第1章-零售學基礎課件

第一章零售學基礎零售及零售業(yè)1零售組織發(fā)展規(guī)律2西方零售業(yè)四次重大變革3急劇變革的中國零售業(yè)4本章主要內容第一節(jié)零售及零售業(yè)一、零售零售：向最終消費者個人或社會集團出售生活消費品或非生產性消費品及相關服務，以供其最終消費之用的全部活動。

定義包括以下幾點：

◆零售是將商品及相關服務提供給消費者作為最終消費之用的活動。

◆

零售活動不僅向最終消費者出售商品，同時也提供相關服務。

◆零售活動不一定非在零售店鋪中進行，也可以利用一些使顧客便利的設施及方式進行。

◆

零售的顧客不限于個別的消費者，也包括集團消費者，非生產性購買的社會集團也可能是零售顧客。二、零售商活動零售商：指以零售活動為基本職能的獨立中間商，介于制造商、

批發(fā)商與消費者之間，以盈利為目的從事零售活動的組

織?！艚灰滓?guī)模小，交易頻率高

◆即興購買多，且受情感影響較大

◆去商店購物仍是顧客的主要購物方式零售商活動特點:零售商活動組合要素：第二節(jié)零售組織發(fā)展規(guī)律一、零售組織分類按目標市場及經營策略不同劃分百貨商店

超級市場便利店倉儲式商店專業(yè)店專賣店折扣商店雜貨店目錄展示室……按是否設立門店來劃分按所有權性質來劃分獨立商店直營連鎖商店特許經營租賃商品部垂直營銷系統(tǒng)消費者合作社有店鋪零售無店鋪零售郵購上門銷售電話訂購電視銷售網絡商店自動售貨機流動商販二、零售組織演化規(guī)律理論1、零售輪轉理論1.新型組織發(fā)展：低成本、低毛利、低價格2.發(fā)展一段時間：高費用、高價格、高毛利3.繼續(xù)發(fā)展：高價格、高毛利、高成本4.新型組織萌生：低價格、低毛利、低成本隨時間推移補充服務隨時間發(fā)展補充更多服務條件成熟市場機會來臨

這個理論認為，零售企業(yè)經營范圍是不斷從綜合化向專業(yè)化再向綜合化方向循環(huán)發(fā)展的，每一次循環(huán)不是過去的重復，而是賦予新的內涵，從而出現(xiàn)了不同的零售組織。按這一理論，美國等西方國家零售業(yè)大致經歷了五個時期：２、手風琴理論

自然淘汰理論是直接從達爾文的自然選擇理論派生出來的。主要內容是：零售組織的發(fā)展變化必須要與社會經濟環(huán)境相適應，諸如生產結構、技術革新、消費增長及競爭態(tài)勢等。越是能適應這些環(huán)境變化，越是能生存至永遠。否則將自然地被淘汰或走向衰落。３、自然淘汰理論

例如，美國在第二次世界大戰(zhàn)后，社會經濟發(fā)生了巨大變化，城市人口向郊區(qū)轉移，這使得位于市中心的百貨商店由于地理限制、交通擁擠、停車困難、客流量減少等原因，業(yè)務經營遭到了困難，而在市郊的購物中心則蓬勃發(fā)展。

這是根據(jù)黑格爾哲學中的正、反、合的原理來說明零售組織發(fā)

展變革的規(guī)律。把這個理論應用到零售業(yè)來說，正是指舊零售組

織，反是指它的對立面，合則是前兩者競爭的產物。在新舊零售組

競爭過程中，兩者相互融合，最后產生了兼有前兩者零售形式的經

營特點，但又與它們有明顯不同的一種更新的零售組織。4、辨證過程理論

這種理論認為，如同產品生命周期一樣，零售組織也有生命周期。隨著時代的發(fā)展，每一個零售組織都將經歷創(chuàng)新期、發(fā)展期、成熟期、衰退期四個階段。

這種理論分析了各零售組織從創(chuàng)新到成熟的間隔期，并對各個階段零售組織的特點作了描述，提出了處于不同階段的各零售組織可采取的相應策略。5、生命周期理論6、商品攀升理論

商品攀升理論是從零售組織的產品線角度解釋其發(fā)展變化的。它說明的是零售組織不斷增加其商品組合寬度的規(guī)律，當零售組織增加相互不關聯(lián)的或與公司原業(yè)務范圍無關的商品和服務時，即發(fā)生了商品攀升。

