高效項目管理辦公室PMO讀書分享

高效工程管理辦公室PMO讀書分享匯報人：王輝日期：二〇一三年一月PMO的介紹PMO的根本職能PMO的其它重要職能如何在組織內(nèi)建立PMO職能一二三四目錄1.1PMO的根本定義1.2PMO的主要作用1.3PMO在組織結(jié)構(gòu)中的位置PMO的介紹1.4PMO的干系人12PMO是在組織內(nèi)部將實踐、過程、運作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化的部門，這些標(biāo)準(zhǔn)化的程序應(yīng)該能形成一致和可重復(fù)的結(jié)果，同時工程成功的機率是上升的。PMO是組織內(nèi)部工程管理最優(yōu)實踐的中心，是組織提高工程分析、設(shè)計、管理、檢查等方面能力的關(guān)鍵資源。1.確保通過工程實施，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)2.讓組織在有限的資源發(fā)揮最大的價值3.提高組織成功實施工程的整體能力說明不同公司對PMO的定義不同，公司不同階段對PMO的需求也不同說明PMO定義PMO作用初級的PMO對工程團隊提供單項的支持〔工具模板、培訓(xùn)等〕高級的PMO對工程的結(jié)果負責(zé)〔選擇、監(jiān)控、糾偏、停止、績效評價〕33組織級PMO：直接向組織最高管理層匯報，負責(zé)組織所有工程的選擇、監(jiān)控、收益評價。根本作用：建立流程、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)那么和方法論，通過資源管理、優(yōu)先級管理、系統(tǒng)思考等手段提高所有工程的績效，從而保證組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。組織級PMO：存在與部門之內(nèi)，直接向部門經(jīng)理報告，負責(zé)部門內(nèi)部所有工程選擇、監(jiān)控和績效評估。根本作用：通過資源優(yōu)化等手段，追求最正確的投入和產(chǎn)出比，支持部門及組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。說明組織級PMO可能存在與任何形式的組織結(jié)構(gòu)中說明PMO位置PMO位置部門級PMO主要存在與大型的職能型組織中，這些職能型組織的主營業(yè)務(wù)是日常運作型工作〔IT行業(yè)存在，部門下屬工程較多〕441.PMO的直接領(lǐng)導(dǎo)是組織的總經(jīng)理或部門經(jīng)理。PMO從他們那里獲取組織戰(zhàn)略、工作方向、職能要求等指導(dǎo)方針，向他們報告所轄工程的整體情況，提供足夠的信息，幫助他們做出正確的決策2.工程的發(fā)起人、工程經(jīng)理和工程團隊3.其它職能部門PMO組織很多工程評審活動都需要相關(guān)職能部門的參與和支持.4.工程客戶說明PMO干系人PMO干系人工程客戶由工程經(jīng)理和工程團隊負責(zé)管理，PMO并不直接面對客戶?！补こ掏瓿珊蟮臐M意度調(diào)查由PMO直接負責(zé)〕PMO直接為工程團隊提供支持，也直接監(jiān)控他們的工作績效，提出建議或啟動糾偏措施說明PMO在工程生命周期各個階段的的職責(zé)2.1PMO在工程選擇階段的職責(zé)2.2PMO在工程啟動和方案階段的職責(zé)2.3PMO在工程實施階段的職責(zé)2.4PMO對危機工程的整改2.5PMO在工程總結(jié)和評價階段的職責(zé)2.1PMO在工程選擇階段的職責(zé)2.1.1PMO在工程選擇階段的職能綜述2.1.2通用的工程選擇過程2.1.3內(nèi)部工程選擇階段的職責(zé)和評審工作2.1.4客戶工程選擇階段的職責(zé)和評審工作2.1.1PMO在工程選擇階段的職能綜述主要目的：選擇正確的工程，阻止錯誤的工程。主要工作：1.當(dāng)工程發(fā)起人提出立項申請后，PMO按既定的流程召集工程評審會議，并對評審過程進行監(jiān)控。2.邀請相關(guān)人員參加〔相關(guān)部門代表及專家〕。3.負責(zé)宣布會議決策、解釋決策，并且記錄決策及決策依據(jù)。識別新項目新項目分類評審和初選按照優(yōu)先級進行排序?qū)椖拷M合進行平衡批準(zhǔn)新項目PMO應(yīng)完善工程列表并記錄工程的相關(guān)信息，供后續(xù)選擇的決策之用。不同的工程類別支持不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，不同的類別的工程其選擇和批準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)和流程也不相同。組織評審會議分析新工程的相關(guān)信息。當(dāng)多個工程同時出現(xiàn)，應(yīng)對工程優(yōu)先級進行排序，有助于組織在資源約束條件下對工程取舍快速合理的決策。主要依據(jù)為組織戰(zhàn)略方案，及年初工程組合方案，當(dāng)某類工程已經(jīng)完成指標(biāo)時，應(yīng)停止開展。正式宣布批準(zhǔn)新工程，通知相關(guān)責(zé)任人，為新工程分配資源及預(yù)算。更新工程清單，及時通告拓展市場到達利潤對工程取舍做出初步判斷優(yōu)先級評估標(biāo)準(zhǔn)的建立工程組合方案不應(yīng)隨意更改啟動和方案的籌備工作開始2.1.2通用的工程選擇過程12分析內(nèi)容：市場信息、技術(shù)信息、用戶信息、供給商信息、客戶資信、客戶的招標(biāo)文件等說明新工程評審信息分析把工程的得分及評審意見與組織既定的工程選擇標(biāo)準(zhǔn)進行比照，即可對工程取舍進行初步的判斷。評審內(nèi)容：工程建議書、可行性研究報告、投標(biāo)文件、工程定價方案、商務(wù)合同文本等。評審方法：多因數(shù)加權(quán)的評分模型2.1.2通用的工程選擇過程---對新工程的評審和初選優(yōu)先級的規(guī)那么提現(xiàn)了工程對組織的價值，也反映了組織對工程的態(tài)度。說明優(yōu)先級評估標(biāo)準(zhǔn)把工程的得分及評審意見與組織既定的工程選擇標(biāo)準(zhǔn)進行比照，即可對工程取舍進行初步的判斷。影響評估標(biāo)準(zhǔn)的主要因素：工程對組織戰(zhàn)略的支持程度、工程實施期的長短、工程風(fēng)險收益比等。2.1.2通用的工程選擇過程---按優(yōu)先級對工程進行排序說明優(yōu)先級的排序?qū)罄m(xù)解決工程內(nèi)部沖突有重要的意義優(yōu)先級評估標(biāo)準(zhǔn)2.1.3內(nèi)部工程選擇階段PMO的職責(zé)與評審工作內(nèi)部工程是指組織自己出資、自己實施或者分包實施、工程最終產(chǎn)品歸組織自己所有或使用的工程?？蛻艄こ淌侵附M織根據(jù)與客戶簽署的商務(wù)合同、為客戶實施工程、工程最終產(chǎn)品需要交付給客戶的工程。內(nèi)部工程選擇階段工程發(fā)起人及團隊職責(zé)：前期調(diào)研工作，依據(jù)調(diào)研結(jié)果完成工程建議書及可行性研究報告。