招聘及面試技巧培訓(xùn)模板下載兩篇

技能訓(xùn)練面試官人力資源部內(nèi)訓(xùn)講課人：XXXSKILL

TRAINING目錄面試概述面試的誤區(qū)與原則面試的過程及技巧素質(zhì)模型及面試問題SKILL

TRAINING面試概述01面試的定義及目的面試的過去與未來面試的類別概述面試官的素質(zhì)要求面試（Interview）是一種面試人與求職者之間相互交流信息的有目的的會談，它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以作出正確的決定，是一個雙方彼此考量和認(rèn)知的過程。面試是一種人才測評工具，面試時面試考官向求職者提供企業(yè)的概況、應(yīng)聘崗位的情況及企業(yè)的人力資源政策等信息，并從求職者那里獲取應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力素質(zhì)等信息，以確定求職者能否成為公司的一員，最后，基于雙方的相互適合作出聘用的決定。常言道：“百聞不如一見”，就是說，即使你聽人家一直講，也不如你親眼看到一次體會更深或更現(xiàn)實。判斷一件事物，親身體會是非常重要的，同樣，一個企業(yè)在招聘新職員時，通過面試作出的判斷最直觀。面試的定義及目的中國是世界上最早建立考試制度的國家，《禮記》上記載，西周時即“三年則大比，考其德行道藝，而興賢能者”。面試的源頭可追朔到公元前21世紀(jì)，中國的堯運用面試的形式對舜的德才進(jìn)行考查，實際是一種模擬測評。漢代稱面試為接問。隋唐時以策問的形式，普遍應(yīng)用于科舉。19世紀(jì)中后期，西方國家借鑒中國的考試制度，并加以完善。公元前21世紀(jì)，堯?qū)λ吹拿嬖?；周文王對姜子牙的面試；公元?世紀(jì)，齊桓公對管仲的面試；宋太祖對寇準(zhǔn)的面試；朱元璋對解縉的面試；面試的過去與未來我國古代有名的面試?yán)用嬖嚨倪^去與未來發(fā)展趨勢面試形式豐富多樣結(jié)構(gòu)化面試成為面試的主流提問的彈性化面試測評的內(nèi)容不斷擴(kuò)展面試考官的專業(yè)化面試的理論和方法不斷發(fā)展按面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度來分面試的類別概述面試題目、面試實施程序、面試評價、考官構(gòu)成等方面都有統(tǒng)一明確的規(guī)范。結(jié)構(gòu)化面試部分因素有統(tǒng)一要求，如有統(tǒng)一的程序和評價標(biāo)準(zhǔn)，但面試題目可以根據(jù)面試對象而隨意變化。非結(jié)構(gòu)化面試對與面試有關(guān)的因素不作任何限定的面試，也就是通常沒有任何規(guī)范的隨意性的面試。半結(jié)構(gòu)化面試結(jié)構(gòu)化面試概述結(jié)構(gòu)化面試是目前使用最為常見的人事評價手段之一結(jié)構(gòu)化面試從面試程序、面試內(nèi)容、評價標(biāo)準(zhǔn)及面試時間等方面都進(jìn)行了嚴(yán)格的要求，可以說是流程清晰、內(nèi)容嚴(yán)密。結(jié)構(gòu)化面試根據(jù)勝任力模型中選人標(biāo)準(zhǔn)的通用六個維度來設(shè)計面試問題。因此，結(jié)構(gòu)化面試中提出的問題僅與工作的要求有關(guān)，客觀地收集并評價候選人的信息，盡量避免了由于各種評價誤差，如：主觀印象、第一印象和隨機(jī)性等結(jié)果產(chǎn)生的偏差。面試的類別概述按面試實施的方式來分類類別優(yōu)點缺點一對一能夠給應(yīng)聘者提供更多的時間和機(jī)會，使面試能進(jìn)行得比較深入耗時間，評價角度單一多對一耗時間，且應(yīng)聘者壓力大一對多效率高，便于同時對不同的應(yīng)聘者進(jìn)行比較評價角度單一，應(yīng)聘者相互影響；且對面試官技能要求較高，對于較隱私的問題不便詢問多對多效率高應(yīng)聘者相互影響，成本高，對于較隱私的問題不便詢問面試的類別概述按面試的進(jìn)程來分，可以將面試分為一次性面試和分階段面試。分階段面試一般分初試、復(fù)試兩個階段。初試復(fù)試人事或招聘經(jīng)理進(jìn)行面試，主要是對應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)進(jìn)行把關(guān)，看是否與公司的企業(yè)文化合拍。用人部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行面試，主要是考察應(yīng)聘者的專業(yè)知識、專業(yè)技能（含實踐經(jīng)驗、管理能力等）。當(dāng)應(yīng)聘人員為部門主管級以上人員（含主管級）及特殊崗位人員（如技術(shù)、財務(wù)、法務(wù)等）時，由用人部門的主管副總/總經(jīng)理與用人部門負(fù)責(zé)人一同復(fù)試。復(fù)試可以隔天安排，也可以緊接就進(jìn)行安排。為了盡快搶到人才，我們建議縮短面試流程，盡量將初試、復(fù)試安排在同一天完成。面試的類別概述按面試的進(jìn)程來分按面試題目的內(nèi)容來分，面試可分為經(jīng)驗性面試和情景性面試。面試的類別概述按面試題目的內(nèi)容來分經(jīng)驗性面試

