某海外項目管理馬來中興DIGI項目課程

某海外項目管理馬來中興DIGI項目課程

目錄目標(biāo)定義滿足項目的要求和期望

滿足利益相關(guān)各方面的要求和期望

滿足項目已識別的要求和期望滿足項目尚未識別的要求和期望項目管理的基本概念項目管理就是以項目為對象，由項目組織對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)項目目標(biāo)的過程意義是促進(jìn)項目成功的有效管理模式

是現(xiàn)代管理學(xué)的主要分支

促進(jìn)創(chuàng)新項目管理綜合管理溝通管理風(fēng)險管理費用管理范圍管理進(jìn)度管理質(zhì)量管理采購管理人力資源管理項目管理的主要內(nèi)容項目管理主要是使用目標(biāo)管理，“3+1”目標(biāo)：進(jìn)度、成本、質(zhì)量；安全“9”要素：

“范進(jìn)費質(zhì)，人溝風(fēng)采綜”

項目生命期－啟動、規(guī)劃、實施和收尾階段項目管理的過程－啟動、計劃、執(zhí)行、控制和結(jié)束過程項目階段項目組織利益相關(guān)者一次性、臨時的組織類型有：職能式、項目式、矩陣式、事業(yè)部式項目管理的環(huán)境項目經(jīng)理、項目團(tuán)隊、客戶、投資者、供應(yīng)商、承約商、分包商、其他（政府、社區(qū)、行業(yè)組織等）項目經(jīng)理項目負(fù)責(zé)人，項目組織的核心，對項目成敗起關(guān)鍵作用

主要作用：領(lǐng)導(dǎo)、溝通、組織、計劃、控制和協(xié)調(diào)

目錄中通服海外業(yè)務(wù)管理架構(gòu)海外事業(yè)部作為利潤中心，直接對口廣通服海外部根據(jù)海外業(yè)務(wù)區(qū)域，設(shè)立業(yè)務(wù)部，業(yè)務(wù)部經(jīng)理分管，全面負(fù)責(zé)該地區(qū)的市場開拓和項目實施等工作海外事業(yè)部下暫不設(shè)置財務(wù)、技術(shù)管理等職能部門，但會設(shè)置相應(yīng)的崗位負(fù)責(zé)相關(guān)工作，并對口省公司相關(guān)部門南建海外事業(yè)部組織架構(gòu)10各級海外組織的工作界面市場管理項目運作管理財務(wù)/資金/資產(chǎn)管理人力資源管理海外平臺/CCSI平臺覆蓋區(qū)域市場拓展合同簽署合同管理海外資金管理海外資金需求計劃派駐海外的管理人員的績效考核與發(fā)放廣通服海外部高層公關(guān)總體海外市場管理市場區(qū)域劃分市場政策制定重大合同監(jiān)控重大合同管理財務(wù)政策制定資金管理政策制定海外外派人員薪酬政策組建海外人才梯隊南建本部海外事業(yè)部海外業(yè)務(wù)規(guī)劃海外市場管理經(jīng)營分析客戶關(guān)系維護(hù)合同會審項目預(yù)算審核項目立項項目數(shù)據(jù)上報項目管控預(yù)算管理核算管理資金計劃與管理海外部固定資產(chǎn)、易耗品采購管理海外人員招聘人力資源調(diào)配與協(xié)調(diào)HR池人員績效考核人事管理員工發(fā)展人才隊伍建設(shè)綜合部——————簽證、辦證等管理人力資源部——————海外人力資源政策、制度制定權(quán)限范圍內(nèi)審批質(zhì)控部——生產(chǎn)及人力資源調(diào)配與協(xié)調(diào)質(zhì)量、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)支持合作分包方評審固定資產(chǎn)需求計劃及采購審批人員需求計劃審批海外生產(chǎn)人員規(guī)劃和培養(yǎng)市場部——合同會審項目預(yù)算審核項目立項審核項目合同管理ABCDE數(shù)管理——項目經(jīng)理管理與考核財務(wù)部————海外資金籌措與管理財務(wù)安全監(jiān)控海外收入成本確認(rèn)——南建海外業(yè)務(wù)部歸屬地市場拓展歸屬地市場管理項目實施項目風(fēng)險管控項目進(jìn)度、安全和質(zhì)量管理項目成本報賬項目收入成本確認(rèn)項目核算、發(fā)票管理所在國人員招聘及管理人員需求計劃項目人員考核

目錄

2011年3月，中興在馬來西亞中標(biāo)DIGI2G/3G網(wǎng)絡(luò)新建及替換項目，有8000個站點的建設(shè)及替換，預(yù)計工期5年，合同金額約3.93億美金。至2012年項目情況

