工廠成本控制與成本降低

工廠本錢(qián)控制與降低工廠本錢(qián)控制與降低系統(tǒng)根底篇前言本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略已經(jīng)在競(jìng)爭(zhēng)中成為企業(yè)的殺手锏。但傳統(tǒng)的本錢(qián)管理較多的關(guān)注本錢(qián)的核算和分析，無(wú)論標(biāo)準(zhǔn)本錢(qián)還是ABC都集中關(guān)注本錢(qián)的準(zhǔn)確性，尤其關(guān)注制造過(guò)程的本錢(qián)歸集及分配，對(duì)本錢(qián)的控制管理相對(duì)較弱。根據(jù)誰(shuí)控制誰(shuí)負(fù)責(zé)的原那么，制造只是執(zhí)行過(guò)程，對(duì)發(fā)生本錢(qián)的影響很小。從內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析本錢(qián)周期并提出在不同階段下的本錢(qián)控制工具選擇。價(jià)值鏈模型價(jià)值鏈即公司產(chǎn)品價(jià)值不斷累積的動(dòng)態(tài)過(guò)程，通常認(rèn)為包括采購(gòu)、制造、銷(xiāo)售、效勞等流程。減少非增值作業(yè)流程也一直是各公司降低本錢(qián)的努力方向。事實(shí)上研發(fā)可以為公司創(chuàng)造價(jià)值，尤其信息高度密集的當(dāng)今世界，研發(fā)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)成為公司競(jìng)爭(zhēng)的核心優(yōu)勢(shì)。其對(duì)其他流程產(chǎn)生的決定影響將直接決定后繼各個(gè)過(guò)程的本錢(qián)控制。全面本錢(qián)周期產(chǎn)品的全面本錢(qián)周期即從產(chǎn)品的概念形成到本錢(qián)開(kāi)始發(fā)生并到達(dá)可銷(xiāo)售狀態(tài)的整個(gè)過(guò)程。傳統(tǒng)的本錢(qián)周期僅僅局限于從采購(gòu)開(kāi)始到產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的狀態(tài)，事實(shí)上，無(wú)論采購(gòu)本錢(qián)還是制造本錢(qián)以及隨后的效勞本錢(qián)都是研發(fā)過(guò)程的后繼產(chǎn)物。在全面本錢(qián)周期下產(chǎn)品本錢(qián)的發(fā)生以及對(duì)本錢(qián)的影響程度并不一致。全面本錢(qián)周期價(jià)值鏈成本周期發(fā)生實(shí)際成本影響產(chǎn)品成本研發(fā)設(shè)計(jì)5％60％研發(fā)工藝3％20％采購(gòu)采購(gòu)3％3％采購(gòu)檢驗(yàn)1％9％制造流程計(jì)劃3％3％制造制造85％5％本錢(qián)工具選擇本錢(qián)控制的關(guān)鍵在于控制影響本錢(qián)。當(dāng)然發(fā)生本錢(qián)要在影響本錢(qián)的范圍內(nèi)依然得到有效約束。在價(jià)值鏈下對(duì)于不同的流程產(chǎn)品的影響本錢(qián)和發(fā)生本錢(qián)的不同步應(yīng)選擇不同的本錢(qián)管理工具；在研發(fā)過(guò)程中采用目標(biāo)本錢(qián)法設(shè)定產(chǎn)品的目標(biāo)本錢(qián)，在采購(gòu)階段采用標(biāo)準(zhǔn)本錢(qián)法，在制造階段采取標(biāo)準(zhǔn)本錢(qián)法或ABC法作為本錢(qián)控制工具。本錢(qián)核算依然只采用標(biāo)準(zhǔn)本錢(qián)法或ABC進(jìn)行實(shí)際的本錢(qián)歸集及分配。但可以利用以上方法進(jìn)行績(jī)效考核，考核影響本錢(qián)，控制產(chǎn)品本錢(qián)的發(fā)生本錢(qián)到達(dá)本錢(qián)控制的最終目的。結(jié)論本錢(qián)控制的責(zé)任主要應(yīng)由研發(fā)著手，采取價(jià)值工程在保證產(chǎn)品功能和質(zhì)量的前提下，降低影響本錢(qián)，同時(shí)采購(gòu)環(huán)節(jié)努力降低采購(gòu)本錢(qián)提高采購(gòu)質(zhì)量，制造環(huán)節(jié)控制制造費(fèi)用，多管齊下進(jìn)行價(jià)值鏈下的全面本錢(qián)周期管理，選擇應(yīng)用適當(dāng)?shù)谋惧X(qián)控制工具，不斷增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略。價(jià)值鏈/流背景美：JamesWomack;英：DanielJones1991：改變世界的機(jī)器1996：精益思想價(jià)值價(jià)值流流動(dòng)拉動(dòng)至善至美1999：學(xué)會(huì)看2024：看全部2024：精益辦公室當(dāng)今生產(chǎn)系統(tǒng)的方式

零浪費(fèi)穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境客戶(hù)拉動(dòng)/即時(shí)供貨從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)看...

