張偉強-績效課件

卓有成效的績效管理

BetterPeople;BetterPerformance.一績效管理概要2第一節(jié)人力資源管理系統(tǒng)中的績效管理

20世紀70年代后期提出了“績效管理”

的概念一、績效管理：人力資源管理的核心

3二、績效管理對于企業(yè)經(jīng)營的促進價值

4經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營目標與任務經(jīng)營結(jié)果執(zhí)行績效管理51明確并落實企業(yè)的經(jīng)營目標與經(jīng)營任務，切實確保企業(yè)經(jīng)營任務的落實與經(jīng)營目標的實現(xiàn)；2將企業(yè)經(jīng)營目標與部門/團隊/員工目標緊密結(jié)合，確保組織“上下同心”，實現(xiàn)工作目標的高度一致；3強化員工完成工作任務的動力（有些可能是被迫的）；4積極改善上級與員工的溝通，切實加強團隊建設(shè)；5提供早期預警信號，避免重大差錯或失誤；6幫助企業(yè)作出公平的、正確的人力資源決策（晉升、加薪等等）；7考評并獎勵優(yōu)秀員工，更好地保留與激勵優(yōu)秀員工/核心員工。8讓員工在績效管理過程中持續(xù)得到績效改進與成長；6實施“績效管理”的核心目的：（1）落實企業(yè)經(jīng)營目標與經(jīng)營任務；（2）督促員工全面履行崗位職責；（3）為公司的人力資源管理決策提供全面依據(jù)。

9四、績效管理中的角色與職責分工

10高層管理者確立并溝通公司的愿景和戰(zhàn)略倡導并溝通公司文化及價值觀確定績效管理的總體原則讓員工知道績效管理對個人和對組織的意義在執(zhí)行績效管理系統(tǒng)時率先垂范人力資源部門開發(fā)績效管理系統(tǒng)提供系統(tǒng)實施的技術(shù)培訓幫助主管經(jīng)理解決績效管理中操作問題監(jiān)督和評估績效管理系統(tǒng)的實施情況，改進系統(tǒng)中層及一線管理者向員工闡釋組織目標并與員工共同制定績效目標提供員工完成任務所必需的有關(guān)資源積極與員工溝通必要的員工指導評估員工的績效并提出改進建議員工了解組織對自己的工作要求與期望制定與企業(yè)、部門目標相對應的工作目標和計劃主動從主管、同事處尋求績效反饋不斷發(fā)展自己的能力11第二節(jié)績效管理系統(tǒng)與循環(huán)流程一、績效管理系統(tǒng)的內(nèi)涵

企業(yè)開始著眼于構(gòu)建“績效管理系統(tǒng)”121.績效管理系統(tǒng)的循環(huán)流程環(huán)節(jié)一般來說，績效管理系統(tǒng)有四個基本構(gòu)件:

（1）績效計劃（2）績效實施與管理（3）績效考評（4）績效反饋

共同目標是

提高績效13企業(yè)績效不斷提升142.績效管理系統(tǒng)的構(gòu)件之間相互依存、相互作用績效管理系統(tǒng)是一個強調(diào)溝通的系統(tǒng)，績效管理系統(tǒng)是一個強調(diào)發(fā)展的系統(tǒng)。

績效管理是一個持續(xù)的溝通過程。

15二績效考核的方法選用16一、績效考核的主要方法：（一）目標管理法（MBO）（含KPI）；（二）強制分布法；（三）平衡計分卡（BSC）；

17（一）目標管理法（MBO）目標管理（MBO）的理解

18

目標管理法現(xiàn)代管理學之父“管理大師中的大師”彼德?德魯克PeterF.Drucker19德魯克1954年《管理的實踐》

管理組織應遵循一個原則是：

“企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標”“每一項工作必須為達到總目標而展開”

管理者必須通過目標對下屬進行管理

20目標管理法（MBO）的應用價值

（1）明確工作方向以及要達到的指標；（2）很好地層層落實企業(yè)經(jīng)營任務，將企業(yè)經(jīng)營任務的實現(xiàn)落到實處；（3）將企業(yè)目標、部門或團隊目標與員工個人目標聯(lián)系起來，并實現(xiàn)目標內(nèi)容的層層分解，以及目標方向的高度一致；（4）有助于主管、經(jīng)理與員工之間攜手努力，共同去達成經(jīng)營目標；（5）便于主管、經(jīng)理與員工之間進行目標跟蹤、討論、效果評價等。21恒安集團的經(jīng)營提升績效管理咨詢公司提出的績效改進方案并不新鮮，它強調(diào)把集團的總目標無限往下細分到每一個人的身上，以此作為每個人的業(yè)績目標。這種目標管理同時要求人力資源部門重新明晰集團每個崗位的職能。

