成本分析與控制課程教案

本錢分析與控制中韓科技有限公司培訓(xùn)目標(biāo)理解/掌握本錢的根本要素從戰(zhàn)略的角度對(duì)本錢管理進(jìn)行重新定位探討更具策略性的本錢控制方法掌握本錢管理的最新工具課程安排本錢與決策本錢是怎樣煉成的?本錢習(xí)性分析本錢與流程優(yōu)化透視作業(yè)本錢法工程本錢管理資金本錢管理本錢與績(jī)效考核

根本公式經(jīng)營(yíng)思路銷售額預(yù)測(cè)銷售收入本錢目標(biāo)利潤(rùn)利潤(rùn)容許本錢--==利潤(rùn)是如何產(chǎn)生的?增加收入控制本錢內(nèi)部管理〔本錢管理〕對(duì)外戰(zhàn)略〔市場(chǎng)戰(zhàn)略〕開(kāi)源節(jié)流123456月02468100246810123456月增加利潤(rùn)的方法損益表的上線/底線

預(yù)算

實(shí)際

實(shí)際銷售收入10009001200營(yíng)業(yè)利潤(rùn)200200180股東對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)的要求在資本市場(chǎng)什么樣的企業(yè)最受追捧？既要保持業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)性，又要實(shí)現(xiàn)短期盈利目標(biāo)三條斜線

單位產(chǎn)品本錢是一個(gè)相對(duì)準(zhǔn)確的數(shù)值本錢決策時(shí)應(yīng)考慮時(shí)機(jī)本錢本錢決策時(shí)須將兼顧會(huì)計(jì)系統(tǒng)未能涵蓋的信息〔客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、技術(shù)因素、自身?xiàng)l件〕4.謹(jǐn)慎運(yùn)用會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)作為績(jī)效考核指標(biāo)小結(jié)：課程安排本錢與決策本錢是怎樣煉成的?本錢習(xí)性分析本錢與流程優(yōu)化透視作業(yè)本錢法工程本錢管理資金本錢管理本錢與績(jī)效考核

生產(chǎn)流程廠房設(shè)備原材料產(chǎn)品人工生產(chǎn)管理費(fèi)用輔料、零件、配件風(fēng)、水、汽、電等本錢是怎樣煉成的?本錢計(jì)算方法品種法訂單法分步法大批量，單步驟生產(chǎn)的企業(yè)小批量、單件制造的企業(yè)大批量，生產(chǎn)步驟多的企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)流程確定本錢核算方法標(biāo)準(zhǔn)本錢的制定預(yù)計(jì)產(chǎn)量平安存量+本期預(yù)測(cè)銷量-期初產(chǎn)品庫(kù)存生產(chǎn)本錢預(yù)測(cè)材料消耗〔按歷史數(shù)據(jù)確定〕人工〔按標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，考慮薪資調(diào)整因素確定〕其他費(fèi)用〔按工資性/非工資性費(fèi)用確定〕如何控制采購(gòu)本錢？預(yù)估采購(gòu)量

經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)量〔EOQ〕EOQ=2DSICD：每月需求量S：每次訂購(gòu)費(fèi)用I：儲(chǔ)存費(fèi)用占單位本錢百分比C：存貨單位本錢EOQ確實(shí)定Q存貨持有本錢訂貨本錢本錢總本錢EOQ直接材料標(biāo)準(zhǔn)本錢的制定單位產(chǎn)品直接材料標(biāo)準(zhǔn)本錢該產(chǎn)品耗用某種材料的用量標(biāo)準(zhǔn)該產(chǎn)品耗用某種材料的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)＝X∑()項(xiàng)目材料A材料B預(yù)計(jì)正常用量（千克/件）23預(yù)計(jì)損耗量（千克/件）0.51用量標(biāo)準(zhǔn)（千克/件）2.54預(yù)計(jì)購(gòu)買單價(jià)（元/千克）57預(yù)計(jì)采購(gòu)費(fèi)用（元/千克）22.5價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)（元/千克）79.5各種材料標(biāo)準(zhǔn)成本（元/件）17.538產(chǎn)品單位直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本（元）55.5直接人工標(biāo)準(zhǔn)本錢的制定單位產(chǎn)品直接人工標(biāo)準(zhǔn)本錢該產(chǎn)品各工序的工時(shí)用量標(biāo)準(zhǔn)該產(chǎn)品各工序的小時(shí)工資率標(biāo)準(zhǔn)＝X∑()小時(shí)工資率標(biāo)準(zhǔn)預(yù)計(jì)支付生產(chǎn)工人工資總額／標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)總數(shù)＝項(xiàng)目第一車間第二車間直接加工工時(shí)（小時(shí)/件）23休息時(shí)間（小時(shí)/件）0.50.4停工（小時(shí)/件）0.30.5廢品耗用時(shí)間（小時(shí)/件）0.20.1工時(shí)用量標(biāo)準(zhǔn)（小時(shí)/件）34直接生產(chǎn)工人人數(shù)（人）6070每人每月標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（小時(shí)）160160每月總標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（小時(shí)）960011200每月生產(chǎn)工人工資總額（元）3360044800小時(shí)工資率標(biāo)準(zhǔn)（元/小時(shí)）3.54車間直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本（元/件）10.516產(chǎn)品單位直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本（元）26.5制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)本錢的制定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)本錢的制定單位產(chǎn)品制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)本錢各工序的工時(shí)用量標(biāo)準(zhǔn)各工序的制造費(fèi)用分配率標(biāo)準(zhǔn)＝X∑()制造費(fèi)用分配率標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用預(yù)算總額／標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)總數(shù)＝項(xiàng)目第一車間第二車間合計(jì)工時(shí)用量標(biāo)準(zhǔn)（小時(shí)/件）34