主要提問一些應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)驗的相關(guān)問題。情景性面試面試題目主要是一些情景性的問題，即給定一個情景，看應(yīng)聘者在特定的情景中是如何反應(yīng)的。比如，面試官會講述一些關(guān)于公司的信息，同時提出一個公司面臨的問題或者所處的兩難困境。情景可以僅僅是口頭上的表達(dá)，當(dāng)然也可以是書面形式的。公司和事件可以是真實的事例，也可以是虛構(gòu)的。面試者對根據(jù)該情境性問題給出一些答案或者建議。情境面試選拔面試是最常用的甄選工具之一，并行之有效。是否能發(fā)揮優(yōu)勢，關(guān)鍵在于面試官本身的素質(zhì)和能力。許多招聘負(fù)責(zé)人的年齡都較小，面試經(jīng)驗也少，往往只能通過候選人以往的經(jīng)驗來判斷這個人適不適合崗位要求。特別是許多年輕的HR，他們最頭痛的一件事就是面試管理層的人，面試到最后反被對方控制住了，也就沒辦法客觀準(zhǔn)確地鑒別對方。另外，許多直線部門的經(jīng)理或負(fù)責(zé)人，面試時，也僅僅從崗位工作的經(jīng)驗或技能角度去面試員工，而忽略人才選拔的其他各個維度；或者是不知道自己該挖掘哪些信息，該怎樣挖掘想要的信息，該如何判定所獲得信息的真?zhèn)蔚鹊摹Ｃ嬖嚬俚乃刭|(zhì)要求因此，面試不能僅憑感覺。面試官必須參加面試技能的培訓(xùn)，比如，如何通過特定的問題挖掘自己想了解的信息，如何觀察候選人，如何判斷候選人所反饋信息的真?zhèn)蔚鹊?。在掌握了面試的技能之后才有資格參與面試工作，就像上崗需要合格證一樣。個人總結(jié)，對面試官的主要要求有：較為豐富的工作經(jīng)驗和人生閱歷；掌握面試知識和技能、熟悉面試實施流程；熟知待招聘崗位的崗位職責(zé)和任職資格，熟悉公司的企業(yè)文化和制度；親和、友善、坦誠、公正，良好的溝通能力和敏銳的洞察力；自信、穩(wěn)定的情緒，擁有駕馭面試過程和時間控制的能力；擁有愛才惜才之心，能夠深入挖掘應(yīng)聘者的價值，讓應(yīng)聘者充分自我展示。面試官的素質(zhì)要求SKILL

TRAINING面試的誤區(qū)與原則02面試的誤區(qū)面試的原則自古以來，識人是一件很難的事兒。諸葛亮還要“揮淚斬馬謖”呢，何況你我凡人，更何況僅僅通過一兩次面試就要做出判斷？因此，面試是一個技術(shù)活兒。如果未能掌握面試的技能，我們很可能會出現(xiàn)下面這些誤區(qū)，看看您有沒有這些情況？疏于準(zhǔn)備，倉促上陣既不了解待招聘崗位的崗位職責(zé)和任職資格，或也沒有提前（至少15分鐘）看閱應(yīng)聘者簡歷或準(zhǔn)備面試問題。不了解崗位要求的面試者只能選出他/她自己認(rèn)為合適的人，而不是真正適合招聘崗位的人。不懂得勝任素質(zhì)模型及相應(yīng)的面試問題，提問缺乏針對性，或沒有做任何面試記錄，面試后對應(yīng)聘者的印象很快就忘記了。面試的誤區(qū)01跟著感覺走，不夠?qū)I(yè)02面試的誤區(qū)說得太多，成為了“自我秀”的舞臺，或過度渲染工作以吸引應(yīng)聘者。03.角色模糊面談變質(zhì)詢；或面試時，坐姿不正（如后仰型），顯得不尊重應(yīng)聘者。面試官即公司的品牌形象，面試過程即體現(xiàn)了公司的文化氛圍，如果是前者這樣的面試方式，試想，還有人敢來公司嗎？04.不能夠以平等的態(tài)度對待求職者傾向于過高評價與自己相似的人。當(dāng)我們贊揚與我們相似的人時，實際是在強(qiáng)調(diào)自身的價值。（例如，一個MBA畢業(yè)的管理者可能傾向于選擇擁有同樣證書的人。）05.“像我”的偏見如同人的第二次婚姻一樣，人們傾向于尋找一個與過去不滿意的人的特點相反的人；或?qū)ふ乙粋€與過去滿意的人的特點完全一致的人。06.反彈效應(yīng)又稱光環(huán)效應(yīng)，指人們對他人的認(rèn)知判斷首先主要是根據(jù)個人的好惡得出的，然后再從這個判斷推論出認(rèn)知對象的其他品質(zhì)的現(xiàn)象。《三國演義》中曾與諸葛亮齊名的龐統(tǒng)去拜見孫權(quán)，“權(quán)見其人濃眉掀鼻，黑面短髯、形容古怪，心中不喜”；龐統(tǒng)又見劉備，“玄德見統(tǒng)貌陋，心中不悅”。面試的誤區(qū)07.暈輪效應(yīng)08.以貌取人面試就是一個“不斷排除”的過程。這很像是一次相親或者初次約會,我們可以很容易在第一眼“淘汰”對方，你自己知道你永遠(yuǎn)不會與這種人結(jié)婚，相反，我們卻很難在第一次就做出嫁給/迎娶對方的決定。這種推薦其實很多時候是不可靠的。要求太高，不切實際。面試的誤區(qū)草草決策、輕易承諾09過分依賴他方推薦10尋找超人11基于以上的一些誤區(qū)，我們根據(jù)以往的工作經(jīng)驗并結(jié)合所學(xué)，總結(jié)出如下的一些面試原則或注意要點：①要充分尊重求職者尊重求職者是起碼的職業(yè)操守，對別人的不尊重就是不專業(yè)！面試是兩個人的對話，不是一場拷問，公司面試應(yīng)聘者，應(yīng)聘者也在面試公司。②準(zhǔn)時開始，規(guī)范操作一要做足了準(zhǔn)備工作，知己（崗位職責(zé)和任職資格）知彼（應(yīng)聘者的簡歷）；同時，面試過程的規(guī)范性，也是體現(xiàn)公司的管理規(guī)范性，才能吸引求職者。③營造融洽的氛圍要營造“自然、融洽”的面試氛圍，幫助求職者放松，讓求職者放開包袱，客觀、輕松地展示自己，正常發(fā)揮自己的水平。④不可離開面試主題不可離開面試主題。面試的話題很容易失控，尤其是在應(yīng)聘者經(jīng)驗豐富的時候，面試官要堅定而委婉地將出格地話題拉回來。⑤面試要專心應(yīng)聘者對你任何一絲心不在焉的跡象都特別敏感，盡量使應(yīng)聘者感覺是受到真心的禮遇。⑥要重視價值觀的挖掘一般來說，企業(yè)的招聘人員注重應(yīng)聘者“能做”什么和將要做什么，易忽視應(yīng)聘者“愿意做”什么。有能力而沒動力的員工比缺乏能力的員工好不到那里。⑦不要過早談?wù)撔匠瓯仨毜鹊接袥Q定性的選擇時，才可以涉及。如果應(yīng)聘者直截了當(dāng)?shù)叵Ｍ^高的待遇，應(yīng)聘者條件又相當(dāng)不錯，你可以說再作考慮之后再答復(fù)。同時，也也不要對公司的實際情況夸大其詞。⑧結(jié)束時感謝和鼓勵面試結(jié)束時，要對求職者做出真誠地感謝和鼓勵。面試后立即作面試評價，做好面試記錄。面試筆記實際上是可以有效地避免很多誤區(qū)。所以越是面試關(guān)鍵的職位筆記就應(yīng)該記得越清楚。面試的原則SKILL