南建合同情況2011年6月中標(biāo)，7月進(jìn)場至2012年南建基站建設(shè)2500個，合同金額超4000萬人民幣2011年度，5個核心網(wǎng)的機(jī)房建設(shè)54萬TSS項目2011年936個，金額150萬網(wǎng)優(yōu)項目，已簽署框架，預(yù)計500-1000站維護(hù)項目，已簽署框架，約1000站至2012年預(yù)計建設(shè)5000個基站，其中新建1000個2G/3G站分包的項目包含有勘察設(shè)計、新建站配套、基站安裝、替換、工程維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化核心網(wǎng)（CORE）5個機(jī)房勘察設(shè)計（TSS)3家本地分包商和南建基站建設(shè)（TI）7家本地分包商和南建網(wǎng)優(yōu)6家本地分包商及4家中資企業(yè)，其中CCS3家馬來中興DIGI項目概況項目范圍管理，就是對一個項目從立項到完成整個生命周期的工作范圍進(jìn)行的管理和控制。

范圍管理啟動－授權(quán)開始項目或項目的某一階段范圍計劃編制－編制書面說明，作為項目決策的依據(jù)范圍界定－依據(jù)項目產(chǎn)出物和項目目標(biāo)，具體界定項目任務(wù)和工作過程，將項目按可交付成果細(xì)分為幾個更易管理的單元（WBS）建立描述項目責(zé)任落實情況的項目組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）為項目成員配備資源，建立起描述資源配置情況的項目資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）范圍核實－對項目范圍進(jìn)行正式認(rèn)可范圍變更控制－控制項目范圍的變更定義過程與內(nèi)容WBS分解項目組織結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制弱矩陣結(jié)構(gòu)TI項目組織架構(gòu)項目啟動立項編制預(yù)算項目啟動的依據(jù)項目開展的基礎(chǔ)：資金、報銷、進(jìn)度、財務(wù)管理等編制作業(yè)指導(dǎo)書項目開展的指導(dǎo)性文件已編制包括人力、費用、質(zhì)量、操作流程、綜合、安全等方面36個文件項目目標(biāo)的體現(xiàn)，成本控制的基礎(chǔ)包含預(yù)算收入，利潤率，各類費用等范圍管理在海外的重要性國內(nèi)海外海外的最終客戶每一個地區(qū)都不同，客戶的要求和規(guī)范千差萬別，例：香港華為和記、PCCW無線項目海外更重視契約，合同條款的執(zhí)行比較嚴(yán)格海外倡導(dǎo)noPO,nowork，基本上不會有A3范圍變更比較困難，需要按合同里約定的條件文化思維方式不同，溝通和作業(yè)方式不一國內(nèi)的客戶有長期性，項目管理的方式方法有延續(xù)性國內(nèi)更重視雙方合作的歷史，注重口頭信譽(yù)，人情管理長期合作的原因，往往先開工，合同滯后范圍的變更比較隨意相同的文化，溝通便利成本管理成本管理的核心是預(yù)算管理，在財務(wù)管理制度的基礎(chǔ)上，按項目情況制定自己的項目績效、車輛、辦公、通信、簽證、交通等費用的標(biāo)準(zhǔn)，隨項目的進(jìn)度隨時檢查費用的進(jìn)度是否匹配經(jīng)營預(yù)算財務(wù)預(yù)算平臺項目預(yù)算海外項目只能在平臺列支海外成本，項目的國內(nèi)成本需要調(diào)整到國內(nèi)共同費用業(yè)務(wù)部管理費用需要調(diào)整到項目事業(yè)部全年預(yù)算業(yè)務(wù)部全年預(yù)算項目預(yù)算海外項目預(yù)算需要提交給平臺審核，審核通過后才可以進(jìn)行財務(wù)列支和資金發(fā)放月度預(yù)算南建預(yù)算編制年度預(yù)算業(yè)務(wù)部預(yù)算項目預(yù)算管理費用/共同費用預(yù)算預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分析與考核任務(wù)分解任務(wù)分解任務(wù)分解調(diào)整月度預(yù)算指導(dǎo)管理費用/共同費用控制指導(dǎo)項目進(jìn)度成本控制，指導(dǎo)年度預(yù)算控制1.年度預(yù)算可分解為業(yè)務(wù)部預(yù)算、項目預(yù)算、管理費用/共同費用預(yù)算，項目預(yù)算、管理費用/共同費用預(yù)算可分解至月度滾動預(yù)算2.預(yù)算最終通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分析與考核來調(diào)整，并通過執(zhí)行結(jié)果指導(dǎo)下一年度預(yù)算預(yù)算執(zhí)行國內(nèi)資金前期由國內(nèi)借資，進(jìn)行項目啟動國內(nèi)承擔(dān)項目人員的國內(nèi)工資，往來機(jī)票，部分材料的采購平臺資金馬來平臺從渣打銀行融資進(jìn)行項目運作項目資金需要國內(nèi)和平臺按預(yù)算審核發(fā)放資金管理資金審核流程申請1審核2批準(zhǔn)3發(fā)放4海外事業(yè)部南建本部廣通服海外平臺/CCSI項目經(jīng)理申請事業(yè)部申請本部財務(wù)部申請廣東公司財務(wù)部轉(zhuǎn)交到平臺業(yè)務(wù)部經(jīng)理審核事業(yè)部核算員審核財務(wù)部審核廣東公司財務(wù)部審核平臺項目經(jīng)理審核平臺財務(wù)部審核事業(yè)部經(jīng)理批準(zhǔn)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)廣東公司財務(wù)部批準(zhǔn)平臺領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)國內(nèi)資金南建財務(wù)部發(fā)放平臺財務(wù)發(fā)放資金管理進(jìn)度管理項目進(jìn)度影響因素人力資源其他資源環(huán)境馬來中興DIIGITI項目進(jìn)度