本錢(qián)＋利潤(rùn)＝價(jià)格市場(chǎng)決定價(jià)格－生產(chǎn)商控制本錢(qián)＝利潤(rùn)增值是指改變產(chǎn)品的根本性質(zhì),如:增值Vs.非增值

Goal1:非增值

增值七種浪費(fèi)

過(guò)量生產(chǎn)庫(kù)存運(yùn)輸?shù)却齽?dòng)作不必要的過(guò)程次品猜猜比例是多少？增值______%非增值_______%必須______%可消除_______%價(jià)值流圖和總產(chǎn)品周期

什么是VSM?描述所有活動(dòng):增值和非增值.價(jià)值流圖分析－案例生產(chǎn)控制MRPII裝配沖壓供應(yīng)商客戶(hù)IMon.+Wed.IIMon.+Wed.周期=45秒C/Over=5min.2班2%Scrap周期=2秒C/Over=90min.1班10%Scrap3天5天4秒8分鐘2天10.01天0.01天=0.1%VA20,000件/月SteelCoil每日生產(chǎn)指令價(jià)值流程圖工藝流程物流信息流

２１世紀(jì)的豐田工程改善PDCA管理循環(huán)大屋法防呆法本錢(qián)管理全球車(chē)身裝配線(xiàn)改善持續(xù)改進(jìn)改善獎(jiǎng)勵(lì)制度PDCA管理循環(huán)PDCA方案，實(shí)施，審核和改進(jìn)。目標(biāo)：快速?zèng)Q定大屋法逐項(xiàng)改進(jìn)在技術(shù)人員、研發(fā)人員、市場(chǎng)部和采購(gòu)部之間開(kāi)展頭腦風(fēng)暴會(huì)議來(lái)集思廣益。防呆法防錯(cuò)檢測(cè)漏和錯(cuò)機(jī)器人性化本錢(qián)管理原材料降低方案全球車(chē)身裝配線(xiàn)工藝過(guò)程改進(jìn)精益辦公室承諾精益選擇價(jià)值流學(xué)習(xí)精益描述現(xiàn)狀識(shí)別精益指標(biāo)描述將來(lái)客戶(hù)需求連續(xù)流動(dòng)均衡制定改善方案實(shí)施改善方案工廠本錢(qián)控制與降低制造本錢(qián)篇改善首先是一種文化然后是一種技術(shù)持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)〔KAIZEN〕領(lǐng)導(dǎo)班組成員在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)鼓勵(lì)班組成員在班組范圍內(nèi)尋找改進(jìn)的著手點(diǎn)向上級(jí)部門(mén)提交改進(jìn)的想法問(wèn)題解決5W+1H:What:什么When:什么時(shí)間Where:哪里Who:誰(shuí)Why:為何How:如何改善〔Kaizen〕Kai=改變Zen=好、更好根本理念是全體員工在各自的工作區(qū)域內(nèi)進(jìn)行小規(guī)模地、持續(xù)地、增值地改變以產(chǎn)生積極影響。Kaizen活動(dòng)過(guò)程1.確定范圍和目標(biāo)2.建立和培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)3.通過(guò)時(shí)間/方法研究收集數(shù)據(jù)4.集思廣益-獲得方案5.確定方案優(yōu)先性6.試行所有方案7.核查結(jié)果8.考慮布局9.審核更新操作指導(dǎo)10.審核并實(shí)施方案11.向管理層做匯報(bào)12.實(shí)施改善方案13.表彰團(tuán)隊(duì)14.跟蹤方案實(shí)施15.使改善成為生活的方式16.衡量改善表現(xiàn)

標(biāo)準(zhǔn)化，防止再發(fā)生到達(dá)預(yù)計(jì)結(jié)果未到達(dá)預(yù)計(jì)的結(jié)果Kaizen的過(guò)程方案Plan試行Do核查Check實(shí)施Action找到浪費(fèi)，收集數(shù)據(jù)確定預(yù)計(jì)結(jié)果，找到方案實(shí)施方案評(píng)估Kaizen優(yōu)先性當(dāng)我們選擇Kaizen時(shí)機(jī)時(shí)，我們以本錢(qián)和是否容易到達(dá)來(lái)決定優(yōu)先性。另一種方式是從人,方法,材料到機(jī)器來(lái)排定優(yōu)先性。人方法物料機(jī)器A。人員(Man)1)是否遵循標(biāo)準(zhǔn)？2)工作效率如何？3)有解決問(wèn)題意識(shí)嗎？4)責(zé)任心怎樣？5)還需要培訓(xùn)嗎？6)有足夠經(jīng)驗(yàn)嗎？7)是否適合于該工作？8)有改進(jìn)意識(shí)嗎？9)人際關(guān)系怎樣？10)身體健康嗎？B。設(shè)備(Machine)1)設(shè)備能力足夠嗎？2)能按工藝要求加工嗎？3)是否正確潤(rùn)滑了？4)保養(yǎng)情況如何？5)是否經(jīng)常出故障？6)工作準(zhǔn)確度如何？7)設(shè)備布置正確嗎？8)噪音如何？9)設(shè)備數(shù)量夠嗎？10)運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常？尋找浪費(fèi)的4M方法18C。材料(Material)1)數(shù)量是否足夠或太多？2)是否符合質(zhì)量要求？3)標(biāo)牌是否正確？4)有雜質(zhì)嗎？5)進(jìn)貨周期是否適當(dāng)？6)材料浪費(fèi)情況如何？7)材料運(yùn)輸有過(guò)失嗎？8)是否對(duì)加工過(guò)程足夠注意？9)材料設(shè)計(jì)是否正確？10)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？D。方法(Methode)1)工藝標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？2)工藝標(biāo)準(zhǔn)提高了嗎？3)工作方法平安嗎？4)這種方法能保證質(zhì)量嗎？5)這種方法高效嗎？6)工序安排合理嗎？7)工藝卡是否正確？8)溫度和濕度適宜嗎？9)通風(fēng)和光照良好嗎？10)前后工序銜接好嗎？19尋找浪費(fèi)的4M方法Kaizen例子方法/機(jī)器改變高度,角度和料架位置方法改變工作順序材料在工位上僅保留必須數(shù)量的在制品人/方法運(yùn)用特定工具方法平衡員工工作負(fù)荷人減少走動(dòng)距離優(yōu)先性Kaizen想法實(shí)施步驟共識(shí)共同語(yǔ)言共同流程共同管理技術(shù)樣板持續(xù)改進(jìn)工廠本錢(qián)控制與降低物流本錢(qián)篇現(xiàn)代物流的概念運(yùn)輸、配送保管搬運(yùn)包裝流通加工實(shí)體分配物流方案信息技術(shù)后勤物流業(yè)務(wù)運(yùn)作MRP/ERP驗(yàn)收、儲(chǔ)存、流通加工、包裝、配送與運(yùn)輸物流信息系統(tǒng)物流解決方案為客戶(hù)制定個(gè)性化物流方案物流泛指對(duì)供給、保管、運(yùn)輸、發(fā)送等物流過(guò)程進(jìn)行系統(tǒng)、全面的方案安排等管理活動(dòng)，目的是將原材料和產(chǎn)成品在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，以最低的費(fèi)用送到規(guī)定地點(diǎn)。物流的分類(lèi)供給物流生產(chǎn)中物流銷(xiāo)售物流企業(yè)物流第三方物流運(yùn)輸物流物流中心配送中心物流基于案例公司ABC的培訓(xùn)內(nèi)容ABC公司的全球物流方案ABC公司的物流組織ABC公司運(yùn)輸部門(mén)的職責(zé)和目標(biāo)ABC公司的運(yùn)輸數(shù)據(jù)ABC伙伴的選擇第四方物流的可行性具備全球化觀點(diǎn),開(kāi)展運(yùn)輸模塊,提供物流效勞.制定,建議和實(shí)施國(guó)際運(yùn)輸方案(成品,零件和供給商),連接發(fā)貨人和收貨人.協(xié)助國(guó)內(nèi)運(yùn)輸組織的工作.運(yùn)輸部門(mén)：角色和職責(zé)參與物流效勞工程.定義和運(yùn)用采購(gòu)政策為運(yùn)輸和物流提供優(yōu)質(zhì)效勞.監(jiān)控和保證效勞水平和本錢(qián).運(yùn)輸部門(mén)：角色和職責(zé)定義運(yùn)輸線(xiàn)路或方案運(yùn)輸線(xiàn)路指貨物的收發(fā)、頻率、交貨期等組成各種路線(xiàn).運(yùn)輸方案是一組運(yùn)輸路線(xiàn)的統(tǒng)籌。

