張偉強(qiáng)-績效課件

卓有成效的績效管理

BetterPeople;BetterPerformance.一績效管理概要2第一節(jié)人力資源管理系統(tǒng)中的績效管理

20世紀(jì)70年代后期提出了“績效管理”

的概念一、績效管理：人力資源管理的核心

3二、績效管理對(duì)于企業(yè)經(jīng)營的促進(jìn)價(jià)值

4經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)與任務(wù)經(jīng)營結(jié)果執(zhí)行績效管理51明確并落實(shí)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營任務(wù)，切實(shí)確保企業(yè)經(jīng)營任務(wù)的落實(shí)與經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與部門/團(tuán)隊(duì)/員工目標(biāo)緊密結(jié)合，確保組織“上下同心”，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的高度一致；3強(qiáng)化員工完成工作任務(wù)的動(dòng)力（有些可能是被迫的）；4積極改善上級(jí)與員工的溝通，切實(shí)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)；5提供早期預(yù)警信號(hào)，避免重大差錯(cuò)或失誤；6幫助企業(yè)作出公平的、正確的人力資源決策（晉升、加薪等等）；7考評(píng)并獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工，更好地保留與激勵(lì)優(yōu)秀員工/核心員工。8讓員工在績效管理過程中持續(xù)得到績效改進(jìn)與成長；6實(shí)施“績效管理”的核心目的：（1）落實(shí)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營任務(wù)；（2）督促員工全面履行崗位職責(zé)；（3）為公司的人力資源管理決策提供全面依據(jù)。

9四、績效管理中的角色與職責(zé)分工

10高層管理者確立并溝通公司的愿景和戰(zhàn)略倡導(dǎo)并溝通公司文化及價(jià)值觀確定績效管理的總體原則讓員工知道績效管理對(duì)個(gè)人和對(duì)組織的意義在執(zhí)行績效管理系統(tǒng)時(shí)率先垂范人力資源部門開發(fā)績效管理系統(tǒng)提供系統(tǒng)實(shí)施的技術(shù)培訓(xùn)幫助主管經(jīng)理解決績效管理中操作問題監(jiān)督和評(píng)估績效管理系統(tǒng)的實(shí)施情況，改進(jìn)系統(tǒng)中層及一線管理者向員工闡釋組織目標(biāo)并與員工共同制定績效目標(biāo)提供員工完成任務(wù)所必需的有關(guān)資源積極與員工溝通必要的員工指導(dǎo)評(píng)估員工的績效并提出改進(jìn)建議員工了解組織對(duì)自己的工作要求與期望制定與企業(yè)、部門目標(biāo)相對(duì)應(yīng)的工作目標(biāo)和計(jì)劃主動(dòng)從主管、同事處尋求績效反饋不斷發(fā)展自己的能力11第二節(jié)績效管理系統(tǒng)與循環(huán)流程一、績效管理系統(tǒng)的內(nèi)涵

企業(yè)開始著眼于構(gòu)建“績效管理系統(tǒng)”121.績效管理系統(tǒng)的循環(huán)流程環(huán)節(jié)一般來說，績效管理系統(tǒng)有四個(gè)基本構(gòu)件:

（1）績效計(jì)劃（2）績效實(shí)施與管理（3）績效考評(píng)（4）績效反饋

共同目標(biāo)是

提高績效13企業(yè)績效不斷提升142.績效管理系統(tǒng)的構(gòu)件之間相互依存、相互作用績效管理系統(tǒng)是一個(gè)強(qiáng)調(diào)溝通的系統(tǒng)，績效管理系統(tǒng)是一個(gè)強(qiáng)調(diào)發(fā)展的系統(tǒng)。

績效管理是一個(gè)持續(xù)的溝通過程。

15二績效考核的方法選用16一、績效考核的主要方法：（一）目標(biāo)管理法（MBO）（含KPI）；（二）強(qiáng)制分布法；（三）平衡計(jì)分卡（BSC）；

17（一）目標(biāo)管理法（MBO）目標(biāo)管理（MBO）的理解

18

目標(biāo)管理法現(xiàn)代管理學(xué)之父“管理大師中的大師”彼德?德魯克PeterF.Drucker19德魯克1954年《管理的實(shí)踐》

管理組織應(yīng)遵循一個(gè)原則是：

“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”“每一項(xiàng)工作必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開”