商品攀升現(xiàn)象的發(fā)生源于以下原因：零售商希望增加銷售規(guī)模；賣得快的和毛利高的商品和服務不斷加入；消費者的購買沖動越來越多；消費者熱衷于一次購齊；可抵達不同的目標市場；季節(jié)影響和競爭性可能降低。此外，零售商原經營產品線的需求可能下降，使其不得不增加產品線寬度以穩(wěn)定顧客基礎。一、第一次零售變革：百貨商店的誕生

19世紀50年代出現(xiàn)于法國巴黎。第三節(jié)西方零售業(yè)四次重大變革革新性：◆銷售方式上的根本性變革◆經營上的根本性變革◆組織管理上的根本性變革傳統(tǒng)：擺攤設點、走街串巷、討價還價、一物多價、沒有固定時間和地點銷售方式變革顧客可以毫無顧忌的、自由自在的進出商店商品明碼標價，對任何顧客以相同價格出售陳列大量商品，便于顧客任意挑選顧客對購買的商品不滿意可以退換經營方式的變革按商品類別設立商品部不同的商品部負責進貨和銷售組織管理的變革專業(yè)部門實行分工和合作管理工作分層次和職能二、第二次零售變革：超級市場的誕生革新性：

◆開架售貨方式流行

◆人們購物時間大大節(jié)省

◆

舒適的購物環(huán)境普及

◆促進了商品包裝的變革1930年8月，世界上第一家“金·庫倫”超級市場在美國紐約開業(yè)，它的出現(xiàn)被稱為零售商業(yè)的“第二次革命”。超級市場產生背景：◆經濟危機是超級市場產生的導火線◆生活方式的變化促成了超級市場◆

技術進步為超級市場創(chuàng)造了條件20世紀30年代金融危機，人們購買力不足，低成本的購物方式成為必需二戰(zhàn)后，婦女參加工作，人們生活節(jié)奏加快制冷、包裝、電子、冰箱和汽車三、第三次零售變革：連鎖商店的興起20世紀四十年代普及專業(yè)化分工標準化管理集中化進貨簡單化作業(yè)資源整合規(guī)模效益1.現(xiàn)代化工業(yè)大批量生產與消費者多元化需求的矛盾；2.商業(yè)活動分散化經營與規(guī)模效益的矛盾

將社會化大生產的基本原理應用于流通領域，達到提高協(xié)調運作能力和規(guī)?；洜I效益的目的。

表1-3：連鎖經營與傳統(tǒng)單店經營優(yōu)劣勢比較連鎖經營傳統(tǒng)單店經營優(yōu)勢1．資源整合，獲取規(guī)模效益；2．形象、商品和服務統(tǒng)一，易于維持消費者忠誠；3．網絡化組織帶來迅速擴張；4．現(xiàn)代管理技術，實現(xiàn)精細化管理；5．制度化規(guī)范管理，消除人為因素的影響1．商店自主性強，主動性高，能調動管理者的積極性。2．商店具有較高的靈活性，能隨時根據(jù)消費者需求變化調整經營策略；3．管理層級少，溝通容易，能迅速做出決策；4．特色經營，能彌補市場空缺。劣勢1．門店獨立性有限，缺乏靈活性，難以完全滿足當?shù)叵M市場的特殊需要；2．門店無法單獨核算，贏利水平難以體現(xiàn)，影響了員工的積極性；3．容易出現(xiàn)總部與門店溝通不足和決策延誤現(xiàn)象。1．輻射有限，難以獲得規(guī)模效益；2．無法采用現(xiàn)代管理技術，仍是人工操作的粗放型管理；3．經驗管理為主，容易受個人因素的影響；4．規(guī)模小，難以吸引消費者和合作者。四、第四次零售變革——信息技術的興起

◆

網絡技術打破了零售市場時空界限，店面選擇不再重要

◆

銷售方式發(fā)生變化，新型組織形式崛起

◆零售商內部組織面臨重組

◆

經營費用大大下降，零售利潤進一步降低革新性：生產什么，消費什么；生產決定并限制消費，消費被動接受生產；消費什么，生產什么；個性化消費需要的自由消費時代。討論：

隨著信息技術的發(fā)展，不久的將來傳統(tǒng)零售商店會消失嗎？網絡購物會取代傳統(tǒng)零售業(yè)嗎？虛擬購物的心理障礙購物樂趣的減弱第四節(jié)急劇變革的中國零售業(yè)一、中國零售業(yè)的變革歷程◆第一階段：改革開放初至1989年底，傳統(tǒng)百貨商店占零售市場絕對主導地位?！?/p>