1、中興原計劃2011年完成3000站，現(xiàn)在計劃已調(diào)整為1500站，奮斗目標(biāo)1800站貨物和材料難以滿足工程進(jìn)度前期設(shè)計錯誤比較多，導(dǎo)致材料發(fā)放不符合實際情況物流運輸委托給DHL，貨物的發(fā)放錯漏問題嚴(yán)重和DIGI的溝通問題，在進(jìn)站環(huán)節(jié)出現(xiàn)阻礙2、南建原計劃936站，已收到基站的PO425個，完成210個前期人力資源緊張，并承接了計劃外項目本地化的推進(jìn)緩慢滿足不了項目進(jìn)度要求貨物、物流、進(jìn)站和缺少鑰匙等環(huán)節(jié)影響了進(jìn)度雨季來臨，施工環(huán)境影響進(jìn)度進(jìn)度管理南建馬來中興TI項目進(jìn)度調(diào)整方法多渠道從國內(nèi)引入經(jīng)驗豐富的工程人員，中方員工58人大力推進(jìn)資源本地化，現(xiàn)已有本地員工30人，分包商8家提前一周做好施工進(jìn)度計劃，并相應(yīng)制定物流計劃設(shè)立物流組，和中興溝通提前并多要貨物，爭取提前發(fā)貨到基站，減少施工隊等貨時間設(shè)置中轉(zhuǎn)倉庫，自己審核基站設(shè)計圖，分揀貨物，避免錯漏設(shè)置SA（進(jìn)站）管理崗位，避免因為鑰匙錯漏和業(yè)主溝通等進(jìn)站問題產(chǎn)生窩工優(yōu)化施工工序，減少環(huán)境因素影響整個項目團(tuán)隊推行績效考核制度，提高大家的積極性周例會，日總結(jié)制度，發(fā)揮員工的集體智慧項目進(jìn)度調(diào)整方法改變相關(guān)工作之間的邏輯關(guān)系改變相關(guān)工作的持續(xù)時間改變工作起止時間在公司質(zhì)量方針的指引下，推行全面、全過程、全員參與的質(zhì)量管理制定海外項目作業(yè)指導(dǎo)書，從項目實施過程出發(fā)，制定業(yè)務(wù)流程，明確質(zhì)量控制點，確定檢查的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范和規(guī)模根據(jù)項目特點與現(xiàn)狀，量化質(zhì)量指標(biāo)，并對指標(biāo)進(jìn)行分解，落實質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任制利用PDCA循環(huán)上升的方法，嚴(yán)格執(zhí)行三級質(zhì)檢制度，不斷促進(jìn)項目質(zhì)量的提升開展季度質(zhì)量管理專題活動，組織內(nèi)部質(zhì)量競賽使用EMOSS信息支撐系統(tǒng)，加強(qiáng)對質(zhì)量過程的監(jiān)控及風(fēng)險點的預(yù)控自檢巡檢抽檢分析處理核查上報IT系統(tǒng)客戶滿意度上升省公司質(zhì)控部牽頭分公司質(zhì)控部執(zhí)行項目執(zhí)行監(jiān)督核查質(zhì)量問題的整改情況從公司質(zhì)量管理體系建設(shè)、質(zhì)控隊伍建設(shè)、信息系統(tǒng)支撐、質(zhì)量分析等方面開展工作，嚴(yán)格執(zhí)行項目三級質(zhì)檢制度，從根本上提高項目質(zhì)量質(zhì)量管理