TRAINING素質(zhì)模型及面試問題03素質(zhì)模型面試問題①校園招聘：候選人從來沒有工作經(jīng)驗，您從哪里“推算”出他日后在您公司會成功？②社會招聘：候選人有工作經(jīng)驗，那也是在別的公司的經(jīng)驗，您從哪里“推算”出他日后在您公司會成功？什么樣的人來做最適合？這就是任職資格。任職資格是指為了保證工作目標(biāo)的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能、能力和個性等方面的要求，它常常以勝任職位所需的學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、工作技能、能力等加以表達(dá)，也稱勝任素質(zhì)（Competency）。一般的招聘廣告中，對每一個崗位都會有非常清晰的任職資格描述。符合任職資格的標(biāo)準(zhǔn)，我們才能有初步的錄用意向。但是，經(jīng)驗僅僅只是證明了你過去做過了這件事情，擁有相關(guān)的經(jīng)歷或閱歷，但不能夠證明你就勝任未來的工作。蓋洛普咨詢公司通過調(diào)查26萬職業(yè)經(jīng)理之后，得到如下觀點：“具有天生的才干是選拔的核心要點”。另外，微軟的觀點是：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗積累。因此，微軟注重招聘時的慧眼識真珠而不是后來的經(jīng)驗。無論是“天生的才干”，還是“先天的智慧”，我們可以用“素質(zhì)”來概括其含義。素質(zhì)模型請試著回答以下兩個問題：任職資格（Qualification）企業(yè)的任職資格通常在崗位說明書中以勝任素質(zhì)模型的形式體現(xiàn)。我們先來看一看什么叫做素質(zhì)。素質(zhì)，又稱“能力”、“資質(zhì)”、“才干”等，是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，是有卓越成就者和表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的深層次特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。素質(zhì)模型01素質(zhì)的定義素質(zhì)是由先天的秉賦發(fā)展而來的。素質(zhì)的形成以秉賦為前提和基礎(chǔ)，但素質(zhì)不是與生俱來的，而是成長的積淀。如果說秉賦是潛在的自我，那么素質(zhì)則是現(xiàn)實的自我。素質(zhì)具有穩(wěn)定性，素質(zhì)并不只存在于一時一事中，而是表現(xiàn)為一個人某種經(jīng)常和一貫性的特點。因此，我們通過勝任素質(zhì)模型來選人是可靠的。但素質(zhì)也具有可塑性，個體的素質(zhì)是在遺傳、環(huán)境和個體能動性三個因素共同作用下形成和發(fā)展的，并非天生不可變的。因此，我們選人時，也要關(guān)注候選人的發(fā)展?jié)摿Γ荒芫窒抻谄洮F(xiàn)有的素質(zhì)表現(xiàn)。素質(zhì)模型02素質(zhì)的特制素質(zhì)比工作業(yè)績抽象，更不容易把握；素質(zhì)是人所共知但又難于說清楚的，因此對其判斷的主觀性很大；個人在自我講述中容易夸大自己的優(yōu)點、有選擇地述說，或者將自己的理想和希望與實際工作相混淆。通過關(guān)鍵工作事件了解員工的素質(zhì)，包括事件背景、個人的行動以及業(yè)績成果等；了解應(yīng)聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那個情景中究竟是如何做的；盡可能讓應(yīng)聘者詳細(xì)而具體地描述自己的行為和想法而不要依賴他們自己的總結(jié)。素質(zhì)模型03素質(zhì)判斷的難度04怎樣了解素質(zhì)我們一直在尋找這樣的人：他是最適合某個特定崗位。實際上，我們在招聘之前，已經(jīng)有了這個人的輪廓，并詳細(xì)界定了他的各種素質(zhì)和能力。招聘要做的，就是找到對號入座的人，雖然很多時候我們找不到完全符合的”——HR這個輪廓就是勝任素質(zhì)模型素質(zhì)模型勝任素質(zhì)模型的定義勝任素質(zhì)模型就是某具體崗位所要求的一系列不同素質(zhì)要素的組合。素質(zhì)模型中各要素的表現(xiàn)形式和重要性分別有兩種典型的模型可形象地表現(xiàn)出來。即“素質(zhì)的冰山模型”或“素質(zhì)的洋蔥頭模型”，但無論是哪一種模型，從表層到深層或從外到內(nèi)都依次包含“知識、技能、價值觀/態(tài)度、社會角色、自我形象、個性、動機(jī)”等因素。這些因素綜合概括為任職資格或選人標(biāo)準(zhǔn)的通用六個維度，如圖。素質(zhì)模型勝任素質(zhì)模型的定義我們面試的方法，技巧再好，如果不清楚要什么樣的人，也是白搭。這里列舉一些我們認(rèn)為應(yīng)該選擇的。雖然不同公司招聘不同類型的人，但以下幾點恐怕具有普遍性。01內(nèi)層特征更重要無論是“素質(zhì)的冰山模型”還是“素質(zhì)的洋蔥頭模型”，外層或表層是外顯的特征，內(nèi)層或深層是內(nèi)在的特征，其重要是后者大于前者。我們往往迫于時間壓力，在選人時不一定會堅持選人標(biāo)準(zhǔn)，很多時候會被候選人豐富的工作背景、知名企業(yè)的光環(huán)等給蒙蔽，而不做更多深層次的考察就決定錄用。其實選適合的人，最重要的是要看文化，看價值觀，看求職動機(jī)。注意:素質(zhì)模型選擇什么類型的人這并不是說，外層特征不重要，我們可以用“外層特征是底線，內(nèi)層特征是根本”來概括二者之間重要性的區(qū)別。有的應(yīng)聘者什么都懂一點，但什么都不精通。而有的應(yīng)聘者雖然有很多地方不如他人，但在某些點上有過人之處。