標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)總數(shù)（小時(shí)）960011200

制造費(fèi)用預(yù)算總額（元）768011200

制造費(fèi)用分配率標(biāo)準(zhǔn)（元/小時(shí)）0.81.0

產(chǎn)品單位制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本（元）2.44.06.4單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)本錢的制定直接材料＋直接人工＋制造費(fèi)用項(xiàng)目用量標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)成本（元）直接材料A材料B材料小計(jì)2.5千克/件4千克/件7元/千克9.5元/千克17.53855.5直接人工一車間二車間小計(jì)3小時(shí)/件4小時(shí)/件3.5元/小時(shí)4元/小時(shí)10.51626.5制造費(fèi)用一車間二車間小計(jì)3小時(shí)/件4小時(shí)/件0.8元/小時(shí)1元/小時(shí)2.446.4單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本88.4企業(yè)各項(xiàng)支出資本性支出損益性支出計(jì)入費(fèi)用計(jì)入本錢是否所有花出去的錢都是本錢？各國(guó)研發(fā)費(fèi)用會(huì)計(jì)處理比較IAS英國(guó)美國(guó)法國(guó)德國(guó)日本荷蘭中國(guó)費(fèi)用化√√√資本化√有條件的資本化√√√√

本錢的構(gòu)成三種本錢核算方法標(biāo)準(zhǔn)本錢的制定損益性支出與資本性支出小結(jié)：課程安排本錢與決策本錢是怎樣煉成的?本錢習(xí)性分析本錢與流程優(yōu)化透視作業(yè)本錢法工程本錢管理資金本錢管理本錢與績(jī)效考核

0100200300400500600700800900100020406080100120140160180200銷售收入總費(fèi)用線收支平衡點(diǎn)盈利固定本錢虧損變動(dòng)本錢掌握盈虧平衡點(diǎn)銷售收入原材料間接本錢勞動(dòng)力制造費(fèi)用其他支出總本錢銷售量單位產(chǎn)品總額$200$20000010001000$75$750001000$45$45000$200$180$180000$120$40$40000$120000$20$200001000直接本錢利潤(rùn)$20$20000$200000本錢分類固定本錢總量不受產(chǎn)量影響變動(dòng)本錢總量受產(chǎn)量影響銷售價(jià)格$200利潤(rùn)$20總成本$180變動(dòng)成本$120固定成本$60利潤(rùn)$20銷售價(jià)格$200變動(dòng)成本$120貢獻(xiàn)毛益$80奉獻(xiàn)毛益法完全本錢法兩種方法的區(qū)別在于:完全本錢法為每一種產(chǎn)品分?jǐn)偣潭ū惧X，奉獻(xiàn)毛益法只計(jì)算每種產(chǎn)品的變動(dòng)本錢固定本錢$60000貢獻(xiàn)毛益$80利潤(rùn)$20000變動(dòng)成本$120銷售價(jià)格$200銷售量×單位奉獻(xiàn)毛益1000×$80=$80000固定本錢+利潤(rùn)$60000+$20000=$80000銷售價(jià)格$200變動(dòng)成本$120貢獻(xiàn)毛益$80奉獻(xiàn)毛益率=40%每一美元銷售收入產(chǎn)生的奉獻(xiàn)毛益奉獻(xiàn)毛益的絕對(duì)數(shù)值被表示成銷售單價(jià)的百分?jǐn)?shù)奉獻(xiàn)毛益率的優(yōu)點(diǎn):(a)能夠分析企業(yè)的多種產(chǎn)品組合(b)能夠根據(jù)收入計(jì)算出相應(yīng)的奉獻(xiàn)毛益0102030405060708090100102030405060708090100銷售收入總費(fèi)用線收支平衡點(diǎn)盈利固定本錢虧損變動(dòng)本錢你們公司屬于哪一類企業(yè)？

變動(dòng)本錢高，奉獻(xiàn)毛益低保本點(diǎn)位置較低，但盈利空間小經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)收入的減少對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)影響不大，企業(yè)抵抗不景氣能力較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)收入增加，但企業(yè)利潤(rùn)的增加不是十清楚顯低杠桿企業(yè)的特點(diǎn)

提高規(guī)模效益，設(shè)法降低原材料、運(yùn)輸費(fèi)等變動(dòng)本錢增加奉獻(xiàn)毛益高的產(chǎn)品/效勞工程，調(diào)整產(chǎn)品/效勞結(jié)構(gòu)由于定價(jià)的影響比較大，經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)應(yīng)放在價(jià)格政策上如何增強(qiáng)低杠桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)體質(zhì)？0102030405060708090100102030405060708090100銷售額線總費(fèi)用線收支平衡點(diǎn)利潤(rùn)固定費(fèi)線損失變動(dòng)費(fèi)率高杠桿企業(yè)的特點(diǎn)