22（二）強制分布法

績效考核等級

強制分布

23

績效考核等級分布（%）ABCDE分布比例202040155績效考核結(jié)果強制分布24（三）平衡計分卡（TheBalancedScorecard）

25

哈佛大學商學院羅伯特?S?卡普蘭教授

及諾頓先生平衡計分卡

（TheBalancedScorecard）BSC

2627平衡計分卡（BSC）的核心關(guān)鍵（1）：

（1）將（組織）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為（經(jīng)營）行動轉(zhuǎn)換的功能：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各種具體目標，并通過合適的指標追蹤目標完成的情況。

28平衡計分卡（BSC）的核心關(guān)鍵（2）：

（2）強調(diào)企業(yè)四個核心維度的平衡

（失衡會導致不可持續(xù)）

29平衡計分卡（BSC）的核心關(guān)鍵（3）：

（3）分析并尋找到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心目標（按四個維度）30平衡計分卡（BSC）的核心關(guān)鍵（4）：

（4）尋找出四個維度各自的主要績效指標31平衡計分卡（BSC）的核心關(guān)鍵（5）：

（5）建立起各維度間的因果關(guān)系，各維度經(jīng)營目標間的因果關(guān)系，各維度績效指標間的因果關(guān)系（鏈）32案例分析：

英格索蘭公司平衡計分卡應用（部分）33企業(yè)協(xié)同效應公司價值定位（目標）公司計分卡公司行動方案財務●·增加股東價值·股東總回報·總收入增長·內(nèi)涵式收入增長·營業(yè)收入增長·現(xiàn)金流·以財務作為增長引擎·收購與整合·企業(yè)稅客戶○·提供領(lǐng)先的客戶導向解決方案·客戶滿意度調(diào)查·目標客戶的績效·完美訂單百分比·零售解決方案內(nèi)部流程○·以創(chuàng)新推動有力的增長·以客戶/用戶親密度驅(qū)動需求·新方案收入·產(chǎn)品/子公司業(yè)績·英格索蘭分銷·推動優(yōu)異運作·交叉銷售收入·供應商解決方案·來源于標準技術(shù)平臺的收入之比·英格索蘭質(zhì)量指數(shù)·工作日缺崗·危險工業(yè)垃圾·集團級的技術(shù)學習與成長○·通過雙重身份獲得企業(yè)能力·員工滿意度調(diào)查·領(lǐng)導力開發(fā)計劃·業(yè)績管理計劃的參與·戰(zhàn)略管理制度·英格索蘭大學/領(lǐng)導力學院·溝通圖例：●共享/轉(zhuǎn)化的流程和指標；○共享主題34二、選擇專業(yè)、有效的績效考核方法

35

三員工績效指標的有效設(shè)定技能36一、將企業(yè)經(jīng)營目標與任務分解落實到部門/團隊與員工個人，并形成員工個人工作目標。

遵循經(jīng)營管理中的

目標管理（MBO）原則

37公司層面部門層面員工層面關(guān)鍵經(jīng)營目標績效指標績效指標績效指標12345638員工崗位的主要職責

組織經(jīng)營目標與任務員工工作目標來源員工工作目標部門或團隊的工作任務39二、將工作目標

轉(zhuǎn)化成績效指標將復雜、多元的工作目標轉(zhuǎn)化成

具體可控、可測的“績效指標”

40將

“工作目標”

轉(zhuǎn)化為“績效指標”

（a）工作結(jié)果型績效指標（結(jié)果型績效指標）（b）工作行為型績效指標（行為型績效指標）

（工作態(tài)度指標、工作能力指標）

41（一）結(jié)果型績效指標的有效設(shè)定（定量指標）

某一工作的具體結(jié)果大多可以用具體的數(shù)量來表示

常用類別：

數(shù)量

質(zhì)量

成本

時限

客戶滿意度（或投訴量）

42原則正確做法錯誤做法具體、明確的Specific切中目標適度細化隨情景變化抽象的未經(jīng)細化復制其他情境中的指標可衡量的Measurable數(shù)量化的行為化的數(shù)據(jù)或信息具有可得性主觀判斷非行為化描述數(shù)據(jù)或信息無從獲得可達成的Attainable在付出努力的情況下可以實現(xiàn)；在適度的時限內(nèi)實現(xiàn)。過高或過低的目標限期過長相關(guān)的Relevant績效目標是根據(jù)組織戰(zhàn)略與經(jīng)營目標，層層分解得到的與組織戰(zhàn)略無關(guān)有時限的Time—limited使用時間單位關(guān)注效率不考慮時效性模糊的時間概念43

HP

公司績效目標設(shè)定的

SMTABC

原則：

S（Specific）是明確具體的；

M（Measurable）是可衡量的，具有衡量標準；

T（Time）有時間進度要求；

A（Achievable）是可以達成或可實現(xiàn)的，具有操作性；

B（Benchmark）以競爭對象為趕超標準；

C（Customer-oriented）以客戶和股東為導向。44（二）行為型績效指標的有效設(shè)定（定性指標）

45行為型績效指標的有效設(shè)定“踐行”