如果此人在某點上可以比他人做得更好，更透，說明此人有自己獨特的方法或見解，在其它事情上同樣可以做的更好，更透。那么，我們一般寧可選擇后者。從求職的角度來講，這也就是所謂“千招會不如一招精”的道理，當(dāng)然，作為面試官，我們要能夠擅長去發(fā)現(xiàn)這個閃光的亮點。02有亮點好過萬金油眾所周知，人無完人，如果一個人自信心過度膨脹，認(rèn)為自己沒有缺點，或談不出自己的缺點，這種人要慎重對待。如果其信心爆棚，這種人可能受挫折太少，不利于應(yīng)付未來工作中的復(fù)雜局面；如果一個人談不出自己的缺點，可能這個人缺乏對自己的規(guī)劃和反思，一個未能正確認(rèn)識自我的人，怕也是難以擺正自己的心態(tài)。因此，那種承認(rèn)并了解自己的缺點，但充滿信心的人，才是我們要選擇的人。素質(zhì)模型03缺點與信心并存04潛力股有的應(yīng)聘者雖然有一定的能力和經(jīng)驗，但似乎已經(jīng)很久沒有進(jìn)步了。這種人在環(huán)境比較好的外企和國企比較多。由于環(huán)境舒適，便安于現(xiàn)狀，逐漸失去了進(jìn)取精神和學(xué)習(xí)動力。他們雖然有能力，但潛力不大了，最好還是留在原地不動，一動反而會出問題。而有的應(yīng)聘者，我們能明顯看出他在過去工作中學(xué)到了很多東西，能力得到了很大提升。一般來講，善于從工作中學(xué)習(xí)的人會有很大的潛力。我們顯然更歡迎這種人。所謂面試，自然要出一些題目考考面試者。面試的目的是為了認(rèn)識和了解求職者的素質(zhì)、能力和經(jīng)驗與崗位的要求是否匹配，以及求職者對這份工作的態(tài)度。面試官所做的就是從求職者的各種陳述和行為中鑒別求職者的真實表現(xiàn)。因此，不僅僅是面試的流程，面試的題目設(shè)計也非常重要。不同的公司為不同職位的候選人準(zhǔn)備了不同的問題，不同的問題代表了不同公司的不同用人需求和用人的邏輯，也代表著不同崗位的不同標(biāo)準(zhǔn)。面試問題首先可以談?wù)剳?yīng)聘者的職業(yè)發(fā)展情況：在各階段工作時間，行業(yè)及職業(yè)工作的連貫性、職務(wù)及承擔(dān)職責(zé)的變化情況等；其次可以從應(yīng)聘者的業(yè)績點提出問題：有哪些信息表明應(yīng)聘者具備相應(yīng)能力，是提供一般性的描述還是量化具體的信息；再次可以從簡歷上的疑惑點中發(fā)問：不清楚或有意回避的信息。那么，面試的問題從哪里來呢？通常來說面試問題以上是我們通常的面試問題來源，而更為專業(yè)化的面試測評，還需要根據(jù)勝任素質(zhì)模型來考察應(yīng)聘者。那么，我們就可以按照勝任素質(zhì)模型的六個維度（所謂維度，簡單地說，就是需要考核候選人哪些主要方面的內(nèi)容）來設(shè)計面試題目（如下面的1-6），再設(shè)計一些綜合問題（如7）。這些題目可先通過筆試進(jìn)行初步測試，面試時，可以在筆試題的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提問。以下的這些題目僅為舉例，當(dāng)然也會隨著本課程的完善過程逐步一同完善。面試問題二級類別面試問題測試點人力資源請問該如何評估培訓(xùn)的效果？對培訓(xùn)知識的掌握程度勝任素質(zhì)模型的六個通用維度是什么？專業(yè)術(shù)語面試問題二級類別面試問題測試點各崗?fù)ㄓ谜堈務(wù)勀銖氖略摴ぷ鞯膬?yōu)勢是什么？挖掘應(yīng)聘者的專業(yè)技能你曾受過與本工作有關(guān)的哪些訓(xùn)練嗎？銷售類請向我推銷一下這支鉛筆。銷售技能直觀展現(xiàn)你在拜訪客戶之前，需要做哪些準(zhǔn)備？客戶拜訪技能一般而言，從和客戶接觸到最終銷售的完成需要多長時間？如何才能縮短？銷售全過程你是否有超額完成銷售目標(biāo)的時候，你是怎樣取得這樣的業(yè)績的？業(yè)績達(dá)成能力在你的前任工作中，你用什么方法來發(fā)展并維持業(yè)已存在的客戶的？客戶維護(hù)請講講你遇到的最困難的銷售經(jīng)歷，你是怎樣勸說客戶購買你的產(chǎn)品的？銷售說服力面試問題二級類別面試問題測試點表達(dá)能力請用兩分鐘的時間介紹一下你自己語言概括能力抗壓力等遇到的工作挑戰(zhàn)及應(yīng)對策略、結(jié)果抗壓與解決問題能力潛力你有繼續(xù)進(jìn)修的計劃嗎？通常下班后的時間，你都做些什么？通過對對成長的態(tài)度來判斷未來的潛力講述很糟糕的事情，但從這個糟糕的事件中學(xué)到了很多。通過對學(xué)習(xí)能力來判斷潛力領(lǐng)導(dǎo)/管理能力請你舉例說明你曾經(jīng)使某人做他并不喜歡做的事情。說服力、影響力你采取什么辦法來鼓勵你的下屬培養(yǎng)他們的能力？培養(yǎng)下屬的能力你用什么方法來監(jiān)督你負(fù)責(zé)項目的工作進(jìn)程的？監(jiān)督能力情緒管理下屬與你意見相左，并當(dāng)眾同發(fā)生爭執(zhí)，你如何對待？情緒控制及管理能力面試問題二級類別面試問題測試點性格等在你的同事（朋友）眼中，你是一個什么樣的人？你是怎樣評價自己的？語言概括及表達(dá)能力，并可以通過對個性的概述來與勝任素質(zhì)相比較最近一年，你做了哪些事情來提高自己是否愛學(xué)習(xí)？保持持續(xù)進(jìn)步修養(yǎng)你對原來的單位和上司的看法如何？大罵原來單位及同事的應(yīng)聘者絕非一名有修養(yǎng)的員工。面試問題二級類別面試問題測試點離職原因為什么想離開原來的工作，為什么想換個工作？通過離職原因判斷求職動機(jī)求職目標(biāo)什么樣的單位是你求職的第一選擇？定位及動機(jī)發(fā)展目標(biāo)你最近五年的規(guī)劃是什么？你準(zhǔn)備怎樣實現(xiàn)它？通過人生規(guī)劃判斷求職動機(jī)面試問題二級類別面試問題測試點人生觀有沒有座右銘或者比較喜歡的格言？您最喜歡那一本書？您最喜歡的歷史人物是？