管理者必須通過目標(biāo)對(duì)下屬進(jìn)行管理

20目標(biāo)管理法（MBO）的應(yīng)用價(jià)值

（1）明確工作方向以及要達(dá)到的指標(biāo)；（2）很好地層層落實(shí)企業(yè)經(jīng)營任務(wù)，將企業(yè)經(jīng)營任務(wù)的實(shí)現(xiàn)落到實(shí)處；（3）將企業(yè)目標(biāo)、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來，并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)內(nèi)容的層層分解，以及目標(biāo)方向的高度一致；（4）有助于主管、經(jīng)理與員工之間攜手努力，共同去達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)；（5）便于主管、經(jīng)理與員工之間進(jìn)行目標(biāo)跟蹤、討論、效果評(píng)價(jià)等。21恒安集團(tuán)的經(jīng)營提升績效管理咨詢公司提出的績效改進(jìn)方案并不新鮮，它強(qiáng)調(diào)把集團(tuán)的總目標(biāo)無限往下細(xì)分到每一個(gè)人的身上，以此作為每個(gè)人的業(yè)績目標(biāo)。這種目標(biāo)管理同時(shí)要求人力資源部門重新明晰集團(tuán)每個(gè)崗位的職能。

22（二）強(qiáng)制分布法

績效考核等級(jí)

強(qiáng)制分布

23

績效考核等級(jí)分布（%）ABCDE分布比例202040155績效考核結(jié)果強(qiáng)制分布24（三）平衡計(jì)分卡（TheBalancedScorecard）

25

哈佛大學(xué)商學(xué)院羅伯特?S?卡普蘭教授

及諾頓先生平衡計(jì)分卡

（TheBalancedScorecard）BSC

2627平衡計(jì)分卡（BSC）的核心關(guān)鍵（1）：

（1）將（組織）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為（經(jīng)營）行動(dòng)轉(zhuǎn)換的功能：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各種具體目標(biāo)，并通過合適的指標(biāo)追蹤目標(biāo)完成的情況。

28平衡計(jì)分卡（BSC）的核心關(guān)鍵（2）：

（2）強(qiáng)調(diào)企業(yè)四個(gè)核心維度的平衡

（失衡會(huì)導(dǎo)致不可持續(xù)）

29平衡計(jì)分卡（BSC）的核心關(guān)鍵（3）：

（3）分析并尋找到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心目標(biāo)（按四個(gè)維度）30平衡計(jì)分卡（BSC）的核心關(guān)鍵（4）：

（4）尋找出四個(gè)維度各自的主要績效指標(biāo)31平衡計(jì)分卡（BSC）的核心關(guān)鍵（5）：

（5）建立起各維度間的因果關(guān)系，各維度經(jīng)營目標(biāo)間的因果關(guān)系，各維度績效指標(biāo)間的因果關(guān)系（鏈）32案例分析：

英格索蘭公司平衡計(jì)分卡應(yīng)用（部分）33企業(yè)協(xié)同效應(yīng)公司價(jià)值定位（目標(biāo)）公司計(jì)分卡公司行動(dòng)方案財(cái)務(wù)●·增加股東價(jià)值·股東總回報(bào)·總收入增長·內(nèi)涵式收入增長·營業(yè)收入增長·現(xiàn)金流·以財(cái)務(wù)作為增長引擎·收購與整合·企業(yè)稅客戶○·提供領(lǐng)先的客戶導(dǎo)向解決方案·客戶滿意度調(diào)查·目標(biāo)客戶的績效·完美訂單百分比·零售解決方案內(nèi)部流程○·以創(chuàng)新推動(dòng)有力的增長·以客戶/用戶親密度驅(qū)動(dòng)需求·新方案收入·產(chǎn)品/子公司業(yè)績·英格索蘭分銷·推動(dòng)優(yōu)異運(yùn)作·交叉銷售收入·供應(yīng)商解決方案·來源于標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)平臺(tái)的收入之比·英格索蘭質(zhì)量指數(shù)·工作日缺崗·危險(xiǎn)工業(yè)垃圾·集團(tuán)級(jí)的技術(shù)學(xué)習(xí)與成長○·通過雙重身份獲得企業(yè)能力·員工滿意度調(diào)查·領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃·業(yè)績管理計(jì)劃的參與·戰(zhàn)略管理制度·英格索蘭大學(xué)/領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院·溝通圖例：●共享/轉(zhuǎn)化的流程和指標(biāo)；○共享主題34二、選擇專業(yè)、有效的績效考核方法