中方員工本地員工外包商利比亞歸來人員大部分調(diào)往馬來國內(nèi)分公司調(diào)配骨干國內(nèi)外包商等渠道尋求資源招聘本地華人及孟加拉人專人培訓(xùn)，外包管理收集和整合小的本地外包服務(wù)商資源專人負(fù)責(zé)質(zhì)量和進(jìn)度管理人力資源管理

項目溝通管理，就是項目信息的管理。目的是保證項目有關(guān)信息在適當(dāng)?shù)臅r間產(chǎn)生、收集、處理、存儲和交流。

溝通管理溝通過程地一般模式溝通渠道－正式渠道溝通管理常見溝通方式的比較溝通管理例會制度CCS和中興每周一的執(zhí)委會例會平臺和南建項目部的周例會及月經(jīng)營分析會制度項目部內(nèi)部的周例會、日例會制度報告周報、日報，報給中通服、平臺和南建海外部報給中興的工程、物流計劃周報、日報分級回訪制度對客戶有項目組成員回訪、客戶經(jīng)理回訪、平臺負(fù)責(zé)人回訪、總經(jīng)理回訪等網(wǎng)絡(luò)及內(nèi)部溝通設(shè)置項目專用的QQ群，方便信息溝通設(shè)置總經(jīng)理信箱，接受員工合理化建議和投訴溝通管理風(fēng)險識別戰(zhàn)略風(fēng)險商業(yè)環(huán)境風(fēng)險運營風(fēng)險商譽(yù)風(fēng)險遵循性風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險戰(zhàn)略設(shè)計錯誤業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略不一致錯誤的收購、兼并和聯(lián)盟KPI設(shè)置不合理組織結(jié)構(gòu)客戶違約、信用風(fēng)險過于依賴代理商和供應(yīng)商主要項目失敗或安全事故材料采購和管理管理流程不合理人才流失和缺乏激勵品牌管理產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量管理層或員工誠信度和經(jīng)營原則方面，違規(guī)或欺詐環(huán)境問題違法訴訟風(fēng)險員工健康、福利和安全風(fēng)險現(xiàn)金流不足信用風(fēng)險匯率損失會計信息不準(zhǔn)確，財務(wù)報告不真實投資回報率低于預(yù)期社會動蕩經(jīng)濟(jì)波動行業(yè)蕭條新的商業(yè)模式風(fēng)險管理重點風(fēng)險風(fēng)險影響風(fēng)險防范舉措人身安全風(fēng)險當(dāng)?shù)卣謩邮?、衛(wèi)生條件、氣候、宗教沖突、種族歧視與排外等因素對海外員工的生命安全、身體健康的影響1.平臺突發(fā)事件的危機(jī)預(yù)案，對口安全負(fù)責(zé)人機(jī)制2.規(guī)范外派員工簽證，所有員工簽訂規(guī)范用工合同3.為員工購買必要的境外保險，注射疫苗4.海外安全知識培訓(xùn)5.與中國大使館等中資機(jī)構(gòu)建立溝通渠道法律政策風(fēng)險當(dāng)?shù)貒叶愂照摺诠ふ?、市場管制對?jīng)營的影響聘請當(dāng)國律師為法律顧問，充分了解當(dāng)國的政策法律與中國大使館保持密切聯(lián)系，時刻注意當(dāng)國的政策法律變化財務(wù)風(fēng)險項目收益、資金的進(jìn)出安全、國際交易、匯率換算、匯兌損失、收款的風(fēng)險1.依法辦理納稅手續(xù)，加強(qiáng)財務(wù)審核制度和資金管理2.對潛在市場波動因素（如匯率等）進(jìn)行分析，建立預(yù)警機(jī)制和應(yīng)對方案。如簽訂合同時，與客戶約定匯率風(fēng)險管理內(nèi)部管理經(jīng)營管理項目收款綜合后勤

AB數(shù)符合條件后，在國內(nèi)報列C數(shù)需要PO+報告，經(jīng)平臺審核通過后列賬，南建財務(wù)再列賬各類合同簽署主體是平臺合同由平臺律師審核南建國內(nèi)各職能部門進(jìn)行合同評審會簽，同意后發(fā)代簽意見表給平臺合同簽署專人負(fù)責(zé)收集項目資料，負(fù)責(zé)找中興相關(guān)人員簽署報告項目團(tuán)隊績效掛鉤文檔管理宿舍管理會議管理簽證、出入境管理信息宣傳綜合管理馬來中興DIGI項目事業(yè)部安全生產(chǎn)管理架構(gòu)事業(yè)部安全生產(chǎn)管理