第二階段：1990—1992年底，超級市場開始涌現(xiàn)，動搖了百貨商店的市場基礎。1990年東莞虎門鎮(zhèn)百佳連鎖超市◆第三階段：1993年—1995年底，各種新型零售組織嶄露頭角，出現(xiàn)百花齊放局面。專賣店、折扣店、倉儲商店、電話直銷等第四節(jié)急劇變革的中國零售業(yè)一、中國零售業(yè)的變革歷程◆第四階段：1996—1999年，跨國零售商進入，加速了零售業(yè)現(xiàn)代化進程。沃爾瑪、家樂福、麥德龍的圈地運動；98“倒閉年”◆第五階段：1999年以后，零售競爭日益加劇，連鎖經營趨勢增強。購物中心、便利店等興起◆第六階段：2005年后，零售競爭日益加劇，中國零售業(yè)進入調整期。

大型零售企業(yè)相繼倒閉：21世紀便利店、島內價和家誼等；

華潤收購蘇果和寧波慈客隆、天津月壇集團；

國美收購深圳易好家、永樂

跨國零售企業(yè)獨資或增持股份

沃爾瑪沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，截至2010年8月5日，已經在全國20個省的101個城市開設了189家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場224家、山姆會員商店6家，社區(qū)店4家，惠選超市1家擁有好又多35%的股權和好又多104家門店，在華創(chuàng)造了超過100,000個就業(yè)機會。家樂福1995年家樂福在中國開設了第一家大賣場1996年成功進入上海和深圳1997年進入天津市場1998年成功進入重慶、珠海、武漢、東莞2000年配合迅速發(fā)展的需求，家樂福開設了五家大賣場2001年家樂福積極聲援2008北京申奧2002年家樂福在20個城市開設了35家大賣場、家樂福積極支持上海申博2003年家樂福在杭州開設了第40家分店、迪亞折扣店進入上海和北京2004年冠軍超市在中國開設第一家分店2005年家樂福在中國重慶開設第60家分店2007年家樂福在中國新增門店19家2009年新開門店18家，截至2010年1月20日家樂福中國內地門店總計157家麥德龍麥德龍于1995年來到中國截至2011年01月，麥德龍在中國的35個城市共有44家分店，分別位于成都、重慶、昆明、武漢硚口、武漢洪山、長沙、廣州、東莞、深圳羅湖、深圳南山、南昌、廈門、泉州、福州、杭州、嘉興、寧波、上海閔行、上海普陀、上海浦東、青島、南京、無錫錫山、南通、蘇州、合肥、江陰、常州、無錫惠山、沈陽、大連、哈爾濱、天津、北京萬泉河、北京十里河、鄭州、西安[2]、煙臺。2011年中國連鎖企業(yè)前十強銷售額和門店數(shù)2011年度中國餐飲百強企業(yè)名單

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2011-2012年度中國網絡零售百強榜單

年度最受歡迎商城品牌京東商城360

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2011-2012年度中國網絡零售百強榜單

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母嬰之家

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2011-2012年度中國網絡零售百強榜單

年度最受歡迎母嬰用品類商城二、中國零售業(yè)變革的動因◆零售業(yè)的變革源于技術進步力量的推動◆零售業(yè)外部市場環(huán)境變化導致零售業(yè)內部作出相應調整三種解釋：◆經濟發(fā)展進程中零售業(yè)自身發(fā)展規(guī)律所引發(fā)的內部結構調整三、中國零售商面臨的挑戰(zhàn)◆面臨零售業(yè)自身變革帶來的挑戰(zhàn)◆面臨技術進步帶來的挑戰(zhàn)◆面臨消費者需求變化帶來的挑戰(zhàn)◆面臨供應鏈競爭的挑戰(zhàn)超市拿走1筒薯片6成利潤供貨商需塞紅包爭貨架

超市拿走1筒薯片6成利潤供貨商需塞紅包爭貨架

一位向天津一家大型超市供應薯片和其他食品的供貨商彭洋（化名）跟記者仔細算了一筆在超市的支出。以進入某外資超市為例，該超市在天津有5家門店，他代理的某品牌的薯片和其他食品在這家超市年銷售額大概100萬元。以此為計算，彭洋需要交納進場費5萬元（一次性收?。黉N員管理費5萬元，每年6個節(jié)日的節(jié)慶費約3萬元，如超市新開門店則加收新開門店費1萬元，條碼費5000元，年終返點最少15萬元（其他類商品更高），再加上數(shù)額不等的促銷費、堆頭費、理貨員紅包等約合5萬元。如超市有10家門店，則進場費和促銷員管理費分別為10萬元或更多。把這些林林總總的費用加一塊，就算年終能順利完成了超市指定的銷售任務，不被倒扣款，也差不多達到了35萬元左右。而到第二年，不用繳納進場費后，也至少要交30萬元。也就是說，每筒售價在10元左右的薯片，刨去5元左右的成本，至少有3元利潤被超市拿走了，占總利潤的六成。超市拿走1筒薯片6成利潤供貨商需塞紅包爭貨架