企業(yè)價值觀

工作行為型（態(tài)度、能力）績效指標

定性描述為主、分級描述

46序號行為指標名稱行為指標描述考核評分等級543211積極主動2目標與任務導向3責任感4服務意識5團隊合作6考勤情況7企業(yè)制度執(zhí)行8自我提升與改進47（三）組合

結(jié)果型績效指標與行為型績效指標

組合成

績效指標體系

48

（四）對提煉出的績效指標進行

權(quán)重設(shè)計

1）與企業(yè)最終經(jīng)營你成果關(guān)系越密切，指標權(quán)重越高；

2）通常每項指標權(quán)重不能高于40%

，不低于5%;

3）各績效指標之間的權(quán)重差異宜控制在5%

以上；所有指標權(quán)重之和應等于100%；4）權(quán)重最高的3項左右指標作為關(guān)鍵績效指標（KPI）。

49

（五）對提煉出的績效指標進行

等級區(qū)分等級標準等級區(qū)分

50

四績效計劃實施中的過程性控制51落實績效計劃實施中的過程性控制

員工績效問題的時常關(guān)注績效的過程性控制

52過程性控制的關(guān)鍵要點1經(jīng)常性的績效溝通與反饋2績效信息的記錄與收集53

一、經(jīng)常性的績效溝通與反饋

經(jīng)常性的績效溝通上下級之間的“績效伙伴”關(guān)系

與周期性集中面談反饋分開進行并呼應

54正式的溝通方式（正式溝通）最常用的溝通方式面談

書面報告會議郵件MSN電話55

（1）工作進展情況（績效計劃實施情況）。

（2）哪些方面的工作進展得好？（3）哪些方面的工作遇到了困難和障礙？什么困難？（4）員工和團隊是否在正確的達成績效目標的軌道上運行？（5）如果偏離方向，應該采取怎么樣的行動來扭轉(zhuǎn)？（6）面對目前環(huán)境條件（可能的重大變化）的情境，績效指標和達成目標的行動該做出哪些調(diào)整？（7）管理人員可以采取哪些行動來支持員工達成目標？56二、績效信息的記錄與收集

記錄：指將員工的有關(guān)績效信息記錄（統(tǒng)計）下來；

收集：指專門性、針對性地匯總、收集相關(guān)員工的有關(guān)績效信息

57績效信息記錄與收集的方式

數(shù)據(jù)：統(tǒng)計報表

關(guān)鍵事例：績效信息記錄表

其它文檔：談話記錄或會議紀要等提醒58

五實施績效考核反饋面談與績效改進59績效考核反饋面談

面對面談話

為什么一定要進行

“績效考核面談”

？

60一、實施績效考核反饋面談的目的（1）對被考核者的績效表現(xiàn)進行分析與評定；（2）使員工認識到自己的成績和優(yōu)點。（3）指出員工有待改進的方面。（4）制定員工職業(yè)發(fā)展或績效改進計劃。（5）協(xié)商下一個績效管理周期的績效指標與標準。

61二、績效考核反饋面談的流程化實施

績效考核反饋面談的過程階段（三階段）

準備階段、實施階段、總結(jié)階段

62（A）績效考核反饋面談的

“準備階段”績效考核反饋面談“準備階段”

的流程化環(huán)節(jié)（1）績效考核反饋面談前的上級（主管與經(jīng)理）準備（2）績效考核反饋面談前的員工準備

63（B）績效考核反饋面談的

“實施階段”

64（C）績效考核反饋面談的

“總結(jié)階段”考核面談結(jié)束后：需要認真匯總所作的必要記錄，如評估面談記錄表中的內(nèi)容；對有強烈不同意見的面談對象進行仔細的客觀分析，制定具體的協(xié)調(diào)方法或?qū)Σ?，與上級報告與溝通，獲得支持和批準；整理有關(guān)資料和表格，作為人力資源管理檔案；

65三、積極實施績效改進輔導

66

管理者的教練責任

67（一）幫助員工認識績效差距

績效差距（PerformanceGap）：下屬當前工作表現(xiàn)與工作預期、或與你所希望的工作績效之間的差距。

68GAP69（二）分析員工績效問題的主要原因

70員工績效問題的主要原因主觀原因1認識不足2知識不足3技能欠缺4態(tài)度被動、消極5能力欠缺6缺乏成就欲望或責任感7身體及個性原因（及其它）客觀原因1資源不足2有自身無法解決的障礙3人崗不匹配4流程等71（三）評估績效改進的可能性

72（四）因人、因問題而異制定績效改進計劃