【試論施工企業(yè)的成本管理問題9400字（論文）】

試論施工企業(yè)的成本管理問題目錄1前言 12施工企業(yè)成本管理概述 12.1施工企業(yè)成本管理的內(nèi)容和特點(diǎn) 12.2施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)實(shí)意義和目的 12.3施工企業(yè)成本管理的原則 23施工企業(yè)加強(qiáng)成本管理的重要性 23.1是面對(duì)材料成本價(jià)格不斷上漲的必然選擇 23.2是適應(yīng)工程低價(jià)中標(biāo)情況的必然要求 34施工企業(yè)成本管理存在的問題 34.1重視程度不夠 34.2缺乏責(zé)權(quán)利相結(jié)合的完整體制 34.3缺乏風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí) 44.4市場(chǎng)競爭機(jī)制不健全 54.5財(cái)務(wù)人員能力問題 54.6忽視全過程管理 65強(qiáng)化施工企業(yè)成本管理的措施及對(duì)策 65.1加強(qiáng)企業(yè)對(duì)成本管理的重視程度 65.2建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制 75.3加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估意識(shí)，制定風(fēng)險(xiǎn)范措施 75.4健全市場(chǎng)競爭機(jī)制 95.5加強(qiáng)績效評(píng)定 95.6全過程經(jīng)紀(jì)措施管理 106結(jié)論 11參考文獻(xiàn) 12致謝 131前言成本管理的首要目的是運(yùn)用各種方法，減少費(fèi)用開支，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤。通過預(yù)定成本限額的方法制定前期計(jì)劃，再通過與實(shí)際使用額比較，看到差異，糾正差異。成本管理是營造經(jīng)濟(jì)利潤的重要管理手段之一，它可以使企業(yè)費(fèi)用花銷更加系統(tǒng)化，只有這要才能更好的保證企業(yè)利潤比例的上升。只有利潤可見，那施工項(xiàng)目才能有支撐，才能在競爭壓力下順利進(jìn)行。近些年來，建筑行業(yè)的發(fā)展有目共睹，它不僅有效拉動(dòng)了經(jīng)濟(jì)的增長，還促進(jìn)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的整合。根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，2014年全國建筑業(yè)的增加值占同期國內(nèi)生產(chǎn)總值的6．7%。除此之外，建筑業(yè)不僅僅為更多的失業(yè)者們找到了生活出路，還拉動(dòng)了鋼材、水泥、石料、施工機(jī)械設(shè)備、家裝和家具家紡等多行業(yè)的發(fā)展，它們形成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，互相影響。但是近兩年中國的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不容樂觀，各行各業(yè)都出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)下滑，與此同時(shí)建筑市場(chǎng)通過之前的快速擴(kuò)張，也使的現(xiàn)在的建筑市場(chǎng)的競爭越發(fā)加劇，壓力倍增。而且建筑行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)濟(jì)效益呈整體下滑態(tài)勢(shì)，就連鎖導(dǎo)致了施工企業(yè)的全行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的下滑，所以傳統(tǒng)粗放式的管理模式已不能再適應(yīng)當(dāng)前的激烈競爭。競爭形勢(shì)如此嚴(yán)峻，成本管理勢(shì)在必行，企業(yè)要想生存發(fā)展下去，合理的成本控制就成了救命稻草，它的重要性在此情形下也就不言而喻了。2施工企業(yè)成本管理概述2.1施工企業(yè)成本管理的內(nèi)容和特點(diǎn)施工企業(yè)成本管理的內(nèi)容，指的是在施工企業(yè)的項(xiàng)目成本所產(chǎn)生的環(huán)節(jié)中，對(duì)生產(chǎn)和經(jīng)營所使用的人工、物資和資金花費(fèi)來進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，加之及時(shí)改正將會(huì)發(fā)生和發(fā)生過的差錯(cuò)，并且把每種生產(chǎn)費(fèi)用壓制在計(jì)劃成本的各范圍之內(nèi)，以確保成本和目標(biāo)的具體實(shí)現(xiàn)。