賽普-南方東銀置地組織管控設(shè)計(jì)方案

南方東銀置地組織管控設(shè)計(jì)方案〔溝通版〕2007月12月21日·

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·方案說明組織管控包括總部對(duì)各下屬公司采取的管控模式、總部與下屬公司的權(quán)責(zé)分配〔授權(quán)〕及總部與下屬公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)三方面內(nèi)容。本方案涉及內(nèi)容包括：南方東銀公司的授權(quán)手冊(cè)設(shè)計(jì)、各部門的詳細(xì)職能說明，崗位說明書〔含崗位職責(zé)、任職條件和匯報(bào)關(guān)系〕，將在本方案討論確定后，以本方案為根底進(jìn)行?授權(quán)手冊(cè)?、?組織管理手冊(cè)?和?職位說明書?的詳細(xì)設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略突破期的組織管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略開展期組織管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)開展期部門關(guān)鍵職能開展期崗位設(shè)置流程設(shè)計(jì)方案〔即流程文件清單，為開展下階段流程設(shè)計(jì)工作做準(zhǔn)備〕·

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·南方東銀組織管控方案設(shè)計(jì)思路公司戰(zhàn)略未來組織管控方案目前組織管控存在問題目前資源與能力標(biāo)桿企業(yè)的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)現(xiàn)階段組織管控方案方向起點(diǎn)以實(shí)現(xiàn)南方東銀戰(zhàn)略目標(biāo)為目的，借鑒標(biāo)桿企業(yè)設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)未來〔戰(zhàn)略突破期〕組織管控設(shè)計(jì)方案；以目前組織管控需解決問題和資源能力現(xiàn)狀為起點(diǎn)，以未來組織管控方案為方向，借鑒標(biāo)桿企業(yè)的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)開展期〔滿足2-3年內(nèi)戰(zhàn)略開展要求〕組織管控方案；開展期組織管控設(shè)計(jì)應(yīng)符合延續(xù)性、可復(fù)制性和一致性原那么，為未來組織管控建立可擴(kuò)展平臺(tái)。·

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·標(biāo)桿企業(yè)組織管控設(shè)計(jì)案例分析南方東銀突破期組織管控方案南方東銀開展期組織管控方案選擇部門崗位設(shè)置流程體系設(shè)計(jì)方案提綱·

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·組織管控的四種模式介紹總部的核心職能管理目標(biāo)總部與下屬分公司的關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理。投資回報(bào)；通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價(jià)值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)開展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)；對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財(cái)務(wù)控制；法律；企業(yè)并購(gòu)。財(cái)務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略；營(yíng)銷/銷售；工程籌劃；設(shè)計(jì)開發(fā)/工程管理；人力資源。分權(quán)集權(quán)通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬公司的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行適當(dāng)管理。各子公司經(jīng)營(yíng)行為于總部根本統(tǒng)一；公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)；對(duì)關(guān)鍵成功因素集中控制與管理。財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略；投資決策工程定位籌劃；方案設(shè)計(jì)；人力資源。

通常集團(tuán)對(duì)下屬公司的控制方式按管控對(duì)象、集分權(quán)程度和業(yè)務(wù)的相關(guān)性，可以分為財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型、價(jià)值鏈管控和操作管控四種。財(cái)務(wù)管理型〔管尾〕戰(zhàn)略管理型〔管頭和尾〕價(jià)值鏈管理型〔管頭尾和中間關(guān)鍵環(huán)節(jié)〕PPPPPP操作管理型〔管頭尾和中間〕PPP多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的開展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性適用范圍單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)開展，特別是異地公司管理·

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·通常集團(tuán)總部有六種關(guān)鍵職能，需要針對(duì)不同的管控模式選擇不同的集團(tuán)總部職能定位總部職能定位資本運(yùn)作投資管理業(yè)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理人才管理品牌管理戰(zhàn)略管理投資工程的決策投資管理流程優(yōu)化工程投資決策工程定位籌劃評(píng)審工程重大方案評(píng)審工程經(jīng)濟(jì)指標(biāo)評(píng)審與監(jiān)控工程關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化資金使用管理管理各項(xiàng)債/股權(quán)融資活動(dòng)監(jiān)控各子公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算管理制定開展戰(zhàn)略并監(jiān)控實(shí)施制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并監(jiān)督實(shí)施

對(duì)下屬公司核心人才進(jìn)行考核、鼓勵(lì)、任免等方面的管理對(duì)核心品牌進(jìn)行統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)下屬企業(yè)的品牌使用指導(dǎo)下屬進(jìn)行人才規(guī)劃·

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·管控模式選擇與總部功能定位財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型價(jià)值鏈管控型操作管控型資本運(yùn)作投資管理√√√√財(cái)務(wù)管理√√√√戰(zhàn)略管理√√√品牌管理√√√人才管理√√√業(yè)務(wù)管理√（關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）√管控類型總部功能·

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·標(biāo)桿企業(yè)組織管控設(shè)計(jì)案例分析--萬科--金地--順馳--H公司南方東銀突破期組織管控方案選擇南方東銀開展期組織管控方案選擇部門職能與崗位設(shè)置流程體系設(shè)計(jì)方案提綱·

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·萬科集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)〔2005年調(diào)整前〕一采用典型的操作管控型模式萬科集團(tuán)董事會(huì)辦公室集團(tuán)辦公室人力資源部財(cái)務(wù)管理部資金管理中心企劃部市場(chǎng)營(yíng)銷部規(guī)劃設(shè)計(jì)部工程管理部物業(yè)管理部審計(jì)法務(wù)部·

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·2005年前下屬區(qū)域管理中心管理采用共用專業(yè)平臺(tái)監(jiān)管的方式·

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·為適應(yīng)集團(tuán)全國(guó)性規(guī)模開發(fā)的戰(zhàn)略，以及隨著區(qū)域管理中心管理能力的提升，萬科集團(tuán)正逐步向戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變。區(qū)域劃分：3+X

流程與信息部為適應(yīng)集團(tuán)工業(yè)化開展戰(zhàn)略，集團(tuán)管理線增設(shè)了“流程與信息管理部〞，負(fù)責(zé)工廠化生產(chǎn)的研究與推廣·

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·萬科集團(tuán)總部定位集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控投資決策中心投資管理內(nèi)部資金結(jié)算融資擔(dān)保管理項(xiàng)目投資決策資源管理中心人力資源管理信息管理企業(yè)文化建設(shè)品牌管理公共關(guān)系管理物業(yè)管理制度管理經(jīng)營(yíng)監(jiān)控中心

計(jì)劃監(jiān)控預(yù)算控制財(cái)務(wù)分析經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核審計(jì)和法務(wù)戰(zhàn)略采購(gòu)產(chǎn)品管理中心市場(chǎng)研究產(chǎn)品規(guī)劃創(chuàng)新研發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化·

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·萬科集團(tuán)關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配緯度權(quán)責(zé)事項(xiàng)集團(tuán)總部區(qū)域中心城市公司戰(zhàn)略與管控區(qū)域經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略/年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算審批、監(jiān)督編制、執(zhí)行、反饋資本運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)協(xié)助土地儲(chǔ)備計(jì)劃/資金計(jì)劃審批、監(jiān)控編制、執(zhí)行、反饋關(guān)鍵人才任免審批（12級(jí)以上）審批（8-12級(jí)）負(fù)責(zé)新項(xiàng)目投資決策審批（投資額10億以上）負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)項(xiàng)目定位策劃審批負(fù)責(zé)概念與方案設(shè)計(jì)審批負(fù)責(zé)初步設(shè)計(jì)/施工圖設(shè)計(jì)審核負(fù)責(zé)營(yíng)銷計(jì)劃與預(yù)算審批、監(jiān)控編制、執(zhí)行、反饋營(yíng)銷方案與銷售方案審批編制、執(zhí)行、反饋概念設(shè)計(jì)與方案設(shè)計(jì)審批負(fù)責(zé)初步設(shè)計(jì)與施工圖設(shè)計(jì)審批初設(shè)任務(wù)書負(fù)責(zé)目標(biāo)成本備案、監(jiān)控審批、監(jiān)督、反饋編制、執(zhí)行、反饋戰(zhàn)略供方選擇負(fù)責(zé)協(xié)助執(zhí)行、反饋·

