制制度。）④內(nèi)

部控制制度的可理解性存在問題過于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。⑤

內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問題。（盡管設(shè)計了一套內(nèi)部控制制度但是

并沒有得到有效執(zhí)行。）A公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)

務(wù)和收取貸款屬于不相容職務(wù)；應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部控制中存在下

列薄弱環(huán)節(jié)：①沒有嚴(yán)格遵循授權(quán)批準(zhǔn)控制制度采購部經(jīng)理多次越權(quán)

審批采購業(yè)務(wù)。②燃料采購業(yè)務(wù)沒有嚴(yán)格遵循不相容職務(wù)相互分離控

制由馮某自行決定采購價格和供貨商并辦理采購業(yè)務(wù)容易滋生舞弊。

③采購物資驗收工作應(yīng)指定專門的驗收部門或人員實施不應(yīng)由采購部

內(nèi)部人員進行驗收。④按季度辦理退貨不妥既可能影響經(jīng)營管理業(yè)務(wù)

的正常開展又不利于及時追討貨款。C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱

環(huán)節(jié)：①由總會計師對成本費用內(nèi)部控制制度的建立和實施全權(quán)負責(zé)

不妥內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負責(zé)人負責(zé)。②成本費

用預(yù)算控制的實施范圍過窄管理費用、財務(wù)費用和銷售費用等期間費用

也應(yīng)納入控制范圍。③預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費用均由車間主任審批后開

支既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求也不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。D公

司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實物資產(chǎn)安全控制存在缺陷未對

倉庫的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時進行檢查和維修。②財產(chǎn)保險控制存在

缺陷未對產(chǎn)成品倉庫及時續(xù)簽保險合同。（4）①甲公司董事長周某認(rèn)為

結(jié)果控制好了就管住了一切的觀點不當(dāng)。主要理由是：內(nèi)部控制需要

立足于過程控制只有把過程控制好子才能為結(jié)果的實現(xiàn)提供合理保證。

②甲公司董事長堅持以利潤指標(biāo)作為單一一業(yè)績考核指標(biāo)的觀點不當(dāng)。

理由是：業(yè)績考核是重要的控制手段業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)該科學(xué)、合理。

甲公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同如果

考核指標(biāo)過于單一不利于充分反映和比較各子公司的經(jīng)營管理情況及

發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理吳某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制花多大代價

都值得的觀點不當(dāng)。理由是：建立和實施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效

益原則。④甲公司總會計師鄭某提出由財務(wù)部設(shè)專人負責(zé)與保險有關(guān)

的全部事宜的意見不當(dāng)。理由是：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。

⑤A公司董事長錢某認(rèn)為內(nèi)部控制約束是對子公司管理層的不信任的

觀點不當(dāng)。理由是：建立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為保

障管理層正確履行職責(zé)不能簡單地以信任來替代必要的控制。（1）資料一

當(dāng)中，該公司在對中國市場進行深入調(diào)查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客

群體作為其目標(biāo)市場，集中營銷。所以該公司采取的是市場專門化的市

場進入模式進軍中國市場。（2）該公司在對中國市場進行深入調(diào)查分析

后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場，集中營銷。該公司產(chǎn)品

在進軍中國市場之初，其市場增長率較高，而市場份額較低，屬明星類

產(chǎn)品；幾年后，該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績，銷售增長率、相

對市場占有率均較高，屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。（3）甲公司內(nèi)部控制中存在下

列薄弱環(huán)節(jié)：①對于公司的業(yè)績評價指標(biāo)不健全，考評指標(biāo)過于單一。

②單一與業(yè)績掛鉤的薪酬體系設(shè)計不科學(xué)，將子公司管理層的薪酬僅僅

與會計利潤相掛鉤容易助長管理層的短期行為。③過分強調(diào)集團公司

及子公司內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性，不兼顧各了公司的實際情況不妥。（由

于各子公司是獨立的法人單位，所處行業(yè)和實際情形又各不相同，應(yīng)該

在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結(jié)合實際情況制定各自的內(nèi)部控制

制度。）④內(nèi)部控制制度的可理解性存在問題，過于晦澀難懂直接影響

執(zhí)行效果。⑤內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問題。（盡管設(shè)計了一套內(nèi)部

控制制度，但是并沒有得到有效執(zhí)行。）A公司內(nèi)部控制中存在下列薄

弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)務(wù)和收取貸款屬于不相容職務(wù)；應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部

控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①沒有嚴(yán)格遵循授權(quán)批準(zhǔn)控制制度，采購

部經(jīng)理多次越權(quán)審批采購業(yè)務(wù)。②燃料采購業(yè)務(wù)沒有嚴(yán)格遵循不相容

職務(wù)相互分離控制，由馮某自行決定采購價格和供貨商并辦理采購業(yè)務(wù)

容易滋生舞弊。③采購物資驗收工作應(yīng)指定專門的驗收部門或人員實

施，不應(yīng)由采購部內(nèi)部人員進行驗收。④按季度辦理退貨不妥，既可能

影響經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的正常開展，又不利于及時追討貨款。C公司內(nèi)部

控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①由總會計師對成本費用內(nèi)部控制制度的

建立和實施全權(quán)負責(zé)不妥，內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負

責(zé)人負責(zé)。②成本費用預(yù)算控制的實施范圍過窄，管理費用、財務(wù)費，

用和銷售費用等期間費用也應(yīng)納入控制范圍。③預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費

用均由車間主任審批后開支，既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求，也不符合

授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實物

資產(chǎn)安全控制存在缺陷，未對倉庫的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時進行檢查和