PMO職責(zé)：組織及監(jiān)控工程建議書和工程可行性研究報告的評審和批復(fù)過程。PMO與工程團隊在此階段的關(guān)系和主要職責(zé)如以以下圖所示：工程選擇階段工程團隊的職責(zé)編寫工程建議書編寫可行性研究報告工程啟動和方案階段SE工程建議書評審工程可行性研究報告評審PMO的職責(zé)PLCS工程開始點：■工程發(fā)起人產(chǎn)生的構(gòu)思E階段性結(jié)束點：■可行性研究報告得到批準(zhǔn)■可行性研究報告被否決■工程建議書被否決注：PLC---ProjectLifeCycle，工程生命周期122.1.3內(nèi)部工程選擇階段PMO的職責(zé)與評審工作內(nèi)部工程評審PMO組織兩次關(guān)鍵評審：工程建議書評審和可行性研究報告評審工程建議書的評審評審對象：工程建議書評審組織者：PMO評審參與者：PMO、公司相關(guān)決策層、工程發(fā)起人、財務(wù)部門、采購部門、以及其它相關(guān)部門評審關(guān)注的主要區(qū)域：1.工程預(yù)期收益；2.戰(zhàn)略相關(guān)度；3.工程的必要性；4.本錢效益分析5.實施能力分析；6.工程風(fēng)險分析；7.工程組合平衡。實施能力：資金能力、技術(shù)能力、資源能力、運行能力等多方面評審結(jié)果：立項或不立項。立項后開始可行性研究；不立項那么停止投入資源2.1.3內(nèi)部工程選擇階段PMO的職責(zé)與評審工作工程可行性研究報告的評審評審對象：可行性研究報告評審組織者：PMO評審參與者：PMO、相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜?、公司相關(guān)決策層、工程發(fā)起人、財務(wù)部門、采購部門、以及其它相關(guān)部門評審關(guān)注的主要區(qū)域：1.工程預(yù)期收益；2.工程方案技術(shù)的可行性；3.工程組織的可行性；4.工程的經(jīng)濟可行性；5.其它方面的可行性評審；6.工程整體風(fēng)險評估；7.工程的平衡。評審結(jié)果：通過或不通過。通過后正式啟開工程；不通過那么停止投入資源2.1.3內(nèi)部工程選擇階段PMO的職責(zé)與評審工作可行性研究報告評審關(guān)注的主要區(qū)域工程方案技術(shù)的可行性---專家評審---提供有價值的意見和的建議關(guān)注的主要問題：1.技術(shù)架構(gòu)是否正確、穩(wěn)定、先進、具有前瞻性；2.方案是否包含新技術(shù)、新技術(shù)是否可以獲?。?.組織中現(xiàn)有人員是否具有方案實施所需要的技能和經(jīng)驗；4.如果需要外包，市場上是否具有合格的供給商；5.技術(shù)風(fēng)險的識別和應(yīng)對。工程的組織可行性評審：主要評估組織中的所有成員對工程所持有的態(tài)度其它方面可行性評審：是否符合當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)、是否符合行業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)2.1.3內(nèi)部工程選擇階段PMO的職責(zé)與評審工作常用的評審和決策的方法：一票否決法和多因素加權(quán)評分法一票否決法：PMO組織專家對以上各個方面〔技術(shù)、經(jīng)濟、組織等〕的可行性和工程整體風(fēng)險進行評估，只要一個方面不符合組織要求，這個工程就被否決。多因素加權(quán)評分法：關(guān)鍵因素及其所占的權(quán)重方面因素權(quán)重專家打分專家打分專家打分

財務(wù)IRR原始分加權(quán)分原始分加權(quán)分原始分加權(quán)分利潤率回收期組織戰(zhàn)略的相關(guān)度….……..2.1.3PMO的行政工作如工程未獲批準(zhǔn)，PMO負責(zé)此工程所有文檔和信息的收集和保存，被否決工程的信息也是資產(chǎn)的一局部，對組織日后的工程決策和工程運作都有一定的參考價值。如工程獲得批準(zhǔn)，那么進入啟動和方案階段。2.1.4客戶工程選擇階段PMO的職責(zé)與評審工作客戶工程是指組織根據(jù)與客戶簽署的商務(wù)合同、為客戶實施工程、工程最終產(chǎn)品需要交付給客戶的工程?？蛻艄こ踢x擇階段工程發(fā)起人及團隊職責(zé)：準(zhǔn)備投標(biāo)文件、提交工程建議書、與客戶簽署合同。PMO職責(zé)：制定各個評審環(huán)節(jié)的流程，針對具體工程，PMO負責(zé)評審活動的組織和監(jiān)控PMO與工程團隊在此階段的關(guān)系和主要職責(zé)如以以下圖所示：工程選擇階段工程團隊的職責(zé)發(fā)現(xiàn)工程時機SE工程時機評審合同條款風(fēng)險評審PMO的職責(zé)PLCS工程開始點：發(fā)現(xiàn)工程方案E階段性結(jié)束點：■工程建議書未被客戶選中■獲得客戶合同■失去客戶合同注：PLC---ProjectLifeCycle，工程生命周期準(zhǔn)備投標(biāo)文件提交工程建議書方案被客戶選中與客戶簽署合同工程啟動和方案階段工程建議書評審工程建議書未被選中1232.1.4客戶工程選擇階段PMO的職責(zé)與評審工作客戶工程評審PMO組織三次評審：工程時機評審、工程建議書評審、客戶合同條款評審2.1.4.1對工程時機的評審評審對象：工程時機說明評審組織者：PMO評審參與者：PMO、銷售經(jīng)理、拓展經(jīng)理及工程實施部門評審關(guān)注的主要區(qū)域：1.工程預(yù)期收益；2.戰(zhàn)略相關(guān)度；3.客戶的資信；4.實施能力分析；5.工程組合平衡。評審結(jié)果：通過或否決；通過后進入投標(biāo)準(zhǔn)備階段；否決那么停止投入資源2.1.4客戶工程選擇階段PMO的職責(zé)與評審工作對工程時機的評審的對象---工程時機說明工程時機評審的發(fā)起人是銷售經(jīng)理工程時機說明主要內(nèi)容包括：工程內(nèi)容、預(yù)期收益、工程預(yù)計金額、預(yù)計工期、所需資源、主要風(fēng)險、客戶名稱、客戶主營業(yè)務(wù)、客戶合作歷史等信息。對工程時機的評審關(guān)注的主要區(qū)域---客戶的資信客戶資信方面是選擇工程時需要考慮的重要因素之一?？蛻糍Y信存在問題可能導(dǎo)致工程中途夭折，或者工程結(jié)束后，無法拿到合同款項，從而給公司帶來重大的損失。2.1.4客戶工程選擇階段PMO的職責(zé)與評審工作2.1.4.2對投標(biāo)文件的評審評審對象：工程建議書、工程損益方案、工程整體風(fēng)險評估報告評審組織者：PMO評審參與者：PMO、投標(biāo)小組、銷售經(jīng)理、工程經(jīng)理、相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域?qū)＜?、工程實施部門、法務(wù)部門、采購部門評審關(guān)注的主要區(qū)域：1.工程技術(shù)方案是否可行；2.工程實施方案是否合理；3.工程本錢估算是否合理；4.工程預(yù)期收益是否符合公司要求；5.