多長(zhǎng)時(shí)間復(fù)雜的操作:4-8月.簡(jiǎn)單的操作:1個(gè)月內(nèi).誰(shuí)來(lái)組織物流部門(mén)〔組織和采購(gòu)〕.當(dāng)?shù)剡\(yùn)輸經(jīng)理(收發(fā)地).專(zhuān)業(yè)運(yùn)輸公司.制作運(yùn)輸方案實(shí)施前選擇好代理伙伴公司:專(zhuān)業(yè)運(yùn)輸商清單.比較選擇.財(cái)務(wù)模擬測(cè)算.確認(rèn).制作運(yùn)輸方案初步研究,包括監(jiān)控運(yùn)輸零件比率,故障等.

負(fù)責(zé)人:指定的領(lǐng)導(dǎo)人 時(shí)間:應(yīng)需而定決定修改和實(shí)施新的運(yùn)輸方案.

負(fù)責(zé)人:物流部、物流經(jīng)理

時(shí)間:應(yīng)需而定制作運(yùn)輸方案步驟

明確所有路線(xiàn),市場(chǎng)分析,參數(shù)起草,貨運(yùn)代理商清單.

負(fù)責(zé)人:物流部

時(shí)間:1-2月修改和驗(yàn)證運(yùn)輸參數(shù)和貨運(yùn)代理.

負(fù)責(zé)人:物流部、物流經(jīng)理

時(shí)間:2周制作運(yùn)輸方案步驟貨運(yùn)代理商洽談和技術(shù)評(píng)估.

負(fù)責(zé)人:物流部

時(shí)間:1-1.5月進(jìn)一步分析.

負(fù)責(zé)人:物流部

時(shí)間:1.5-2月制作運(yùn)輸方案步驟縮小談判范圍..

負(fù)責(zé)人:物流部、物流經(jīng)理

時(shí)間:1周.工程小組成員提供不同的假設(shè)方案供管理層審核批準(zhǔn).

負(fù)責(zé)人:物流部、物流經(jīng)理

時(shí)間:1月制作運(yùn)輸方案步驟談判總括協(xié)議書(shū),包括所有的收和發(fā)的地點(diǎn).

負(fù)責(zé)人:物流部

時(shí)間:1月深入細(xì)致,逐一實(shí)施.

負(fù)責(zé)人:物流部、運(yùn)輸商等.