維修。②財產(chǎn)保險控制存在缺陷，未對產(chǎn)成品倉庫及時續(xù)簽保險合同。

(4)①甲公司董事長周某認(rèn)為結(jié)果控制好了，就管住了一切的觀點不當(dāng)。

主要理由是：內(nèi)部控制需要立足于過程控制，只有把過程控制好子，才

能為結(jié)果的實現(xiàn)提供合理保證。②甲公司董事長堅持以利潤指標(biāo)作為

單一一業(yè)績考核指標(biāo)的觀點不當(dāng)。理由是：業(yè)績考核是重要的控制手

段，業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)該科學(xué)、合理。甲公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化，各子

公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同，如果考核指標(biāo)過于單一，不利于充

分反映和比較各子公司的經(jīng)營管理情況及發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理

吳某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價都值得的觀點不當(dāng)。理由

是：建立和實施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。④甲公司總會計

師鄭某提出由財務(wù)部設(shè)專人負責(zé)與保險有關(guān)的全部事宜的意見不當(dāng)。

理由是：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。⑤A公司董事長錢某認(rèn)

為內(nèi)部控制約束是對子公司管理層的不信任的觀點不當(dāng)。理由是：建

立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為，保障管理層正確履行職責(zé)，

不能簡單地以信任來替代必要的控制。

26.該戰(zhàn)略屬于非相關(guān)性多元化戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略屬于非相關(guān)性多元化戰(zhàn)略。

27.(1)企業(yè)多元化投資戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題：①有明確的多元化戰(zhàn)略目標(biāo)：

獲得最大利潤充分利用企業(yè)資源和優(yōu)勢增強企業(yè)競爭力實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)

成長；②把握多元化風(fēng)險；③新進入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性；④有人才、

管理、技術(shù)；⑤有資金。（2）靜態(tài)投資回收期=3+（10000-（2540+3135+4

200）匕6250=3.02（年）（3）存在的問題與應(yīng)采取的措施：①在進行合資談

判時應(yīng)考慮盡可能利用甲公司現(xiàn)有資源。②甲公司雖然占有50%的股

權(quán)但沒有對特種機床進行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理和技術(shù)開發(fā)的能力產(chǎn)品的

關(guān)鍵技術(shù)、銷售渠道、原材料供應(yīng)等都掌握在外方手中。甲公司必須在

合資協(xié)議中明確參與技術(shù)研發(fā)和業(yè)務(wù)全流程加強采購、生產(chǎn)和銷售等各

環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制。③合資企業(yè)成立后特種機床的關(guān)鍵零部件還需從歐

龍公司購進甲公司應(yīng)特別關(guān)注與防范歐龍公司有意提高零部件價格進

而轉(zhuǎn)移合資企業(yè)的利潤。④加強對銷售價格的控制。國內(nèi)外銷售由歐

龍公司負責(zé)甲公司應(yīng)關(guān)注產(chǎn)品銷售價格、特別是外銷產(chǎn)品價格是否公允。

⑤歐龍公司已將技術(shù)作價入股（每年分得紅利）再收取技術(shù)提成費是重復(fù)

收費。甲公司應(yīng)在合資協(xié)議中取消該條款。⑥歐龍公司投入設(shè)備和專

有技術(shù)的先進性及定價要由中介機構(gòu)評估；廠房的租金要按市場價收取。

⑴企業(yè)多元化投資戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題：①有明確的多元化戰(zhàn)略目標(biāo)：

獲得最大利潤，充分利用企業(yè)資源和優(yōu)勢，增強企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)

持續(xù)成長；②把握多元化風(fēng)險；③新進入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性；④有人

才、管理、技術(shù)；⑤有資金。（2）靜態(tài)投資回收期=3+（10000-（2540+3

135+4200）卜6250=3.02（年）（3）存在的問題與應(yīng)采取的措施：①在進行

合資談判時，應(yīng)考慮盡可能利用甲公司現(xiàn)有資源。②甲公司雖然占有

50%的股權(quán)，但沒有對特種機床進行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理和技術(shù)開發(fā)的

能力，產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)、銷售渠道、原材料供應(yīng)等都掌握在外方手中。

甲公司必須在合資協(xié)議中明確參與技術(shù)研發(fā)和業(yè)務(wù)全流程，加強采購、

生產(chǎn)和銷售等各環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制。③合資企業(yè)成立后，特種機床的關(guān)

鍵零部件還需從歐龍公司購進，甲公司應(yīng)特別關(guān)注與防范歐龍公司有意

提高零部件價格，進而轉(zhuǎn)移合資企業(yè)的利潤。④加強對銷售價格的控

制。國內(nèi)外銷售由歐龍公司負責(zé)，甲公司應(yīng)關(guān)注產(chǎn)品銷售價格、特別是

外銷產(chǎn)品價格是否公允。⑤歐龍公司已將技術(shù)作價入股（每年分得紅利）,

再收取技術(shù)提成費是重復(fù)收費。甲公司應(yīng)在合資協(xié)議中取消該條款。⑥

歐龍公司投入設(shè)備和專有技術(shù)的先進性及定價要由中介機構(gòu)評估；廠房

的租金要按市場價收取。

28.品牌屬于企業(yè)重要的無形資源。無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有

實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源通常包括品牌、商譽、技

術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等。盡管無形資源難以精確度量

但由于無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代因此無

形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源。本題中“全聚德”作為

一個具有一百多年的企業(yè)品牌是企業(yè)的重要資產(chǎn)它成為企業(yè)的核心競

爭力。品牌屬于企業(yè)重要的無形資源。無形資源是指企業(yè)長期積累的、

沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商

譽、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等。盡管無形資源難以精

確度量，但由于無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替

代，因此，無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源。本題中

“全聚德”作為一個具有一百多年的企業(yè)品牌，是企業(yè)的重要資產(chǎn)，它成

為企業(yè)的核心競爭力。

29.SWOT分析的