工程現(xiàn)金流方案是否符合公司要求；6.工程整體風(fēng)險評估結(jié)果是否在公司接受范圍內(nèi)；7.工程組合平衡。評審結(jié)果：通過、修改后后再評審或放棄工程2.1.4客戶工程選擇階段PMO的職責(zé)與評審工作2.1.4.2對投標(biāo)文件的評審評審對象：工程建議書、工程損益方案、工程整體風(fēng)險評估報告工程建議書：工程技術(shù)方案、工程實施方案、工程報價等內(nèi)容工程損益方案：工程本錢詳細估算、客戶報價、工程預(yù)期利潤和利潤率、工程現(xiàn)金流分析等內(nèi)容工程整體風(fēng)險評估報告：投標(biāo)小組提交或邀請專家對工程進行評估2.1.4客戶工程選擇階段PMO的職責(zé)與評審工作2.1.4.3對合同條款的評審評審對象：合同文本草稿〔通用條款、專用條款、技術(shù)條款、商務(wù)條款〕；如合同內(nèi)容與招標(biāo)文件中工作范圍、價格存在差異，招標(biāo)小組應(yīng)重新提供本錢估算和工程損益方案。評審組織者：PMO評審參與者：PMO、投標(biāo)小組、銷售經(jīng)理、工程經(jīng)理、相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域?qū)＜?、工程實施部門、法務(wù)部門、采購部門、合同管理部門評審關(guān)注的主要區(qū)域：1.比較合同中的技術(shù)局部是否與投標(biāo)文件的技術(shù)局部存在差異；2.比較合同的商務(wù)局部；3.評審合同條款中的潛在風(fēng)險；4.評估是否可以通過合同條款轉(zhuǎn)移或降低乙方風(fēng)險；5.工程整體風(fēng)險評審報告；6.工程組合平衡。評審結(jié)果：通過、修改后后再評審或放棄工程2.1.3PMO的行政工作如工程未獲批準(zhǔn)，PMO負責(zé)此工程所有文檔和信息的收集和保存，被否決工程的信息也是資產(chǎn)的一局部，對組織日后的工程決策和工程運作都有一定的參考價值。如工程獲得批準(zhǔn)，那么進入啟動和方案階段。項目名稱項目發(fā)起時間機會評審?fù)稑?biāo)文件評審客戶選責(zé)合同條款評審客戶選擇特殊原因說明項目12013.1.1通過通過否決錯過投標(biāo)時間項目22013.1.1通過通過通過否決沒有蓋章項目32013.1.1通過通過通過通過否決選擇另外一家某公司工程數(shù)據(jù)庫〔摘錄〕2.2PMO在工程啟動和方案階段的職責(zé)2.2.1PMO在工程啟動和方案階段的職責(zé)綜述2.2.2PMO在工程啟動和方案階段的行政支持工作2.2.3PMO在工程啟動和方案階段的主要監(jiān)控環(huán)節(jié)2.2.4PMO在工程啟動和方案階段的主要評審活動工程啟動和方案階段工程團隊的職責(zé)發(fā)布工程章程SE1.分配工程編號2.確定工程優(yōu)先級3.委派或推薦工程經(jīng)理＊評審工程方案PMO的職責(zé)PLCS工程開始點：內(nèi)部工程：工程可行性研究得到批準(zhǔn)客戶工程：合同簽訂E階段性結(jié)束點：工程管理方案發(fā)布工程啟動會議召開組建工程初始團隊編制工程管理方案召開工程管理啟動會議12.2.1PMO在工程啟動和方案階段的職能綜述過程監(jiān)控過程監(jiān)控過程監(jiān)控注：＊僅適用于高優(yōu)先級工程2.2.2PMO在工程啟動和方案階段的行政支持工作2.2.2.1分配工程編號，建立工程賬戶2.2.2.2評估并確定工程的優(yōu)先級序號因素權(quán)重得分1戰(zhàn)略重要性0.22總金額0.153總工期0.14預(yù)期收益0.15項目團隊0.16同地辦公0.057新技術(shù)應(yīng)用0.18風(fēng)險評估0.2總計1.0多因素加權(quán)平均法2.2.2PMO在工程啟動和方案階段的行政支持工作2.2.2.2評估并確定工程的優(yōu)先級評估優(yōu)先級的主要作用：〔1〕根據(jù)工程優(yōu)先級，為工程委派級別適宜的工程經(jīng)理。〔2〕根據(jù)工程優(yōu)先級，選擇適宜的團隊組織方式和適宜的團隊成員?！?〕根據(jù)工程優(yōu)先級，PMO的監(jiān)控方式也不相同?！?〕工程優(yōu)先級是解決多工程沖突的依據(jù)之一。2.2.2PMO在工程啟動和方案階段的行政支持工作2.2.2.3委派或建議工程經(jīng)理PMO主要作用：〔1〕依據(jù)工程的具體情況，委派或建議適宜的工程經(jīng)理?！?〕監(jiān)控整個委派過程，確保工程經(jīng)理委派的合理性?！?〕PMO負責(zé)工程經(jīng)理在實施過程中的績效評價。2.2.3PMO在工程啟動和方案階段的主要監(jiān)控環(huán)節(jié)PMO主要三個監(jiān)控環(huán)節(jié)：工程章程發(fā)布、工程管理方案發(fā)布、工程啟動會議監(jiān)控環(huán)節(jié)1：工程章程發(fā)布三個方面對這一環(huán)節(jié)進行監(jiān)控：■工程章程是否按時發(fā)布■工程章程內(nèi)容是否完整■工程經(jīng)理委派是否合理2.2.3PMO在工程啟動和方案階段的主要監(jiān)控環(huán)節(jié)PMO主要三個監(jiān)控環(huán)節(jié)：工程章程發(fā)布、工程管理方案發(fā)布、工程啟動會議監(jiān)控環(huán)節(jié)2：工程管理方案發(fā)布PMO為管理方案提供模板PMO采取抽查的方式，如有問題，PMO直接與工程團隊進行溝通并催促其進行整改。針對高優(yōu)先級別應(yīng)召開評審聚集，對方案的合理性進行全面的評審。2.2.3PMO在工程啟動和方案階段的主要監(jiān)控環(huán)節(jié)PMO主要三個監(jiān)控環(huán)節(jié)：工程章程發(fā)布、工程管理方案發(fā)布、工程啟動會議監(jiān)控環(huán)節(jié)3：工程啟動會議PMO監(jiān)控工程團隊是否按時召開并發(fā)布會議紀(jì)要。對高優(yōu)先級工程，PMO將對啟動會議的準(zhǔn)備工作提供建議，并列席會議。2.2.4PMO在工程啟動和方案階段的主要評審活動PMO工程管理方案評審〔高優(yōu)先級工程〕評審會議主要內(nèi)容：〔1〕評審方案的完整性〔2〕評審方案的合理性常見問題：■任務(wù)在邏輯上是否正確、是否清晰？■任務(wù)各個分解層級是否漏項？■進度方案是否切實可行、其中歷時估算是否合理？■編制進度方案時是否為了滿足強制日期而采用了倒推法？是否有相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對方案？■溝通方案是否建立在干系人分析的根底上？■人力資源方案是否考慮了組織人力資源的可獲取性，是否得到了工程責(zé)任人確實認？在關(guān)鍵人員的獲取上面是否存在不確定性？■工程整體風(fēng)險評估的過程和結(jié)果是否可靠？■方案是否考慮了合理的時間和本錢預(yù)留，預(yù)留是否和工程風(fēng)險程度相匹配？■工程的重大風(fēng)險方案是否都有應(yīng)對方案，剩余風(fēng)險是否和工程的風(fēng)險程度相匹配？