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廣州公司〔城市公司〕：11個(gè)工程－170人運(yùn)營(yíng)監(jiān)控線產(chǎn)品線管理線萬科各個(gè)城市公司的組織結(jié)構(gòu)與職能分配根本一致，對(duì)同一城市多工程時(shí)采用片區(qū)管理方式·

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·萬科工程部不采取工程公司制，統(tǒng)一為弱矩陣管理方式，工程部人員配置根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)配置結(jié)合工程類型和規(guī)模進(jìn)行調(diào)整弱矩陣模式工程部人員配置規(guī)律·

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·萬科集團(tuán)組織管控特點(diǎn)分析：優(yōu)勢(shì)定位清晰業(yè)務(wù)細(xì)分管理強(qiáng)勢(shì)前后端控制為主管理方式：集團(tuán)強(qiáng)勢(shì)管理下屬公司管理一致性高(人力資源/風(fēng)險(xiǎn)管控〔審計(jì)〕財(cái)務(wù)管理對(duì)下屬公司進(jìn)行專業(yè)考核并在集團(tuán)內(nèi)排名促進(jìn)相互競(jìng)爭(zhēng)和提高控制方式：重點(diǎn)控制價(jià)值鏈前端〔從工程論證到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)〕通過制定程序及確定方法(如戰(zhàn)略采購(gòu)〕控制前端通過過程信息反響進(jìn)行過程監(jiān)控事后評(píng)估或者考核實(shí)現(xiàn)事后控制〔如本錢考核審計(jì)〕細(xì)分方法：按照產(chǎn)品開發(fā)全過程分別設(shè)置各專業(yè)部門，進(jìn)行專業(yè)化管理和效勞。集團(tuán)定位：從原先操作管控轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略總部〔正在進(jìn)行的變革〕區(qū)域管理總部定位：業(yè)務(wù)管理總部城市公司格式定位：執(zhí)行一線、利潤(rùn)中心有效鼓勵(lì)·

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·萬科下屬城市公司組織管控特點(diǎn)分析：優(yōu)勢(shì)一致性高管理效能高有效配合強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)制衡工程工作群設(shè)置:內(nèi)部通過工程工作群的設(shè)立進(jìn)行配合,并通過有效的考核鼓勵(lì)機(jī)制降低由于工程管理模式帶來的效率降低的問題控制方式：通過本錢與工程管理部門對(duì)相應(yīng)部門進(jìn)行獨(dú)立監(jiān)控

外包效勞:盡量采用外包效勞的方式,減少專業(yè)管理人員工程管理模式:偏向職能式的弱矩陣方式,減少每個(gè)工程人員組織結(jié)構(gòu)設(shè)置:根本一致職能權(quán)責(zé)設(shè)置:根本一致·

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萬科組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析：弱勢(shì)管理本錢高管理層級(jí)多產(chǎn)品線管理能力弱集團(tuán)在產(chǎn)品線專業(yè)管理能力方面更注重以效勞為主，相比較其它方面管控力度比較弱，也造成了專業(yè)方面的一些問題，如工程質(zhì)量客戶滿意度較低。由于專業(yè)過度細(xì)分，造成專業(yè)化人員增加，管理本錢增加，內(nèi)部協(xié)同難度加大。組織管理層級(jí)多，一方面為人才提供良好的開展通道，同時(shí)造成運(yùn)作鏈過長(zhǎng)，影響到運(yùn)作效率?！?/p>

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·標(biāo)桿企業(yè)組織管控設(shè)計(jì)案例分析--萬科--金地--順馳--H公司南方東銀突破期組織管控方案選擇南方東銀開展期組織管控方案選擇部門職能與崗位設(shè)置流程體系設(shè)計(jì)方案提綱·

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·金地集團(tuán)采用三級(jí)架構(gòu)管理，總部對(duì)下屬公司是典型的價(jià)值鏈管控型，總部機(jī)構(gòu)設(shè)置精簡(jiǎn)，6大部門表達(dá)相關(guān)職能的集中管理·

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·金地深圳區(qū)域?qū)Ρ臼泄こ滩扇?qiáng)矩陣制的組織模式·

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·金地區(qū)域公司所在城市之外單工程開發(fā)時(shí)，采用工程公司制，增加人事、財(cái)務(wù)和開發(fā)職能；多工程開發(fā)時(shí)，成立城市公司·

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·金地在強(qiáng)矩陣式工程組織形式下，強(qiáng)化工程總經(jīng)理的職能，在強(qiáng)調(diào)工程完整獨(dú)立運(yùn)作的同時(shí)，注重區(qū)域公司的專業(yè)整合能力。點(diǎn)評(píng)：

1、金地之所以實(shí)施矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，跟金地的戰(zhàn)略和歷史沿革有一定關(guān)系，原先外地各工程公司總經(jīng)理都是集團(tuán)創(chuàng)業(yè)元老下派，現(xiàn)各區(qū)域公司負(fù)責(zé)人也由集團(tuán)副總裁兼任。

2、金地從集團(tuán)到區(qū)域各公司注重專業(yè)能力的培養(yǎng)，也具備實(shí)施矩陣模式的根底，工程數(shù)量不如萬科，所以在人力資源的儲(chǔ)藏上相對(duì)較強(qiáng)。

3、為了保證快速的開展，矩陣式可以明確工程主體的責(zé)任和目標(biāo)，又能充分利用各職能部門的專業(yè)能力。

4、不過近兩年來金地也開始對(duì)工程組織模式的探討和思考，因?yàn)楣こ讨茖?duì)工程總經(jīng)理的要求較高，能力較為全面的工程總經(jīng)理越來越成為行業(yè)內(nèi)所有房地產(chǎn)商爭(zhēng)奪的資源。

5、金地各分公司的工程組織模式都不盡相同，部門的設(shè)置上也有很大的差異，給管理上帶來比較大的復(fù)雜性?！?/p>

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·金地業(yè)務(wù)管理權(quán)責(zé)劃分緯度權(quán)責(zé)事項(xiàng)集團(tuán)總部區(qū)域公司項(xiàng)目公司業(yè)務(wù)項(xiàng)目拓展與論證負(fù)責(zé)參與項(xiàng)目定位策劃審批負(fù)責(zé)參與營(yíng)銷計(jì)劃與預(yù)算審批審核編制、執(zhí)行、反饋營(yíng)銷方案與銷售方案審批編制、執(zhí)行、反饋概念設(shè)計(jì)與方案設(shè)計(jì)審批負(fù)責(zé)參與初步設(shè)計(jì)與施工圖設(shè)計(jì)審批負(fù)責(zé)目標(biāo)成本審批審核編制、執(zhí)行、反饋戰(zhàn)略供方選擇負(fù)責(zé)協(xié)助執(zhí)行、反饋集中采購(gòu)負(fù)責(zé)協(xié)助招標(biāo)采購(gòu)審批執(zhí)行施工管理監(jiān)督負(fù)責(zé)客戶服務(wù)監(jiān)督負(fù)責(zé)協(xié)助·

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金地組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析：優(yōu)勢(shì)卓越集團(tuán)組織架構(gòu)主要問題部門設(shè)置精練專業(yè)設(shè)置集中決策科學(xué)化設(shè)置相關(guān)的專業(yè)決策委員會(huì)進(jìn)行決策

完善的決策輸入標(biāo)準(zhǔn)及決策評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)·

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金地組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析：弱勢(shì)卓越集團(tuán)組織架構(gòu)主要問題定位支持效勞管理一致性弱專業(yè)管控較弱弱化管理職能，下屬公司相對(duì)授權(quán)管理，造成管理風(fēng)險(xiǎn)增加一些關(guān)鍵流程推進(jìn)緩慢，如戰(zhàn)略采購(gòu)〔推行4年只有3類產(chǎn)品列入戰(zhàn)略采購(gòu)范圍，萬科為14類〕、工程管理等

集團(tuán)沒有對(duì)管控模式進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，造成下屬公司的管理一致性較差一些下屬公司更多基于高層管理者的經(jīng)驗(yàn)而不是系統(tǒng)來進(jìn)行管理

局部專業(yè)管理職能缺失，如工程管理職能，增加了專業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)如工程、合同、本錢等比較弱化

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·標(biāo)桿企業(yè)組織管控設(shè)計(jì)案例分析--萬科--金地--順馳--H公司南方東銀突破期組織管控方案選擇南方東銀開展期組織管控方案選擇部門職能與崗位設(shè)置流程體系設(shè)計(jì)方案提綱·