大超市一個品牌產品進場費就是3萬到5萬元“都說進場費是‘潛規(guī)則’，其實在我們看來是‘明規(guī)則’。因為我們要跟你供貨商收的費用，是什么名目、收多少，都在合同里寫得清清楚楚。”曾在某韓資大型連鎖超市天津分公司工作的采購人員小李對記者說。據(jù)小李介紹，大型超市的采購部門一般下轄洗化、生鮮、酒水等十幾個采購組，不同商品供貨商的進場費水平也不盡相同，“但基本行情是大超市一個品牌進場費就是3萬到5萬元，小超市也有收5000元到1萬元的。”只要想進店就要花錢，如果不交，供貨商根本進不來。有的超市甚至按價簽收取進場費，比如同屬一個供貨商旗下但是品牌不同的方便面，也要分別收取進場費。廣東省陽江市銀鷹餐具有限公司總經理麥開添也告訴記者，如果公司產品品種多，同時也想多進幾家超市、商場，沒有一二百萬元搞不定。超市拿走1筒薯片6成利潤供貨商需塞紅包爭貨架

商品要擺放在好位置，供貨商還要塞紅包除了進場費外，超市還會對一些品牌的促銷員按人頭收取每人每年1萬元或者更多的“管理費”；每個店對每種商品收取100元的“條碼費”；每年在春節(jié)、“五一”、“十一”等節(jié)日，還要按分店數(shù)向供貨商分別收取每店1000元或者更多的“節(jié)慶費”；以及新開門店費等。在日常經營中，商場、超市還會進行各種各樣的節(jié)慶宣傳、商品推介，這筆成本也會轉嫁到供貨商頭上?！肮?jié)慶費、節(jié)日贊助費、海報費、信息共享費、咨詢費……雖然這些費用數(shù)額都不是特別大，但一年下來加起來也不少?！丙滈_添坦言。這些還遠不是收費的全部，據(jù)彭洋介紹，前面提到的還只是合同內有固定數(shù)額的費用，還不包括促銷費等額外和臨時產生的費用，以及塞給超市內部人員的紅包等隱性費用。按照彭洋的說法，如果要想把自己的產品擺放在好點的位置，例如超市入口處、立體貨架的中間層，至少要給區(qū)域主管塞兩三千元的紅包，還要給日常負責打理這片區(qū)域的理貨員塞幾百塊錢。超市拿走1筒薯片6成利潤供貨商需塞紅包爭貨架

與銷售任務掛鉤的“返點”讓供貨商寢食難安除了琳瑯滿目的收費外，更讓供貨商寢食難安的是，超市在合同中還會強行規(guī)定和商品銷售任務掛鉤的“返點”。業(yè)內人員告訴記者，返點是超市按照銷售額抽取提成的辦法，也是超市盈利的主要渠道。例如超市在合同中規(guī)定供貨商一年之內必須完成1000萬元的銷售額，然后超市從中扣除15%的返點。即使這1000萬元的銷售任務完不成，但供貨商仍然要按15%的比例返給超市150萬元。一些超市甚至規(guī)定了更為苛刻的條款：如果達不到銷售額，還要在原有基礎上增加2到3個點的返點作為“罰款”。超市拿走1筒薯片6成利潤供貨商需塞紅包爭貨架

付款周期長達一到兩個月甚至更長即便完成了這些任務，超市也不會立刻給供貨商打款。按照目前業(yè)內通行的規(guī)則，超市一般在收到貨物30到60天左右，才會跟供貨商對賬，再過15天才會給供貨商打款?？傻裙┴浬虃冑M盡周折拿到自己的對賬單，有時又會發(fā)現(xiàn)自己的貨款莫名其妙地被扣掉了一筆不小的“促銷費用”或是廣告會刊費。小李告訴記者：一些超市為了完成營業(yè)額，會在假日、店慶等時機推出特價促銷。根據(jù)合同規(guī)定，這些促銷商品的定價超市不用通報供貨商，但是降價帶來的損失卻要由供貨商承擔，即所謂的“促銷費用”。有時候產品的售價甚至低于廠家的生產成本，小李拿著一份原來工作超市的促銷宣傳彩頁給記者展示，“像這種香油，供貨商的成本是28塊錢一瓶，如果我們賣40塊錢兩瓶，那么16塊錢的損失就是供貨商結賬時被扣的‘促銷費用’?！背心米?筒薯片6成利潤供貨商需塞紅包爭貨架

不堪忍受亂