■給客戶的程度是否得到了潛在供給商的支持？■工程管理方案是否得到了潛在供給商的承諾？■工程管理方案中是否有需要客戶配合的事項，如果有是否得到了客戶確實認？2.2.4PMO在工程啟動和方案階段的主要評審活動PMO工程管理方案評審會議的結(jié)果〔高優(yōu)先級工程〕評審會議三種結(jié)果：通過、帶著意見通過、不通過2.3PMO在工程實施階段的職責(zé)2.3.1PMO在工程實施階段的職責(zé)綜述2.3.2PMO確定工程績效管理方法2.3.3PMO在工程實施階段的主要監(jiān)控環(huán)節(jié)2.3.4PMO在工程實施階段的主要審查活動2.3.5PMO在工程實施階段的其他工作召開工程績效審查會議工程啟動和方案階段工程團隊的職責(zé)SE1.編制并發(fā)布工程組合績效報告2.整改危機工程績效報告審查PMO的職責(zé)PLCS工程開始點：工程管理方案發(fā)布工程啟動會議召開E階段性結(jié)束點：工程交付物得到正式驗收與PMO文檔同步工程文檔向PMO提交月度績效報告12.3.1PMO在工程實施階段的職能綜述過程監(jiān)控過程監(jiān)控第1月第2月第N月第N+1月2工程走查3注：PMO監(jiān)控周期一般為1個月2.3.2PMO確定工程績效管理方法2.3.2.1PMO確定工程績效管理方法的兩個原那么：1.充分考慮組織環(huán)境的因素例：工程經(jīng)理負責(zé)的范圍，如不包括本錢那么不需要提供本錢績效方面的信息。2.考慮各方面對工程績效的期望例：干系人對工程如果再進度、本錢、質(zhì)量等方面都有期望，那么工程績效管理應(yīng)涵蓋干系人期望的全部指標(biāo)。2.3.2PMO確定工程績效管理方法2.3.2.2PMO常用的幾種工程績效管理方法：1.信號燈方法(1)綠燈綠燈表示工程實際進展與工程方案沒有偏差，工程正按照方案進行，工程不需要PMO的指導(dǎo)和建議。(2)黃燈黃燈表示工程實際進展與工程方案相比出現(xiàn)了一定的偏差，但是偏差范圍在干系人容忍范圍內(nèi)。根據(jù)預(yù)測該偏差不會影響工程成果的最終驗收，常見的情況有：■非關(guān)鍵路徑上的工作出現(xiàn)了進度偏差，但對總工期沒有影響■工程出現(xiàn)了技術(shù)問題，但是找到了適宜的解決方案■工程中間交付物驗收不順利，但是通過整改可以迅速得到驗收等2.3.2PMO確定工程績效管理方法2.3.2.2PMO常用的幾種工程績效管理方法：1.信號燈方法(3)紅燈紅燈表示工程實際進展與工程方案相比出現(xiàn)了明顯的偏差，而且偏差范圍在干系人容忍范圍外。常見的情況有：■工程干系人投訴，明確表達了他們對工程過程的不滿情緒■工程出現(xiàn)了嚴重的技術(shù)問題，工程團隊無法找到解決方案■根據(jù)預(yù)測該偏差可能影響工程成果的最終驗收項目整體績效成本方面嚴重超支客戶滿意度暫無客戶投訴質(zhì)量暫無問題安全暫無問題進度整體計劃超出3天成本成本方面嚴重超支紅綠綠綠紅黃2.3.2PMO確定工程績效管理方法2.3.2.2PMO常用的幾種工程績效管理方法：1.信號燈方法補充說明：工程整體績效與各方面績效的關(guān)系(1)取最差值，如果存在一方面亮紅燈，那么整體績效亮紅燈，比較保守(2)根據(jù)工程績效指標(biāo)的優(yōu)先級確定，按優(yōu)先級別最高的指標(biāo)定。項目整體績效優(yōu)先級成本方面嚴重超支客戶滿意度高暫無客戶投訴質(zhì)量高暫無問題安全中暫無問題進度中整體計劃超出3天成本低成本方面嚴重超支綠綠綠紅黃綠2.3.2PMO確定工程績效管理方法2.3.2.2PMO常用的幾種工程績效管理方法：2.掙值分析方法〔主要用于本錢績效，較復(fù)雜，略〕3.里程碑圖法〔只能反映進度，比較清晰〕合同簽訂工程啟動產(chǎn)品籌劃工程開工工程開盤2024.10.102024.10.202024.11.302024.5.302024.12.30目前進展報告時間2024.12.20工程整體情況：嚴重延誤進度偏差：-20工作日工程公司提交里程碑的同時應(yīng)提交里程碑偏差分析報告，分析原因，并提出整改方案。2.3.2PMO確定工程績效管理方法2.3.2.2PMO常用的幾種工程績效管理方法：4.電子表格法〔適用于工程經(jīng)理只對工程進度負責(zé)、同時工程較多〕項目里程碑合同簽訂項目啟動產(chǎn)品策劃項目開工項目開盤項目交付項目1計劃完成項目1實際完成2.3.3PMO在工程啟動和方案階段的主要監(jiān)控環(huán)節(jié)PMO主要兩個監(jiān)控環(huán)節(jié)〔監(jiān)控周期為1個月〕：■工程團隊是否按時向PMO管理的工程數(shù)據(jù)庫同步工程文檔；■工程團隊是否按時向PMO提供績效報告。監(jiān)控環(huán)節(jié)1：對文檔的同步監(jiān)控工程團隊同步實施工程文檔的有點：■為工程團隊的文檔備份■保證工程資料的完整性■提高工程管理過程的透明度■促進團隊之間的信息共享PMO監(jiān)控文檔同步情況，抽查文檔內(nèi)容發(fā)現(xiàn)問題發(fā)出限期整改通知2.3.3PMO在工程啟動和方案階段的主要監(jiān)控環(huán)節(jié)監(jiān)控環(huán)節(jié)2：對工程績效報告的監(jiān)控PMO發(fā)布工程績效報告管理制度，規(guī)定報告內(nèi)容、格式、提交頻率和日期報告內(nèi)容：整體績效情況、偏差原因分析、趨勢分析、糾偏措施、風(fēng)險分析、工程績效預(yù)測、需協(xié)調(diào)事項等提交頻率：一般為一個月，對于危機整改工程為一周注：PMO對不能提交工程績效報告的工程定義為黑盒狀態(tài)，PMO無法了解工程目前狀態(tài)，PMO將此類工程列入失控工程區(qū)域2.3.4PMO在工程啟動和方案階段的主要審查活動2.3.4.1審查工程績效報告例：比較完整的工程績效報告框架序號提綱1項目整體績效：進度績效：成本績效：質(zhì)量績效：客戶滿意度：2項目其他方面狀況人力資源：溝通：銷售回籠：3項目重大偏差：偏差說明：偏差原因：糾偏措施：效果預(yù)測：4項目十大變更列表附《項目變更登記手冊》5項目十大問題列表附《項目問題登記手冊》6項目十大風(fēng)險列表附《項目風(fēng)險登記手冊》7項目完工情況預(yù)測8項目收益預(yù)測2.3.4PMO在工程啟動和方案階段的主要審查活動2.3.4.1審查工程績效報告對上述績效報告也可以在一定程度上做一定的簡化：(1)工程績效信息+十大問題清單問題編號問題描述解決方案預(yù)計解決日期上榜時間（周）責(zé)任人1二層玻璃破壞更換5.191王五2三層滲漏水嚴重維修5.196.192張三(2)工程績效信息+TOP10清單〔風(fēng)險、時機、問題〕(3)工程績效信息+存在偏差的任務(wù)清單偏差順序任務(wù)名稱任務(wù)狀態(tài)進度偏差偏差影響偏差原因責(zé)任人糾偏措施1封頂完成15天工期15天天氣2景觀設(shè)計完成50%10不影響設(shè)計2.3.4PMO在工程啟動和方案階段的主要審查活動2.3.4.1審查工程績效報告對工程績效報告的審查，PMO通常給出下面幾種結(jié)論：(1)PMO認為績效報告沒有提供充分的、準(zhǔn)確的工程信息，因此要求工程團隊限期重新提交績效報告；(2)PMO認為工程沒有偏差，暫時不需要采取進一步的措施；(3)PMO認為工程存在一定的偏差，但偏差程度不大，處于黃色區(qū)域；(4)PMO認為工程偏差很大，處于紅色區(qū)域，需召開工程審查會議后，進一步采取措施；(5)PMO任務(wù)某些工程應(yīng)不在成立，應(yīng)納入終止區(qū)域。