時(shí)間:1-3月.制作運(yùn)輸方案步驟工廠本錢(qián)控制與降低研發(fā)本錢(qián)篇研發(fā)本錢(qián)篇主要內(nèi)容工程預(yù)算；本錢(qián)績(jī)效分析的四個(gè)指標(biāo)；本錢(qián)控制。4工程本錢(qián)估計(jì)本錢(qián)方案應(yīng)包含在工程建議書(shū)中本錢(qián)局部可能包括:勞動(dòng)力原材料分包商和參謀租用設(shè)備和工具差旅費(fèi)間接費(fèi)用5工程預(yù)算:兩個(gè)步驟首先，將工程本錢(qián)估計(jì)分?jǐn)偟焦こ谭纸饨Y(jié)構(gòu)中的各個(gè)工作包第二，在整個(gè)工作包期間進(jìn)行每個(gè)工作包的預(yù)算分配6分?jǐn)偪傤A(yù)算本錢(qián)分?jǐn)偣こ炭偙惧X(qián)到各本錢(qián)要素中去，再到WBS中適當(dāng)?shù)墓ぷ靼?，并為每一個(gè)工作包建立總預(yù)算本錢(qián)有兩種方法為每一個(gè)工作包建立TBC:自上而下法和自下而上法每一工作包的TBC就是組成各工作包的所有活動(dòng)的預(yù)算本錢(qián)加總自上而下的工程預(yù)算在WBS的根底上，根據(jù)上層、中層工程管理人員從事同類(lèi)工程的經(jīng)驗(yàn)和判斷，對(duì)工程的總體本錢(qián)、和各層次的本錢(qián)進(jìn)行估計(jì)。優(yōu)點(diǎn)：總體預(yù)算比較準(zhǔn)確缺點(diǎn)：可能出現(xiàn)下層人員認(rèn)為預(yù)算缺乏的情況。在總和不變的情況下，一方獲得意味著另一方損失。自下而上的預(yù)算法在WBS的根底上，通常預(yù)算是針對(duì)工作包所需的資源進(jìn)行的，然后轉(zhuǎn)換成所需要的經(jīng)費(fèi)。所有工作包的預(yù)算綜合起來(lái)形成工程整體本錢(qián)的直接估計(jì)。在此根底上加上間接本錢(qián)。團(tuán)隊(duì)成員更為清楚活動(dòng)所需的資源量。例:包裝機(jī)工程設(shè)計(jì)14建造26安裝與測(cè)試32A〕包裝機(jī)工程網(wǎng)絡(luò)圖設(shè)計(jì)2.4萬(wàn)建造6萬(wàn)安裝與測(cè)試1.6萬(wàn)包裝機(jī)10萬(wàn)B〕包裝機(jī)工程的WBS7制訂累計(jì)預(yù)算本錢(qián)第二步分配每一TBC到各工作包的整個(gè)工期中去每期的本錢(qián)估計(jì)是根據(jù)組成該工作包的各個(gè)活動(dòng)所完成的進(jìn)度確定的累計(jì)預(yù)算本錢(qián)是一個(gè)合計(jì)數(shù)，是直到某期為止按進(jìn)度完成的工程預(yù)算本錢(qián)的累計(jì)值CBC將作為分析工程本錢(qián)的績(jī)效的基準(zhǔn)8確定實(shí)際本錢(qián)建立及時(shí)和定期地收集資金實(shí)際支出數(shù)據(jù)的制度來(lái)記錄工程的實(shí)際本錢(qián)分期把承付款項(xiàng)分?jǐn)偟綄?shí)際本錢(qián)中去按工作包來(lái)匯總實(shí)際本錢(qián)和承付款項(xiàng)，以便與CBC比較計(jì)算累計(jì)實(shí)際本錢(qián)9確定盈余量盈余量是實(shí)際工作績(jī)效的價(jià)值用收集到的每一工作包完工比率來(lái)確定盈余量用完工比率乘以該工作包的TBC而轉(zhuǎn)換成價(jià)值額，稱(chēng)為盈余量。包裝機(jī)工程的CBC、CAC和CEVCBCCACCEV報(bào)告期實(shí)際工效與實(shí)際本錢(qián)不同步10本錢(qián)績(jī)效分析的四個(gè)指標(biāo)TBC (總預(yù)算本錢(qián))CBC (累計(jì)預(yù)算本錢(qián))CAC (累計(jì)實(shí)際本錢(qián))CEV (累計(jì)盈余量)包裝機(jī)工程的績(jī)效分析截止第8周，累計(jì)預(yù)算本錢(qián)應(yīng)為64000元實(shí)際花費(fèi)68000元實(shí)際進(jìn)行工作的盈余量為54000元實(shí)際本錢(qián)超過(guò)了預(yù)算本錢(qián)，盈余量落后于實(shí)際本錢(qián)11本錢(qián)績(jī)效指數(shù)

(CPI)一個(gè)測(cè)量正在進(jìn)行工程本錢(qián)績(jī)效的指標(biāo)CPI=CEV/CAC例：包裝機(jī)工程CPI=54000/68000=0.79當(dāng)CPI小于1時(shí)，應(yīng)該采取糾偏措施12本錢(qián)差異