應(yīng)聘者的人生觀、世界觀、價值觀職業(yè)觀工作中，什么會令你感到沮喪？具體事例？通過正反兩個方面來判斷應(yīng)聘者的職業(yè)觀你最滿意的工作經(jīng)驗，為什么滿意？面試問題二級類別面試問題測試點崗位理解你是怎樣理解你所應(yīng)聘的崗位？其主要職責(zé)是？通過其對崗位的理解來判斷是否的確有相關(guān)經(jīng)驗綜合勝任力你認(rèn)為自己在這個崗位上的競爭優(yōu)勢是什么？將應(yīng)聘者所述與其面試中反應(yīng)出來的情況進(jìn)行對比聘用價值為什么要聘用你？如果你被錄用，你能給我們帶來什么？自信、自我認(rèn)知、崗位能力匹配度面試問題詢問一些應(yīng)聘者熟悉、簡單的問題，讓面試人和應(yīng)聘人切入面試話題，獲取基本信息。一些對專業(yè)或崗位看法的問題亦屬此類問題。其目的是建立良好的面試氣氛，令應(yīng)聘者放松，面試人獵取應(yīng)聘者的初步信息以供后續(xù)挖掘。如與個人信息有關(guān)的問題，與公司信息有關(guān)的問題，與行業(yè)/專業(yè)有關(guān)的問題，與招聘廣告有關(guān)的問題。面試問題了解應(yīng)聘者為何要變換工作，以及在工作中看重什么，以及應(yīng)聘者價值觀、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的想法。其目的是了解其求職的真實動因，以及相應(yīng)的價值觀、職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)價值觀、企業(yè)文化及企業(yè)人才建設(shè)目標(biāo)的匹配度。如，你為什么離開上一家公司？你為什么選擇我們公司？1引入式問題：漸入佳境2動機(jī)式問題：意欲何為3）行為式問題：窮追猛打通過對應(yīng)聘者實際工作事例的詢問和挖掘，了解其行為特征、能力水平及素質(zhì)狀況。其目的是通過過去的行為表現(xiàn)，判斷其是否具備相應(yīng)的工作經(jīng)驗與工作能力，以及相關(guān)的分析問題、處理問題的綜合能力，據(jù)此判定與目標(biāo)崗位要求的匹配度。設(shè)計行為式問題一般要符合STAR原則，（S是Situation，當(dāng)時的情景；T是Target，目標(biāo)；A是Action，行動，采取了哪些行動；R是Result結(jié)果，最終結(jié)果如何？）也就是說，你自己問一道題，如果對方能答出這四個角度來，你的問題就是一個好問題。同時，我們就可以根據(jù)應(yīng)聘者從這四個角度的回答，來判斷其答案的可信度。3行為式問題：窮追猛打面試問題通過一些有難度，甚至兩難或者多難的問題讓應(yīng)聘者來回答和分析。問題不一定和工作職責(zé)相關(guān)。其目的是判斷應(yīng)聘者邏輯思維、分析問題的能力，以及能否透過現(xiàn)象看到事物的本質(zhì)。應(yīng)聘者回答的準(zhǔn)確性不是關(guān)注的要點。如，下水道的井蓋為什么是圓的？注意：此類問題不是游戲類的“腦筋急轉(zhuǎn)彎”，在問題的背后一定要有面試人隱含著的考察要素。4應(yīng)變式問題：暗藏玄機(jī)提出招聘崗位實際工作中必定或非常可能會發(fā)生的具體工作的難題，請應(yīng)聘者提出解決方案。其目的是判斷應(yīng)聘者分析和解決本企業(yè)現(xiàn)實問題的能力，看是否有足夠的處理具體問題的方法和技巧，以及其處理方式是否符合本企業(yè)的現(xiàn)實。此種問題類似于“情景模擬測試法”，其代表性的模擬方法有“文件筐測驗”和“無領(lǐng)導(dǎo)小組討論”等方式。5情境式問題：身臨其境面試問題文件筐測驗將工作情境中可能遇到的一系列問題設(shè)計成信函、請示、備忘錄等書面形式，需要在規(guī)定的時間內(nèi)寫出書面處理意見或決定。求職者要能發(fā)現(xiàn)文件中的邏輯關(guān)系，協(xié)調(diào)各方面資源，迅速做出判斷。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論指由一組應(yīng)試者組成一個臨時工作小組，討論給定的問題，并做出決策。由于這個小組是臨時拼湊的，并不指定誰是負(fù)責(zé)人，目的就在于考察應(yīng)試者的表現(xiàn)，尤其是看誰會從中脫穎而出。面試問題問一些讓應(yīng)聘者感到有心理壓力或不好回答的問題，或針對某一事項或問題做一連串的發(fā)問，打破沙鍋問到底，直至無法回答。其目的是測試應(yīng)聘者的心理素質(zhì)、對壓力的承受能力、在壓力前的應(yīng)變能力和人際關(guān)系能力等，有時也可用于測謊。壓迫式問題一般要慎用，避免引起爭吵。如，談?wù)勀愕娜秉c，談?wù)勀愕谝淮问〉慕?jīng)歷，與上級意見不一致怎么辦？你缺乏經(jīng)驗，怎能勝任工作？面試問題6壓迫式問題：萃取真金第一，請你舉一個具體的例子，說明你是如何設(shè)定一個目標(biāo)然后達(dá)到它。第二，請舉例說明你在一項團(tuán)隊活動中如何采取主動性，并且起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果。第三，請你描述一種情形，在這種情形中你必須去尋找相關(guān)信息，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題并決定依照一些步驟來獲得期望的結(jié)果。第四，請你舉一個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。第五，請你舉一個例子，說明在完成一項重要任務(wù)時，你是怎樣和他人進(jìn)行有效合作的。第六，請你舉一個例子，說明你的一個有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對一項計劃的成功起到了重要的作用。第七，請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進(jìn)行一個評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結(jié)果。第八，請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣學(xué)習(xí)一門技術(shù)并且怎樣將它用于實際工作中。寶潔公司對應(yīng)聘畢業(yè)生的面試八問面試問題SKILL