工程項(xiàng)目是一個(gè)企業(yè)最主要的效益來源，而工程項(xiàng)目的施工作業(yè)只需一次完成，各項(xiàng)目和各項(xiàng)目之間沒有比較依據(jù)，工程的完工就意味著項(xiàng)目的結(jié)束。其特點(diǎn)是建筑產(chǎn)品不單純的由施工企業(yè)來決定；其次，建筑產(chǎn)品在大多數(shù)情況下沒有辦法標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；?、流水線批量生產(chǎn)，而是作為一個(gè)整體工程項(xiàng)目來做的；第三，施工產(chǎn)品的生產(chǎn)是定點(diǎn)，不可移動(dòng)，而且不能再室內(nèi)操作，客觀條件不好；第四，施工產(chǎn)品的生產(chǎn)周期很長，過程復(fù)雜，期間會(huì)受太多外界因素的干擾。2.2施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)實(shí)意義和目的目前施工企業(yè)市場(chǎng)嚴(yán)重膨脹，競爭模式也變成招投標(biāo)競爭，相對(duì)透明化，也更加開放，所以施工企業(yè)壓力倍增。所以要想從這場(chǎng)激烈的市場(chǎng)競爭中獲取更多利潤，就必須為難自己，進(jìn)行成本管理。施工企業(yè)要想在市場(chǎng)這樣的條件下站穩(wěn)腳跟，經(jīng)濟(jì)利益是關(guān)鍵，沒有盈利就沒有發(fā)展，如果不前進(jìn)，就只有滅亡，而企業(yè)能否生存下去就要看進(jìn)行的成本管理是否行之有效了。使施工項(xiàng)目的每一步驟，每一環(huán)節(jié)都處于成本控制之中，盡量使實(shí)際成本處于計(jì)劃范圍之內(nèi)，以最些微的代價(jià)換取最可觀的利潤。成本是有效衡量一個(gè)企業(yè)經(jīng)營狀況的標(biāo)準(zhǔn)，是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的重要指標(biāo)。只有讓成本控制不間斷的在企業(yè)經(jīng)營中進(jìn)行，才能縮小成本，換取最大利潤，展現(xiàn)自身優(yōu)勢(shì)，打勝市場(chǎng)競爭這場(chǎng)艱難的攻堅(jiān)戰(zhàn)，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步。因此，加強(qiáng)成本管理是具有非?，F(xiàn)實(shí)的意義的。施工企業(yè)成本控制的目的，正在于在施工進(jìn)行的全過程中降低花費(fèi)，縮小成本，提升企業(yè)原動(dòng)力—經(jīng)濟(jì)效益。2.3施工企業(yè)成本管理的原則成本控制是企業(yè)管理過程中的重要環(huán)節(jié)，進(jìn)行有效的成本控制就要遵循以下基本準(zhǔn)則：第一，成本最低化原則。施工企業(yè)經(jīng)營的首要目的就在于盡可能多的獲取經(jīng)濟(jì)利潤，在此前提下，就要求企業(yè)嚴(yán)格進(jìn)行成本管理，通過各種手段來降低花費(fèi)，達(dá)成項(xiàng)目成本數(shù)額的最低化，使實(shí)際成本達(dá)到最終目標(biāo)成本的要求。第二，全面成本控制原則。全面成本管理，顧名思義，就是涉及施工的事前事中、事后全過程以及施工企業(yè)全部管理環(huán)節(jié)和全體員工的管理活動(dòng)。所以施工成本的全面控制是一個(gè)連續(xù)的系統(tǒng)的內(nèi)容。連續(xù)性體現(xiàn)在成本控制應(yīng)事無巨細(xì)的貫徹到施工項(xiàng)目的各個(gè)階段中去，既不能丟漏缺漏，也不能斷斷續(xù)續(xù)，要保持連貫，時(shí)時(shí)處于有效成本控制之下。系統(tǒng)性體現(xiàn)在，施工企業(yè)全體員工各部門都應(yīng)參與其中，做到人人有責(zé)，責(zé)權(quán)相對(duì)。第三，動(dòng)態(tài)控制原則。施工企業(yè)不像普通制造業(yè)，從材料采購到車間生產(chǎn)都長久循環(huán)，施工企業(yè)的工程項(xiàng)目一次性單件大型工程，所以成本控制更應(yīng)該注重中間環(huán)節(jié)。施工事前準(zhǔn)備工作只是根據(jù)項(xiàng)目特征，施工班組訂立的草擬方案，并不成熟，穩(wěn)定；而事后工程已經(jīng)竣工，成本花費(fèi)在之前已經(jīng)已成定局，如果虧損就意味著利潤降低。那相對(duì)來說，事中的成本操作就顯得尤為重要，這就是動(dòng)態(tài)控制。