變動(dòng)本錢低，奉獻(xiàn)毛益高保本點(diǎn)位置較高，但盈利空間較大經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)收入減少，直接影響利潤(rùn)，企業(yè)抵抗不景氣的能力較弱經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)隨著收入的增加，企業(yè)利潤(rùn)的增加十清楚顯高杠桿企業(yè)的特點(diǎn)

注意/控制固定資產(chǎn)的擴(kuò)張規(guī)模，加強(qiáng)對(duì)投資工程的管理采取各種措施增加收入，用較高的奉獻(xiàn)毛益將固定本錢抵消掉采取各種手段控制固定本錢如何增強(qiáng)高杠桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)體質(zhì)？

同一產(chǎn)品通過(guò)兩條不同的分銷渠道銷售：直接銷售給客戶，價(jià)格500元/件以20%折扣通過(guò)代理商銷售，價(jià)格400元/件有時(shí)，同一產(chǎn)品在不同市場(chǎng)上的奉獻(xiàn)毛益率也有很大差異很多企業(yè)以平均奉獻(xiàn)毛益率為根底做決策，這是非常危險(xiǎn)的。平均奉獻(xiàn)毛益率取決于高奉獻(xiàn)毛益與低奉獻(xiàn)毛益產(chǎn)品的組合方式〔舉例〕

為什么要使用加權(quán)奉獻(xiàn)毛益率？

本錢習(xí)性對(duì)預(yù)算的影響產(chǎn)品組合對(duì)奉獻(xiàn)毛益的影響固定本錢與決策不相關(guān)當(dāng)生產(chǎn)能力有限時(shí)，應(yīng)優(yōu)先生產(chǎn)單位生產(chǎn)能力奉獻(xiàn)毛益最高的產(chǎn)品小結(jié)：課程安排本錢與決策本錢是怎樣煉成的?本錢習(xí)性分析本錢與流程優(yōu)化透視作業(yè)本錢法工程本錢管理資金本錢管理本錢與績(jī)效考核

企業(yè)的價(jià)值鏈基礎(chǔ)管理設(shè)施人力資源技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)財(cái)務(wù)管理物料采購(gòu)生產(chǎn)制造儲(chǔ)運(yùn)發(fā)送銷售服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷客戶增加收入客戶通常愿意為了得到更快捷的效勞和及時(shí)收到貨物而支付一小筆額外費(fèi)用，一套反響迅速、簡(jiǎn)捷高效的業(yè)務(wù)流程可以提高客戶的滿意度為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程?2.降低本錢優(yōu)化業(yè)務(wù)流程可以幫助企業(yè)將本錢優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)價(jià)值鏈分析，找到然后去掉/減少不能增加客戶價(jià)值的活動(dòng)，將會(huì)有助于企業(yè)降低運(yùn)營(yíng)本錢，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程?影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的兩個(gè)時(shí)間1.新產(chǎn)品/效勞工程開(kāi)發(fā)時(shí)間企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品/效勞工程并將其推向市場(chǎng)所需要的時(shí)間在產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短、更新?lián)Q代越來(lái)越頻繁的今天，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更早地推出新的產(chǎn)品/效勞，能使企業(yè)占領(lǐng)一定的市場(chǎng)份額，在品牌維護(hù)方面的本錢也相比照較低影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的兩個(gè)時(shí)間2.顧客需求反響時(shí)間從顧客提出購(gòu)置某項(xiàng)產(chǎn)品或效勞到該產(chǎn)品或效勞提供給顧客的時(shí)間不管市場(chǎng)需要什么，反響迅速的公司比反響緩慢的公司更有時(shí)機(jī)獲得成功

哪些因素影響客戶需求反響時(shí)間?客戶需求反響時(shí)間=企業(yè)接受定單時(shí)間+等待時(shí)間+作業(yè)時(shí)間+交付使用時(shí)間哪些時(shí)間最沒(méi)有價(jià)值?等待的原因是如何形成的?制約理論(TheoryofConstraints)持續(xù)改進(jìn)的5個(gè)步驟：找出系統(tǒng)中存在的制約因素(瓶頸)盡量挖掘制約因素的潛力，使其充分運(yùn)作讓非制約因素遷就制約因素給制約因素松綁，使第一步找出的制約因素不再成為制約因素回到第一步，謹(jǐn)防惰性成為系統(tǒng)的約束制約理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用1.瓶頸資源決定著整個(gè)企業(yè)的有效產(chǎn)出和收益2.調(diào)查哪些環(huán)節(jié)/工序有排隊(duì)、延誤和等待現(xiàn)象/大量庫(kù)存等待加工，找到瓶頸環(huán)節(jié)3.將非瓶頸資源的利用放在瓶頸資源之后考慮

制約理論在企業(yè)管理中的實(shí)際應(yīng)用4.對(duì)瓶頸資源的需求決定著非瓶頸資源的作業(yè)/生產(chǎn)方案，如果瓶頸環(huán)節(jié)/工序的產(chǎn)出不能增加，也就不用鼓勵(lì)非瓶頸環(huán)節(jié)/工序的作業(yè)人員提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，因?yàn)楦嗟姆瞧款i環(huán)節(jié)/工序產(chǎn)出只能增加積壓/庫(kù)存，不會(huì)增加有效產(chǎn)出和收益5.采取行動(dòng)提高瓶頸環(huán)節(jié)/工序的作業(yè)效率和能力?瓶頸管理練習(xí)?緩解瓶頸制約的一般方法