TRAINING面試的過程及技巧04面試前面試中面試后很多人單純地認(rèn)為只要自己熟悉業(yè)務(wù)、熟悉公司，或者憑著“閱人無數(shù)”的資歷就可以和應(yīng)聘者有效交流。抱著這種態(tài)度的人是有欠謙虛的。面試是一門學(xué)問，里面有很多原則性和方法，需要加以掌握并應(yīng)用自如。否則，可能得不到想要的信息，或者被應(yīng)聘者某些表象遮蔽了自己的判斷。這些技巧包括很多細(xì)節(jié)，比如：如何開始？如何提問？如何打斷對方談話？如何引導(dǎo)沉默者開口？如何對待特殊的應(yīng)聘者？如何對待情緒激動者等等。面試的過程及技巧張曉彤說，如果你準(zhǔn)備工作做失敗了，那么你就是為失敗而準(zhǔn)備的。熟悉要求設(shè)計題目閱讀簡歷了解信息進(jìn)一步熟悉崗位職責(zé)和任職資格，并根據(jù)任職資格（勝任素質(zhì)模型）或?qū)徫坏膶嶋H情況的分析來設(shè)計面試題目。發(fā)現(xiàn)簡歷上不太明確的地方，記錄下來，在簡歷中進(jìn)行相應(yīng)的標(biāo)識，并針對這些疑點設(shè)計面試問題。【提醒：不要被簡歷忽悠了】簡歷是死的，不一定能反映出面試者當(dāng)下的情況。比如簡歷上寫的是名校畢業(yè)的，又有知名企業(yè)的工作背景。但這些都是過去，不能說明面試者現(xiàn)在的水平。簡歷往往有水分，或者有描述不精確的地方。比如簡歷上寫的是精通PPT制作，到底精通到什么程度？只有通過面試才能大致了解。簡歷上越是把自己寫得優(yōu)秀的地方，越要去挑戰(zhàn)一下。面試前有一個必做的流程叫面試準(zhǔn)備。面試中面試，是最常用的人才選拔方法，看上去，問個問題并不難，但是怎么就通過問題將人選拔出來，是很多面試官一直說不清道不明的事情。一面試，常常問了半天，自己并不清楚問了什么，也不能判斷他們的回答說明了什么，“憑直覺”、“拍腦門”的決策方式成了大多數(shù)面試官的面試法寶。面試開始時的要點就是：破冰，建立和諧氣氛，幫助應(yīng)聘者緩和情緒，讓應(yīng)聘者盡快進(jìn)入狀態(tài)。可以通過“您怎么過來的，交通還方便吧？”等簡單寒暄來消除應(yīng)聘者的緊張情緒，然后再簡單介紹一下本次面試的流程及時間安排等等。面試開始的技巧01.面試提問的技巧問題要少而精短短的幾十分鐘，顯然不可能對應(yīng)聘者各方面的測評都面面俱到，實際上，我們只要把握住勝任素質(zhì)中最關(guān)鍵的幾個要求，就可以從眾多的人才中做出選擇，好像選籃球運動員，先把個高的挑出來，選飛行員，先把視力好的選出來一樣，因此，面試前，要認(rèn)真分析，一個崗位對于一個人的最主要的需求是什么？然后設(shè)計相應(yīng)的面試題目就可以了。面試時，如果僅是對一些問題泛泛的了解，是不能真正判斷應(yīng)聘者是否真正擁有相關(guān)的技能和經(jīng)驗的。面試中01.面試提問的技巧關(guān)鍵問題要深挖必須要沿著自己預(yù)先設(shè)計的提問思路或從應(yīng)聘者的回答中引發(fā)新的話題打破沙鍋問底，直到你可以對想要了解的內(nèi)容做出清晰的判斷。特別是當(dāng)候選人出現(xiàn)不自然表情或神態(tài)時，更要深挖細(xì)節(jié)，比如：當(dāng)你面對此類情形時，具體是怎么做的？做了之后的效果怎樣？對于你后續(xù)的工作有哪些影響？；又如：你當(dāng)時是怎么想的？你這么想的依據(jù)是什么？你覺得這些依據(jù)對于當(dāng)時的判斷有多少參考價值？……等等。面試任何一個人，即便是大學(xué)生，也有著十幾年的人生經(jīng)歷，可是面試選拔的時候往往只有幾十分鐘，這么短的時間進(jìn)行面試，真的可以把人問出來嗎？這是面試官們普遍擔(dān)憂的問題。面試中01.面試提問的技巧不要對面試者有任何假設(shè)有些面試官看到對方有多年經(jīng)驗，就假設(shè)他們在某個方面是合格的，在心理上已經(jīng)開始放水。還有面試官看到對方在某些問題上口若懸河，吐沫橫飛，就假設(shè)對方有經(jīng)驗，有水平，而主動放棄了追問細(xì)節(jié)的機(jī)會。錄用以后才發(fā)現(xiàn)此人空有理論，沒有動手能力。會說不會做。錄取一個不合格的人，不僅是對公司不負(fù)責(zé)，也是對面試者不負(fù)責(zé)。因此在面試個過程中要想法設(shè)法找出應(yīng)聘者的問題，為最終的決定提供有效的判斷依據(jù)。不要對應(yīng)聘者有任何假設(shè)，包括簡歷上的信息。唯一的假設(shè)就是對方不合格。面試中01.面試提問的技巧要始終表現(xiàn)出對應(yīng)聘者的尊重，這是一條根本原則。先不要有什么成見或決定，應(yīng)密切注視講話的人所要表達(dá)的內(nèi)容及其情緒。這樣才能使后者暢所欲言，無所顧忌。必要時，將對方所說的予以提要重述，以表示你在注意聽，也鼓勵對方說下去。不僅要聽對方所說的事實內(nèi)容或說話的本身，更要留意他所表現(xiàn)的情緒，加以捕捉。善于傾聽?wèi)?yīng)聘者的弦外之音，比如，可在應(yīng)聘者說完后繼續(xù)追問：“你說到溝通花費大量的時間，是不是說團(tuán)隊的溝通存在障礙？”注意對方盡量避而不談的有哪些方面，這些方面可能正是問題的關(guān)鍵所在。遇到你聽到你確實想深挖的細(xì)節(jié)時，可以用重復(fù)應(yīng)聘者關(guān)鍵詞的方式進(jìn)行追問。