“集團(tuán)管控與戰(zhàn)略規(guī)劃”培訓(xùn)心得

“集團(tuán)管控與戰(zhàn)略規(guī)劃”培訓(xùn)心得（常熟****有限公司曹佳）6月24日，**集團(tuán)組織了“集團(tuán)管控與戰(zhàn)略規(guī)劃”培訓(xùn)。通過鄭旭老師的精彩授課及集團(tuán)*董事長的重要講話，使我清晰的看到了集團(tuán)及子公司未來整體發(fā)展的戰(zhàn)略思路，同時(shí)通過環(huán)境分析法（SWOT）對(duì)集團(tuán)及各子公司的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)及威脅系統(tǒng)進(jìn)行了分析，使我充實(shí)了關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的相關(guān)知識(shí)內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略管理是從局和長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)研究企業(yè)在競爭環(huán)境下，生存與發(fā)展的重大問題，是現(xiàn)代企業(yè)管理人員最主要的職能，在現(xiàn)代企業(yè)管理中處理核心地位，是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個(gè)層次化的體系，理論認(rèn)為公司戰(zhàn)略分為三個(gè)層次：公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，每個(gè)層次針對(duì)企業(yè)不同層次的戰(zhàn)略制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)、控制行為進(jìn)行管理。作為子公司的高層管理人員，以前對(duì)戰(zhàn)略管理的理解比較簡單，認(rèn)為應(yīng)該公司領(lǐng)導(dǎo)思考的問題，只要抓好工作的執(zhí)行和落實(shí)就是成功。學(xué)習(xí)之后感覺其實(shí)不然，企業(yè)戰(zhàn)略管理對(duì)于提升管理思維，建立科學(xué)的管理模式，推進(jìn)管理精細(xì)化建設(shè)具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。我認(rèn)為要首先認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略管理重要意義，它不是虛無縹緲的理論，而是指導(dǎo)現(xiàn)實(shí)工作指針和方向，只有方向正確，走的路才正確，才會(huì)達(dá)到事倍功半的效果。戰(zhàn)略是指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)的總納，是戰(zhàn)術(shù)正確落實(shí)的靈魂，只有強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略管理，更好的理解戰(zhàn)略管理的方法和特點(diǎn)，才能在推動(dòng)具體工作的落實(shí)，提升管理品質(zhì)上發(fā)揮更大的乘法效應(yīng)。從建立戰(zhàn)略思維，進(jìn)行戰(zhàn)略分析，到戰(zhàn)略決策，再到執(zhí)行是一個(gè)有機(jī)整體，不可分割。作為子公司高層管理人員要努力學(xué)習(xí)好戰(zhàn)略管理理論，樹立戰(zhàn)略管理思維，明確戰(zhàn)略管理執(zhí)行措施，真正用好、用活戰(zhàn)略工具，提升自身的管理水平。我也就以下幾點(diǎn)體會(huì)與大家分享：要站在公司管理的全局看問題，提高戰(zhàn)略思維層次和高度戰(zhàn)略就是企業(yè)的經(jīng)營方向，是未來的使用、愿景和目標(biāo)，每一個(gè)企業(yè)都有這種戰(zhàn)略意識(shí)和認(rèn)識(shí)，做好戰(zhàn)略管理抓好以下幾點(diǎn)：正確認(rèn)識(shí)戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略的辯證邏輯關(guān)系，不要將工作重點(diǎn)當(dāng)成戰(zhàn)略目標(biāo)；提高戰(zhàn)略制定后的執(zhí)行力，不能只是掛在墻上，要進(jìn)行細(xì)化分解，落實(shí)到每一名員工，每一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)；提高戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)意義，規(guī)劃要長遠(yuǎn)，也要切合實(shí)際情況，不能搞在而全，要做好而精，比如公司推行的精細(xì)天，企業(yè)的競爭力、戰(zhàn)斗力決定著企業(yè)的生死存亡。一個(gè)企業(yè)如果有一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)和良好的團(tuán)隊(duì)精神，它就會(huì)像沖鋒的號(hào)角，激勵(lì)員工勇往直前，奮力爭先，不斷戰(zhàn)勝對(duì)手，取得競爭勝利。