1.消除瓶頸環(huán)節(jié)/工序的閑置時(shí)間2.瓶頸環(huán)節(jié)/工序只進(jìn)行/加工那些能夠增加有效產(chǎn)出和收益的作業(yè)活動(dòng)/產(chǎn)品,不進(jìn)行/加工那些只會(huì)造成積壓/增加存貨的作業(yè)活動(dòng)/產(chǎn)品3.將那些不必一定要在瓶頸環(huán)節(jié)/機(jī)器上進(jìn)行/加工的作業(yè)活動(dòng)/產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到非瓶頸環(huán)節(jié)/機(jī)器上進(jìn)行/加工緩解瓶頸制約的一般方法

4.減少瓶頸環(huán)節(jié)/工序的準(zhǔn)備時(shí)間/加工時(shí)間，企業(yè)的收益只能通過(guò)增加瓶頸環(huán)節(jié)/工序的有效產(chǎn)出來(lái)提高，增加非瓶頸環(huán)節(jié)/工序的產(chǎn)出/產(chǎn)量對(duì)收益沒(méi)有任何影響5.提高瓶頸環(huán)節(jié)/工序作業(yè)活動(dòng)/加工產(chǎn)品的質(zhì)量，瓶頸環(huán)節(jié)/工序出現(xiàn)過(guò)失或生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品比非瓶頸環(huán)節(jié)/工序出現(xiàn)過(guò)失/生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品的代價(jià)更大如何給瓶頸松綁？拆解、分配瓶頸環(huán)節(jié)的一些作業(yè)活動(dòng)計(jì)算瓶頸環(huán)節(jié)作業(yè)人員的人均產(chǎn)出，必要時(shí)增加作業(yè)人員，以提高平衡率合并相關(guān)工序?qū)⒆鳂I(yè)時(shí)間少的工序分解安插到其他工序中去優(yōu)化流程的根本思路分擔(dān)轉(zhuǎn)移法：工序12345作業(yè)時(shí)間工序1為瓶頸工序?qū)⒐ば?的一局部作業(yè)活動(dòng)轉(zhuǎn)移到工序2中新的瓶頸工序在哪里？?jī)?yōu)化流程的根本思路作業(yè)改善壓縮法：工序12345作業(yè)時(shí)間通過(guò)變更設(shè)計(jì)/調(diào)整作業(yè)人員分工等措施壓縮瓶頸工序，整個(gè)流程的作業(yè)時(shí)間隨之縮短，效益也相應(yīng)提高作業(yè)改善優(yōu)化流程的根本思路加人縮短瓶頸環(huán)節(jié)循環(huán)時(shí)間：工序12345作業(yè)時(shí)間有時(shí)瓶頸產(chǎn)生的原因是工作量太大，作業(yè)人員不夠用，直接增加作業(yè)人員，由多人分?jǐn)傇瓉?lái)的工作量，可直接消除原來(lái)的瓶頸2人作業(yè)1人優(yōu)化流程的根本思路拆解去除法：工序12345作業(yè)時(shí)間當(dāng)流程中某個(gè)工序的作業(yè)時(shí)間特別少時(shí)，可以干脆將這一工序拆解掉，將作業(yè)活動(dòng)分配到其他工序中去，可有效提高整個(gè)流程的平衡率優(yōu)化流程的根本思路重排法：工序12345作業(yè)時(shí)間可以將其它工序的一局部作業(yè)分配到作業(yè)時(shí)間較少的工序中，可大大提高整個(gè)流程的平衡率優(yōu)化流程的根本思路作業(yè)改善后合并法：工序12345作業(yè)時(shí)間當(dāng)用前面幾種方法改善工序流程后，再重新思考新的流程之間是否還存在著合并的空間，將可以合并的工序盡可能合并和簡(jiǎn)化，整條流程的瓶頸自然越來(lái)越少，工作效率可得到持續(xù)提升作業(yè)改善合并合并

為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的兩個(gè)時(shí)間制約理論持續(xù)改進(jìn)的5個(gè)步驟給瓶頸松綁的一般方法小結(jié)：課程安排本錢與決策本錢是怎樣煉成的?本錢習(xí)性分析本錢與流程優(yōu)化透視作業(yè)本錢法工程本錢管理資金本錢管理本錢與績(jī)效考核

傳統(tǒng)本錢會(huì)計(jì)的局限性本錢會(huì)計(jì)的前提假設(shè)發(fā)生變化注重局部表現(xiàn)無(wú)視整體績(jī)效不符合戰(zhàn)略性本錢控制的需要傳統(tǒng)本錢法未考慮以下因素量的不同產(chǎn)品A產(chǎn)品B業(yè)務(wù)流程復(fù)雜性不同效勞A效勞B大小和復(fù)雜程度的不同OEM元件供給商全球性大企業(yè)客戶1客戶2客戶3產(chǎn)品1產(chǎn)品2客戶類別的不同作業(yè)1作業(yè)2作業(yè)3作業(yè)4作業(yè)中心1作業(yè)中心2作業(yè)中心3直接成本間接成本成本動(dòng)因成本動(dòng)因成本動(dòng)因產(chǎn)品A產(chǎn)品B總成本作業(yè)本錢法可以克服這一漏洞!作業(yè)本錢法〔ABC本錢法〕以企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)作為間接本錢的歸集對(duì)象，首先將各種資源消耗歸集到各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)中，再通過(guò)對(duì)作業(yè)動(dòng)因確實(shí)認(rèn)和計(jì)量，將作業(yè)本錢歸集到本錢對(duì)象的一種本錢核算方法本錢對(duì)象可以是一種產(chǎn)品，一項(xiàng)效勞，也可以是一個(gè)特定的客戶或一份訂單作業(yè)活動(dòng)