(CV)已完成工作的累計(jì)盈余量與累計(jì)實(shí)際本錢(qián)之差CV=CEV-CAC例：包裝機(jī)工程CV=54000-68000=-14000元說(shuō)明工程績(jī)效落后于實(shí)際本錢(qián)13本錢(qián)預(yù)測(cè)的兩種方法三種確定預(yù)測(cè)完工本錢(qián)〔FCAC)的方法:FCAC=TBC/CPIFCAC=CAC+(TBC-CEV)本錢(qián)預(yù)測(cè)的例子方法1：FCAC=TBC/CPI=100000/0.79=126582元如果其余工程以同樣效率進(jìn)行，那么全部工程實(shí)際本錢(qián)為126582元方法2：FCAC=CAC+(TBC-CEV)=68000+(100000-54000)=114000美元第8周，累計(jì)實(shí)際本錢(qián)為68000元，已完成盈余量為54000元，未完成工程需要46000元盈余量。14本錢(qián)控制經(jīng)常及時(shí)地分析本錢(qián)績(jī)效盡早發(fā)現(xiàn)本錢(qián)差異和無(wú)效率15本錢(qián)控制(續(xù))本錢(qián)控制包括:分析本錢(qián)績(jī)效以確定要采取糾偏措施的工作包決定要采取哪些糾偏措施(1)近期要進(jìn)行的活動(dòng)(2)具有較大的估計(jì)本錢(qián)的活動(dòng)修改工程方案16降低活動(dòng)本錢(qián)的方法采用符合規(guī)格而本錢(qián)較低的原材料安排一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的專(zhuān)家到某一活動(dòng)中當(dāng)參謀，以提高工作效率減少工作包或特殊活動(dòng)的作業(yè)范圍或要求通過(guò)改進(jìn)方法和技術(shù)提高生產(chǎn)率17控制現(xiàn)金流量確保及時(shí)地從客戶(hù)那里收到足夠的現(xiàn)款以便支付工程進(jìn)行中的各種費(fèi)用控制現(xiàn)金流量的關(guān)鍵是保證現(xiàn)金流入要比流出快方案批準(zhǔn)獲取工程方案批準(zhǔn)的檢查項(xiàng)工廠本錢(qián)控制與降低采購(gòu)本錢(qián)篇采購(gòu)本錢(qián)降低受到重視的原因企業(yè)在面臨國(guó)際間日益劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸地縮短，消費(fèi)者的產(chǎn)品需求多樣化，以及產(chǎn)品技術(shù)層次不斷提升的壓低下，如無(wú)法有效的開(kāi)源，節(jié)流那么成為企業(yè)因應(yīng)變局的有效方法之一。尤其在采購(gòu)占平均銷(xiāo)售金額比重逐漸增加的趨勢(shì)下，降低采購(gòu)本錢(qián)，那么是采購(gòu)人員提供企業(yè)附加值最直接的方式。降低采購(gòu)本錢(qián)的十大手法根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美Fortune200公司所使用的本錢(qián)降低手法，最有效果的前十項(xiàng)如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項(xiàng)并無(wú)優(yōu)先順序可言。1.ValueAnalysis(價(jià)值分析，VA)降低采購(gòu)本錢(qián)的十大手法2.ValueEngineering(價(jià)值工程，VE)：針對(duì)產(chǎn)品或效勞的功能加以研究，以最低的生命周期本錢(qián)，透過(guò)剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來(lái)達(dá)成降低本錢(qián)的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程那么是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/本錢(qián)，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。降低采購(gòu)本錢(qián)的十大手法3.談判：談判是買(mǎi)賣(mài)雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過(guò)程，這也是采購(gòu)人員應(yīng)具備的最根本能力。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望到達(dá)價(jià)格降低的幅度約為3~5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，那么需運(yùn)用價(jià)格/本錢(qián)分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程〔VA/VE〕等手法。降低采購(gòu)本錢(qián)的十大手法4.目標(biāo)本錢(qián)法：管理學(xué)大師彼得·杜拉克〔PeterF.Drucker〕在企業(yè)的五大致命過(guò)失〔Fivedeadlybusinesssins〕一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過(guò)失是，定價(jià)受本錢(qián)的驅(qū)動(dòng)〔cost-drivenpricing〕。大多數(shù)美國(guó)公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以本錢(qián)加上利潤(rùn)率來(lái)制定產(chǎn)品的價(jià)格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，便不得不開(kāi)始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場(chǎng)樂(lè)意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再來(lái)制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由于定價(jià)受本錢(qián)驅(qū)動(dòng)的舊思考模式，使得美國(guó)民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國(guó)的豪華型轎車(chē)擠出了美國(guó)市場(chǎng)，便是采用價(jià)格引導(dǎo)本錢(qián)〔price-drivencosting〕的結(jié)果。降低采購(gòu)本錢(qián)的十大手法5.早期供給商參與〔ESI〕：這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供給商參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組。經(jīng)由早期供給商參與的方式，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組對(duì)供給商提出性能規(guī)格的要求，借助供給商的專(zhuān)業(yè)知識(shí)來(lái)到達(dá)降低本錢(qián)的目的。降低采購(gòu)本錢(qián)的十大手法6.杠桿采購(gòu)：各事業(yè)單位，或不同部門(mén)的需求量，以集中擴(kuò)大采購(gòu)量，而增加議價(jià)空間的方式為之。防止各自采購(gòu)，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供給商采購(gòu)相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購(gòu)本錢(qián)的時(shí)機(jī)。降低采購(gòu)本錢(qián)的十大手法7.聯(lián)合采購(gòu)：主要發(fā)生于非營(yíng)利事業(yè)的采購(gòu)，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購(gòu)組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動(dòng)之中，應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購(gòu)，專(zhuān)門(mén)替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位效勞。降低采購(gòu)本錢(qián)的十大手法8.為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)〔DFP〕：自制與外購(gòu)的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)力廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利性。如此一來(lái)，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時(shí)也降低了生產(chǎn)所需的本錢(qián)。降低采購(gòu)本錢(qián)的十大手法9.價(jià)格與本錢(qián)分析：這是專(zhuān)業(yè)采購(gòu)的根本工具，了解本錢(qián)結(jié)構(gòu)的根本要素，對(duì)采購(gòu)者是非常重要的。如果采購(gòu)不了解所買(mǎi)物品的本錢(qián)結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買(mǎi)的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購(gòu)本錢(qián)的時(shí)機(jī)。