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·順馳中國(guó)業(yè)務(wù)的四級(jí)管理平臺(tái)·

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·順馳集團(tuán)總部結(jié)構(gòu)—戰(zhàn)略管控型，沒有業(yè)務(wù)管理的職能·

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·順馳集團(tuán)總部定位戰(zhàn)略管理中心投資決策中心經(jīng)營(yíng)管理中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整重大投資管理土地購(gòu)置決策債權(quán)、股權(quán)融資管理融資擔(dān)保管理經(jīng)營(yíng)方案管理資金方案管理預(yù)算控制財(cái)務(wù)分析經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核審計(jì)品牌管理核心人才管理核心職能集團(tuán)公司·

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·順馳天津公司架構(gòu)圖總經(jīng)理研發(fā)體系工程體系銷售體系商業(yè)體系工程項(xiàng)目1部工程項(xiàng)目N部工程管理部銷售本部綜合管理部運(yùn)營(yíng)部研發(fā)設(shè)計(jì)一部研發(fā)設(shè)計(jì)二部客戶服務(wù)部銷售管理部策劃部招商部策劃部銷售部新開發(fā)項(xiàng)目部財(cái)務(wù)部董事長(zhǎng)各項(xiàng)目銷售部·

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·區(qū)域集團(tuán)定位區(qū)域投資管理中心區(qū)域經(jīng)營(yíng)管理中心區(qū)域業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心區(qū)域市場(chǎng)研究區(qū)域工程考察可行性研究集團(tuán)授權(quán)限額下土地購(gòu)置區(qū)域公司經(jīng)營(yíng)方案管理和預(yù)算區(qū)域公司資金方案區(qū)域公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核區(qū)域公司人力資源管理區(qū)域公司籌劃方案審核區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計(jì)方案審核區(qū)域公司采購(gòu)和分包管理核心職能區(qū)域集團(tuán)公司·

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·區(qū)域公司和工程公司定位-執(zhí)行一線工程開發(fā)中心工程管理中心工程籌劃方案設(shè)計(jì)分包商選擇與管理采購(gòu)工程管理銷售人力資源管理財(cái)務(wù)管理工程考核行政管理物業(yè)管理客戶關(guān)系管理核心職能施工管理中心工程進(jìn)度工程質(zhì)量現(xiàn)場(chǎng)管理平安管理簽證驗(yàn)收區(qū)域公司工程公司·

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順馳集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析：優(yōu)勢(shì)卓越集團(tuán)組織架構(gòu)主要問題適合快速擴(kuò)張鼓勵(lì)性強(qiáng)資金使用效率高以“高速度和低利潤(rùn)〞的業(yè)務(wù)擴(kuò)張模式，稱為房地產(chǎn)的戴爾模式?？s短開發(fā)周期、提高資金周轉(zhuǎn)。

將權(quán)利和責(zé)任下放，區(qū)域公司充滿活力。高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)的鼓勵(lì)機(jī)制。

用現(xiàn)金流整合所有的行動(dòng)，開創(chuàng)了“縮短從現(xiàn)金到現(xiàn)金〞商業(yè)模式·

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順馳集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析：弱勢(shì)卓越集團(tuán)組織架構(gòu)主要問題管理本錢高業(yè)務(wù)管控能力弱資金風(fēng)險(xiǎn)高區(qū)域公司人員快速膨脹，人員本錢增加；依靠管理層的激情和活力來管理，標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化管理能力較弱，導(dǎo)致開發(fā)效率高，但損失浪費(fèi)嚴(yán)重。

業(yè)務(wù)決策權(quán)限下放至區(qū)域公司，區(qū)域公司管理能力參差不齊，總部對(duì)各區(qū)域公司的管控力度較弱。因公司擴(kuò)張速度太快，公司缺乏足夠人才儲(chǔ)藏，很多關(guān)鍵崗位人才都是外部引進(jìn)快速擴(kuò)張時(shí)，造成各工程操作能力差異較大，工程成敗信賴于工程負(fù)責(zé)人經(jīng)驗(yàn)、能力和職業(yè)操守，而不是系統(tǒng)能力。

資金運(yùn)作高度緊張，受政策、內(nèi)部運(yùn)作、工程成敗的影響較大。

·

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·標(biāo)桿企業(yè)組織管控設(shè)計(jì)案例分析--萬科--金地--順馳--H公司南方東銀突破期組織管控方案選擇南方東銀開展期組織管控方案選擇部門職能與崗位設(shè)置流程體系設(shè)計(jì)方案提綱·

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·北京H公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)本地工程部異地工程公司決策委員會(huì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)資金部總經(jīng)辦審計(jì)部董事長(zhǎng)人力資源部運(yùn)營(yíng)管理部商業(yè)管理部本錢管理部總助財(cái)務(wù)總監(jiān)工程管理部研究開展部設(shè)計(jì)組客服中心規(guī)劃設(shè)計(jì)部工程組預(yù)算組工程總監(jiān)工程總經(jīng)理1辦公室助理助理工程總經(jīng)理2設(shè)計(jì)部工程部本錢部工程總經(jīng)理A行政人事部助理財(cái)務(wù)部營(yíng)銷部工會(huì)北京本地5-6個(gè)工程：強(qiáng)矩陣工程管理形式；青島2個(gè)工程、西安2個(gè)工程：采用工程公司制，未來當(dāng)?shù)囟喙こ虝r(shí)實(shí)行城市公司管理；工程總監(jiān)為公司高層容易協(xié)調(diào)資源，可同時(shí)兼任3個(gè)以下工程，較好彌補(bǔ)了個(gè)別工程總經(jīng)理能力缺乏的缺陷。·

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·H公司總部定位-價(jià)值鏈管控型H公司總部戰(zhàn)略管理中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控投資決策中心項(xiàng)目拓展項(xiàng)目論證內(nèi)部資金結(jié)算融資擔(dān)保管理項(xiàng)目投資決策資源管理中心人力資源管理信息管理企業(yè)文化建設(shè)品牌管理公共關(guān)系管理物業(yè)管理制度管理經(jīng)營(yíng)監(jiān)控中心

計(jì)劃管理預(yù)算控制財(cái)務(wù)分析經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核審計(jì)和法務(wù)集中采購(gòu)業(yè)務(wù)管理中心產(chǎn)品研究與標(biāo)準(zhǔn)化供方管理項(xiàng)目定位策劃概念與方案設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)審批目標(biāo)成本審批與監(jiān)控·

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·H公司業(yè)務(wù)管理權(quán)責(zé)劃分緯度權(quán)責(zé)事項(xiàng)總部項(xiàng)目公司業(yè)務(wù)項(xiàng)目拓展與論證負(fù)責(zé)項(xiàng)目定位策劃負(fù)責(zé)參與營(yíng)銷計(jì)劃與預(yù)算審批編制、執(zhí)行、反饋營(yíng)銷方案負(fù)責(zé)參與銷售方案審批編制、執(zhí)行、反饋概念設(shè)計(jì)與方案設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)參與初步設(shè)計(jì)與施工圖設(shè)計(jì)審批初步設(shè)計(jì)任務(wù)書負(fù)責(zé)目標(biāo)成本審批編制、執(zhí)行、反饋戰(zhàn)略供方選擇負(fù)責(zé)執(zhí)行、反饋招標(biāo)采購(gòu)審批(100萬以上)執(zhí)行設(shè)計(jì)變更50萬以上審批提出、反饋工程洽商20萬以上審批提出、反饋·

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·基于各下屬公司管理成熟度進(jìn)行授權(quán)。如萬科與順馳的管控模式比較趨同，但因公司的管理能力、專業(yè)能力、人員職業(yè)化程度不同，管控的效果卻有天淵之別。區(qū)域公司應(yīng)具備專業(yè)管理能力，以控制各工程風(fēng)險(xiǎn)。標(biāo)桿企業(yè)組織管控設(shè)計(jì)可借鑒的經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向基于能力平衡風(fēng)險(xiǎn)可控設(shè)計(jì)適應(yīng)公司戰(zhàn)略開展要求的管控模式和組織結(jié)構(gòu)。如金地的組織結(jié)構(gòu)隨著06年公司戰(zhàn)略調(diào)整要求快速開展后，管控模式與組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不適應(yīng)快速開展要求的問題。有助于公司核心能力建設(shè)。授權(quán)同時(shí)，建立完善的監(jiān)督管控機(jī)制。如萬科雖然把業(yè)務(wù)管理的職能都下放至各區(qū)域公司，但集團(tuán)對(duì)各下屬公司的工程審計(jì)、高管人事審計(jì)、工程檢查、信息監(jiān)控等發(fā)揮了有效的監(jiān)督作用。可延續(xù)、一致性組織管控設(shè)計(jì)保持可延續(xù)性，防止頻繁調(diào)整對(duì)企業(yè)的劇烈震蕩。各層級(jí)管控要求、權(quán)責(zé)分配盡可能保持一致，降低管理的復(fù)雜性，提高管理效率?！?/p>