-企業(yè)業(yè)務(wù)鏈上的各項(xiàng)活動(dòng)基礎(chǔ)管理設(shè)施人力資源技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)財(cái)務(wù)管理物料采購(gòu)生產(chǎn)制造儲(chǔ)運(yùn)發(fā)送銷售服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷客戶資源每一項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)都要消耗一定的資源如果將整個(gè)企業(yè)看作是一個(gè)與外界進(jìn)行物質(zhì)交換的投入產(chǎn)出系統(tǒng)〔作業(yè)系統(tǒng)〕，那么所有進(jìn)入該系統(tǒng)的人力、物力財(cái)力等都屬于資源范疇作業(yè)本錢法運(yùn)用的是資源消耗模型，而不是費(fèi)用開(kāi)支模型作業(yè)中心作業(yè)中心是一系列相關(guān)作業(yè)活動(dòng)的集合點(diǎn)(又稱本錢庫(kù))，它能提供每項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)的本錢信息、每項(xiàng)作業(yè)所消耗資源的信息和作業(yè)執(zhí)行狀態(tài)的信息小規(guī)模作業(yè)中心是某項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)，如人工類本錢集合點(diǎn)、機(jī)器類本錢集合點(diǎn)、材料點(diǎn)收集合點(diǎn)。大規(guī)模作業(yè)中心是一個(gè)部門/本錢中心。如質(zhì)量控制部就可以作為一個(gè)作業(yè)中心，其資源消耗是花在對(duì)各種產(chǎn)品進(jìn)行檢驗(yàn)的次數(shù)/時(shí)間本錢動(dòng)因本錢動(dòng)因是指作業(yè)活動(dòng)發(fā)生的原因，是將作業(yè)中心〔本錢庫(kù)〕中的本錢分配給不同本錢對(duì)象的依據(jù)，也是將資源消耗與最終產(chǎn)品聯(lián)系起來(lái)的橋梁e.g.質(zhì)量控制部門對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)的次數(shù)/時(shí)間就是該作業(yè)中心的本錢動(dòng)因，其費(fèi)用應(yīng)按對(duì)每種具體產(chǎn)品的檢驗(yàn)次數(shù)/時(shí)間，分配到不同的本錢對(duì)象〔產(chǎn)品〕中本錢對(duì)象本錢對(duì)象是本錢分配的最終歸集點(diǎn)，它可以是某項(xiàng)產(chǎn)品、也可以是某張訂單/合同，甚至是某位客戶

分配到某產(chǎn)品或訂單中的本錢，反映了該本錢對(duì)象所消耗的作業(yè)本錢，某個(gè)本錢對(duì)象可能只承擔(dān)一項(xiàng)單一的作業(yè)本錢，也可能要承擔(dān)多項(xiàng)作業(yè)本錢作業(yè)本錢法的核算流程$/直接人工小時(shí)$/機(jī)器小時(shí)$/每次裝備$/每份指令$/每次點(diǎn)收$/每種零件$/每次檢驗(yàn)$/每機(jī)器小時(shí)各種根底各種間接本錢人工本錢集合點(diǎn)機(jī)器本錢集合點(diǎn)機(jī)器裝備集合點(diǎn)生產(chǎn)指令集合點(diǎn)材料點(diǎn)收集合點(diǎn)零件管理集合點(diǎn)品質(zhì)檢驗(yàn)集合點(diǎn)工廠一般費(fèi)用集合點(diǎn)銷售/管理費(fèi)用產(chǎn)品第一階段本錢分配作業(yè)中心(本錢庫(kù))第二階段本錢動(dòng)因本錢對(duì)象ABC對(duì)本錢誤區(qū)的修正產(chǎn)品價(jià)格隱形本錢ABC本錢傳統(tǒng)本錢線隱形利潤(rùn)$大量，復(fù)雜程度低的產(chǎn)品和效勞量少，復(fù)雜程度高的產(chǎn)品和效勞量大小支持工作復(fù)雜程度技術(shù)投資……等高高高高大低低低低小影響企業(yè)戰(zhàn)略的本錢動(dòng)因1.策略性本錢能夠創(chuàng)造客戶認(rèn)可的附加值,提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的支出2.非策略性本錢經(jīng)營(yíng)所必需，但不能提高企業(yè)價(jià)值的各種支出策略性本錢與非策略性本錢對(duì)策略性本錢的花費(fèi)應(yīng)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，無(wú)論生意好壞，策略性本錢不能省當(dāng)你決定投入比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的策略性本錢時(shí)，你必須清晰地判斷出:哪些銷售市場(chǎng)/研發(fā)費(fèi)用真正對(duì)提升公司業(yè)績(jī)有幫助，哪些是在浪費(fèi)和燒錢對(duì)非策略性本錢要無(wú)情剔除至骨頭固執(zhí)地疑心每一項(xiàng)非策略性本錢，如果沒(méi)有證據(jù)說(shuō)明它必須存在，就要設(shè)法剔除增值活動(dòng)與非增值活動(dòng)什么是增值活動(dòng)？