第四，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在施工過程中，施工企業(yè)的全體部門，全體員工都是操作成本管理的重要環(huán)節(jié)，在享受各自職責(zé)權(quán)利的同時(shí)也要承擔(dān)進(jìn)行成本控制的義務(wù)，那么要實(shí)現(xiàn)這種權(quán)利與義務(wù)的結(jié)合，就必須實(shí)行相對(duì)應(yīng)的業(yè)績獎(jiǎng)懲制度，定期進(jìn)行考評(píng)檢查。真正做到責(zé)權(quán)利相結(jié)合，才能獲得預(yù)期成本控制效果。3施工企業(yè)加強(qiáng)成本管理的重要性3.1是面對(duì)材料成本價(jià)格不斷上漲的必然選擇伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)宏觀形勢(shì)的日趨嚴(yán)峻，施工材料的市場(chǎng)價(jià)格也有較大幅度的上漲。雖然近兩年材料市場(chǎng)也面臨供應(yīng)過剩的局面，但這并未影響材料的供給價(jià)格上漲，反而促進(jìn)了材料市場(chǎng)的整合發(fā)展。施工材料成就工程項(xiàng)目，正所謂巧婦難為無米之炊，只有擁有源源不斷的原材料才能保障項(xiàng)目的順利進(jìn)行，那么施工材料價(jià)格的上漲就成為了企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤的絆腳石，如果上漲過度還可能影響到企業(yè)的生存發(fā)展。面對(duì)這種情況，采取相應(yīng)措施進(jìn)行成本管理，就變成了必然的選擇。3.2是適應(yīng)工程低價(jià)中標(biāo)情況的必然要求現(xiàn)在的施工行業(yè)大多采用投標(biāo)方式獲取項(xiàng)目，但行業(yè)對(duì)手增多，企業(yè)不得不采取低價(jià)中標(biāo)的方式來獲取市場(chǎng)份額。如此一來，企業(yè)進(jìn)行有效的成本管理便可助推企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益上漲。推進(jìn)成本管理必然成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要途徑。由此可見，加強(qiáng)成本管理是企業(yè)的發(fā)展的重要推動(dòng)力，具有非凡意義。4施工企業(yè)成本管理存在的問題4.1重視程度不夠成本管理是會(huì)計(jì)的專業(yè)用語，所以按傳統(tǒng)思想來看，這只是會(huì)計(jì)部門需要考慮的問題，所以大多數(shù)的部門和個(gè)人都對(duì)成本管理的重視不夠，這就導(dǎo)致了人人自私的本性爆發(fā)，在其位卻不謀其政，只為自己的便利和福利著想，不能把自身利益同公司利益結(jié)合，就不會(huì)把成本管理放到影響公司經(jīng)濟(jì)利潤的重要地位上，只是單純地認(rèn)為成本管理是市場(chǎng)大形勢(shì)的噱頭，并不會(huì)對(duì)企業(yè)整體利益造成影響，認(rèn)為企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤的創(chuàng)造還得從工程招標(biāo)量以及工程進(jìn)度上來。看似表面上的職責(zé)分工明確，各司其職，實(shí)際上卻都只是互相孤立，彼此不相干預(yù)，這就造成采購部門只重視施工原材料的采購，施工部門只重視施工項(xiàng)目的進(jìn)程，管理部門只重視日常的管理，財(cái)務(wù)部門只負(fù)責(zé)賬目核算。各部門彼此不通氣，財(cái)務(wù)部門核算不精準(zhǔn)，容易造成資產(chǎn)流失；施工人員盲目趕進(jìn)度，造成人多活少，“磨洋工”的現(xiàn)象，容易增加施工成本；技術(shù)人員為了體現(xiàn)自身能力，盲目趕質(zhì)量，采用價(jià)格較高的技術(shù)檢驗(yàn)措施，是施工成本增加。這就是企業(yè)內(nèi)部人員對(duì)成本管理重視程度不夠造成的嚴(yán)重問題。4.2缺乏責(zé)權(quán)利相結(jié)合的完整體制由于施工企業(yè)自身獨(dú)有特性，導(dǎo)致其中的大部分都沒有一個(gè)完整的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的體制，在這種情況下，企業(yè)各部門，和各個(gè)人都在各自的崗位上不能做到責(zé)權(quán)利相結(jié)合，這就出現(xiàn)了“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”的尷尬局面，那么獎(jiǎng)懲不公，沒有明確標(biāo)準(zhǔn)界限，就會(huì)嚴(yán)重挫傷員工積極性，也同樣不利于成本管理工作的進(jìn)行。