股權(quán)激勵(lì)與績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)

股權(quán)激勵(lì)與績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)

目錄

1、馬云只持有阿里巴巴的8.9%股份，為什么還有絕對(duì)控制權(quán)呢？.....................3

2、公司老板最頭疼的問(wèn)題？.......................................................4

3、股權(quán)結(jié)構(gòu)：合理設(shè)計(jì)...........................................................6

4、股東太多怎么辦...............................................................8

5、股權(quán)分配：分配誤區(qū)..........................................................10

5.1、誤區(qū)一、按出資比例來(lái)分配股權(quán).........................................10

5.2、誤區(qū)二、平分股權(quán)......................................................11

6、股權(quán)激勵(lì)：凝聚核心力量......................................................12

7、合伙規(guī)則：進(jìn)入與退出機(jī)制....................................................13

1、馬云只持有阿里巴巴的8.9%股份，為什么還有絕對(duì)控制

權(quán)呢？

阿里巴巴采用的是合伙人制度?！焙匣锶酥贫取毕拗?/p>

了大股東的權(quán)利，在公司里，各個(gè)董事人的提名不是按照持

有股份的比例來(lái)獲得提名權(quán)，而是由“合伙人”來(lái)提名，也

就是說(shuō)公司會(huì)指定一批“合伙人”，而這些“合伙人”擁有

董事會(huì)的提名權(quán)，按照目前阿里巴巴目前的合伙人來(lái)看，馬

云的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)占了大部分名額。

日本軟銀集團(tuán)是不參與任何有關(guān)阿里巴巴運(yùn)營(yíng)的事情,

可以說(shuō)只投資，不控權(quán)。為什么是只投資，不控權(quán)呢？這和

阿里巴巴的股權(quán)機(jī)制有關(guān)，也就是阿里施行多年的阿里巴巴

AB股機(jī)制，這是在阿里巴巴上市之前就已經(jīng)確定的。日本軟

銀只享有股權(quán)，不享有公司的管理權(quán)力，也就是，孫正義可

以到時(shí)間就拿錢，但是不能插手公司管理。這種和國(guó)內(nèi)大部

分企業(yè)同股同權(quán)截然相反。

鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的格力董明珠視頻事件，就是一個(gè)很好的

例證。董明珠想要通過(guò)一些收購(gòu)方案，推動(dòng)格力更好的發(fā)展,

但是必須經(jīng)過(guò)董事會(huì)股東同意，但是格力的股東考慮各自利

益，否決了議案，收購(gòu)方案也只能就此擱置。也就是說(shuō)，不

懂公司發(fā)展的股東不僅分紅，還手握重權(quán)，這對(duì)公司來(lái)說(shuō)就

是一個(gè)災(zāi)難。

2、公司老板最頭疼的問(wèn)題?

如今，阿里巴巴施行同股不同權(quán)并多次增加中國(guó)人的股

權(quán)，也在一定意義上，保障了阿里巴巴的血統(tǒng)。尤其是，在

未來(lái)起著決定作用的支付寶等核心機(jī)構(gòu)都在馬云及其合伙

人手里，這種手握重劍，不怕狼的膽氣，值得任何一個(gè)人為

中國(guó)企業(yè)驕傲。而爭(zhēng)論了多年的阿里巴巴是日本人的企業(yè)，

也就水落石出。說(shuō)話不算數(shù)、合同不算數(shù)、承諾不算數(shù)，這

幾乎是中國(guó)商人部落最常見的景觀。

企業(yè)老板最頭痛的5大難題

涉我劃清責(zé)權(quán)，員工不愿意做份外工作？

2我定好預(yù)算，為何員工老是找我要人？

3我錢給到位，為何人才還是成建制離職？

4我稀釋股份，卻出現(xiàn)"孩子養(yǎng)大叫別人爹”？

5，我給了干股，為何員工還是出工不出力？

蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯，其股份比例的演變是

45%―30%―15%-*離開；

1號(hào)店創(chuàng)始人于剛、劉峻嶺，其創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)股份比例的演變是

100%-20%-11.8%一離開；

真功夫聯(lián)合創(chuàng)始人蔡達(dá)標(biāo)，其股份比例的演變是50%f47%-

入獄；

雷士照明創(chuàng)始人吳長(zhǎng)江，其股份比例的演變是

100%―45%->33.4%—29.3%-*6.79%—2.54%->入獄。

這是一些知名企業(yè)，鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，大家可能都聽說(shuō)過(guò)，

但我更想說(shuō)的是，因?yàn)閯?chuàng)始人股權(quán)糾紛而導(dǎo)致企業(yè)“死亡”