-能為客戶/企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)是不是目標(biāo)客戶所需要的?從客戶的觀點(diǎn)來(lái)看,(而不是企業(yè)自己認(rèn)為)，它真正的價(jià)值是多少?市場(chǎng)上是否有其它更重要的價(jià)值?要付出多少代價(jià)來(lái)創(chuàng)造這個(gè)價(jià)值？?jī)r(jià)值是否會(huì)隨著需求的改變而改變？

增值活動(dòng)與非增值活動(dòng)什么是非增值活動(dòng)

-不能增加企業(yè)有效產(chǎn)出的活動(dòng)驗(yàn)貨時(shí)間搬運(yùn)時(shí)間等待時(shí)間儲(chǔ)存時(shí)間

增值活動(dòng)判斷是否絕對(duì)需要？作業(yè)活動(dòng)是否切合客戶需求？是否切合企業(yè)需求？實(shí)際增加價(jià)值企業(yè)增加價(jià)值非附加價(jià)值是否否是是如何增加增值活動(dòng)減少非增值活動(dòng)?將每天的工作分為三類:緊急又重要的工作緊急不重要的工作重要不緊急的工作原那么:-將第二類工作與第三類工作的優(yōu)先順序調(diào)整一下

傳統(tǒng)本錢核算方法的局限性作業(yè)本錢法的核算流程影響企業(yè)戰(zhàn)略的本錢動(dòng)因小結(jié)：課程安排本錢與決策本錢是怎樣煉成的?本錢習(xí)性分析本錢與流程優(yōu)化透視作業(yè)本錢法工程本錢管理資金本錢管理本錢與績(jī)效考核

工程管理知識(shí)體系(PMI)工程的范圍管理工程的時(shí)間管理工程的本錢管理工程的質(zhì)量管理工程的風(fēng)險(xiǎn)管理工程的人力資源管理工程的溝通管理工程的采購(gòu)管理工程的綜合管理主要功能支持功能掙得值體系

Earned-ValueTerms

掙得值體系形成于1968年,開(kāi)展變成一種監(jiān)督和跟蹤工程進(jìn)展的公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)及最正確方式,。掙得值體系包含以下三方面：BCWS:方案工作預(yù)算本錢〔BudgetedCostofWorkScheduled〕方案工作預(yù)算本錢是指針對(duì)工程方案中包含的工作所要預(yù)計(jì)發(fā)生的本錢掙得值體系〔續(xù)〕ACWP:完成工作實(shí)際本錢(ActualCostofWorkPerformed).在工程執(zhí)行中已實(shí)際支出的累積本錢BCWP:已完成工作預(yù)算本錢(BudgetedCostofWorkPerformed).也稱為“掙得值〞.指在方案到期時(shí),方案應(yīng)完成的工作預(yù)算本錢中實(shí)際已完成的局部(實(shí)現(xiàn)的工作預(yù)算本錢).預(yù)算本錢執(zhí)行效果累積本錢(預(yù)算和實(shí)際發(fā)生)時(shí)間BCWS=$1000ACWP=$1100方案完成日期BCWP=$800未按方案完成工作額外費(fèi)用發(fā)生

已完成工作預(yù)算本錢(BCWP)

的重要意義 一個(gè)表示預(yù)算完成進(jìn)度的指標(biāo)-衡量實(shí)際已完成的工作量與按方案應(yīng)該完成的工作量的比較。它告訴我們: 在工程的本錢預(yù)算和進(jìn)度兩方面,到目前為止我們做得如何BCWP=BCWSx完成的百分比本錢偏差與進(jìn)度偏差 本錢偏差與進(jìn)度偏差是測(cè)量工程進(jìn)展的兩個(gè)根本指標(biāo)。它們是通過(guò)掙得值而確定的：本錢偏差(CV)CostVariance =BCWP-ACWP(完成工作預(yù)算本錢-完成工作實(shí)際本錢)進(jìn)度偏差(SV)ScheduleVariance=BCWP-BCWS(完成工作預(yù)算本錢-方案工作預(yù)算本錢)如果CV和SV=0;那么工程正按方案實(shí)施/完成如果CV和SV=+;那么工程支出在預(yù)算本錢之內(nèi)(比預(yù)算本錢少支出)，且進(jìn)度提前于方案如果CV和SV=;那么工程支出超出預(yù)算本錢，且進(jìn)度落后于方案如果CV=+;但SV=;那么工程支出雖在預(yù)算本錢之內(nèi)，但進(jìn)度落后于方案如果CV=;但SV=+;那么工程支出超出預(yù)算本錢，但進(jìn)度提前于方案本錢偏差與進(jìn)度偏差 本錢/進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù) 以下兩個(gè)指數(shù)對(duì)于表示工程的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)十分有用：(1)本錢執(zhí)行效果指數(shù)(CPI)CostPerformanceIndex即:本錢效率,表示實(shí)際支出本錢和已完成工作價(jià)值之間的關(guān)系 CPI=BCWP/ACWP本錢/進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù)〔續(xù)〕(2)進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù)(SPI) SchedulePerformanceIndex即:進(jìn)度效率,表示按方案進(jìn)度的完成值和已完成工作價(jià)值之間的關(guān)系 SPI=BCWP/BCWS本錢/進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù)〔續(xù)〕如果CPIandSPI=1,那么工程支出與預(yù)算本錢同 步,且進(jìn)度按方案執(zhí)行 <1,那么工程支出超出預(yù)算本錢， 且落進(jìn)度落后于方案 >1,那么工程支出在預(yù)算本錢之 內(nèi)且提前于方案如果CPI<1且SPI>1,即支出超出預(yù)算,進(jìn)度提前于方案如果CPI>1且SPI<1,即支出在預(yù)算內(nèi)，進(jìn)度落后于方案本錢執(zhí)行效果指數(shù)進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù)CV,SV和CPI,SPI的運(yùn)用CV和SV表示方案和實(shí)際執(zhí)行結(jié)果之間的偏離量CPI和SPI表示方案和實(shí)際執(zhí)行結(jié)果之間的偏離比率