面試中02.面試傾聽的技巧表達(dá)概略不詳，無法深入，多是一語帶過；多用虛詞描述：應(yīng)該、可能、大概；不敢直視面試官，緊張，缺乏安全感；在舉止或言語上表現(xiàn)遲疑；語言流暢，但感覺像背書；具體細(xì)節(jié)多用“我們”而非“我”面部表情、姿勢、手勢和語言行為不一致等。只需稍微留心一下，一個人說的是真話還是假話，當(dāng)場就能夠看出來的。說真話和說假話的表現(xiàn)還是有所區(qū)別的。應(yīng)聘者說謊時的通常表現(xiàn)：面試中03.如何識別虛假信息不要讓應(yīng)聘者牽著鼻子走，始終記住問話的主題；要有時間觀念，禮貌的叉開應(yīng)聘者的長故事；善于用總結(jié)性的話語結(jié)束一個話題；善于用手勢來中止話題；應(yīng)聘者的提問集中在最后進(jìn)行。面試時，我們一定要把主動權(quán)抓到自己手里：04.面試控制技巧留出應(yīng)聘者提問的時間，“您還有什么問題要問嗎？”。給應(yīng)聘者提問的機(jī)會，既可以了解其主要關(guān)注點（印證動機(jī)），也可以讓其更多地了解企業(yè)?；卮饝?yīng)聘者問題應(yīng)有分工，人事政策方面的問題由人力資源部門回答，專業(yè)分工方面的由用人部門負(fù)責(zé)人來回答，回答必須客觀，實事求是。對薪酬等敏感問題的回答要巧妙，拿不準(zhǔn)的不要隨意回答。切忌為了吸引人才而自主做出承諾。說明下一步的程序和大概時間。體現(xiàn)對應(yīng)聘者的尊重。真誠地感謝應(yīng)聘者。哪怕你當(dāng)時就知道這個人真的一點都不合適，也要真誠地感謝他花時間來參加面試。做好面試記錄。在下一個應(yīng)聘者進(jìn)來之前，把上一個應(yīng)聘者的筆記做全，并放在一邊，再請下一個人進(jìn)來面試，以保證對前一個應(yīng)聘者的評價完整。面試結(jié)束的技巧一次有效的面試=充分的準(zhǔn)備+精心的提問+仔細(xì)的傾聽+準(zhǔn)確的記錄+科學(xué)的評估。因此，面試結(jié)束后，應(yīng)根據(jù)面試評估表快速對應(yīng)聘者進(jìn)行評估并進(jìn)行決策。如果是多人面試，需要由所有面試者共同討論綜合各項結(jié)果，并做出決定。如果是分階段面試，注意不要認(rèn)為反正決定權(quán)在后面，就把決定留給下一個人，有了這種心理，會很大程度上影響面試的效果。本來自己可以搞清楚的問題，卻把責(zé)任推給了后面的人。或者有意問一些簡單的問題，把難題留給后人。其實，無論最終是大家討論，還是領(lǐng)導(dǎo)拍板，每個面試官的論點和論據(jù)都很重要。否則為什么要你去面試？面試后技能訓(xùn)練面試官人力資源部內(nèi)訓(xùn)講課人：XXXSKILL

TRAINING人力資源XXX網(wǎng)絡(luò)科技公司OF目錄人力資源管理的基本概念人力資源管理的主要職能人力資源管理的發(fā)展趨勢010203人力資源管理的基本概念人力資源及相關(guān)概念人力資源的性質(zhì)和作用人力資源管理的發(fā)展歷程人力資源及相關(guān)概念是約翰·R·康芒斯曾經(jīng)先后于1919年和1921年在《產(chǎn)業(yè)榮譽》和《產(chǎn)業(yè)政府》兩本著作里使用“人力資源”一詞，康芒斯也被認(rèn)為是第一個使用“人力資源”一詞的人。但與現(xiàn)在我們所理解的人力資源在含義上相差甚遠(yuǎn)。人力資源最早的提出人力資源概念的提出與發(fā)展我們目前所理解的人力資源含義是管理大師彼得.德魯克PeterF.Drucker于1954年在《管理實踐》一書中正式提出并界定。他認(rèn)為人力資源是一種特殊資源，擁有當(dāng)前其他資源所沒有的素質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想象力”，它必須通過有效的激勵機(jī)制才能開發(fā)利用，并為企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)價值。人口構(gòu)成示意圖按照上述思路，可以對我國的人口構(gòu)成作如下的劃分適齡就業(yè)人口失業(yè)人口其他人口暫時不能參加社會勞動的人口病殘人口未成年就業(yè)人口老年就業(yè)人口未成年人口勞動適齡人口老年人口16歲男60歲，女55歲人力資源及相關(guān)概念人口資源和人才資源的關(guān)系人口資源是一個國家或地區(qū)所擁有的人口的總量，它是一個最基本的底數(shù)，一切人力資源，人才資源皆產(chǎn)生于這個最基本的資源中，它主要表現(xiàn)為人口的數(shù)量。人才資源是指一個國家或地區(qū)中具有較多科學(xué)知識、較強(qiáng)勞動技能，在價值創(chuàng)造過程中起關(guān)鍵或重要作用的那部分人。人才資源是優(yōu)秀的人力資源。人口資源人力資源人才資源人力資源及相關(guān)概念目前的一些人力資源研究，根據(jù)社會經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，將人力資源與人口資源之間的關(guān)系進(jìn)一步細(xì)分成了五層：人口資源、勞動力資源、人力資源、人才資源、天才資源。此時所指的人力資源，不僅僅是指具有勞動能力的人口，而且還是人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。天才資源人才資源人力資源勞動力資源人口資源人力資源及相關(guān)概念人口資源、勞動力資源、人力資源、人才資源和天才資源比例關(guān)系圖天才資源人才資源人力資源勞動力資源人口資源人力資源的性質(zhì)和作用人力資源的性質(zhì)與特點。人力資源對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要作用。人力資源對社會經(jīng)濟(jì)的多方面作用。