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·標(biāo)桿企業(yè)組織管控設(shè)計(jì)案例分析南方東銀突破期組織管控方案選擇南方東銀開展期組織管控方案選擇部門職能與崗位設(shè)置流程體系設(shè)計(jì)方案提綱·

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·集團(tuán)對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)管控職能的演變，隨著多工程開發(fā)和跨地域開發(fā)能力的提高，集團(tuán)由集權(quán)逐步演變?yōu)榉謾?quán)?？偛抗こ滩?工程公司區(qū)域中心

總部隨著管理成熟度及人員能力的提高，管控設(shè)計(jì)逐步從集權(quán)到授權(quán)過渡，從倒三角到正三角的演變集團(tuán)職能部門專業(yè)分工較細(xì)，集團(tuán)集權(quán)度較高，以操作管控為主集團(tuán)職能部門專業(yè)管理相對(duì)簡(jiǎn)化，授權(quán)度較高，從操作管控向戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)變。開展階段：本地和異地少工程開發(fā)成熟階段：本地和異地多工程開發(fā)未來規(guī)?；A段：全國(guó)性大量工程開發(fā)總部城市公司/工程公司工程部城市公司集團(tuán)負(fù)責(zé)價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，加大授權(quán)，從操作管控向價(jià)值鏈管控轉(zhuǎn)變，·

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·06年南方東銀制定了2006年至2021的5年戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略準(zhǔn)備期：主要工作是完善公司內(nèi)部管理體系建設(shè)，開展對(duì)兵裝集團(tuán)下屬企業(yè)土地資源的調(diào)研整合，對(duì)具備條件的工程簽署相關(guān)協(xié)議，進(jìn)入工程實(shí)施的前期準(zhǔn)備工作。戰(zhàn)略起步期：主要工作是根本完成西南重點(diǎn)地區(qū)〔成渝兩地〕業(yè)務(wù)布局，完成工程開發(fā)前期準(zhǔn)備工作，進(jìn)入工程實(shí)質(zhì)性開發(fā)階段，初步形成公司品牌形象及影響力。2006年2007年2021年2021年2021年戰(zhàn)略實(shí)施期：實(shí)現(xiàn)預(yù)售收入2.5億元，集中精力提高公司的創(chuàng)新能力和經(jīng)營(yíng)開發(fā)能力，同時(shí)全面推進(jìn)已開發(fā)工程和其他工程的建設(shè)進(jìn)度和銷售工作，成為重慶知名房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。戰(zhàn)略開展期：實(shí)現(xiàn)銷售收入11億元，以優(yōu)質(zhì)的工程質(zhì)量和良好的社會(huì)口碑樹立公司品牌形象，進(jìn)入重慶一流房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)行列，同時(shí)進(jìn)行全國(guó)土地儲(chǔ)藏布局，創(chuàng)造更大開展條件戰(zhàn)略突破期：實(shí)現(xiàn)銷售收入25億元，同時(shí)異地工程進(jìn)入實(shí)施階段，為2021年實(shí)現(xiàn)銷售收入50億元打下堅(jiān)實(shí)根底，初步樹立全國(guó)知名房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)形象，力爭(zhēng)A股上市。經(jīng)營(yíng)宗旨：追求卓越、創(chuàng)造輝煌

經(jīng)營(yíng)理念：創(chuàng)造理想生活空間·

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·南方東銀在5年戰(zhàn)略目標(biāo)根底上，制定了四項(xiàng)戰(zhàn)略舉措積極進(jìn)行土地儲(chǔ)藏，充分利用現(xiàn)有資源，以點(diǎn)帶面，走規(guī)?；_展道路規(guī)模開發(fā)1堅(jiān)持獨(dú)立自主與外部引進(jìn)相結(jié)合的原那么，積極主動(dòng)與外部高水平專業(yè)機(jī)構(gòu)合作，堅(jiān)決不移地走專業(yè)化開展道路專業(yè)開展2管理提升3努力培育公司文化，開拓創(chuàng)新，借助工程工程的高品質(zhì)，形成良好的社會(huì)知名度和美譽(yù)度，樹立具有特色和內(nèi)涵的公司形象，走品牌化開展道路品牌文化4·

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·管控權(quán)限逐步下移至城市公司，集團(tuán)管控前期關(guān)鍵環(huán)節(jié)南方東銀組織管控設(shè)計(jì)按照下屬公司管理成熟度及管理現(xiàn)狀

采用分兩個(gè)階段進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)間現(xiàn)狀：本地少工程第一階段：開展期本地多工程、異地少工程第二階段：突破期本地多工程、異地同城多工程開展成熟度現(xiàn)狀倒金字塔形結(jié)構(gòu)正方形結(jié)構(gòu)本地單一工程滾動(dòng)開展，專業(yè)化管理較薄弱組織模式

建立集團(tuán)化管理框架，加強(qiáng)公司專業(yè)部門建設(shè)集團(tuán)主要定位統(tǒng)一開發(fā)與管理·

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·南方東銀公司戰(zhàn)略對(duì)未來組織管控設(shè)計(jì)的影響戰(zhàn)略突破期目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)和措施初步樹立全國(guó)知名房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)形象，力爭(zhēng)A股上市。

2021年實(shí)現(xiàn)銷售收入50億元，進(jìn)入全國(guó)性布局和開發(fā)：意味著屆時(shí)公司將同時(shí)開發(fā)工程不少于10-15個(gè)，某些異地城市將同時(shí)有多個(gè)工程在開發(fā)。對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響南方東銀將形成總部和多個(gè)下屬公司的管理架構(gòu)，局部下屬公司將在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行多個(gè)工程的開發(fā)。需要建立跨區(qū)域、規(guī)模的工程管理能力公司需要在房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈中須建立核心能力，而建立產(chǎn)品研究與設(shè)計(jì)、客戶效勞的專業(yè)能力是塑造全國(guó)性品牌企業(yè)的必由之路。戰(zhàn)略措施走規(guī)?；I(yè)化開展道路，打造公司的核心管理平臺(tái)，走品牌化開展道路加強(qiáng)管理體系的建設(shè)與持續(xù)改進(jìn)。加強(qiáng)人力資源開發(fā)與管理專業(yè)能力。加強(qiáng)本錢管理專業(yè)能力。加強(qiáng)品牌建設(shè)與管理專業(yè)能力?！?/p>

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·借鑒標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合南方東銀能力現(xiàn)狀，本地工程適宜采用弱矩陣組織形式，異地單工程時(shí)采用工程管理制形式，異地多工程采用城市公司直管的弱矩陣。標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗(yàn)?zāi)戏綎|銀資源能力建議本地項(xiàng)目弱矩陣適用條件專業(yè)人才不足綜合能力強(qiáng)的項(xiàng)目高級(jí)管理人才不足本地多項(xiàng)目時(shí)綜合能力強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理缺乏設(shè)計(jì)、工程、成本等專業(yè)人才不足采用弱矩陣優(yōu)點(diǎn)公司集中專業(yè)人才資源，有利于控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與職能制相比，有助于培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)能力，減少高層協(xié)調(diào)事務(wù)強(qiáng)矩陣適用條件專業(yè)人才充足具備一批綜合能力強(qiáng)的項(xiàng)目高級(jí)管理人才優(yōu)點(diǎn)責(zé)任到人，職責(zé)明確異地項(xiàng)目項(xiàng)目管理制適用條件異地單項(xiàng)目，總部管控價(jià)值鏈前端和中端公司戰(zhàn)略要求快速發(fā)展，人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備難以滿足發(fā)展需要，公司需要集中資源建立專業(yè)化管理能力，加強(qiáng)項(xiàng)目關(guān)鍵環(huán)節(jié)把控，以控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)單項(xiàng)目時(shí)采用項(xiàng)目管理制優(yōu)點(diǎn)責(zé)任到人，權(quán)責(zé)明確城市公司適用條件異地多項(xiàng)目，總部主要管控價(jià)值鏈前端多項(xiàng)目時(shí)成立城市公司，下屬項(xiàng)目采取弱矩陣優(yōu)點(diǎn)集中當(dāng)?shù)貙I(yè)資源，把控各項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)·