的案例更多！在企業(yè)剛剛出現(xiàn)盈利，在企業(yè)剛剛步入正軌,

在企業(yè)剛剛準(zhǔn)備發(fā)力的時(shí)候，因?yàn)楣蓹?quán)糾紛，企業(yè)倒下了，

可悲，更可惜！

3、股權(quán)結(jié)構(gòu)：合理設(shè)計(jì)

01、考核結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

高管績(jī)效考核的考核結(jié)構(gòu)沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，一般是根據(jù)

公司的實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計(jì)。通常情況下，公司規(guī)模越大、高

管總體薪酬越高，高管績(jī)效薪酬所占比重越大，一般情況下

績(jī)效薪酬可以占到高管總薪酬的40%-60%,如果考慮上市公

司有中長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)，績(jī)效薪酬所占比重更高?？?jī)效薪酬占

比高，是為了與高管績(jī)效考核相匹配，讓高管和公司實(shí)現(xiàn)利

益協(xié)同，高管與公司共同成長(zhǎng)，高管亦可分享公司成長(zhǎng)的收

獲，更好激發(fā)高管活力，為公司價(jià)值創(chuàng)造貢獻(xiàn)更力量。

02、考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

高管績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法可能有很多，但是應(yīng)遵循

的主要邏輯和原則就是承接公司戰(zhàn)略規(guī)劃，并且與高管崗位

職責(zé)相匹配。高管績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)可以分解為以下四個(gè)步驟:

(1)將公司戰(zhàn)略規(guī)劃與年度目標(biāo)做戰(zhàn)略解碼：所有高

管人員都應(yīng)參與戰(zhàn)略解碼過(guò)程，在戰(zhàn)略解碼過(guò)程中，高管應(yīng)

充分溝通，集思廣益，最終應(yīng)對(duì)公司戰(zhàn)略解碼達(dá)成一致意見;

(2)將戰(zhàn)略解碼后的工作任務(wù)做目標(biāo)和指標(biāo)設(shè)定：目

標(biāo)設(shè)定應(yīng)遵循SMART原則，指標(biāo)設(shè)置應(yīng)綜合考慮公司實(shí)際情

況和外部對(duì)標(biāo)雙重因素，目標(biāo)設(shè)定和指標(biāo)分解應(yīng)與承擔(dān)相應(yīng)

責(zé)任的高管溝通后達(dá)成一致意見；

(3)公司發(fā)布每名高管的“工作目標(biāo)計(jì)劃”：發(fā)布周

期可以是年度、半年度或季度，通常情況下與高管績(jī)效考核

周期相一致；

(4)公司與高管簽訂績(jī)效責(zé)任書：建議簽訂過(guò)程和形

式應(yīng)采用正式的方式，有儀式感。

股權(quán)激勵(lì)是非常重要的一種長(zhǎng)期激勵(lì)手段，若采取

了不合適的方法，也會(huì)帶來(lái)無(wú)盡的煩惱。企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激

勵(lì)時(shí)，應(yīng)該明確實(shí)行激勵(lì)計(jì)劃的目的。透徹分析企業(yè)內(nèi)外部

的情況，從而選擇最佳的激勵(lì)方式。

(股權(quán)結(jié)構(gòu)：合理設(shè)計(jì))

寶能系入侵萬(wàn)科絞殺大戲開始

1號(hào)店股權(quán)變局，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)失去控制權(quán)

俏江南張?zhí)mPE對(duì)賭協(xié)議失敗，踢出董事會(huì)

真功夫家族企業(yè)的股權(quán)相爭(zhēng)，蔡達(dá)標(biāo)入獄14年...

這些事件的根源，都在于創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)搭建之初，沒有對(duì)股權(quán)

結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)，沒有充分反映創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。

實(shí)際上，一家公司不合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，相比其他問(wèn)題，更有

可能讓一個(gè)本來(lái)不錯(cuò)的初創(chuàng)公司分崩離析。

4、股東太多怎么辦

股東太多怎么辦?

股權(quán)結(jié)構(gòu)要如何設(shè)計(jì)，它本身就是件非常復(fù)雜的事情,

在沒有能力分配股權(quán)或者懂得股權(quán)結(jié)構(gòu)之前，往往無(wú)法預(yù)測(cè)

到它的結(jié)果，但是當(dāng)結(jié)果產(chǎn)生的時(shí)候，也已經(jīng)無(wú)法修改了。股

權(quán)，做為企業(yè)的命根，股權(quán)該如何去合理分配，往往成為一

個(gè)難題的一次深刻變革。

爺西

:l少

西少爺肉夾饃團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)了分歧和股權(quán)之爭(zhēng)

面臨著拆伙分家的境遇

CC美咖眾籌股份太平均不懂商業(yè)包裝股東分散以失敗告終

企業(yè)的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)，核心是老大的股權(quán)設(shè)計(jì)。老大不