降低采購(gòu)本錢(qián)的十大手法10.標(biāo)準(zhǔn)化：實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品工程、夾治具或零件使用共通的設(shè)計(jì)/規(guī)格，或降低訂制工程的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，到達(dá)降低制造本錢(qián)的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。影響采購(gòu)本錢(qián)策略的因素以上的本錢(qián)降低手法，你應(yīng)該如何選擇適合的，在擬定采購(gòu)策略的時(shí)候，應(yīng)同時(shí)考慮以下幾項(xiàng)采購(gòu)相關(guān)的情況。1.所采購(gòu)產(chǎn)品或效勞的型態(tài)。2.產(chǎn)品所處的生命周期階段。3.年需求量與年采購(gòu)總金額。4.與供給商之間的關(guān)系。降低采購(gòu)本錢(qián)的策略-依產(chǎn)品生命周期來(lái)訂定采購(gòu)工程在其產(chǎn)品生命周期的過(guò)程中，可以分為下四個(gè)時(shí)期，各有其適用的手法。導(dǎo)入期：新技術(shù)的制樣，或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段。供給商早期參與、價(jià)值分析、目標(biāo)本錢(qián)法以及為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)都是可以利用的手法。成長(zhǎng)期：新技術(shù)正式產(chǎn)品化量產(chǎn)上市，且產(chǎn)品被市場(chǎng)廣泛接受。采購(gòu)可以利用需求量大幅成長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行杠桿采購(gòu)獲得成效。成熟期：生產(chǎn)或技術(shù)到達(dá)穩(wěn)定的階段，產(chǎn)品已穩(wěn)定的供給到市場(chǎng)上。價(jià)值工程、標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作可以更進(jìn)一步地找出不必要的本錢(qián)，并做到節(jié)省本錢(qián)的目的。衰退期：產(chǎn)品或技術(shù)即將過(guò)時(shí)或?qū)⑺ネ?，并有替代產(chǎn)品出現(xiàn)，因?yàn)樾枨罅恳言诳s減之中，此時(shí)再大張旗鼓降低采購(gòu)本錢(qián)已無(wú)多大意義。降低采購(gòu)本錢(qián)的策略-依采購(gòu)特性及于供給商之關(guān)系來(lái)訂定采購(gòu)的特性橫桿采購(gòu)策略性采購(gòu)影響性較小的采購(gòu)重要方案的采購(gòu)降低采購(gòu)本錢(qián)的策略-依采購(gòu)特性及于供給商之關(guān)系來(lái)訂定1〕影響性較小的采購(gòu)：影響性較小的采購(gòu)局部，其金額雖然不高，但是，也必須確認(rèn)所取得的價(jià)格與一般市售價(jià)格比較，是屬于公平合理的價(jià)格，采購(gòu)人員切記，勿讓花費(fèi)在價(jià)格分析上的本錢(qián)高于采購(gòu)的實(shí)際金額。[策略]：采用快速、低本錢(qián)的價(jià)格分析方法。1.比較分析各供給商報(bào)價(jià)。2.比較目錄或市場(chǎng)價(jià)格。3.比較過(guò)去的采購(gòu)價(jià)格記錄。4.比較類(lèi)似產(chǎn)品采購(gòu)的價(jià)格。降低采購(gòu)本錢(qián)的策略-依采購(gòu)特性及于供給商之關(guān)系來(lái)訂定2〕杠桿采購(gòu)：杠桿采購(gòu)指的是長(zhǎng)期持續(xù)性的隨機(jī)采購(gòu)，但卻不愿意與供給商維持比較密切的合作關(guān)系，這可能是對(duì)價(jià)格的波動(dòng)特別敏感，或是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導(dǎo)致，使得采購(gòu)不得不隨時(shí)尋找價(jià)格最低的供給商以茲因應(yīng)。因此，采購(gòu)人員需要花費(fèi)較多時(shí)間來(lái)進(jìn)行價(jià)格上的分析。[策略]：采用價(jià)格分析并以本錢(qián)分析為輔助工具。1.價(jià)值分析。2.分析供給商提供的本錢(qián)結(jié)構(gòu)。3.進(jìn)行本錢(qián)估算)。4.計(jì)算整體擁有本錢(qián)。降低采購(gòu)本錢(qián)的策略-依采購(gòu)特性及于供給商之關(guān)系來(lái)訂定3〕重要方案的采購(gòu)：重要方案的采購(gòu)包括一次性，或非經(jīng)常性的花費(fèi)，通常其采購(gòu)金額都相當(dāng)大，如主要機(jī)器設(shè)備、資訊系統(tǒng)、或廠房設(shè)施等。[策略]：采用本錢(qián)分析為主要方法。計(jì)算整體擁有本錢(qián)分析整個(gè)供給鏈的本錢(qián)結(jié)構(gòu)。如果重要方案的采購(gòu)案一旦變成重復(fù)性的例行采購(gòu)，那么必須考慮使用策略性采購(gòu)中所提的方法。降低采購(gòu)本錢(qián)的策略-依采購(gòu)特性及于供給商之關(guān)系來(lái)訂定4〕策略性采購(gòu)：策略性采購(gòu)代表非常重要的持續(xù)性采購(gòu)案，采購(gòu)人員較希望與供給商建立長(zhǎng)期，或許聯(lián)盟性質(zhì)的關(guān)系。公司應(yīng)該花較多時(shí)間在本錢(qián)與價(jià)格分析上，這是因?yàn)樗盏降男б鏁?huì)比較大。[策略]：采用本錢(qián)分析為主要方法。1.分析供給商移伴的詳細(xì)本錢(qián)資料，并找出可能改善的局部。2.計(jì)算整體擁有本錢(qián)〔TCO〕。3.分析整個(gè)供給鏈的本錢(qián)結(jié)構(gòu)。4.使用目標(biāo)本錢(qián)法。5.讓采購(gòu)或/及供給商早期參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)〔EPI/ESI〕。結(jié)語(yǔ)由于實(shí)際采購(gòu)情況的區(qū)分并不是如表所示那么明確，采購(gòu)人員通常需要使用一種以上的手法，經(jīng)由組合使用來(lái)到達(dá)本錢(qián)降低的目的。以上的采購(gòu)策略模式，可以提供采購(gòu)人員在思考設(shè)定本錢(qián)降低方案時(shí)，作為一個(gè)不錯(cuò)的參考資料。工廠本錢(qián)控制與降低管理工具篇本錢(qián)管理的體系與實(shí)踐經(jīng)營(yíng)方針利潤(rùn)規(guī)劃本錢(qián)規(guī)劃：設(shè)定產(chǎn)品別目標(biāo)利潤(rùn)與目標(biāo)本錢(qián)本錢(qián)控制：制定標(biāo)準(zhǔn)本錢(qián)，制定目標(biāo)預(yù)算本錢(qián)降低：設(shè)定本錢(qián)降低之目標(biāo)本錢(qián)控制管理方法工程型本錢(qián)控制工業(yè)工程價(jià)值工程重視本錢(qián)的設(shè)計(jì)系統(tǒng)型本錢(qián)控制ERPABC6Sigma戰(zhàn)略型本錢(qián)控制外部委托供給鏈管理開(kāi)放式采購(gòu)運(yùn)動(dòng)型本錢(qián)控制工業(yè)工程IE現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題現(xiàn)狀分析(動(dòng)作和時(shí)間)改善目標(biāo)的設(shè)定探討(工藝,設(shè)備和布局)改善方案完成實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化改善的重復(fù)價(jià)值工程VE展開(kāi)方法確定對(duì)象功能的定義價(jià)值的評(píng)估創(chuàng)意的形成創(chuàng)意的具體化提案實(shí)施重視本錢(qián)的設(shè)計(jì)步驟產(chǎn)品規(guī)劃根本構(gòu)思設(shè)計(jì)方法工序設(shè)計(jì)采購(gòu)方法ERP仍以MRPII為中心受控資源不再限于企業(yè)內(nèi)部，而是擴(kuò)展到供給鏈，把供給商等外部資源集成進(jìn)來(lái)決策支持〔DSS〕被看作ERP的不可缺少的一局部實(shí)現(xiàn)以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略ABC基于活動(dòng)的本錢(qián)管理是以作業(yè)為中心，通過(guò)對(duì)作業(yè)及作業(yè)本錢(qián)確實(shí)認(rèn)、計(jì)量，最終計(jì)算產(chǎn)品本錢(qián)的新型本錢(qián)管理方法。它通過(guò)對(duì)所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動(dòng)的追蹤分析，為盡可能消除“不增值作業(yè)〞，改進(jìn)“增值作業(yè)〞，增加“顧客價(jià)值〞，提高決策、方案、控制的科學(xué)性和有效性，最終到達(dá)提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力的目的.6Sigma融入日常工作認(rèn)識(shí)定義衡量分析改進(jìn)控制過(guò)程的特征分析過(guò)程優(yōu)化建立重點(diǎn)以確保改進(jìn)具有戰(zhàn)略性意義。確定需改進(jìn)的產(chǎn)品或過(guò)程及少數(shù)對(duì)質(zhì)量有重要影響的客戶(hù)要求。量化目前的過(guò)程運(yùn)作情況，確定改進(jìn)目標(biāo)。