例:CPI=0.75,意味著如果支出了一美元，僅 掙得方案的75%竣工估算(EAC) EstimateAtCompletionEAC是某一時(shí)點(diǎn)估算的工程預(yù)計(jì)總本錢竣工預(yù)算BudgetAtcompletion(BAC) 是最初估算的工程竣工的本錢

EAC=BAC/CPI CPI=本錢執(zhí)行效果指數(shù)竣工估算

EAC=BAC/CPI

每一次檢測(cè)工程進(jìn)展時(shí)，工程經(jīng)理都應(yīng)該重新計(jì)算一次EAC(因?yàn)镃PI提供最新的實(shí)際本錢數(shù)據(jù))如果CPI<1,那么EAC大于BAC(最初的估算) (竣工估算大于竣工預(yù)算)如果CPI>1,那么EAC小于BAC竣工尚需要的估算(ETC)

EstimateToComplete

竣工尚需要的估算(ETC)是某一時(shí)點(diǎn)上至工程完成需要投入資金的剩余數(shù)量(依據(jù)已發(fā)生的實(shí)際支出).ETC=EAC-ACWPETC對(duì)于現(xiàn)金流量的需求是一個(gè)重要的指標(biāo)進(jìn)度控制〔甘特圖使用〕例：辦公室搬遷進(jìn)度控制方案進(jìn)度實(shí)際進(jìn)度

工程本錢管理的重點(diǎn)是本錢控制和進(jìn)度控制掙得值體系是監(jiān)控工程進(jìn)度及本錢控制的有效工具在每個(gè)方案里程碑到達(dá)時(shí)都應(yīng)測(cè)算本錢差異與進(jìn)度差異,并進(jìn)行竣工估算(EAC)認(rèn)真分析EAC與BAC的偏差,制定本錢改進(jìn)方案,確保毛利率的實(shí)現(xiàn)小結(jié)：課程安排本錢與決策本錢是怎樣煉成的?本錢習(xí)性分析本錢與流程優(yōu)化透視作業(yè)本錢法工程本錢管理資金本錢管理本錢與績(jī)效考核

所有者權(quán)益〔OE〕長(zhǎng)期負(fù)債〔LTL〕流動(dòng)負(fù)債〔CL〕長(zhǎng)期資產(chǎn)〔LTA〕流動(dòng)資產(chǎn)〔CA〕資產(chǎn)負(fù)債/權(quán)益100100資產(chǎn)負(fù)債表根本結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期資產(chǎn)（LTA）流動(dòng)資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/股東權(quán)益100100全部短期資產(chǎn)（1）現(xiàn)金（2）應(yīng)收帳款（3）存貨（4）其它流動(dòng)資產(chǎn)包含哪些工程？應(yīng)收帳款管理按月審核應(yīng)收款帳齡分析表，注意以下指標(biāo)：過(guò)期應(yīng)收帳款的比例壞帳的比例壞帳準(zhǔn)備的提取

-按應(yīng)收帳款帳面余額提取-根據(jù)發(fā)生壞帳的概率提取提取壞帳準(zhǔn)備的差異跨國(guó)公司(US.GAAP)>360天100%181-360天12%121-180天5%91-120天1.5%國(guó)內(nèi)上市公司>3年100%2-3年〔含3年〕50%1-2年〔含2年〕8%90天-1年〔含1年〕5%如何縮短應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)？應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=銷售收入凈額/應(yīng)收帳款平均占用額應(yīng)收帳款平均占用額=〔期初應(yīng)收款余額+期末應(yīng)收款余額〕/2應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天/應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率DSO——銷售變現(xiàn)天數(shù)4月30日應(yīng)收帳款余額350萬(wàn)元4月份銷售額140萬(wàn)30天3月份銷售額160萬(wàn)31天2月份銷售額150萬(wàn)10天平均收帳期為71天倒推法如何縮短存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)？存貨周轉(zhuǎn)率=銷售本錢/(期初存貨+期末存貨)/2存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天/存貨周轉(zhuǎn)率DSI=360天/12個(gè)月銷售本錢總額/12個(gè)月存貨平均額第0天收到原材料第85天由顧客處獲得現(xiàn)金第44天售出產(chǎn)品第85天收到顧客付款第26天付款給供給商存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)44天應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)41天應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)26天現(xiàn)金流出與流入的時(shí)間差企業(yè)需籌集59天經(jīng)營(yíng)所需的資金流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)長(zhǎng)期資產(chǎn)（LTA）流動(dòng)資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/資本金100100全部長(zhǎng)期資產(chǎn)（＞1年）（1）無(wú)形資產(chǎn)（2）固定資產(chǎn)凈值（3）長(zhǎng)期投資資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)固定資產(chǎn)管理