01人力資源管理的發(fā)展歷程人力資源管理概念的提出與發(fā)展20世紀(jì)70年代以來人力資源管理的發(fā)展突出表現(xiàn)在四個方面：a.“人事管理”廣泛地被“人力資源管理”所取代。b.人力資源管理的東西方交流。c.人力資源管理體系取代了產(chǎn)業(yè)關(guān)系體系。d.注意提高員工的生活質(zhì)量。注重人力資源的時代。20世紀(jì)80年代后期以來，被稱之為注重人力資源的時代。人力資源管理的發(fā)展歷程西方國家人力資源管理的發(fā)展階段依據(jù)管理發(fā)展歷史所劃分的五個階段第一階段：傳統(tǒng)勞動管理階段，亦即工業(yè)革命以前的時期。第二階段：科學(xué)管理階段，“科學(xué)管理之父”——泰羅。第三階段：工業(yè)心理時代。第四階段：人際關(guān)系運動階段，梅奧：“霍桑實驗”。第五階段：工作生活質(zhì)量時代，從人事管理到人力資源管理。人力資源管理的發(fā)展歷程321人力資源管理階段：以人為中心，人與工作的協(xié)調(diào)。人事管理階段：以工作為中心，考慮人的特點?？茖W(xué)管理階段：以工作為中心，人是機(jī)器。人力資源管理的發(fā)展人力資源管理的發(fā)展歷程地位人力資源管理系統(tǒng)化人力資源管理提升性人力資源管理人力資源管理人事管理行政管理人力資源管理的兩次飛躍管理復(fù)雜性人力資源管理的主要職能人力資源管理的角色素質(zhì)人力資源管理的主要職能人力資源管理的作用目標(biāo)人力資源管理的角色素質(zhì)人力資源管理體系的構(gòu)建HR企業(yè)文化崗位體系的建立工作分析、崗位評估、崗位說明書的編寫。HR戰(zhàn)略規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建公司管理結(jié)構(gòu)、公司組織架構(gòu)、部門功能定位及職責(zé)劃分、管理權(quán)限制度。人事管理制度考勤及休假管理制度勞動關(guān)系管理制度招聘制度選拔及晉升管理招聘選拔制度薪酬激勵體系人力資源管理信息系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)體系績效管理體系人力資源管理的角色素質(zhì)人力資源管理的5P模型識人（Perception)留人（Preservation)

選人（Pick)育人（Professional)用人（Placement)先導(dǎo)基礎(chǔ)動力核心目的人力資源管理的角色素質(zhì)國際人力資源管理協(xié)會（IPMA-HR）

提出的人力資源管理者素質(zhì)模型人事管理專家業(yè)務(wù)伙伴變革推動者領(lǐng)導(dǎo)者人力資源管理的角色素質(zhì)GE公司人力資源管理者的素質(zhì)模型個性特質(zhì)GE的領(lǐng)導(dǎo)價值觀可信判斷力勇氣精通業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)敏感性顧客導(dǎo)向外部關(guān)系精通HR專業(yè)組織設(shè)計員工甄選與配置考評與薪酬輔導(dǎo)與咨詢雇員關(guān)系溝通掌控流程與變革關(guān)注質(zhì)量倡導(dǎo)變革流程導(dǎo)向便利人力資源管理的主要職能具有決定性的重要作用因為企業(yè)的決勝在未來而人才是勝負(fù)關(guān)鍵喬布斯以其天才的智慧和領(lǐng)導(dǎo)力成為蘋果公司的靈魂讓這個世界變得瘋狂人才對于企業(yè)的成功人力資源管理的主要職能錄入合格的優(yōu)秀人才納賢人力資源的漏斗理論人力資源規(guī)劃人力資源管理的主要職能減低用人成本，增加競爭優(yōu)勢合理分配人力，全員適才適用適應(yīng)組織發(fā)展，完成戰(zhàn)略目標(biāo)滿足員工需求，協(xié)助員工發(fā)展人力資源規(guī)劃的目標(biāo)新解木桶理論與企業(yè)培訓(xùn)的重點企業(yè)培訓(xùn)究竟是該“獎優(yōu)”還是“罰劣”，或者是同時進(jìn)行，一直爭論不休。孰是孰非，不可一概而論。企業(yè)培訓(xùn)的重點應(yīng)視企業(yè)的發(fā)展階段而定。以下用不同版本的木桶理論加于說明。人力資源管理的主要職能人力資源管理的主要職能三類培訓(xùn)IBM注重“行動”管理與激勵并重聯(lián)想企業(yè)文化與目標(biāo)并重注重“觀念”培訓(xùn)四階段培訓(xùn)環(huán)境培訓(xùn)形式培訓(xùn)體系培訓(xùn)案例人力資源管理的主要職能績效管理績效管理就是通過地圖的建立、目標(biāo)分解與傳遞、制定績效計劃、進(jìn)行績效日常管理，并將績效考核用于企業(yè)日常管理活動中以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)，最終實現(xiàn)目標(biāo)的一種正式管理活動。績效管理的三個顯著特點：

系統(tǒng)性

目標(biāo)性

強(qiáng)調(diào)溝通人力資源管理的主要職能引導(dǎo)案例－－拉繩實驗隨著組織規(guī)模的增大，個體在完成組織任務(wù)時的努力將減小。這即是社會懶惰現(xiàn)象。德國科學(xué)家林格爾曼（MaxRingelmann）在拉繩實驗中觀察發(fā)現(xiàn)，一個人單獨拉繩時的拉力為63公斤，3個人拉繩時每人的平均拉力為53公斤，8個人一起拉時每個人的平均拉力為31公斤。如下圖：一個人單干小群體大群體活動方式每個人努力程度績效執(zhí)行活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；激勵員工，并提供反饋；就問題與員工溝通，提供指導(dǎo)、建議。時間：整個績效期間。績效管理循環(huán)績效計劃活動：與員工一起確定績效目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)和行動計劃。時間：新