確定對(duì)CTQ最有影響的輸入變量。確定控制關(guān)鍵過(guò)程輸入變量的解決方案，量化其影響并與目標(biāo)相比較。實(shí)施過(guò)程的設(shè)計(jì)更改和標(biāo)準(zhǔn)化方法以長(zhǎng)期維持改進(jìn)后的運(yùn)作水平。8-D解決問(wèn)題的步驟0.認(rèn)識(shí)問(wèn)題1.建立團(tuán)隊(duì)2.確定量度和趨勢(shì)圖3.遏制病癥4.根本原因分析5.選擇糾正措施6.驗(yàn)證行動(dòng)措施7.防止8.關(guān)閉成本降低業(yè)務(wù)改善規(guī)格簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)合理化工程計(jì)劃排程計(jì)劃生產(chǎn)集中化降低原料庫(kù)存降低成品庫(kù)存降低生產(chǎn)批量提高稼動(dòng)率產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)企業(yè)環(huán)境業(yè)務(wù)合作廠址條件多角化零件規(guī)格統(tǒng)一化工廠工業(yè)區(qū)化工廠專(zhuān)業(yè)化企業(yè)合并檢討流通機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)構(gòu)造改善擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模增加銷(xiāo)售收入廠址選擇省力設(shè)備投資人員計(jì)劃長(zhǎng)程計(jì)劃產(chǎn)品計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃產(chǎn)品需求計(jì)劃產(chǎn)品選擇去除不利產(chǎn)品管銷(xiāo)費(fèi)用改善事務(wù)用品集中管理檔案文件集中管理事務(wù)分析間接部門(mén)效率化銷(xiāo)售費(fèi)用分析運(yùn)輸分析賒帳回收合理化銷(xiāo)售通路合理化職務(wù)分配分析銷(xiāo)售費(fèi)用計(jì)劃管理費(fèi)用分析交貨路線(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化資金成本改善閑置資產(chǎn)處理提高現(xiàn)金回收率縮短賒銷(xiāo)期間提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率增加自有資本短期借款改為長(zhǎng)期檢核客戶(hù)征信期間低利借款強(qiáng)化回收能力零件標(biāo)準(zhǔn)化直接材料費(fèi)柏拉圖分析作業(yè)合理化直接人事費(fèi)動(dòng)作分析培養(yǎng)多能工改善搬運(yùn)治工具之利用適才適所工作抽查設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)用量機(jī)能分析價(jià)值分析供貨商評(píng)價(jià)采購(gòu)單價(jià)變動(dòng)分析使用有利材料加工方法研究庫(kù)存管理余力管理搬運(yùn)專(zhuān)業(yè)化減少重做重修布置合理化集中專(zhuān)業(yè)加工去除不必要工程制造成本改善輔助材料分析制造間接費(fèi)材料損失賠償外包加工費(fèi)用選定外包商評(píng)估內(nèi)製外包瓶頸外包內(nèi)製化外包商整頓廠商輔導(dǎo)外包交貨排程化廠商柏拉圖分析工具集中管理合并間接部門(mén)貫徹成本意識(shí)用途分析去除管理?yè)p失柏拉圖分析費(fèi)用集中管理本錢(qián)降低匯總基于活動(dòng)的本錢(qián)管理(作業(yè)本錢(qián)法)顯示真正的本錢(qián)工資Salaries700庫(kù)房人工Warehouselabor 300折舊Depreciation 600運(yùn)費(fèi)Freight 510包裝PackagingandMisc. 400其它Others 200總本錢(qián)TotalCosts2,710傳統(tǒng)本錢(qián)方法物料搬運(yùn)MoveMaterials