2.3.4PMO在工程啟動和方案階段的主要審查活動2.3.4.1審查工程績效報告列入終止區(qū)域的工程一般具有以下特點：組織戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生了改變，工程不支持組織的新戰(zhàn)略市場發(fā)生了變化，工程產(chǎn)品完成后在市場上的表現(xiàn)和預(yù)期有出入技術(shù)發(fā)生變革，工程采用的技術(shù)已被市場淘汰工程發(fā)生的偏差太大，無法糾正2.3.4PMO在工程啟動和方案階段的主要審查活動2.3.4.2工程審查會議(1)確定工程審查會議名單根據(jù)工程績效報告的審查情況確定參與工程審查會議的名單，列入審查名單的工程包括：處于紅色區(qū)域的工程，處于黃色區(qū)域但是PMO認為工程制定的整改措施不力的工程，處于黃色區(qū)域停留三個月以上的工程，高優(yōu)先級別工程，以及PMO提議終止的工程。(2)召集工程審查會議(3)確定參會人員名單(4)工程經(jīng)理應(yīng)做的會前準(zhǔn)備工程經(jīng)理應(yīng)詳細分析問題原因及整改措施，不能僅僅把問題仍給專家2.3.4PMO在工程啟動和方案階段的主要審查活動2.3.4.2工程審查會議(5)審查會議上審查的主要事項PMO專家團隊主要的審查事項有：■工程當(dāng)前績效、工程完工預(yù)測■工程偏差是否在干系人容忍范圍內(nèi)■工程管理過程是否符合標(biāo)準(zhǔn)■工程經(jīng)理和團隊成員行為是否符合標(biāo)準(zhǔn)■工程中的主要問題區(qū)域(6)審查結(jié)果的種類及應(yīng)做的工作■工程處于綠色區(qū)域，不需要啟動整改行動〔高優(yōu)先級別〕■工程處于黃色區(qū)域，工程團隊有能力通過整改糾正偏差■工程處于紅色區(qū)域，工程團隊的整改方案得到了確認和批準(zhǔn)，工程績效報告由月度報告變?yōu)橹軋蟾?，PMO進行進一步的緊密監(jiān)控■工程處于紅色區(qū)域，工程團隊的整改方案未得到批準(zhǔn)，PMO將委派專家對工程進行現(xiàn)場走查，獲取詳細信息，幫助團隊制定新的整改方案■工程處于終止區(qū)域，PMO根據(jù)情況決定走查還是直接召開工程終止評審會議2.3.4PMO在工程啟動和方案階段的主要審查活動2.3.4.2工程審查會議(7)獨立審查與內(nèi)部審查的比較■獨立審查過程中不涉及情感上的牽連，而工程團隊內(nèi)部審查可能牽涉工程成員與工程的情感，以及工程成員互相之間的情感■外部專家可以從多個方面分析，而工程成員在工程中待的時間過長，很容易形成角色定式和思維定式，很難全面客觀地分析問題，很難清晰判斷問題所在■獨立審查過程可以借鑒多方的經(jīng)驗教訓(xùn)和智慧，而不僅僅局限于工程團隊的智慧。專家可以把多個工程的經(jīng)驗專遞過來2.3.4PMO在工程啟動和方案階段的主要審查活動2.3.4.3工程走查PMO每月都應(yīng)該制定走查工程方案的名單，并完成這項工程的走查，走查時，PMO的專家走入工程現(xiàn)場，走進工程團隊，對工程中間交付物進行檢查，對工程資料進行審查，對其工程成員進行訪談，以發(fā)現(xiàn)工程問題，并與工程團隊制定一起解決問題的方案。通常列入PMO走查的方案的工程包括：1.處于黃色區(qū)域和紅色區(qū)域的局部工程2.優(yōu)先級別高的工程3.有些處于終止區(qū)域的工程PMO走查結(jié)束后，應(yīng)總結(jié)走查結(jié)果，發(fā)布走查報告。2.3.4PMO在工程啟動和方案階段的主要審查活動2.3.4.4文檔審查工程本身應(yīng)建立三本登記冊：工程風(fēng)險登記冊、工程變更登記冊、工程問題登記冊。PMO應(yīng)堅持各個登記冊是否記錄詳細、準(zhǔn)確、符合事實，并根據(jù)里面具體內(nèi)容對工程整體情況進行分析。2.3.4.5干系人訪談工程績效審查過程總結(jié)項目績效報告審查終止區(qū)域紅色區(qū)域黃色區(qū)域綠色區(qū)域重新提交報告失控區(qū)域項目績效報告審查終止區(qū)域紅色區(qū)域黃色區(qū)域綠色區(qū)域高優(yōu)先級局部全部全部項目績效報告審查終止區(qū)域紅色區(qū)域黃色區(qū)域綠色區(qū)域高優(yōu)先級工程工程整改方案未或批準(zhǔn)部分高優(yōu)先級工程工程整改方案未或批準(zhǔn)無須整改工程團隊整改工程團隊整改PMO密切監(jiān)控紅色區(qū)域PMO采取整改行動終止評審會議啟動2.3.5PMO在實施階段的其它工作PMO除了以上的監(jiān)控環(huán)節(jié)和審查活動外，還有兩項非常重要的工作：編制和發(fā)布工程組合報告和對危機工程的整改1.編制和發(fā)布工程組合報告目的：(1)使工程干系人了解工程狀態(tài)、及時為工程提供必要的支持(2)可以促進團隊之間的合作和組織資源的優(yōu)化利用(3)可以使組織決策層和管理層及時了解組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)情況，并根據(jù)實際情況采取措施(4)還可以為選擇工程、確定工程優(yōu)先級、評估是否終止工程、調(diào)整組織戰(zhàn)略方向提供依據(jù)。2.3.5PMO在實施階段的其它工作1.編制和發(fā)布工程組合報告PMO編制組合報告時主要依據(jù)以下信息來源：(1)工程團隊提交的績效報告(2)工程審查會議得到的結(jié)論(3)工程走查得到的結(jié)論(4)來自工程干系人的投訴、意見和建議2.3.5PMO在實施階段的其它工作1.編制和發(fā)布工程組合報告對處于實施階段的工程來說，PMO通過組合報告向干系人報告：■工程目標(biāo)實現(xiàn)的可能性■為了提高工程可能性，PMO和工程團隊將采取的行動方案在工程組合報告中，PMO按照績效情況把工程分為6個區(qū)域，每個區(qū)域向干系人傳達的信息如下。(1)綠色區(qū)域■工程特征。工程沒有出現(xiàn)偏差，一切按照方案進行?！鯬MO的行動方案。常規(guī)監(jiān)控，不采取特別措施?！龉こ虉F隊的行動方案。按方案管理工程，不需要采取整改措施■工程完工預(yù)測。工程目標(biāo)可以實現(xiàn)，干系人期望可以得到滿足■對干系人的要求。一如既往對工程提供支持2.3.5PMO在實施階段的其它工作1.編制和發(fā)布工程組合報告(2)黃色區(qū)域■工程特征。工程存在偏差，但是偏差處在干系人的容忍范圍內(nèi)，PMO沒有收到干系人的投訴，工程團隊表示有能力通過執(zhí)行整改方案來糾正工程績效誤差?！鯬MO的行動方案。常規(guī)監(jiān)控，根據(jù)工程團隊需要，為整改正程提供支持和指導(dǎo)?！龉こ虉F隊的行動方案。