35

三員工績效指標(biāo)的有效設(shè)定技能36一、將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與任務(wù)分解落實(shí)到部門/團(tuán)隊(duì)與員工個(gè)人，并形成員工個(gè)人工作目標(biāo)。

遵循經(jīng)營管理中的

目標(biāo)管理（MBO）原則

37公司層面部門層面員工層面關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)績效指標(biāo)績效指標(biāo)績效指標(biāo)12345638員工崗位的主要職責(zé)

組織經(jīng)營目標(biāo)與任務(wù)員工工作目標(biāo)來源員工工作目標(biāo)部門或團(tuán)隊(duì)的工作任務(wù)39二、將工作目標(biāo)

轉(zhuǎn)化成績效指標(biāo)將復(fù)雜、多元的工作目標(biāo)轉(zhuǎn)化成

具體可控、可測(cè)的“績效指標(biāo)”

40將

“工作目標(biāo)”

轉(zhuǎn)化為“績效指標(biāo)”

（a）工作結(jié)果型績效指標(biāo)（結(jié)果型績效指標(biāo)）（b）工作行為型績效指標(biāo)（行為型績效指標(biāo)）

（工作態(tài)度指標(biāo)、工作能力指標(biāo)）

41（一）結(jié)果型績效指標(biāo)的有效設(shè)定（定量指標(biāo)）

某一工作的具體結(jié)果大多可以用具體的數(shù)量來表示

常用類別：

數(shù)量

質(zhì)量

成本

時(shí)限

客戶滿意度（或投訴量）

42原則正確做法錯(cuò)誤做法具體、明確的Specific切中目標(biāo)適度細(xì)化隨情景變化抽象的未經(jīng)細(xì)化復(fù)制其他情境中的指標(biāo)可衡量的Measurable數(shù)量化的行為化的數(shù)據(jù)或信息具有可得性主觀判斷非行為化描述數(shù)據(jù)或信息無從獲得可達(dá)成的Attainable在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)；在適度的時(shí)限內(nèi)實(shí)現(xiàn)。過高或過低的目標(biāo)限期過長相關(guān)的Relevant績效目標(biāo)是根據(jù)組織戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)，層層分解得到的與組織戰(zhàn)略無關(guān)有時(shí)限的Time—limited使用時(shí)間單位關(guān)注效率不考慮時(shí)效性模糊的時(shí)間概念43

HP

公司績效目標(biāo)設(shè)定的

SMTABC

原則：

S（Specific）是明確具體的；

M（Measurable）是可衡量的，具有衡量標(biāo)準(zhǔn)；

T（Time）有時(shí)間進(jìn)度要求；

A（Achievable）是可以達(dá)成或可實(shí)現(xiàn)的，具有操作性；

B（Benchmark）以競爭對(duì)象為趕超標(biāo)準(zhǔn)；

C（Customer-oriented）以客戶和股東為導(dǎo)向。44（二）行為型績效指標(biāo)的有效設(shè)定（定性指標(biāo)）

45行為型績效指標(biāo)的有效設(shè)定“踐行”

企業(yè)價(jià)值觀

工作行為型（態(tài)度、能力）績效指標(biāo)

定性描述為主、分級(jí)描述

46序號(hào)行為指標(biāo)名稱行為指標(biāo)描述考核評(píng)分等級(jí)543211積極主動(dòng)2目標(biāo)與任務(wù)導(dǎo)向3責(zé)任感4服務(wù)意識(shí)5團(tuán)隊(duì)合作6考勤情況7企業(yè)制度執(zhí)行8自我提升與改進(jìn)47（三）組合

結(jié)果型績效指標(biāo)與行為型績效指標(biāo)

組合成

績效指標(biāo)體系

48

（四）對(duì)提煉出的績效指標(biāo)進(jìn)行

權(quán)重設(shè)計(jì)

1）與企業(yè)最終經(jīng)營你成果關(guān)系越密切，指標(biāo)權(quán)重越高；

2）通常每項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重不能高于40%

，不低于5%;

3）各績效指標(biāo)之間的權(quán)重差異宜控制在5%

以上；所有指標(biāo)權(quán)重之和應(yīng)等于100%；4）權(quán)重最高的3項(xiàng)左右指標(biāo)作為關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。