正所謂不患寡而患不均，企業(yè)職工所關(guān)心的，往往就是企業(yè)的責(zé)任權(quán)利相結(jié)合的體制是否完善，獎(jiǎng)懲制度是否公平。只有有了責(zé)權(quán)利相結(jié)合的完整體制，才能有效的保障施工進(jìn)度成本，直接人工成本，以及質(zhì)量成本的有效降低，控制企業(yè)總體成本，使企業(yè)利潤實(shí)現(xiàn)最大化。4.3缺乏風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)第一，安全事故較多。建筑施工不是簡單地和泥碼磚，施工項(xiàng)目是單件大型工程，所以所用材料也大多是鋼筋水泥這些沉重的原材料，施工作業(yè)環(huán)境也是大樓，礦井，隧道這些高危環(huán)境。這些客觀原因使得安全事故頻發(fā)，但這些未發(fā)生的隱藏事故并不能引起施工企業(yè)管理者的高度重視。安全事故的頻發(fā)，就會(huì)導(dǎo)致各種開支的增加，如誤工費(fèi)，人員調(diào)整費(fèi)，受傷員工醫(yī)藥費(fèi)等等，更有甚者，事故造成死亡，就更是一個(gè)花費(fèi)的無底洞，巨額的撫恤金開支使成本管理的進(jìn)行困難重重，以及另外造成的不利影響，也會(huì)造成后續(xù)經(jīng)濟(jì)利潤的下降。施工項(xiàng)目過程中的的安全保障、健康管理，必不可少。第二，分包工程存在漏洞。分包就是承包人把從業(yè)主手中承包而來的工程，分成主要部分和次要部分，再把其中某些分項(xiàng)工程或者不能同時(shí)兼顧的小工程，分包給其他承包人來完成，并與其簽訂分包合同。近幾年的分包實(shí)踐存在很大漏洞：分包隊(duì)伍包工不包料，造成材料費(fèi)用損失；部分分包工序重復(fù)收取工序價(jià)款；分包工程價(jià)格，沒有事先進(jìn)行預(yù)算，做出成本報(bào)告，造成管理費(fèi)不夠補(bǔ)償投標(biāo)所開支的費(fèi)用；大多為了占領(lǐng)市場(chǎng)份額，都采取低價(jià)中標(biāo)，卻在分包時(shí)忘記考慮，導(dǎo)致成本超額；沒有按實(shí)際需要分包工程，導(dǎo)致多次分包價(jià)格總額高于中標(biāo)價(jià)。這都是造成成本超額的問題。第三，出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題。作為施工企業(yè)，施工工程項(xiàng)目的質(zhì)量就是企業(yè)生意的后續(xù)保障，是它的生命線。所以、必須要把產(chǎn)品質(zhì)量放在首位。但有大多數(shù)的企業(yè)在施工過程中為了一點(diǎn)蠅頭小利就忽視原材料質(zhì)量，自認(rèn)為省工省料，技術(shù)員消極怠工，工作不到位，導(dǎo)致工程在后期發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量問題，只能重新修復(fù)，耗時(shí)耗力，更有甚者還要推倒重來，這都是因?yàn)椴恢匾曎|(zhì)量而造成的成本的加大。4.4市場(chǎng)競爭機(jī)制不健全市場(chǎng)競爭機(jī)制不健全同樣是成本控制過程中的消極方面：第一，市場(chǎng)定位不準(zhǔn)確。使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中不能準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)自己，不能發(fā)揮最大長處，從而導(dǎo)致企業(yè)在事前投標(biāo)中不能做到一擊即中，失去了好多機(jī)會(huì)成本。第二，技術(shù)落后。施工企業(yè)在市場(chǎng)競爭中要面對(duì)的不僅僅是國內(nèi)對(duì)手，更是國外強(qiáng)敵，但是沒有先進(jìn)的技術(shù)做支撐，我們便不能在這一行業(yè)領(lǐng)先于世界，在某些必要條件下我們必須通過向國外購買現(xiàn)金儀器來事先施工的正常繼續(xù)生產(chǎn)，于是技術(shù)成本大大提高。第三，企業(yè)管理，松懈散漫。品牌與產(chǎn)品分離，不能在產(chǎn)品保質(zhì)保量的基礎(chǔ)上有效發(fā)揮企業(yè)的品牌效應(yīng)，使企業(yè)做大做強(qiáng)。第四，不注重人才培養(yǎng)。施工行業(yè)這一脈人才缺失。人才效應(yīng)能有效控制直接人工成本，都說三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮，其實(shí)不然，施工企業(yè)生產(chǎn)的大多是一次性成型大型單件產(chǎn)品，那么對(duì)人才的要求就有更高標(biāo)準(zhǔn)，真正掌握核心技術(shù)的人才才能正確指導(dǎo)企業(yè)方向。