制定和執(zhí)行整改方案，根據(jù)需要，獲取PMO的支持■工程完工預(yù)測。工程目標(biāo)可以實現(xiàn)，干系人期望可以得到滿足，但工程目前存在問題?！鰧Ω上等说囊蟆Ｃ芮嘘P(guān)注工程進展，主動為工程提供支持。2.3.5PMO在實施階段的其它工作1.編制和發(fā)布工程組合報告(3)紅色區(qū)域■工程特征。工程偏差超出了干系人的容忍度，收到了干系人投訴，或者收到了工程團隊的問題升級報告?！鯬MO的行動方案。委派責(zé)任專家與工程團隊一起制定工程整改方案。責(zé)任專家對工程整改正程進行持續(xù)的、緊密的監(jiān)控，并根據(jù)需要提供現(xiàn)場支持和指導(dǎo)。■工程團隊的行動方案。和PMO專家一起制定工程整改方案，并執(zhí)行整改方案，及時報告整改進展，及時獲取PMO和專家的支持?！龉こ掏旯ゎA(yù)測。工程目標(biāo)實現(xiàn)存在威脅，如果不采取行動，干系人期望可能難以得到滿足?！鰧Ω上等说囊?。密切關(guān)注工程進展，主動參與工程整改。在允許的范圍內(nèi)，調(diào)低對工程目標(biāo)的期望。2.3.5PMO在實施階段的其它工作1.編制和發(fā)布工程組合報告(4)危機區(qū)域■工程特征。除了具備上述紅色區(qū)域的工程特征外，處于危機區(qū)域的工程還具備以下特征：工程團隊對工程失去信心，士氣低迷，關(guān)鍵成員紛紛離開工程組客戶怨聲載道，甚至表示通過法律渠道解決問題工程問題工程經(jīng)理迷失方向，對工程管理工程失去信心工程整改方案難以得到干系人的認可■PMO的行動方案。成立專門的工程整改小組，委派責(zé)任專家擔(dān)任整改小組組長。整改小組進駐工程團隊，帶著工程團隊一起尋求并落實工程整改方案，把工程績效挽回到關(guān)系人可以接受的范圍內(nèi)。■工程團隊的行動措施。在工程整改小組的帶著下，完成工程整改行動。2.3.5PMO在實施階段的其它工作1.編制和發(fā)布工程組合報告■工程完工預(yù)測。工程目標(biāo)實現(xiàn)存在重大威脅，如果不執(zhí)行整改行動，干系人期望難以得到滿足。■對干系人的要求。密切關(guān)注工程進展，積極配合工程整改小組的工作。在允許的范圍內(nèi)，調(diào)低對工程目標(biāo)的期望。2.3.5PMO在實施階段的其它工作1.編制和發(fā)布工程組合報告(5)終止區(qū)域■工程特征。工程批準(zhǔn)的理由已不復(fù)存在，工程對組織失去了價值?！鯬MO的行動措施。召開工程終止會議，對是否終止做出決策。如決定工程終止，那么工程團隊啟動終止流程，PMO對終止過程進行監(jiān)控，如決定不終止工程而對工程績效進行整改，那么PMO啟動危機工程整改流程?！龉こ虉F隊的行動方案。根據(jù)PMO評估結(jié)論采取相應(yīng)的行動。一旦決定終止工程，大局部的工程實施人員將離開工程團隊，只有少局部人員完成工程終止和收尾程序，并根據(jù)干系人的要求完成相關(guān)的商務(wù)或法律程序?！龉こ掏旯ゎA(yù)測。即使工程按原方案完成，仍然不能為組織和干系人帶來價值?！鰧Ω上等说囊?。在PMO的領(lǐng)導(dǎo)下，完成工程的終止程序，并根據(jù)評審決策，配合完成工程收尾程序。2.3.5PMO在實施階段的其它工作1.編制和發(fā)布工程組合報告(6)失控區(qū)域■工程特征。失控工程是指不遵循組織工程管理制度、不及時向PMO報告工程狀況信息、不配合PMO監(jiān)控和管理，導(dǎo)致PMO對其失去了控制的工程。例如：(1)工程團隊不按時向PMO提供工程績效報告，或者提交的報告不符合PMO的要求；(2)工程團隊不及時在工程管理信息系統(tǒng)中更新工程進展信息；(3)工程團隊不及時向組織工程數(shù)據(jù)庫同步工程文檔(4)工程團隊對PMO舉行的審查會議或現(xiàn)場走查不予配合(5)工程團隊對PMO的整改措施不予配合■PMO的行動措施。PMO無法判斷工程的實際績效情況，因而無法采取應(yīng)有的行動措施，PMO向工程經(jīng)理發(fā)出限期整改通知。2.3.6PMO在實施階段的其它工作1.編制和發(fā)布工程組合報告(6)失控區(qū)域■工程團隊的行動措施。根據(jù)PMO的要求，迅速向PMO提交工程狀況信息。■對干系人的要求。加強與工程團隊的溝通，推開工程管理過程的透明化。2.4PMO對危機工程的整改2.4.1確定危機工程，委派整改組長2.4.2成立整改小組，召開啟動會議2.4.3調(diào)查工程情況，確定主要問題2.4.4重新修訂工程目標(biāo)，制定詳細整改方案2.4.5執(zhí)行整改方案，重樹團隊信心2.4.6完成整改，建立工程新基線2.5PMO在工程收尾和評價階段的職責(zé)2.5.2PMO在工程收尾和評價階段的職責(zé)綜述2.5.3PMO在工程收尾和評價階段的主要監(jiān)控環(huán)節(jié)2.5.4PMO在工程收尾和評價階段的主要審查和評價活動2.5.5PMO在工程收尾和評價階段的行政支持工作2.5.1PMO在工程收尾和評價概述2.5.1在工程收尾和評價階段的概述工程收尾從工程最終成果得到發(fā)起人或客戶正式驗收之時開始，收尾階段的主要工作包括5項：(1)進一步完善產(chǎn)品移交；(2)文檔整理和度量值收集與提交；(3)干系人的滿意度調(diào)查(4)工程經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)(5)工程團隊成員績效評價工程啟動和方案階段工程團隊的職責(zé)SEPMO的職責(zé)PLCS工程開始點：工程交付物得到正式驗收E階段性結(jié)束點：發(fā)布工程結(jié)束通知工程團隊成員內(nèi)部總結(jié)工程成員績效評估2.5.2PMO在工程收尾和評價階段的職責(zé)綜述過程監(jiān)控過程監(jiān)控工程收益評價3注：PLC工程生命周期提交工程結(jié)束申請干系人滿意度調(diào)查提交工程資料文檔工程完工績效審查1工程經(jīng)理績效評價2工程資料文檔入庫2.5.3PMO收尾和評價階段的主要監(jiān)控環(huán)節(jié)PMO的兩個監(jiān)控環(huán)節(jié)：開始收尾流程和關(guān)閉收尾流程監(jiān)控環(huán)節(jié)1：開始收尾流程工程團隊向PMO正式提出?工程結(jié)束申請?，并同時提交工程驗收證書和工程完工績效報告。PMO對申請和文檔進行審查，從而決定是否可以啟開工程收尾流程。監(jiān)控環(huán)節(jié)2：關(guān)閉收尾流程工程團隊根據(jù)PMO的要求，完成收尾工作，同時向PMO提交相關(guān)的文檔，文檔內(nèi)容包括：■干系人滿意度調(diào)查結(jié)果■工程成員績效評價■工程團隊經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)■PMO要求的度量值■工程管理文檔■工程技術(shù)文檔等2.5.4PMO在收尾和評價階段的主要審查和評價活動PMO主要有一項審查和兩項評價工作1.工程完工績效審查2.工程經(jīng)理績效評價3.工程收益評價2.5.5PMO在收尾和評價階段的行政支持工作PMO主要有三項行政工作1.