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·南方東銀工程組織形式的演變職能制弱矩陣強(qiáng)矩陣工程管理制本地單工程本地多工程異地同城單工程城市公司〔異地同城多工程〕重慶工程未來城市公司的工程成都工程目前“一米陽光〞工程·

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·南方東銀公司戰(zhàn)略突破期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)董事會(huì)總裁成本管理部客戶服務(wù)部設(shè)計(jì)管理部營(yíng)銷管理部工程管理部財(cái)務(wù)部專業(yè)委員會(huì)投資拓展部本地項(xiàng)目部行政部人力資源部副總裁企業(yè)管理部城市公司項(xiàng)目部項(xiàng)目公司總部職能部門副總裁分管職能根據(jù)其專長(zhǎng)和公司開展需要設(shè)置；專業(yè)委員會(huì)包括審計(jì)委員會(huì)、招標(biāo)委員會(huì)、投資論證委員會(huì)等；自有銷售達(dá)一定規(guī)模后可成立銷售公司；本地工程部采取弱矩陣組織形式，歸口工程分管領(lǐng)導(dǎo)管理；異地同城多工程時(shí)設(shè)立城市公司，當(dāng)?shù)毓こ滩扇∪蹙仃嚱M織形式，保持管理一致性；異地同城少工程時(shí)〔少于3個(gè)工程〕采取工程公司組織形式。行政與運(yùn)營(yíng)線財(cái)務(wù)線產(chǎn)品線董事會(huì)辦公室銷售公司·

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·董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)班子的關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配〔建議〕關(guān)鍵職能職能事項(xiàng)董事會(huì)經(jīng)營(yíng)班子戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃審批提出、執(zhí)行預(yù)算管理年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算審批提出、執(zhí)行投資管理投融資方案審批提出、執(zhí)行財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)基本政策審批（集團(tuán)）提出、執(zhí)行人力資源管理高管及關(guān)鍵崗位（如財(cái)務(wù)總監(jiān)）任免審批提出公司薪酬體系及總額審批提出高管中長(zhǎng)期激勵(lì)方案和年度獎(jiǎng)勵(lì)方案提出項(xiàng)目開發(fā)管理項(xiàng)目定位、設(shè)計(jì)方案、營(yíng)銷方案、招標(biāo)采購(gòu)備案、審計(jì)主責(zé)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理總經(jīng)理或經(jīng)營(yíng)班子考核負(fù)責(zé)配合·

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·城市公司〔異地同城多工程時(shí)成立〕組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)城市公司總經(jīng)理成本管理部客戶服務(wù)部營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部投資拓展部項(xiàng)目部企業(yè)管理部副總裁總裁副總經(jīng)理行政部·

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·總部與城市公司的關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配階段關(guān)鍵權(quán)責(zé)總部城市公司拓展與論證項(xiàng)目可行性研究與論證審批負(fù)責(zé)定位策劃項(xiàng)目定位報(bào)告審批負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)管理概念與方案設(shè)計(jì)審批負(fù)責(zé)初步設(shè)計(jì)審批初步設(shè)計(jì)任務(wù)書負(fù)責(zé)施工圖設(shè)計(jì)備案負(fù)責(zé)營(yíng)銷管理營(yíng)銷策劃方案（策略、價(jià)格等）審批負(fù)責(zé)銷售方案?jìng)浒肛?fù)責(zé)營(yíng)銷執(zhí)行與總結(jié)備案負(fù)責(zé)成本管理一級(jí)目標(biāo)成本下達(dá)執(zhí)行二級(jí)目標(biāo)成本備案負(fù)責(zé)成本動(dòng)態(tài)控制備案負(fù)責(zé)招標(biāo)采購(gòu)招標(biāo)采購(gòu)備案、審批（？萬以上）負(fù)責(zé)工程管理工程管理巡檢負(fù)責(zé)客服客戶投訴處理審批一級(jí)投訴處理負(fù)責(zé)·

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·工程公司〔異地同城少工程時(shí)成立〕組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工程公司總經(jīng)理成本部營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部副總裁總裁副總經(jīng)理綜合部·

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·總部與工程公司的關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配階段關(guān)鍵權(quán)責(zé)總部項(xiàng)目公司拓展與論證項(xiàng)目可行性研究與論證負(fù)責(zé)定位策劃項(xiàng)目定位報(bào)告負(fù)責(zé)參與設(shè)計(jì)管理概念與方案設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)參與初步設(shè)計(jì)審批初步設(shè)計(jì)任務(wù)書負(fù)責(zé)施工圖設(shè)計(jì)備案負(fù)責(zé)營(yíng)銷管理營(yíng)銷策劃方案（策略、價(jià)格等）審批負(fù)責(zé)銷售方案?jìng)浒肛?fù)責(zé)營(yíng)銷執(zhí)行與總結(jié)備案負(fù)責(zé)成本管理目標(biāo)成本編制審批負(fù)責(zé)成本動(dòng)態(tài)控制備案負(fù)責(zé)招標(biāo)采購(gòu)招標(biāo)采購(gòu)備案、審批（？萬以上）負(fù)責(zé)工程管理工程管理巡檢負(fù)責(zé)客服客戶投訴處理審批二級(jí)以上投訴處理負(fù)責(zé)·

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·南方東銀未來組織結(jié)構(gòu)方案—總部職能部門主要職能1投資拓展部公司戰(zhàn)略研究與規(guī)劃目標(biāo)城市研究土地信息收集與初評(píng)組織新城市工程可行性研究和論證組織工程獲取談判或競(jìng)買本地工程報(bào)批報(bào)建工程管理部本錢管理部公司本錢信息庫管理本地工程本錢控制審核異地工程目標(biāo)本錢及動(dòng)態(tài)本錢重大變更與簽證審核組織本地工程工程與材料招標(biāo)工程標(biāo)準(zhǔn)合同管理營(yíng)銷管理部市場(chǎng)調(diào)研組織選擇籌劃、廣告與銷售代理公司定位籌劃營(yíng)銷籌劃銷售過程督導(dǎo)與營(yíng)銷總結(jié)客戶活動(dòng)籌劃品牌管理設(shè)計(jì)管理部產(chǎn)品研究和標(biāo)準(zhǔn)化本地工程設(shè)計(jì)管理異地工程概念與方案設(shè)計(jì)評(píng)審本地工程材料選型定板異地工程重大設(shè)計(jì)變更審核客戶效勞部公司客戶信息庫管理制定客服標(biāo)準(zhǔn)重大客戶投訴的管理組織對(duì)各下屬公司客服滿意度調(diào)查和評(píng)比對(duì)物業(yè)公司的監(jiān)督管理本地工程的客服問題處理財(cái)務(wù)部

組織編制公司年度預(yù)算，審核下屬公司年度預(yù)算財(cái)務(wù)分析資金籌劃、上市籌劃會(huì)計(jì)核算稅務(wù)籌劃下屬公司財(cái)務(wù)監(jiān)督企業(yè)管理部組織編制公司年度經(jīng)營(yíng)方案監(jiān)督考核各下屬公司經(jīng)營(yíng)班子各工程節(jié)點(diǎn)方案監(jiān)督考核公司管理體系和信息化建設(shè)與維護(hù)·

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·南方東銀未來組織結(jié)構(gòu)方案—總部職能部門主要職能2人力資源部

人力資源規(guī)劃招聘管理培訓(xùn)管理薪酬管理績(jī)效管理企業(yè)文化建設(shè)行政部

行政管理：檔案、公文、會(huì)議、行政采購(gòu)、固定資產(chǎn)、行政接待等后勤管理：車輛、食堂等；公共關(guān)系管理法律事務(wù)管理·

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·未來組織管控方案為方向性建議方案，應(yīng)隨著外部環(huán)境變化，公司戰(zhàn)略調(diào)整和未來資源能力狀況進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整房地產(chǎn)行業(yè)開展、競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)、關(guān)鍵成功因素的變化，影響公司作出戰(zhàn)略調(diào)整；戰(zhàn)略實(shí)施的有效性，影響公司戰(zhàn)略作出調(diào)整。戰(zhàn)略調(diào)整未來組織管控方案設(shè)計(jì)的受各種因素影響，包括因外部環(huán)境變化導(dǎo)致公司戰(zhàn)略的調(diào)整，屆時(shí)公司人才、管理的成熟度等因素。未來資源和能力狀況總部對(duì)下屬公司的授權(quán)根據(jù)下屬公司人才和專業(yè)能力成熟度進(jìn)行調(diào)整，下屬公司人才和專業(yè)管理能力越強(qiáng)，總部授權(quán)靈活性越大。公司管理體系越標(biāo)準(zhǔn)、總部總部授權(quán)靈活性越大?！?/p>