那么只有將人才培養(yǎng)到位才能在關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)約成本。4.5財(cái)務(wù)人員能力問題目前我國施工企業(yè)的工程作業(yè)一般都是是駐外，在基礎(chǔ)建設(shè)過程中所在職的財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平是有限的，所以他們只能應(yīng)付日常財(cái)務(wù)工作，對(duì)成本管理方面不能做到處理自如，這就暴露了財(cái)務(wù)人員能力欠缺的問題。第一，成本管理方法陳舊。我國施工企業(yè)的發(fā)展腳步不斷向前，因此對(duì)成本管理這一模塊也相應(yīng)的提出了更高要求。就近兩年的情況看來，絕大多數(shù)的施工企業(yè)所采用的成本管理方法，仍舊是傳統(tǒng)老舊的方法，施工成本管理方法不能創(chuàng)新就不能行之有效，就變成了成本的浪費(fèi)。第二，財(cái)務(wù)管理混亂。目前施工企業(yè)存在許多財(cái)務(wù)管理混亂的現(xiàn)象：一企業(yè)沒有自己的財(cái)務(wù)管理制度，或制度不完善，事先無計(jì)劃，事后成本高；二是貨幣資金管理混亂，銀行存款賬戶與現(xiàn)金賬戶不能按時(shí)按需核對(duì)，這就會(huì)導(dǎo)致銀行對(duì)賬和現(xiàn)金對(duì)賬不相符合；三是債權(quán)債務(wù)的確認(rèn)，如果不能及時(shí)核算清楚，就會(huì)導(dǎo)致應(yīng)收款項(xiàng)無法收回；四是收入和成本的核算能明確，導(dǎo)致利潤盈虧，成本控制標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確；五是賬物不相對(duì)應(yīng)。就是這樣混亂的財(cái)務(wù)管理方法，才會(huì)導(dǎo)致成本增加，不能及時(shí)有效的控制成本。4.6忽視全過程管理施工企業(yè)的成本全過程管理是一個(gè)完整的，有體系的，貫穿于工程施工全過程全方面的重要管理手段。施工項(xiàng)目的每一個(gè)環(huán)節(jié)，不管是事前的計(jì)劃預(yù)測(cè)，事中的執(zhí)行改善還是事后的回報(bào)反饋都要做好成本管理。但根據(jù)目前國內(nèi)的施工企業(yè)現(xiàn)狀看，成本管理只在施工過程中進(jìn)行成本管理，因?yàn)榈貌坏郊皶r(shí)信息，而浪費(fèi)了大量物資。如果因?yàn)橄胧r(shí)省力而忽略事前預(yù)測(cè)，那么首先就會(huì)失去先機(jī)，不能從大方向上指導(dǎo)成本管理活動(dòng)的進(jìn)行。忽視了事后的回報(bào)反饋就會(huì)在經(jīng)驗(yàn)上喪失以后的有效改進(jìn)。但伴隨市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的放開，商品數(shù)量和質(zhì)量都變得更加多樣化，這樣僅僅只是事中控制就不能達(dá)到成本管理的要求了。因此要對(duì)事前預(yù)測(cè)計(jì)劃和事后回報(bào)反饋重視起來。合理運(yùn)用成本管理方法，減少因材料成本，人工成本，設(shè)計(jì)成本不合理所帶來的成本。不管單獨(dú)依靠哪一個(gè)環(huán)節(jié)來進(jìn)行成本控制都是不可行的，都不能達(dá)到降低成本的最終目標(biāo)，所以一定不能忽視全過程管理。5強(qiáng)化施工企業(yè)成本管理的措施及對(duì)策5.1加強(qiáng)企業(yè)對(duì)成本管理的重視程度施工企業(yè)能否把握自身經(jīng)濟(jì)命脈，一切都取決于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益能否有效獲得。施工項(xiàng)目的成本管理和控制，不僅僅只是財(cái)務(wù)問題，這更考驗(yàn)著企業(yè)決策者對(duì)成本管理的重視程度，只有足夠的重視，才可以更加了解，更好的控制。加強(qiáng)成本管理在企業(yè)內(nèi)部的宣傳，是促使企業(yè)全體員工提高對(duì)成本管理認(rèn)識(shí)的重要手段。只有人人都認(rèn)識(shí)到成本管理的重要性，才會(huì)發(fā)自內(nèi)心的去實(shí)踐。所以作為企業(yè)要以人為本，使上到管理層，下到采購員、財(cái)務(wù)部、施工班組都把成本管理看做是一種習(xí)慣和紀(jì)律，發(fā)自內(nèi)心接受它。用輿論做宣傳，用教育來實(shí)踐，建立并完善施工企業(yè)科學(xué)合理的管理體制。重視成本管理才能有效獲得企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。