410反修與退運(yùn)Repair&return

300聯(lián)系供應(yīng)商Contactsuppliers1,300加快費(fèi)用ExpediteMaterial

300質(zhì)量Quality

170數(shù)據(jù)處理Datainput 230總成本TotalCosts

2,710ABC方法ABC非常直觀,改變我們的本錢(qián)觀.基于活動(dòng)的本錢(qián)管理傳統(tǒng)本錢(qián)的缺乏傳統(tǒng)本錢(qián)計(jì)算是以數(shù)量為根底，許多制造費(fèi)用并不與產(chǎn)品數(shù)量相關(guān)聯(lián)傳統(tǒng)本錢(qián)準(zhǔn)確性值得疑心傳統(tǒng)本錢(qián)信息決策相關(guān)性差傳統(tǒng)本錢(qián)的局限“傳統(tǒng)會(huì)計(jì)往好的說(shuō)是無(wú)用的，往壞的說(shuō)是功能失調(diào)與具有誤導(dǎo)作用〞。以傳統(tǒng)本錢(qián)為根底的管理會(huì)計(jì)正在失去其相關(guān)性。企業(yè)界留傳80/20法那么，認(rèn)為80%的利潤(rùn)由20%的產(chǎn)品產(chǎn)生，但是當(dāng)哈佛商學(xué)院的卡普蘭教授在企業(yè)應(yīng)用作業(yè)本錢(qián)計(jì)算系統(tǒng)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)20%的產(chǎn)品竟然產(chǎn)生了225%的利潤(rùn)，他稱(chēng)之為20/225法那么，該法那么說(shuō)明：許多產(chǎn)品實(shí)際上正在侵蝕著企業(yè)的利潤(rùn)，而這卻被傳統(tǒng)本錢(qián)提供的信息所掩蓋。好的本錢(qián)核算體系能正確核算本錢(qián)，盡量降低本錢(qián)扭曲本錢(qián)信息與管理相關(guān)本錢(qián)核算的根本步驟：歸集、分配，核算準(zhǔn)確的關(guān)鍵在于體系設(shè)計(jì)好分配標(biāo)準(zhǔn)靈活盡量直接計(jì)入防止間接分配基于活動(dòng)的本錢(qián)管理定義基于活動(dòng)的本錢(qián)管理是以作業(yè)為中心，通過(guò)對(duì)作業(yè)及作業(yè)本錢(qián)確實(shí)認(rèn)、計(jì)量，最終計(jì)算產(chǎn)品本錢(qián)的新型本錢(qián)管理方法。它通過(guò)對(duì)所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動(dòng)的追蹤分析，為盡可能消除“不增值作業(yè)〞，改進(jìn)“增值作業(yè)〞，增加“顧客價(jià)值〞，提高決策、方案、控制的科學(xué)性和有效性，最終到達(dá)提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力的目的基于活動(dòng)的本錢(qián)管理根本原理圖根本的概念——資源資源是企業(yè)的各種消耗，也就是計(jì)入產(chǎn)品本錢(qián)的各種費(fèi)用，包括直接材料、直接人工、制造費(fèi)用。根本的概念——作業(yè)作業(yè)又可稱(chēng)為活動(dòng)，是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的各種活動(dòng)，比方：加工零件，檢驗(yàn)零件生產(chǎn)準(zhǔn)備，運(yùn)輸物料，編寫(xiě)數(shù)控代碼，更改工藝。作業(yè)一般是有人參與的活動(dòng)，用動(dòng)賓詞組描述。作業(yè)的分類(lèi)之一單位作業(yè)：與單個(gè)產(chǎn)品相關(guān)的作業(yè)零件加工批次作業(yè)：與一批產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)的作業(yè)如：生產(chǎn)準(zhǔn)備產(chǎn)品品種相關(guān)作業(yè)：如編寫(xiě)零件數(shù)控代碼支持作業(yè)：與具體產(chǎn)品生產(chǎn)無(wú)關(guān)的作業(yè)。如:廠房維修，管理作業(yè)這種分類(lèi)的好處是可以把根據(jù)動(dòng)因設(shè)定正確的分配標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)類(lèi)別模型作業(yè)的分類(lèi)之二增值作業(yè)：如檢驗(yàn)、管理、廢品修理、運(yùn)輸非增值作業(yè)：加工，編制工藝為降低本錢(qián)，企業(yè)要盡可能消除非增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率。這種分類(lèi)為降低本錢(qián)指明了方向。根本的概念——本錢(qián)對(duì)象本錢(qián)對(duì)象就是指企業(yè)的產(chǎn)出，是本錢(qián)分配的目標(biāo)。制造企業(yè)的本錢(qián)對(duì)象就是產(chǎn)品。本錢(qián)對(duì)象也可以是效勞。

本錢(qián)動(dòng)因本錢(qián)動(dòng)因是引起本錢(qián)發(fā)生的因素。本錢(qián)動(dòng)因分為作業(yè)動(dòng)因和資源動(dòng)因。資源動(dòng)因：決定作業(yè)消耗資源的因素，反映作業(yè)量與資源消耗的因果關(guān)系作業(yè)動(dòng)因：將作業(yè)的本錢(qián)分配到產(chǎn)品的本錢(qián)對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)。本錢(qián)動(dòng)因舉例

機(jī)器鉆孔作業(yè)人工按工時(shí)分配到鉆孔作業(yè)，電力按實(shí)際計(jì)量計(jì)入鉆孔作業(yè)。折舊按實(shí)際折舊金額分配計(jì)入。分配到產(chǎn)品是按各產(chǎn)品需要鉆孔的數(shù)量.小時(shí)是資源動(dòng)因，鉆孔數(shù)量是作業(yè)動(dòng)因。根本理論產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)發(fā)生，作業(yè)導(dǎo)致間接本錢(qián)發(fā)生作業(yè)是產(chǎn)品和間接本錢(qián)的中介.生產(chǎn)一件產(chǎn)品，需要材料10元，加工一次，檢驗(yàn)三次；完成一批產(chǎn)品需要生產(chǎn)準(zhǔn)備一次。每加工一次需要人工0.2小時(shí)、設(shè)備2小時(shí)、電力2度，檢驗(yàn)一次需要人工0.3小時(shí)。生產(chǎn)準(zhǔn)備一次需要人工2小時(shí)。這里