固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均固定資產(chǎn)凈值與其他因素相比，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在很大程度上受行業(yè)性質(zhì)的影響，對(duì)管理活動(dòng)的依從性較弱很多資本密集型企業(yè)難以獲得高額收益，除非存在著某些壟斷性因素固定資產(chǎn)與無(wú)形資產(chǎn)不要隨意擴(kuò)充固定資產(chǎn)-高固定資產(chǎn)意味著低流動(dòng)資產(chǎn)重視無(wú)形資產(chǎn)開(kāi)發(fā)-通過(guò)產(chǎn)品、效勞的不斷創(chuàng)新提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力-通過(guò)向客戶提供定制化效勞，增加顧客滿意度和忠誠(chéng)度-通過(guò)開(kāi)發(fā)員工潛能，改善工作流程，合理配置資源，形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)固定資產(chǎn)投資決策之前

應(yīng)考慮哪些問(wèn)題?1.投資后，固定本錢將增加多少？2.投資后，盈虧平衡點(diǎn)將變成多少？3.投資后，營(yíng)業(yè)額能提高多少？4.投資后，利潤(rùn)能增加多少？5.投資后，流動(dòng)資金需要增加多少？

單位奉獻(xiàn)毛益=產(chǎn)品銷售價(jià)格-變動(dòng)本錢奉獻(xiàn)毛益率=單位奉獻(xiàn)毛益/銷售價(jià)格保本點(diǎn)銷售量=固定本錢/單位奉獻(xiàn)毛益保本點(diǎn)銷售額=固定本錢/奉獻(xiàn)毛益率我們可將這一等式擴(kuò)展為：到達(dá)預(yù)計(jì)目標(biāo)利潤(rùn)下的銷售量=(固定本錢+目標(biāo)利潤(rùn))/單位奉獻(xiàn)毛益到達(dá)預(yù)計(jì)目標(biāo)利潤(rùn)下的銷售額=(固定本錢+目標(biāo)利潤(rùn))/奉獻(xiàn)毛益率奉獻(xiàn)毛益公式的擴(kuò)展資產(chǎn)

占用來(lái)源企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)自有資金

-權(quán)益借入資金

-負(fù)債負(fù)債/權(quán)益比率分析

1.負(fù)債/股東權(quán)益=1理想型

2.負(fù)債/股東權(quán)益=2健全型

3.負(fù)債/股東權(quán)益=5資金周轉(zhuǎn)不靈

4.負(fù)債/股東權(quán)益>10高風(fēng)險(xiǎn)

5.負(fù)債/股東權(quán)益>30清算財(cái)務(wù)杠桿的作用借款甲方案乙方案50000

50000

200000股東權(quán)益總資產(chǎn)100000100000營(yíng)業(yè)利潤(rùn)利息(9%)稅前利潤(rùn)所得稅(25%)稅后凈利潤(rùn)權(quán)益報(bào)酬率(ROE)財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)(總資產(chǎn)/所有者權(quán)益)丙方案

100000

80000

100000

20000

20000

20000

(4500)

(7200)

0155001280020000(3875)(3200)(5000)11625

960015000

23%

48%15%

2

5

1財(cái)務(wù)杠桿的作用借款甲方案乙方案50000

50000

20000

0股東權(quán)益總資產(chǎn)100000100000營(yíng)業(yè)利潤(rùn)利息(9%)稅前利潤(rùn)所得稅(25%)稅后凈利潤(rùn)權(quán)益報(bào)酬率(ROE)財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)(總資產(chǎn)/股東權(quán)益)丙方案

100000

80000

100000

5000

5000

5000

(4500)

(7200)

0

500

(2200)5000(100)

0(1250)

400

(2200)3750

0.8%

-11%3.75%

2

5

1權(quán)益報(bào)酬率=×==凈利潤(rùn)股東權(quán)益凈利潤(rùn)銷售收入銷售收入總資產(chǎn)凈利潤(rùn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×企業(yè)獲利的三個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)總資產(chǎn)×股東權(quán)益×財(cái)務(wù)杠桿經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)銷售收入息稅前利潤(rùn)稅后息前利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)附加值經(jīng)營(yíng)本錢銷售與管理費(fèi)用稅金資本本錢=投入資本X加權(quán)平均資金本錢率

經(jīng)濟(jì)附加值的計(jì)算方法

經(jīng)濟(jì)增加值=息稅前利潤(rùn)X(1-稅率)-投入資本X加權(quán)平均資金本錢率EVA=EBITX(1-稅率)–ICXCOCEBIT—息稅前利潤(rùn)C(jī)OC—加權(quán)資金本錢率IC—投入資本長(zhǎng)期資產(chǎn)（LTA）流動(dòng)資產(chǎn)（CA）