5.2建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制是企業(yè)想要在激烈的市場(chǎng)競爭中獲取生存發(fā)展空間的必要條件。每一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)都應(yīng)該有自己的一整套成本責(zé)任制和監(jiān)督考核機(jī)制。施工企業(yè)也不例外，那么公司高管就要擔(dān)負(fù)起這個(gè)責(zé)任。每一次工程投標(biāo)成功后下達(dá)施工任務(wù)時(shí)，只是注明質(zhì)量、工期、安全等是不夠的，更要把成本控制當(dāng)成一項(xiàng)重要指標(biāo)寫入其中。對(duì)于完成工程任務(wù)較好的班組給予合同額一定百分比的獎(jiǎng)勵(lì)，反之，對(duì)于不能按要求完成任務(wù)的班組，應(yīng)查明原因，總結(jié)教訓(xùn)，給予一定的處罰。這樣不僅可以促進(jìn)員工在控制成本時(shí)有競爭動(dòng)力，更能使企業(yè)全體員工向成本控制看齊。尊重員工是一個(gè)好的企業(yè)應(yīng)有的品質(zhì)，將施工項(xiàng)目的責(zé)任和權(quán)利明確到個(gè)人，做到公平公正，獎(jiǎng)懲有度，改變從前企業(yè)存在的相關(guān)負(fù)責(zé)人擁有的權(quán)利和責(zé)任不對(duì)等的管理漏洞。真正使員工認(rèn)識(shí)到企業(yè)通過實(shí)行成本控制獲得了利潤，自己也能獲益，從而獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏的局面，這樣才有利于企業(yè)的長期發(fā)展。5.3加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估意識(shí)，制定風(fēng)險(xiǎn)范措施

第一，安全事故的預(yù)防及措施。施工企業(yè)安全工作要做到防大于消。只有把隱患掐死在搖籃中，才能從根本上達(dá)到成本控制的目的。防止安全隱患發(fā)生，要從小處抓起。安全作業(yè)不是難題，要從思想上重視，從制度上完善，從組織上協(xié)調(diào)，全方位，多角度的把握生產(chǎn)。首先，思想上的重視。認(rèn)識(shí)到施工安全是重點(diǎn)，全員響應(yīng)才奏效。其次，建立健全施工企業(yè)安全生產(chǎn)規(guī)章制度。領(lǐng)導(dǎo)做好安全管理工作，施工班組做好安全操作生產(chǎn)，各司其職，各負(fù)其責(zé)。還要通過定時(shí)檢查及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，防止事故發(fā)生。事后積極吸取教訓(xùn)，下次相同的錯(cuò)誤不能再范。再次。在施工現(xiàn)場(chǎng)加設(shè)安全保險(xiǎn)、安全信號(hào)、危險(xiǎn)警示和防護(hù)裝置等設(shè)備，及時(shí)清理廢料，改善勞動(dòng)作業(yè)環(huán)境，做到施工現(xiàn)場(chǎng)的整潔有序。第二，減少分包工程所帶來的成本量。首先我們通過確定總成本的目標(biāo)來確定所分包的工程價(jià)款。通過總成本量和分包工程的工程量來確定所分包的工程的項(xiàng)目的直接費(fèi)和現(xiàn)場(chǎng)的經(jīng)費(fèi)。按照所分包的單位的資質(zhì)的等級(jí)，將它應(yīng)當(dāng)計(jì)取的企業(yè)的管理費(fèi)、勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)和財(cái)務(wù)費(fèi)用的費(fèi)率來降低30%—50%；按照上述所確定的項(xiàng)目直接費(fèi)用、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)、企業(yè)管理費(fèi)、勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)和財(cái)務(wù)費(fèi)用的總額，把該項(xiàng)工程項(xiàng)目的計(jì)劃的計(jì)劃利潤降低60%以上計(jì)來取計(jì)劃利潤。其次，按照的合同條文支付，清算所分包工程的價(jià)款。施工的企業(yè)也應(yīng)當(dāng)根據(jù)合同所認(rèn)定的工程款項(xiàng)的清算方式，按該方式來給分包單位完工的達(dá)標(biāo)的工程部分按照每月一結(jié)來進(jìn)行檢驗(yàn)計(jì)算等，然后再給付工程款，不得為所分包的單位預(yù)付備料款和工程款等。