第二章 工作分析

工作分析第二章本章要求:1.了解工作分析的概念、工作分析的歷史發(fā)展2.理解工作分析的方法3.掌握工作分析實(shí)踐中存在的問(wèn)題

引導(dǎo)案例：卡特洗衣公司小王MBA畢業(yè)后，去了卡特洗衣公司，他對(duì)洗衣店的各項(xiàng)工作了解后得出結(jié)論是，他要做的工作首先是為管理人員編寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū)。正像小王所說(shuō)，他在學(xué)習(xí)過(guò)程中老師都強(qiáng)調(diào)了工作說(shuō)明書(shū)的重要性，但在學(xué)習(xí)時(shí)，他一直不相信工作說(shuō)明書(shū)在一家企業(yè)運(yùn)行有如此重要的地位。在他上班的最初幾周內(nèi)，他多次發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他問(wèn)及洗衣店的管理人員為什么違反公司既定的政策和辦事程序時(shí)，他們總是回答：“因?yàn)槲也恢肋@是我的工作內(nèi)容”或“我不知道應(yīng)該這么做”。小王這時(shí)才知道，只有花大力氣編寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū)并制定一整套標(biāo)準(zhǔn)和程序來(lái)告訴大家應(yīng)該做些什么以及如何做，才能使這些問(wèn)題得以緩解。第一節(jié)工作分析概述1.1工作分析的概念工作分析是收集、分析與工作崗位有關(guān)的信息，以此確定工作的職責(zé)和內(nèi)容，以及具備什么素質(zhì)的人可以勝任該崗位的過(guò)程。

1.2工作分析的歷史發(fā)展1.工作分析在西方的發(fā)展1911年泰勒出版了《科學(xué)管理原理》一書(shū)，泰勒的研究被認(rèn)為是工作分析的起始?！肮I(yè)心理學(xué)之父”雨果?閔斯特伯格通過(guò)對(duì)工作中個(gè)人行為的研究，來(lái)提高生產(chǎn)效率和心理適應(yīng)最大化。他的理論促進(jìn)人事選拔和測(cè)評(píng)在商業(yè)中的廣泛應(yīng)用，使工作分析得到了迅速的發(fā)展。1979年，德國(guó)工效學(xué)家羅莫特（WalterRohmert）經(jīng)過(guò)幾十年的工作分析和設(shè)計(jì)研究后進(jìn)一步加以總結(jié)和歸納，提出工作分析的工效學(xué)調(diào)查法，被管理學(xué)界公認(rèn)為“工作分析”的創(chuàng)始人。

2.工作分析在我國(guó)的發(fā)展當(dāng)前,無(wú)論是行政事業(yè)單位還是企業(yè)，尚未制定明確的“職位分類(lèi)法”，人員的職稱(chēng)職位名稱(chēng)不完全統(tǒng)一、人員編制、人員統(tǒng)計(jì)、人才預(yù)測(cè)和財(cái)政預(yù)算等工作缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

存在三方面的問(wèn)題：一是工作描述不科學(xué);

二是對(duì)工作要求的研究不夠；三是在職責(zé)制定過(guò)程中缺乏與實(shí)際任職人員的交流和溝通。

1.3工作分析中的常用術(shù)語(yǔ)1.任務(wù)(task)2.職責(zé)(duty)3.職位(position)4.職務(wù)(job)5.職業(yè)(occupation)：1.4工作分析的作用1.工作分析是人力資源開(kāi)發(fā)與管理科學(xué)化的基礎(chǔ)2.工作分析有助于企業(yè)實(shí)行規(guī)范化管理3.工作分析是管理者決策的基礎(chǔ)4.為員工在組織內(nèi)的職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)5.工作分析為有效激勵(lì)員工提供依據(jù)1.5工作分析的內(nèi)容1.工作描述2.工作說(shuō)明書(shū)3.工作規(guī)范4.職務(wù)說(shuō)明書(shū)1.6工作分析的實(shí)施過(guò)程1.準(zhǔn)備階段2.實(shí)施階段3.形成結(jié)果階段4.反饋階段第二節(jié)工作分析的方法

主要有觀(guān)察法、訪(fǎng)談法、問(wèn)卷法、關(guān)鍵事件法等，每種方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)，做好工作分析，要注意不同方法的差異性、適用性，根據(jù)組織的特點(diǎn)，工作分析的目的，選擇適合的方法。

2.1觀(guān)察法是通過(guò)觀(guān)察，把有關(guān)工作各部分的內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來(lái)，把所獲得的崗位工作信息進(jìn)行整理。注意采用觀(guān)察法進(jìn)行工作分析時(shí)的“集體助長(zhǎng)”與“集體遏制”

為什么會(huì)出現(xiàn)“集體助長(zhǎng)”或“集體遏制”？

2.2訪(fǎng)談法這種方法通過(guò)訪(fǎng)問(wèn)任職者，了解他們所做的工作內(nèi)容，為什么這樣做與怎么樣做，由此獲得崗位工作的資料。訪(fǎng)談法應(yīng)注意大而無(wú)當(dāng)閱讀：“訪(fǎng)談法應(yīng)注意大而無(wú)當(dāng)”