49

（五）對(duì)提煉出的績效指標(biāo)進(jìn)行

等級(jí)區(qū)分等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)區(qū)分

50

四績效計(jì)劃實(shí)施中的過程性控制51落實(shí)績效計(jì)劃實(shí)施中的過程性控制

員工績效問題的時(shí)常關(guān)注績效的過程性控制

52過程性控制的關(guān)鍵要點(diǎn)1經(jīng)常性的績效溝通與反饋2績效信息的記錄與收集53

一、經(jīng)常性的績效溝通與反饋

經(jīng)常性的績效溝通上下級(jí)之間的“績效伙伴”關(guān)系

與周期性集中面談反饋分開進(jìn)行并呼應(yīng)

54正式的溝通方式（正式溝通）最常用的溝通方式面談

書面報(bào)告會(huì)議郵件MSN電話55

（1）工作進(jìn)展情況（績效計(jì)劃實(shí)施情況）。

（2）哪些方面的工作進(jìn)展得好？（3）哪些方面的工作遇到了困難和障礙？什么困難？（4）員工和團(tuán)隊(duì)是否在正確的達(dá)成績效目標(biāo)的軌道上運(yùn)行？（5）如果偏離方向，應(yīng)該采取怎么樣的行動(dòng)來扭轉(zhuǎn)？（6）面對(duì)目前環(huán)境條件（可能的重大變化）的情境，績效指標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)該做出哪些調(diào)整？（7）管理人員可以采取哪些行動(dòng)來支持員工達(dá)成目標(biāo)？56二、績效信息的記錄與收集

記錄：指將員工的有關(guān)績效信息記錄（統(tǒng)計(jì)）下來；

收集：指專門性、針對(duì)性地匯總、收集相關(guān)員工的有關(guān)績效信息

57績效信息記錄與收集的方式

數(shù)據(jù)：統(tǒng)計(jì)報(bào)表

關(guān)鍵事例：績效信息記錄表

其它文檔：談話記錄或會(huì)議紀(jì)要等提醒58

五實(shí)施績效考核反饋面談與績效改進(jìn)59績效考核反饋面談

面對(duì)面談話

為什么一定要進(jìn)行

“績效考核面談”

？

60一、實(shí)施績效考核反饋面談的目的（1）對(duì)被考核者的績效表現(xiàn)進(jìn)行分析與評(píng)定；（2）使員工認(rèn)識(shí)到自己的成績和優(yōu)點(diǎn)。（3）指出員工有待改進(jìn)的方面。（4）制定員工職業(yè)發(fā)展或績效改進(jìn)計(jì)劃。（5）協(xié)商下一個(gè)績效管理周期的績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。

61二、績效考核反饋面談的流程化實(shí)施

績效考核反饋面談的過程階段（三階段）

準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、總結(jié)階段

62（A）績效考核反饋面談的

“準(zhǔn)備階段”績效考核反饋面談“準(zhǔn)備階段”

的流程化環(huán)節(jié)（1）績效考核反饋面談前的上級(jí)（主管與經(jīng)理）準(zhǔn)備（2）績效考核反饋面談前的員工準(zhǔn)備

63（B）績效考核反饋面談的

“實(shí)施階段”

64（C）績效考核反饋面談的

“總結(jié)階段”考核面談結(jié)束后：需要認(rèn)真匯總所作的必要記錄，如評(píng)估面談?dòng)涗洷碇械膬?nèi)容；對(duì)有強(qiáng)烈不同意見的面談對(duì)象進(jìn)行仔細(xì)的客觀分析，制定具體的協(xié)調(diào)方法或?qū)Σ?，與上級(jí)報(bào)告與溝通，獲得支持和批準(zhǔn)；整理有關(guān)資料和表格，作為人力資源管理檔案；

65三、積極實(shí)施績效改進(jìn)輔導(dǎo)

66

管理者的教練責(zé)任

67（一）幫助員工認(rèn)識(shí)績效差距

績效差距（PerformanceGap）：下屬當(dāng)前工作表現(xiàn)與工作預(yù)期、或與你所希望的工作績效之間的差距。

68GAP69（二）分析員工績效問題的主要原因

70員工績效問題的主要原因主觀原因1認(rèn)識(shí)不足2知識(shí)不足3技能欠缺4態(tài)度被動(dòng)、消極5能力欠缺6缺乏成就欲望或責(zé)任感7身體及個(gè)性原因（及其它）客觀原因1資源不足2有自身無法解決的障礙3人崗不匹配4流程等71（三）評(píng)估績效改進(jìn)的可能性

72（四）因人、因問題而異制定績效改進(jìn)計(jì)劃