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·標(biāo)桿企業(yè)組織管控設(shè)計(jì)案例分析南方東銀突破期組織管控方案選擇南方東銀開展期組織管控方案選擇開展期部門職能與崗位設(shè)置流程體系設(shè)計(jì)方案提綱·

59

·公司戰(zhàn)略、現(xiàn)階段管理問題和資源能力、突破期組織管控方案對(duì)開展期組織管控設(shè)計(jì)的影響戰(zhàn)略目標(biāo)特征董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)班子授權(quán)不適宜房地產(chǎn)企業(yè)開展特點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)班子內(nèi)部授權(quán)不明確。管理粗放，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化管理體系職能缺失、不合理和發(fā)揮缺乏問題戰(zhàn)略實(shí)施期：08年預(yù)計(jì)開發(fā)2-3個(gè)工程，其中成都將有一個(gè)工程進(jìn)入開發(fā)實(shí)施；成為重慶知名房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。戰(zhàn)略開展期：09年實(shí)現(xiàn)銷售收入11億元，樹立公司品牌形象，進(jìn)入重慶一流房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)行列。對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響異地開發(fā)經(jīng)驗(yàn)缺乏時(shí)，公司對(duì)異地工程管控深度應(yīng)先集權(quán)，隨著能力提升加大授權(quán)。本地工程采用操作管控模式，有助于公司在較短時(shí)間內(nèi)集中專業(yè)資源打造精品建立營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、工程和客服的專業(yè)管理能力，才有可能成為一流企業(yè)。現(xiàn)階段主要管理問題人才儲(chǔ)藏缺乏：職業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)待建立，專業(yè)化管理人才缺乏設(shè)計(jì)、本錢、專業(yè)管理人才缺乏加強(qiáng)人力資源管理職能，完善工程高級(jí)管人才、營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、工程和本錢專業(yè)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)機(jī)制加強(qiáng)公司內(nèi)部專業(yè)管理能力，為未來培養(yǎng)和輸送異地工程的專業(yè)人才加強(qiáng)公司方案、本錢、質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)管控職能管理模式保持延續(xù)性和可復(fù)制性現(xiàn)階段資源能力同時(shí)開發(fā)10-15個(gè)工程，要求公司具備一批綜合能力較強(qiáng)的高級(jí)管理人才，并要求具備較多的營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、工程、本錢專業(yè)人才建立對(duì)異地公司和工程的管控能力突破期方案方向性影響·

60

·開展期〔本地少工程、異地少工程〕組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案1-專業(yè)化開展型董事會(huì)公司總經(jīng)理財(cái)務(wù)部策劃部設(shè)計(jì)管理部行政部銷售部開發(fā)部成本管理部董事會(huì)辦公室工程管理部本地項(xiàng)目部企業(yè)管理部材設(shè)部客戶服務(wù)部異地工程公司副總經(jīng)理〔總監(jiān)〕審計(jì)小組·

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·方案1-優(yōu)缺點(diǎn)分析優(yōu)點(diǎn)專業(yè)化分工有利于公司專業(yè)化能力提升，為今后多工程開發(fā)培養(yǎng)人才。設(shè)立企業(yè)管理部有利于加強(qiáng)管理體系建設(shè)和人力資源管理工作。設(shè)立客服部有利于加強(qiáng)客服職能，客服獨(dú)立于其它部門有利于加強(qiáng)監(jiān)督和問題反響。設(shè)立工程管理部有利于提高各工程工程管理水平。缺點(diǎn)須增加專業(yè)人才配備，管理本錢比較高。專業(yè)分工較細(xì)，增加部門之間協(xié)調(diào)工作，要求有標(biāo)準(zhǔn)的流程支持和良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作文化?！?/p>

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·開展期〔本地少工程、異地少工程〕組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案2—職能集中型董事會(huì)集團(tuán)總經(jīng)理成本管理部策劃部材設(shè)部綜合部銷售部開發(fā)部副總經(jīng)理〔總監(jiān)〕財(cái)務(wù)部董事會(huì)辦公室本地項(xiàng)目部異地工程公司審計(jì)小組·

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·方案2-優(yōu)缺點(diǎn)分析優(yōu)點(diǎn)部門設(shè)置精簡(jiǎn)、管理本錢低。設(shè)計(jì)與工程、銷售與客服等相關(guān)職能集中管理，有助于提高相關(guān)職能的協(xié)調(diào)效率。管理相對(duì)簡(jiǎn)單，專業(yè)化管理能力要求比較低。缺點(diǎn)不利于管理體系建設(shè)、人力資源管理、客服等專業(yè)化能力提升，與未來組織架構(gòu)過渡時(shí)需作較大調(diào)整。不利于為今后多工程開發(fā)培養(yǎng)和輸送專業(yè)化人才?！?/p>

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·兩種方案的比較：建議開展期采用專業(yè)開展型組織架構(gòu)要求專業(yè)發(fā)展型職能集中型適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展√專業(yè)化能力提升√人才培養(yǎng)√規(guī)?；l(fā)展√品牌化發(fā)展√管理體系建設(shè)√管理成本控制√跨部門協(xié)調(diào)效率提升√對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作企業(yè)文化依賴性√建議采用方案·

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·開展期董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)班子的關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配〔建議〕關(guān)鍵職能職能事項(xiàng)董事會(huì)經(jīng)營(yíng)班子戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃審批提出、執(zhí)行預(yù)算管理年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算審批提出、執(zhí)行投資管理投融資方案審批提出、執(zhí)行財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)基本政策審批（集團(tuán)）提出、執(zhí)行人力資源管理高管及關(guān)鍵崗位（如財(cái)務(wù)總監(jiān)）任免審批提出公司薪酬體系及總額審批提出高管中長(zhǎng)期激勵(lì)方案和年度獎(jiǎng)勵(lì)方案制定項(xiàng)目開發(fā)管理？萬以上招標(biāo)采購(gòu)審批提出、執(zhí)行項(xiàng)目定位、設(shè)計(jì)方案、營(yíng)銷方案?jìng)浒?、審?jì)主責(zé)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理總經(jīng)理或經(jīng)營(yíng)班子考核負(fù)責(zé)配合公司可成立專家?guī)?，董事?huì)內(nèi)專業(yè)成員可作為專家邀請(qǐng)參加重大方案的評(píng)審·

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·專業(yè)開展型組織結(jié)構(gòu)方案—部門主要職能1開發(fā)部公司戰(zhàn)略研究與規(guī)劃目標(biāo)城市研究土地信息收集與初評(píng)組織新城市工程可行性研究和論證組織工程獲取談判或競(jìng)買本地工程報(bào)批報(bào)建工程管理部本錢管理部公司本錢信息庫管理本地工程本錢控制審核異地工程目標(biāo)本錢及動(dòng)態(tài)本錢審核變更與簽證審核組織本地工程工程與材料招標(biāo)工程標(biāo)準(zhǔn)合同管理及付款審核市場(chǎng)籌劃部市場(chǎng)調(diào)研組織選擇籌劃、廣告與銷售代理公司定位籌劃營(yíng)銷籌劃銷售過程督導(dǎo)與營(yíng)銷總結(jié)客戶活動(dòng)籌劃品牌管理設(shè)計(jì)管理部本地工程設(shè)計(jì)管理異地工程概念與方案設(shè)計(jì)評(píng)審本地工程材料選型定板異地工程重大設(shè)計(jì)變更審核客戶效勞部按揭、產(chǎn)證和入住等手續(xù)辦理公司客戶信息庫管理客戶投訴的受理、分析和改進(jìn)監(jiān)督客戶關(guān)系建設(shè)對(duì)物業(yè)公司的對(duì)接和監(jiān)督管理銷售部物業(yè)銷售銷售信息分析和反響銷售人員管理材設(shè)部材設(shè)信息庫建設(shè)材料與設(shè)備采購(gòu)組織材設(shè)供給商評(píng)價(jià)·