清晰，企業(yè)股權(quán)沒法分配。創(chuàng)業(yè)企業(yè)，要么一開始就有清晰

明確的老大，要么磨合出一個(gè)老大。企業(yè)有清晰明確的老大,

并不必然代表專制。蘋果、微軟、Google.BAT、小米……

這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有清晰明確的老大。老大不控股時(shí)，這些

企業(yè)都通過(guò)AB股計(jì)劃、事業(yè)合伙人制等確保老大對(duì)公司的

控制力。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的決策機(jī)制，可以民主協(xié)商，但意見分歧

時(shí)必須集中決策，一錘定音。

5、股權(quán)分配：分配誤區(qū)

股權(quán)分配：分配誤區(qū)

5.1、誤區(qū)一、按出資比例來(lái)分配股權(quán)

在過(guò)去，如果公司啟動(dòng)資金是100萬(wàn)，出資70萬(wàn)的股東即

便不參與創(chuàng)業(yè)，占股70%是常識(shí)；在現(xiàn)在，只出錢不干活的

股東“掏大錢、占小股”已經(jīng)成為常識(shí)。在過(guò)去，股東分股

權(quán)的核心甚至唯一依據(jù)是“出多少錢”，「錢」是最大變

量。在現(xiàn)在，「人」是股權(quán)分配的最大變量。

持股比例

跆出資羲

資金股人力股合計(jì)

張三（運(yùn)營(yíng)）50萬(wàn)10%40%50%

李四（產(chǎn)）30萬(wàn)6%24%30%

王五（技術(shù)）20萬(wàn)4%16%20%

an100萬(wàn)20%80%100%

注資金毆<520%,公留牯僮500萬(wàn)

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5.2、誤區(qū)二、平分股權(quán)

從公司創(chuàng)始開始，“丑話”應(yīng)該說(shuō)在前面。如果是五個(gè)

好兄弟的話，股份就平分，每個(gè)人20%。看起來(lái)好像很公平，

但因?yàn)槊總€(gè)人的能力不同，其實(shí)并不公平。這種平分股份的

方法從一開始就種下了分歧的種子。有能力的人會(huì)想：我比

他們都能干，但為什么股份和大家一樣？沒能力的人可能會(huì)

想：我可以混日子，吃這份股權(quán)。如果處理不好，這種矛盾

會(huì)爆發(fā)出來(lái)，會(huì)導(dǎo)致公司崩盤。

6、股權(quán)激勵(lì)：凝聚核心力量

《股權(quán)激勵(lì);凝聚核心力量J

李克強(qiáng)總理指出：要加大成果處置、收益分配、股權(quán)激勵(lì)、

人才流動(dòng)、兼職兼薪等政策落實(shí)力度，使創(chuàng)新者得到應(yīng)有榮

譽(yù)和回報(bào)，增強(qiáng)科技人員的持久創(chuàng)造動(dòng)力。要以海納百川、

求賢若渴的氣度，為各類創(chuàng)新人才施展才華提供更大空間、

更廣闊的舞臺(tái)

為什么要做股權(quán)激勵(lì)？

1.老板孤軍奮戰(zhàn)；7.閑散資源浪費(fèi)

2.公司變成黃埔軍校8.同行高薪挖角

：3.高管兵變陳橋]19工作效率低下;|

4.團(tuán)隊(duì)士氣低弱10.投資者人沒有信心

5.公司樹:巨增■:

11.好項(xiàng)目中途夭折

6.解放老板[12平衡股東關(guān)系

1-I

沒有做股權(quán)激勵(lì)的公司！是一個(gè)老板“推著”成千上百

的員工做事！稍有懈怠公司就會(huì)倒退!

做了股權(quán)激勵(lì)的公司！是成百上千的員工在“拉著”一

個(gè)公司奔跑！稍微一發(fā)力公司就騰飛

7、合伙規(guī)則：進(jìn)入與退出機(jī)制

合伙規(guī)則：進(jìn)入與退出機(jī)制

1

2

3

4

5

6中途增資認(rèn)購(gòu)進(jìn)入

中途股權(quán)激勵(lì)進(jìn)入

7

8中途公司重組進(jìn)入

9繼承所得

進(jìn)入機(jī)制

入股命脈：

A、必須能獨(dú)當(dāng)一面；（不能獨(dú)當(dāng)一面，入股就是負(fù)擔(dān)；家

人不能獨(dú)當(dāng)一面，也不能分股份）

B、必須在每個(gè)層面吸納股東（不是缺人才，是有人才沒有

給股份；如：財(cái)務(wù)總監(jiān)，銷售第一名，技