最后，在結(jié)算工程時(shí)，必須及時(shí)扣除各項(xiàng)目部代付的各項(xiàng)費(fèi)用，然后要建立結(jié)算工程款的聯(lián)簽制度，就是在最后結(jié)算工程款時(shí)，除了驗(yàn)工計(jì)價(jià)報(bào)表外，還要對(duì)分包單位有關(guān)的各業(yè)務(wù)部門是否扣款加具具體意見。第三，加強(qiáng)工程質(zhì)量管理。施工企業(yè)能夠保證能夠不存在返工率的生產(chǎn)一個(gè)施工項(xiàng)目就可以保證減少質(zhì)量成本的消耗，故必須加強(qiáng)質(zhì)量成本管理。在施工生產(chǎn)中充分把握施工前期的測(cè)量計(jì)劃、中期的材料投放以及后期的工程質(zhì)量驗(yàn)收養(yǎng)護(hù)質(zhì)量問題，做到施工時(shí)的每個(gè)小細(xì)節(jié)都不放過，嚴(yán)格按照?qǐng)?zhí)行標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行，從而減少不必要的返修所帶來的損失。再有，就是企業(yè)對(duì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要有一個(gè)正確的考量，不用從開始就要求達(dá)到“最新、最高、最好”，這是理智的。這就要求企業(yè)在施工前要做足功夫，把施工計(jì)劃做的有前瞻性，不要到真正施工時(shí)才發(fā)現(xiàn)問題，臨時(shí)解決，這就在一定程度上加大了隱藏的不確定性成本。最后定量分析法是提高成本目標(biāo)的最佳方法，用它來在最大限度上降低質(zhì)量問題所帶來的成本。5.4健全市場(chǎng)競爭機(jī)制第一，在市場(chǎng)定位上，實(shí)施多元化競爭戰(zhàn)略。隨機(jī)而動(dòng)，要想在市場(chǎng)上占有一席之地，必須知己知彼，先研究市場(chǎng)，做到順勢(shì)而動(dòng)，適應(yīng)市場(chǎng)。借鑒經(jīng)驗(yàn)，向行業(yè)先驅(qū)們好好學(xué)習(xí)，根據(jù)企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)與特點(diǎn)，正確認(rèn)識(shí)自己的市場(chǎng)定位，才能揚(yáng)長避短，將優(yōu)勢(shì)凸顯，讓企業(yè)在強(qiáng)手如云的今天站穩(wěn)腳跟。第二，在技術(shù)進(jìn)步上，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展。企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，就要不斷創(chuàng)新，不斷根據(jù)市場(chǎng)新趨勢(shì)打造新的施工技術(shù)，使企業(yè)的施工技術(shù)領(lǐng)跑于對(duì)手。企業(yè)的核心競爭力就是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，只有掌握核新技術(shù)才能體現(xiàn)施工企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)，在激烈的行業(yè)競爭巍然屹立。第三，在企業(yè)管理上，提高企業(yè)整合能力。建筑施工企業(yè)要提高自身實(shí)力，打硬仗。只是讓產(chǎn)品和品牌簡單的結(jié)合是行不通的，更大的潛能還存在于品牌背后所隱藏品牌效應(yīng)，也就是企業(yè)結(jié)合各種有效資源，帶動(dòng)發(fā)展的能力。有時(shí)，整合能力是比核心技術(shù)要更為行之有效的。目前大多大型的集團(tuán)公司都有很好的基礎(chǔ)，它既做資產(chǎn)的龍頭，又做產(chǎn)業(yè)龍頭。關(guān)鍵問題是一定要對(duì)原有功能作調(diào)整，消除由來已久的帶有行政色彩的管理職能，取而代之的是強(qiáng)化對(duì)子公司和大型項(xiàng)目的調(diào)控作用和管理輻射能力。在經(jīng)營機(jī)制上，要放開膽子，提高對(duì)大型工程的投標(biāo)能力，理順總公司和子公司在職能上的分工，建立合理的調(diào)控和監(jiān)管機(jī)制，增強(qiáng)過程控制，真正發(fā)揮管理中心的作用。四、在人才集聚上，營造良好用人環(huán)境。施工行業(yè)目前勞力過剩，技術(shù)人才短缺。企業(yè)要大步向前邁，人才是動(dòng)力。我們要主動(dòng)研究理解人才成長、使用的規(guī)律，探索市場(chǎng)集聚人才的途徑，與此同時(shí)，根據(jù)企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)，調(diào)整方案，著意注重尊重人才，這是根據(jù)時(shí)代發(fā)展，調(diào)查出的人才評(píng)價(jià)雇主的首要條件。只有更好的為人才提供施展才能的舞臺(tái)，才能有效防止人才流失。通過這些先決條件，建立健全人才聚攏機(jī)制是一個(gè)行之有效的方法。5.5加強(qiáng)績效評(píng)定第一，首先要明確崗位責(zé)任，限定責(zé)權(quán)控制范圍，將崗位細(xì)化，使員工做到在其位謀其政，不能渾水摸魚，將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人頭上，有責(zé)任才會(huì)有動(dòng)力，避免一些不必要的由于人為疏忽而造成的成本浪費(fèi)。