其實(shí)，關(guān)于戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)，他涉及很多具體細(xì)兇，但是我個(gè)人認(rèn)為戰(zhàn)略研究需要仔細(xì)，但是戰(zhàn)略決策應(yīng)該立足于簡單明了，只有簡單專注，我們才能真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的融入落地。至于戰(zhàn)術(shù)策略的問題，則是仁者見仁智者見智，需要我們結(jié)合每一個(gè)企業(yè)每一個(gè)階段的實(shí)際來研究確定。戰(zhàn)略，是企業(yè)為了活著，也是為了活得更好。戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)是選擇放棄什么，有時(shí)候不是為了選擇做什么，而是為了選擇哪些不做。戰(zhàn)略是企業(yè)管理起點(diǎn)，也是一個(gè)實(shí)踐過程，我相信通過這次學(xué)習(xí)能夠樹立戰(zhàn)略意識(shí)，建立更好的戰(zhàn)略管理。以上就是我學(xué)習(xí)了戰(zhàn)略管理的心得體會(huì)，希望在今后能夠?qū)⑺闹R(shí)，運(yùn)用到實(shí)際工作之中，真正做到學(xué)以致用。必須建立清晰的權(quán)責(zé)和規(guī)范的流程由于在矩陣中，項(xiàng)目人員需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，很容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不清的問題，因此需要非常清晰的界定每一個(gè)環(huán)節(jié)的權(quán)責(zé)界面，同時(shí)矩陣制是一種扁平化的組織模式，因此需要給項(xiàng)目組成員的相應(yīng)的授權(quán)，在具體的業(yè)務(wù)運(yùn)作上，它不是單純依靠直線指揮系統(tǒng)的上級(jí)指令和任務(wù)來驅(qū)動(dòng)的，更多是靠項(xiàng)目組和職能部門共同確認(rèn)的項(xiàng)目計(jì)劃來驅(qū)動(dòng)，他的運(yùn)作主要依靠于流程的有效執(zhí)行，當(dāng)缺乏清晰的高效的流程時(shí)，比如會(huì)引起管理的混亂。以萬科為例，萬科很早就注重流程的建設(shè)，它的任何一個(gè)活動(dòng)都有十分規(guī)范的流程規(guī)定，清楚的界定每個(gè)環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)的順序、交付成果的質(zhì)量要求、各環(huán)節(jié)的配合要求，同時(shí)萬科特別注重計(jì)劃管理，公司嚴(yán)格執(zhí)行三級(jí)計(jì)劃體系，計(jì)劃的剛性和嚴(yán)肅性非常強(qiáng)，從公司的三年規(guī)劃到職能計(jì)劃到具體的項(xiàng)目計(jì)劃與部門執(zhí)行計(jì)劃，環(huán)環(huán)相扣，所有計(jì)劃中要求其他配合部門配合的事項(xiàng)由該配合部門的主管領(lǐng)導(dǎo)在計(jì)劃中作承諾，以提高計(jì)劃的剛性和嚴(yán)肅性。這樣整個(gè)系統(tǒng)完全依靠流程驅(qū)動(dòng)。其次要建立良好的溝通協(xié)作文化由于任何一個(gè)制度都有可能滯后于復(fù)雜多變的外部環(huán)境，制度和流程不一定能解決所有遇到的各種問題，因此在矩陣制模式下，如果缺乏良好的橫向溝通協(xié)作文化，必將大大的降低運(yùn)作效率。這一點(diǎn)在長期習(xí)慣于本位主義思維的國有企業(yè)下，弊端尤為突出，從向上司負(fù)責(zé)的縱向溝通模式轉(zhuǎn)為向流程負(fù)責(zé)的橫向溝通模式時(shí)，必須有良好的部門協(xié)作文化。離開了這一點(diǎn)，再完善的流程也會(huì)出現(xiàn)混亂和扯皮。要有順暢的信息交流平臺(tái)由于矩陣制運(yùn)作需要大量的橫向溝通和信息交流，因此有無良好的信息溝通平臺(tái)就是重要的基礎(chǔ)之一，這也是為什么一些跨區(qū)域的項(xiàng)目運(yùn)作采用矩陣制往往容易效率低的一個(gè)原因，信息交流平臺(tái)包括交流的機(jī)制和硬件支持兩個(gè)方面，在條件允許的情況下，各項(xiàng)目與職能部門應(yīng)建立起系統(tǒng)的信息平臺(tái)以加快信息交流的速度，跨區(qū)域運(yùn)作的項(xiàng)目如果能利用電話會(huì)議或視頻會(huì)議系統(tǒng)也能起到很好的作用。因此，在推行矩陣制時(shí)，一定要從制度流程、公司文化和系統(tǒng)支持等方面進(jìn)行準(zhǔn)備和配合，否則矩陣制必然會(huì)陷入雙重領(lǐng)導(dǎo)下的低效率的泥淖中。1、加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用；2、具有較大的機(jī)動(dòng)性；3、促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰但缺點(diǎn)也很明顯：不便于行政組織間各部門的整體協(xié)作，容易形成部門間各自為政的現(xiàn)象，使行政領(lǐng)導(dǎo)難于協(xié)調(diào)。通常職能制要與層級(jí)制相結(jié)合。它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會(huì)出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)