凍結(jié)工程的財務(wù)賬戶2.凍結(jié)組織工程的數(shù)據(jù)庫3.PMO把從工程團隊收集的相關(guān)資料進行存檔，以備將來使用3.1建立組織工程管理體系3.2管理組織工程數(shù)據(jù)庫3.3工程監(jiān)控PMO的其它重要職能3.4工程經(jīng)理和工程團隊成員績效評價3.5建立工程管理能力框架3.6工程管理文化建設(shè)3.1建立組織工程管理體系組織工程管理體系的根本框架包括基于工程生命周期的工程管理流程、與之配套的模板、工具和方法，以及相關(guān)的工程管理制度等。在組織中建立工程管理體系通常包含以下幾個主要步驟。3.1.1把工程分類工程選擇階段，分類的依據(jù)是所支持的開展戰(zhàn)略PMO建立組織工程管理體系時也對工程進行分類，分類的依據(jù)是工程生命周期〔PLC〕，PLC是建立工程管理流程的根底。3.1.2確定各類工程的通用工程生命周期模板生命周期模板中需明確的內(nèi)容1.工程的開始點和結(jié)束點2.各階段名稱3.確定各階段的工作及各項工作的責(zé)任者3.1建立組織工程管理體系3.1.2確定各類工程的通用工程生命周期模板1.工程的開始點和結(jié)束點工程開始點通常有以下幾種情況：■批準(zhǔn)立項■可行性研究報告得到批準(zhǔn)■投標(biāo)團隊成立■分包客戶簽署■客戶合同簽署■工程章程發(fā)布■工程啟動會議召開工程結(jié)束點通常有以下幾種情況：■合同中規(guī)定的工作全部完成■可行性研究報告得到批準(zhǔn)■工程交付的產(chǎn)品具備運行條件■獲得初驗證書3.1建立組織工程管理體系生命周期模板中需明確的內(nèi)容2.各階段名稱工程生命周期由假設(shè)干階段組成，劃分階段的目的是為了便于管理，通常按關(guān)鍵的里程碑劃分，階段劃分的越細，對工程的監(jiān)控越嚴密。3.確定各階段的工作及各項工作的責(zé)任者3.1.3建立基于PLC的工程管理流程工程管理活動通常包括對工程工作的規(guī)劃、組織、監(jiān)控、評審、檢驗、支持、指導(dǎo)等，同時，也包括對工程問題的解決、對工程沖突的處理、對工程偏差的糾正、對工程成員績效的考評等，與日常運作型的工作相比，工程具有獨特性和臨時性的特點，工程充滿了更多的不確定性，因此人們很難把工程管理活動用典型的流程圖表示出來。管理工程時，除了那些順序的，可事先方案的工作之外，還包含了大量的突發(fā)的、方案外的工作。因此，工程管理流程通常不用流程圖來表示，而是采用工程生命周期的模板來表示，PMO以各類工程的生命周期模板為根底，定義各個階段的工程管理活動及整個生命周期的管理活動。3.1建立組織工程管理體系3.1.4為工程管理流程配備工具PMO為基于PLC的工程管理流程所配備的工具包括以下幾個方面：1.模板。PMO通常為工程中的關(guān)鍵文檔交付物提供模板、如工程啟動會議紀(jì)要模板、工程WBS模板、工程進度網(wǎng)路圖模板、工程變更登記冊模板等2.查對清單。PMO通常為工程中的重要工作提供查對清單，以確保該項工作在完成過程中沒有遺漏事項，如“籌備工程啟動會議〞查對清單、“識別工程風(fēng)險〞查對清單、“主機安裝過程檢查〞查對清單等3.方法。PMO為工程團隊提供完成工程工作的具體方法，比方，召開問題解決會議時可以采用頭腦風(fēng)暴法，選擇供給商可以采用加權(quán)評分法，評審工程方案可以采用多數(shù)表決法等

3.1建立組織工程管理體系3.1.4為工程管理流程配備工具3.1.4.1建立模板。PMO提供模板的目的是為了提高工程團隊的工作效率和質(zhì)量，而不是為了限制團隊的創(chuàng)造力和主觀能動性，因此，PMO在編制模板時，不能閉門造車，而應(yīng)廣泛征集工程團隊的意見，融匯來自各個團隊的實際經(jīng)驗。為了更好的說明PMO編制重要模板的過程和步驟舉例如下：PMO發(fā)出公開建議，說明活動目的，邀請所有工程經(jīng)理和工程成員參與；PMO主動與某些資深的工程經(jīng)理接觸，確保他們的參與；請工程經(jīng)理分享在以往同類工程中使用過的WBS文件；PMO把收集到的WBS文件公布在組織內(nèi)網(wǎng)上，邀請所有的工程經(jīng)理和成員閱讀并發(fā)表意見；PMO召開意見征集會議，邀請所有工程經(jīng)理和成員投票選擇最具代表性的模板3.1建立組織工程管理體系3.1.4為工程管理流程配備工具PMO舉行集中評審會議，邀請局部工程經(jīng)理參與，對所選擇的模板提出修改意見，并完成模板草稿；公布草稿并限期征集意見；PMO再次舉行集中評審會議，根據(jù)征集的意見修改草稿，形成模板第1版并正式發(fā)布。3.1.4.2查對清單查對清單是PMO為工程團隊提供的另一項有用的工具。工程團隊在完成一項重要工作時可以按照查對清單進行逐項檢查，從而防止工作漏項或考慮不周的情況，PMO可以根據(jù)以往工程的經(jīng)驗教訓(xùn)來編制查對清單，因此查對清單是組織新舊工程之間的橋梁。3.1建立組織工程管理體系3.1.4.2查對清單以風(fēng)險查對清單為例說明查對清單的編制和使用過程：？？？？？3.1建立組織工程管理體系3.1.4.3常用方法借助科學(xué)的方法，工程團隊可以快速高效地完成工程工作，因此PMO還需為工程管理流程配備相關(guān)的方法，通常，PMO建立工程管理方法庫，對常用方法進行介紹，有時還需要針對某些具體的方法組織課堂培訓(xùn)。常用的工程管理方法及適用情形方法適用情形1.關(guān)鍵路徑法制定進度計劃2.關(guān)鍵鏈法制定進度計劃3.自上而下估算法項目成本估算4.頭腦風(fēng)暴法識別風(fēng)險、解決問題5.德爾菲法識別風(fēng)險、解決問題6.訪談技術(shù)征詢意見、信息或數(shù)據(jù)7.加權(quán)評分法選擇分包、選擇解決方案3.1建立組織工程管理體系3.1.4.3常用方法常用的工程管理方法及適用情形方法適用情形8.平衡計分卡人員績效評估9.情景領(lǐng)導(dǎo)模型管理團隊成員10.力場分析法干系人識別及應(yīng)對11.魚骨圖法分析問題原因12.SWOT分析方案的選擇與評估13.親和圖法團隊的意見收集和整合14.逐對比較法方案的選擇、優(yōu)先級的評估15.決策樹法方案選擇3.1建立組織工程管理體系3.1.5設(shè)置PMO監(jiān)控點3.1.6建立工程管理制度3.1.7工程管理體系的持續(xù)改進定期的流程改進主要依據(jù)以下兩個方面的信息：來自工程團隊的反響；來自與業(yè)界同行的比較。3.2管理組織工程數(shù)據(jù)庫1.工程的資料收集和管理組織工程管理數(shù)據(jù)庫工程的組織架構(gòu)工程管理方案工程問題清單工程風(fēng)險清單工程變更清單工程日報周報工程經(jīng)驗教訓(xùn)等組織工程管理體系PLC模型工程管理流程查對清單方法庫工具工程管理制度等舊工程新工程工程數(shù)據(jù)庫與工程管理體系的關(guān)系PMO3.2管理組織工程數(shù)據(jù)庫3.2.1工程的資料收集和管理優(yōu)點：1.可以建立統(tǒng)一的索引目錄或搜索引擎，便于工程團隊的查閱；2.可以實行嚴格的權(quán)限管理，保證工程資料的信息平安；3.