第二，為了促進(jìn)員工重視成本管理，主動(dòng)進(jìn)行成本控制，就要健全物質(zhì)賞罰體制，將物質(zhì)發(fā)放到個(gè)人。并且務(wù)必將這樣的物質(zhì)賞罰體制系統(tǒng)化，成文化，使它在無形中影響人們的價(jià)值觀，時(shí)刻烙印在人們心中。系統(tǒng)化是要取得員工信任，只有這樣才能無時(shí)不刻的提醒員工，進(jìn)一步提高員工責(zé)任意識(shí)。成文化是要保證物質(zhì)獎(jiǎng)懲機(jī)制能夠長期運(yùn)行，只有這樣員工才會(huì)真正意識(shí)到節(jié)能降耗、降低成本、提高效益的重要性，也更能實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展的統(tǒng)一化。

第三，要公平公正實(shí)施獎(jiǎng)懲機(jī)制，就必須通過成本管理的效果來進(jìn)行，因此就必須出臺(tái)一套可以使效果以量來實(shí)質(zhì)化的指標(biāo)體系，這個(gè)指標(biāo)體系可以明確有效的使員工看到預(yù)期成果，提高員工積極性，也能在真正實(shí)施時(shí)做到公平公正，不扯皮。5.6全過程經(jīng)紀(jì)措施管理第一，加強(qiáng)成本事前預(yù)算管理。成本管理有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是細(xì)化，它不是一個(gè)事中調(diào)整過程，而是要滲透到施工項(xiàng)目的每一個(gè)環(huán)節(jié)中去，所以這意味著完全依靠執(zhí)行過程來控制成本是行不通的，這樣不僅不能夠保證控制的及時(shí)性，還容易偏離初始成本意愿。所以這就要求事前先要進(jìn)行成本管理的計(jì)劃，要利用經(jīng)濟(jì)措施細(xì)化每一項(xiàng)工作所要耗費(fèi)的資金量。這樣就能夠在工程開始前做好準(zhǔn)備，在施工過程中做到有的放矢、有目的性。第二，加強(qiáng)成本的事中控制。首先人工費(fèi)的控制。在員工配備上要根據(jù)工程所需的實(shí)際勞動(dòng)量、工時(shí)數(shù)量，確定人數(shù)，防止尸位素餐的情況發(fā)生。除此之外，職工獎(jiǎng)金要按實(shí)際工作量來按勞取酬，嚴(yán)格控制。其次材料價(jià)格控制：控制買價(jià)方面要貨比三家，選取最具性價(jià)比的；運(yùn)費(fèi)方面要選擇最近路徑，省時(shí)省力；資金的時(shí)間價(jià)值方面要考慮進(jìn)貨時(shí)間，進(jìn)貨量，減少庫存。再次機(jī)械使用費(fèi)的控制主要有六方面：一是企業(yè)根據(jù)自己的施工生產(chǎn)特點(diǎn)，從實(shí)際運(yùn)作時(shí)間長短確定是買是租；二是控制好機(jī)械設(shè)備所用油料數(shù)量；三是加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的檢查，做到勤保養(yǎng)，防大修。最后是其他直接費(fèi)、間接費(fèi)的控制。間接費(fèi)用種類繁多，如果稍有不注意，就容易超支，所以應(yīng)當(dāng)根據(jù)工程需要來設(shè)置部門，要做到一人有一事、各為其政、各負(fù)其責(zé)，減少因人員設(shè)置不當(dāng)而帶來的成本。第三，加強(qiáng)成本事后反饋。要有亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)未晚的精神。要對(duì)事先沒有預(yù)料到，事中沒有處理好的事情認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，防止失誤再次發(fā)生，從失敗中看機(jī)遇，給今后的長期成本管理積累經(jīng)驗(yàn)。

6結(jié)論一個(gè)有體系有成效的成本管理，不僅能有效節(jié)約企業(yè)成本，節(jié)省企業(yè)資源，提高企業(yè)利潤，更重要的是成本管理是現(xiàn)如今市場(chǎng)發(fā)展情況下必要的生存手段，沒有成本