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·專業(yè)開展型組織結(jié)構(gòu)方案—部門主要職能2行政部

行政管理：檔案、公文、會(huì)議、行政采購(gòu)、固定資產(chǎn)、行政接待等后勤管理：車輛、食堂等；公共關(guān)系管理法律事務(wù)管理企業(yè)管理部各工程節(jié)點(diǎn)方案監(jiān)督考核公司管理體系和信息化建設(shè)與維護(hù)人力資源管理企業(yè)文化建設(shè)財(cái)務(wù)部編制公司年度預(yù)算財(cái)務(wù)分析資金管理會(huì)計(jì)核算稅務(wù)籌劃下屬工程公司財(cái)務(wù)監(jiān)督·

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·副總及總監(jiān)崗位設(shè)置與職能分工的原那么有效管理幅度原那么高層直接管理的人員通常不超過7人，分管職能的跨度較大時(shí)不超過4個(gè)；中層直接管理的人員通常不超過15人。1千人以下企業(yè)管理層級(jí)通常不超過5級(jí)。能力匹配原那么高層分管的職能應(yīng)充分考慮其專長(zhǎng)和經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司核心人才培養(yǎng)要求來設(shè)置。相關(guān)職能集中原那么將相關(guān)職能集中管理，有助于提高部門協(xié)作效率。如籌劃與銷售、銷售與客服、本錢與財(cái)務(wù)等。執(zhí)行與監(jiān)督別離原那么將執(zhí)行與監(jiān)督職能別離，確保對(duì)執(zhí)行過程的有效監(jiān)督，形成有效制衡關(guān)系。如采購(gòu)與本錢監(jiān)督、產(chǎn)品營(yíng)造與客戶反響監(jiān)督等。·

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·副總及總監(jiān)崗位的設(shè)置建議，最終需要由南方東銀根據(jù)設(shè)置原那么與實(shí)際需要來確定建議一副總1分管行政、企管和客服：客服獨(dú)立于業(yè)務(wù)部門，有助于將客服反映的上游部門問題與績(jī)效考核掛鉤，加強(qiáng)客服的監(jiān)督作用；副總2分管工程拓展與報(bào)建：加強(qiáng)戰(zhàn)略性土地資源的獲?。桓笨?分管財(cái)務(wù)部與本錢管理部：有助于工程本錢與費(fèi)用的管理；副總4分管設(shè)計(jì)、材設(shè)、工程與工程：職能集中，有助于設(shè)計(jì)與工程的協(xié)調(diào)；副總5分管籌劃與銷售：有助于表達(dá)全程籌劃思想，以籌劃來指導(dǎo)和促進(jìn)銷售。建議二·

70

·異地工程公司〔異地同城少工程時(shí)成立〕組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工程公司總經(jīng)理成本部營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部副總經(jīng)理工程公司采取工程總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的工程管理制形式，工程公司總經(jīng)理向公司總經(jīng)理或副總經(jīng)理匯報(bào)；工程公司部門設(shè)置應(yīng)考慮相關(guān)職能盡量集中管理，以減少跨部門間協(xié)調(diào)，提高溝通和協(xié)作效率。總經(jīng)理副總經(jīng)理綜合部材設(shè)部·

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·公司與異地工程公司的關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配階段關(guān)鍵權(quán)責(zé)公司項(xiàng)目公司拓展與論證項(xiàng)目可行性研究與論證負(fù)責(zé)定位策劃項(xiàng)目定位報(bào)告負(fù)責(zé)參與設(shè)計(jì)管理概念與方案設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)參與初步設(shè)計(jì)審批初步設(shè)計(jì)任務(wù)書負(fù)責(zé)施工圖設(shè)計(jì)備案負(fù)責(zé)營(yíng)銷管理營(yíng)銷策劃方案（策略、價(jià)格等）審批負(fù)責(zé)銷售方案?jìng)浒肛?fù)責(zé)營(yíng)銷執(zhí)行與總結(jié)備案負(fù)責(zé)成本管理目標(biāo)成本編制審批負(fù)責(zé)成本動(dòng)態(tài)控制備案負(fù)責(zé)招標(biāo)采購(gòu)招標(biāo)采購(gòu)備案、審批（？萬以上）負(fù)責(zé)工程管理現(xiàn)場(chǎng)施工管理巡檢負(fù)責(zé)客服客戶投訴處理審批二級(jí)以上投訴處理負(fù)責(zé)詳見下階段授權(quán)手冊(cè)設(shè)計(jì)·

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·公司與本地工程部的關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配階段關(guān)鍵權(quán)責(zé)公司項(xiàng)目部拓展與論證項(xiàng)目可行性研究與論證負(fù)責(zé)定位策劃項(xiàng)目定位報(bào)告負(fù)責(zé)參與設(shè)計(jì)管理概念與方案設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)參與初步設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)參與施工圖設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)參與營(yíng)銷管理營(yíng)銷策劃方案（策略、價(jià)格等）負(fù)責(zé)銷售方案負(fù)責(zé)營(yíng)銷執(zhí)行與總結(jié)負(fù)責(zé)成本管理目標(biāo)成本編制負(fù)責(zé)成本動(dòng)態(tài)控制負(fù)責(zé)招標(biāo)采購(gòu)招標(biāo)采購(gòu)負(fù)責(zé)參與工程管理現(xiàn)場(chǎng)施工管理巡檢負(fù)責(zé)客服客戶投訴處理負(fù)責(zé)配合詳見下階段授權(quán)手冊(cè)設(shè)計(jì)·

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·標(biāo)桿企業(yè)組織管控設(shè)計(jì)案例分析南方東銀未來組織管控方案選擇南方東銀現(xiàn)階段組織管控方案選擇部門崗位設(shè)置流程體系設(shè)計(jì)方案提綱·

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·部門崗位設(shè)置的原那么原那么三基于對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)崗位設(shè)置規(guī)律的理解原那么二基于南方東銀開展要求及專業(yè)化建設(shè)要求原那么一基于南方東銀在08年實(shí)現(xiàn)2-3個(gè)左右開發(fā)工程的人力需求·

75

·崗位層級(jí)與崗位名稱設(shè)計(jì)說明建立適合集團(tuán)規(guī)?，F(xiàn)狀與管理水平現(xiàn)狀的層級(jí)關(guān)系，為將來建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)提供根底。行政層級(jí)從低到高依次為“員、專員、工程師→部門主管→部門副經(jīng)理、部門經(jīng)理→總監(jiān)→副總經(jīng)理→總經(jīng)理〞六個(gè)層級(jí)副總經(jīng)理和總監(jiān)按需要設(shè)置，原那么上領(lǐng)導(dǎo)層直接管轄部門不超過7個(gè)，2-4個(gè)為最正確部門經(jīng)理、副經(jīng)理可兼任部門內(nèi)其它崗位?！?/p>

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·部門崗位設(shè)置——開發(fā)部

目前崗位設(shè)置和人員配置開發(fā)部經(jīng)理1報(bào)建專員N拆遷專員1

新崗位設(shè)置情況增加新工程信息收集與初步分析職能，設(shè)工程拓展專員；報(bào)建專員按本地工程數(shù)配備，每人負(fù)責(zé)一個(gè)工程報(bào)建工作，并按專業(yè)主管部門歸口進(jìn)行分工和協(xié)作為滿足對(duì)外溝通需要，開發(fā)部成員對(duì)外崗位名稱〔如名片印制時(shí)〕可不同于崗位內(nèi)部名稱；注：N等于本地工程數(shù)工程拓展專員1副經(jīng)理開發(fā)部經(jīng)理1報(bào)建員3副經(jīng)理2拆遷主管0開發(fā)主管0拆遷員0·

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·部門崗位設(shè)置——市場(chǎng)籌劃部

目前崗位設(shè)置和人員配置市場(chǎng)籌劃部經(jīng)理1市場(chǎng)調(diào)研專員1策劃師N

新崗位設(shè)置情況增加市場(chǎng)信息調(diào)研和信息庫建設(shè)的要求，增設(shè)市場(chǎng)調(diào)研專員，負(fù)責(zé)行業(yè)開展、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和競(jìng)爭(zhēng)樓盤調(diào)研，并建立信息庫；籌劃師按本地工程數(shù)配備，每人負(fù)責(zé)一個(gè)工程的全程籌劃工作；可根據(jù)需要增設(shè)廣告專員，負(fù)責(zé)與廣告和媒體對(duì)接、廣告宣傳用品制作等；注：N等于本地工程數(shù)副經(jīng)理1籌劃部經(jīng)理1籌劃師2副經(jīng)理1廣告專員1·