對正在執(zhí)行中的工程〔含處于啟動和方案階段、實施階段及收尾階段的工程〕，PMO可以通過抽查這些工程的文檔，判斷工程管理過程是否符合標(biāo)準(zhǔn)，工程過程是否存在問題或風(fēng)險，從而及時對工程團隊進行指導(dǎo)；4.可以促進工程團隊之間的信息共享，提高組織整體工作效率；比方A工程的技術(shù)難題可以在B工程的資料中獲知解決方案；5.通過分析工程資料，PMO可以不斷改進組織管理體系。例如通過分析工程的問題登記冊，PMO可以對該工程的風(fēng)險查對清單進行補充。3.2管理組織工程數(shù)據(jù)庫3.2.2工程度量值的收集和管理工程度量值是工程估算的重要依據(jù)，常用的工程估算方法有類比估算法、參數(shù)估算法、三點估算法、自上而下估算法等，而這些方法都需要以歷史工程的相關(guān)度量值為依據(jù)。收集工程度量值的作用可以概括為以下幾方面：1.提供估算依據(jù)2.為制定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)3.為工程干系人設(shè)置合理的期望4.為與同行進行標(biāo)桿比較提供依據(jù)3..3工程監(jiān)控3.3.1單工程監(jiān)控PMO對所轄的各個工程都要進行監(jiān)控，在工程生命周期的每個階段都設(shè)有固定的監(jiān)控環(huán)節(jié)和審查活動；3.3.2多工程協(xié)調(diào)PMO除了對單個工程進行監(jiān)控外，還需要對多工程之間的沖突進行協(xié)調(diào)，任何組織的資源都是有限的，多個工程之間經(jīng)常會因為資源的稀缺而發(fā)生沖突，比方兩個工程同時需要一名技術(shù)員，同時需要一間實驗室等，PMO有責(zé)任在組織內(nèi)部建立處理工程間沖突的規(guī)那么和制度，同時PMO還有責(zé)任直接參與工程沖突的處理過程。3.3工程監(jiān)控3.3.3工程間沖突解決的常用措施工程間的資源沖突大局部由于資源的缺乏、方案不周或環(huán)境的變化造成的，如果使用簡單的，呆板的的處理規(guī)那么，不僅影響工程目標(biāo)的實現(xiàn)，同時還會挫傷工程團隊的積極性，甚至有可能傷害客戶感情。因此，PMO事先要制定規(guī)那么，降低沖突發(fā)生的可能性，同時面對具體的沖突，還要仔細調(diào)研、謹慎處理，不能生搬硬套規(guī)章制度，下面是PMO處理多工程沖突的一些常用措施：1.為稀缺資源建立資源日立；2.先到先得；3.建立工程優(yōu)先級規(guī)那么；4.制定風(fēng)險應(yīng)對措施；5.工程經(jīng)理之間要充分溝通；6.適時將問題提交至PMO3.4工程經(jīng)理和工程團隊成員績效評價3.4.1工程經(jīng)理績效評價3.4.2工程團隊成員績效管理3.5建立工程管理能力框架3.5.1國際工程管理協(xié)會推出的工程經(jīng)理能力框架〔ICB〕3.5.2工程管理協(xié)會推出的工程經(jīng)理能力框架〔PMCDF〕3.5.3對工程管理人員的能力評測3.5.4建立組織工程管理人員資源庫3.5.5制定工程管理能力提升方案3.6工程管理文化建設(shè)PMO根本職能總結(jié)PMO基本職能工作分解1.建立和維護項目管理體系建立項目管理流程提供模板、查對清單、方法等建立管理流程推廣和培訓(xùn)項目管理制度建立流程持續(xù)改進建立和管理項目管理信息系統(tǒng)2.建立和維護組織項目數(shù)據(jù)庫建立組織項目數(shù)據(jù)庫項目資料收集和管理項目度量值收集和管理建立估算標(biāo)準(zhǔn)3.項目監(jiān)控項目選擇階段監(jiān)控項目啟動和計劃階段監(jiān)控項目實施階段監(jiān)控危機項目整改項目收尾和評價階段監(jiān)控多項目協(xié)調(diào)3.7PMO根本職能總結(jié)PMO基本職能工作分解4.項目經(jīng)理和項目團隊成員績效評價建立項目經(jīng)理績效評價體系評價項目經(jīng)理績效建立項目團隊成員績效評價體系管理項目團隊成員績效評價5.建立和維護組織項目管理能力框架建立組織管理能力框架評估項目經(jīng)理能力規(guī)劃并實施項目管理提升計劃制定項目從業(yè)人員職業(yè)發(fā)展計劃6.組織項目管理文化建設(shè)建立項目管理民間協(xié)會開展項目經(jīng)理活動出版項目經(jīng)理雜志普及項目管理知識設(shè)置項目經(jīng)理獎項如何在組織內(nèi)建立PMO職能？在組織中建立一個PMO本身也是一個工程，工程最終交付的是一種組織能力，該工程復(fù)雜程度高且難度大，復(fù)雜程度高，是因為工程的過程和結(jié)果幾乎涉及組織各個層面、各個部門直接、間接參與，影響人數(shù)眾多，且彼此之間存在錯綜復(fù)雜的關(guān)系，難度大，是因為這個工程從本質(zhì)上講是一種組織文化的變革，涉及人們既定思維和行為習(xí)慣的改變，甚至涉及對人員即得利益的影響，因此變革過程中無疑會遇到層層的阻力，基于以上特點，該工程在實施過程中除了需要使用通常的工程管理方法外，還需要格外注重人的因素，工程發(fā)起人與工程團隊?wèi)?yīng)當(dāng)積極主動與工程干系人進行溝通，及早開展PMO理念的普及，在實施過程中，工程團隊需要高超的人際關(guān)系處理能力，可以有效的化解阻力、處理沖突，這樣才能保證工程最終成功完成，并且保證工程所交付的成果可以真正被組織接受。PMO建設(shè)工程主要分為5個階段具體內(nèi)容見PMO建設(shè)工程生命周期模板。PMO建設(shè)生命周期模板階段名稱各階段主要工作階段一：項目論證階段1.完成項目論證文件2.審批項目階段二：項目啟動和計劃階段3.發(fā)布項目章程4.組織項目團隊5.編制并發(fā)布項目初步計劃6.召開項目啟動會議階段三：組織現(xiàn)狀調(diào)研和PMO概念普及7.干系人訪談8.問題總結(jié)與分析9.細化項目目標(biāo)和項目計劃10.大范圍的項目管理普及培訓(xùn)階段四：PMO籌建階段11.確定PMO職能并招聘人員12.建立PMO運作之初所需的項目管理體系階段五：PMO試運階段13.選擇試點項目（或部門），局部試運行14.全面試運行15.批準(zhǔn)正式運行階段一：工程論證階段責(zé)任人：工程前期團隊主要工作：收集信息，形成工程論證文件，召集相關(guān)人員對工程文件進行評審，決定是否啟開工程；收集信息的渠道：客戶之聲員工之聲供給商之聲標(biāo)桿比較組織戰(zhàn)略工程論證階段成果：PMO建設(shè)工程可行性研究報告PMO建設(shè)工程審批決策及理由階段二：工程啟動和方案階段責(zé)任人：工程前期團隊主要工作：發(fā)布工程章程組織工程團隊編制并發(fā)布工程初步方案召開工程啟動會工程啟動和方案階段成果：PMO建設(shè)工程章程PMO建設(shè)工程組織架構(gòu)PMO建設(shè)工程方案階段三：組織現(xiàn)狀調(diào)研和PMO概念普及階段責(zé)任人：工程團隊主要工作：現(xiàn)狀調(diào)研PMO概念普及階段成果：現(xiàn)狀調(diào)研分析報告PMO建設(shè)目標(biāo)和方案工程管理普及培訓(xùn)方案和實施報告階段三：