2.3問(wèn)卷法問(wèn)卷法是通過(guò)問(wèn)卷來(lái)獲取工作分析信息，實(shí)現(xiàn)工作分析目的的一種方法。

2.4工作日志法這種方法要求工作分析人員指導(dǎo)從事工作的員工每天做現(xiàn)場(chǎng)工作日記或日志，即讓他們每天記錄下他們?cè)谝惶熘兴M(jìn)行的活動(dòng)。每個(gè)員工都要將自己所從事的每一項(xiàng)活動(dòng)按照時(shí)間順序以日志的形式記錄下來(lái)。

2.5關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法就是請(qǐng)管理人員和工作人員回憶、報(bào)告對(duì)他們的工作績(jī)效來(lái)說(shuō)比較關(guān)鍵的工作特征和事件，從而獲得工作分析資料。關(guān)鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件（如成功與失敗、贏(yíng)利與虧損、高效與低產(chǎn)等等）。

2.6工作參與法工作參與法是工作分析人員親自參加工作活動(dòng)，體驗(yàn)工作的整個(gè)過(guò)程，從中獲得工作分析的資料。

2.7定量化工作分析方法

定量化的工作方法主要有：職位分析問(wèn)卷法、管理崗位描述問(wèn)卷法、功能性工作分析方法。

第三節(jié)工作分析實(shí)踐中的問(wèn)題

案例：人力資源專(zhuān)員小李接到指示，公司將從本月開(kāi)展工作分析。人力資源部的每個(gè)成員自然成為工作分析小組的成員，其中小李負(fù)責(zé)銷(xiāo)售部門(mén)各個(gè)崗位的工作分析。他決定先從普通的銷(xiāo)售員開(kāi)始，從下往上分析，把銷(xiāo)售經(jīng)理擺在最后。遺憾的是，員工們的態(tài)度并沒(méi)有小李預(yù)期的那樣配合。資歷深厚者直接質(zhì)問(wèn)小李：“工作分析？干嗎用的？你們?nèi)肆Y源部吃飽了撐得沒(méi)事干啦？！”悲觀(guān)者疑心重重，馬上反應(yīng):“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要做工作分析了呢?”工作中表現(xiàn)出明顯的戒備、恐懼甚至排斥。更多的員工消極抵抗，以各種理由推三阻四，態(tài)度冷淡。“真抱歉，手頭忙，等過(guò)一陣再談吧?！币恢芟聛?lái)，小李精疲力竭，卻收獲寥寥。負(fù)責(zé)其他部門(mén)的工作分析小組成員所處的情況也大同小異。討論：出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因？3.1工作分析實(shí)踐中的問(wèn)題1.員工心理拒絕員工心理拒絕是指由于員工害怕工作分析對(duì)其熟悉的工作環(huán)境帶來(lái)變化或?qū)ψ陨砝鎺?lái)?yè)p失，而對(duì)工作分析實(shí)施者充滿(mǎn)敵意及對(duì)其工作采取不合作的態(tài)度。

首先，員工心理拒絕表現(xiàn)為員工對(duì)工作分析實(shí)施者的冷淡、抵觸情緒。其次，員工心理拒絕表現(xiàn)在員工所提供的信息資料的準(zhǔn)確性上，即如果某工作分析者在分析員工提供的有關(guān)工作的信息資料時(shí)，發(fā)現(xiàn)這些信息與實(shí)際情況有較大的出入時(shí)，即可斷定存在員工心理拒絕。工作分析中員工心理拒絕的原因：

首先，工作分析的減員降薪功能是員工心理拒絕的先天性原因。其次，測(cè)量工作負(fù)荷和強(qiáng)度是員工心理拒絕產(chǎn)生的現(xiàn)實(shí)原因。再次，用工作分析中的衡量標(biāo)準(zhǔn)和工作職責(zé)對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，也是員工產(chǎn)生心理拒絕的原因。

員工心理拒絕對(duì)工作分析的影響（1）對(duì)工作分析實(shí)施過(guò)程的影響（2）對(duì)工作分析結(jié)果可靠性的影響（3）對(duì)工作分析結(jié)果應(yīng)用的影響

2.環(huán)境變化的問(wèn)題由于工作分析的特殊地位，很多企業(yè)也曾投入巨大的人力、物力來(lái)進(jìn)行工作分析，整理內(nèi)部的工作說(shuō)明書(shū)與任職說(shuō)明書(shū)。可是在所有的工作完成之后，卻發(fā)現(xiàn)因?yàn)閮?nèi)外環(huán)境的變化、職位的調(diào)整，員工能力和需求層次提高而導(dǎo)致了原有的工作分析不適用了

3.缺少主管人員、工作實(shí)施者的參與4.忽視對(duì)工作分析實(shí)施者相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)5.工作分析方法過(guò)于單一6.工作分析的評(píng)價(jià)體系不健全3.2有效開(kāi)展工作分析的對(duì)策1.加強(qiáng)與員工的溝通

2.獲取高層管理者的支持