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·部門崗位設(shè)置——銷售部

目前崗位設(shè)置和人員配置現(xiàn)場(chǎng)銷售經(jīng)理N銷售文員N

新崗位設(shè)置情況將按揭、產(chǎn)證辦理等事務(wù)工作劃出歸并到客服部，使銷售職能更單一和專業(yè)化；銷售主管：負(fù)責(zé)制訂銷售方案、銷售資料和道具準(zhǔn)備、銷售現(xiàn)場(chǎng)管理、銷售分析工作；銷售文員負(fù)責(zé)銷售合同審核、現(xiàn)場(chǎng)考勤、銷售日?qǐng)?bào)、周報(bào)統(tǒng)計(jì)及反響；置業(yè)參謀按工程需要配置，不設(shè)編制，超過10人時(shí)可設(shè)組長(zhǎng)；銷售部經(jīng)理1置業(yè)參謀副經(jīng)理1銷售部經(jīng)理1銷售主管1置業(yè)參謀10副經(jīng)理1銷售后勤1權(quán)證專員1·

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·部門崗位設(shè)置——客服部

目前崗位設(shè)置和人員配置

新崗位設(shè)置情況辦證專員N客服部負(fù)責(zé)按揭、產(chǎn)證、補(bǔ)差和入住手續(xù)辦理，及受理客戶對(duì)產(chǎn)品和效勞的投訴，客戶關(guān)系建設(shè)工作。辦證專員按本地工程配備，負(fù)責(zé)合同備案、按揭與產(chǎn)權(quán)證辦理；客服專員協(xié)助客服經(jīng)理組織入住工作，客戶投訴的受理、處理跟進(jìn)與統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)物業(yè)公司進(jìn)行日常對(duì)接管理、效勞的監(jiān)督；辦證專員可協(xié)助客服專員工作，由客服部經(jīng)理調(diào)配?？头拷?jīng)理1客服專員2副經(jīng)理1注：N等于本地工程數(shù)·

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·部門崗位設(shè)置——設(shè)計(jì)管理部

目前崗位設(shè)置和人員配置設(shè)計(jì)管理部經(jīng)理1

新崗位設(shè)置情況工程數(shù)量少時(shí)，部門經(jīng)理或副經(jīng)理可根據(jù)其專長(zhǎng)兼任建筑設(shè)計(jì)師或結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)師；建筑設(shè)計(jì)師每人可負(fù)責(zé)兩個(gè)工程的設(shè)計(jì)工作；工程數(shù)量少時(shí)，水暖、電氣專業(yè)人員可不在設(shè)計(jì)管理部配置，其崗位編制在工程管理部實(shí)現(xiàn)共用；資料員可根據(jù)需要設(shè)置1人：負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)圖紙和文件管理、部門行政后勤效勞。建筑設(shè)計(jì)師N/2注：N等于總工程數(shù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)師1景觀設(shè)計(jì)師1裝飾設(shè)計(jì)師1副經(jīng)理1資料員1水暖設(shè)計(jì)師0土建設(shè)計(jì)師0景觀設(shè)計(jì)2裝飾設(shè)計(jì)師1規(guī)劃設(shè)計(jì)部經(jīng)理0電氣設(shè)計(jì)師0·

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·部門崗位設(shè)置——工程管理部

目前崗位設(shè)置和人員配置工程管理部經(jīng)理1水暖工程師1土建工程師1

新崗位設(shè)置情況電氣工程師1資料員1副經(jīng)理1·

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·部門崗位設(shè)置——材設(shè)部

目前崗位設(shè)置和人員配備

新崗位設(shè)置情況材設(shè)部職能增加材料信息庫建立要求，其它職能不變；材料員N：按本地工程數(shù)量配備，每人負(fù)責(zé)跟進(jìn)一個(gè)工程的所有材料采購(gòu)經(jīng)辦工作，同時(shí)內(nèi)部按土建、水暖和電氣專業(yè)進(jìn)行分工。材設(shè)部經(jīng)理1采購(gòu)專員N注：N等于本地工程數(shù)副經(jīng)理1材設(shè)部經(jīng)理1材料員2副經(jīng)理1·

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·部門崗位設(shè)置——本錢管理部

目前崗位設(shè)置和人員配備

新崗位設(shè)置情況為使部門名稱與職能更對(duì)應(yīng)，原合同預(yù)決算部改名為本錢管理部，負(fù)責(zé)全過程的本錢管理和動(dòng)態(tài)控制，設(shè)計(jì)限額控制、工程預(yù)結(jié)算、招投標(biāo)組織、工程合同與付款審核；工程本錢主管N人〔N為總工程數(shù)量〕：負(fù)責(zé)工程全過程本錢目標(biāo)籌劃、動(dòng)態(tài)控制、土建造價(jià)預(yù)結(jié)算；安裝造價(jià)工程師：負(fù)責(zé)安裝本錢估算、測(cè)算、預(yù)算和結(jié)算；招標(biāo)專員負(fù)責(zé)工程與材料招標(biāo)的發(fā)標(biāo)、回標(biāo)、組織答疑和發(fā)送中標(biāo)通知等事務(wù)工作。合同管理專員負(fù)責(zé)本錢信息庫的更新維護(hù)、工程合同的管理、部門內(nèi)勤工作。本錢管理部經(jīng)理1安裝造價(jià)工程師2項(xiàng)目成本主管N招標(biāo)專員1注：N等于本地工程數(shù)合同管理專員1副經(jīng)理1合同預(yù)算決部經(jīng)理1土建預(yù)算員0安裝預(yù)算員1·

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·部門崗位設(shè)置——財(cái)務(wù)部

目前崗位設(shè)置和人員配備

新崗位設(shè)置情況財(cái)務(wù)部按資金、稅務(wù)、核算、固定資產(chǎn)管理專業(yè)進(jìn)行分工和設(shè)置崗位；資金與稅務(wù)專員負(fù)責(zé)融資和稅務(wù)核算、申報(bào)等工作；資產(chǎn)管理員負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)臺(tái)帳管理、財(cái)務(wù)檔案資料管理和財(cái)務(wù)軟件維護(hù)；如同時(shí)開發(fā)3個(gè)工程，需增設(shè)核算會(huì)計(jì)1名。財(cái)務(wù)部經(jīng)理1核算會(huì)計(jì)2副經(jīng)理1出納1+N資金與稅務(wù)專員1資產(chǎn)管理員1財(cái)務(wù)部經(jīng)理1會(huì)計(jì)1出納1副經(jīng)理1·

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·部門崗位設(shè)置——企管部

目前崗位設(shè)置和人員配備

新崗位設(shè)置情況方案與體系專員負(fù)責(zé)各工程節(jié)點(diǎn)方案監(jiān)督、管理體系和信息化建設(shè)與維護(hù)工作；招聘與培訓(xùn)專員兼企業(yè)文化培訓(xùn)宣傳工作；企管部經(jīng)理1招聘與培訓(xùn)專員1方案與體系專員1薪酬與績(jī)效專員1副經(jīng)理1綜合部經(jīng)理0信息專員0人事專員0行政專員1駕駛員1網(wǎng)絡(luò)管理員0副經(jīng)理1·

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·部門崗位設(shè)置——行政部

目前崗位設(shè)置和人員配備

新崗位設(shè)置情況行政專員負(fù)責(zé)公文、公章、會(huì)議、行政用品采購(gòu)等行政工作；檔案管理員負(fù)責(zé)公司檔案資料的歸檔保管和使用管理，行政用品的保管和發(fā)放；網(wǎng)絡(luò)管理員負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)及電子產(chǎn)品采購(gòu)工作；駕駛員按需要配備，不設(shè)編制；因行政后勤事務(wù)繁雜，各崗位工作可由行政部經(jīng)理機(jī)動(dòng)安排和調(diào)配。行政部經(jīng)理1駕駛員行政專員1網(wǎng)絡(luò)管理員1副經(jīng)理1綜合部經(jīng)理1信息專員0人事專員0行政專員1駕駛員1網(wǎng)絡(luò)管理員0副經(jīng)理1檔案管理員1·

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·部門崗位設(shè)置