麥肯錫（Mckinsey）：金融機構(gòu)敏捷轉(zhuǎn)型白皮書：從形似到神似-敏捷轉(zhuǎn)型成功之道（上）

麥肯錫（Mckinsey）：金融機構(gòu)敏捷轉(zhuǎn)型白皮書：從形似到神似——敏捷轉(zhuǎn)型成功之道（上）曲向軍、容覺生、韓峰、徐海超、胡藝蓉、鄭偉鵬發(fā)布時間:2024-01-05前言在當今的VUCA時代（Volatility動蕩、Uncertainty無常、Complexity復雜、Ambiguity模糊），金融機構(gòu)因應新常態(tài)的能力與速度決定了機構(gòu)長期的競爭力。后疫情時代，越來越多的金融機構(gòu)認識到組織敏捷的重要性，并期望通過全面應用敏捷工作方法提升組織敏捷性。具有敏捷性的組織能夠更快察覺環(huán)境與市場變化，并快速作出調(diào)整來回避損失，擴大業(yè)務(wù)規(guī)模、提高獲利能力。因此在面對環(huán)境的變化時具有更高的韌性，能夠承受變化沖擊的程度更高，在機會出現(xiàn)時也能領(lǐng)先創(chuàng)占先機。然而，許多機構(gòu)在引入敏捷后卻遭遇形似而神不似、無法擴大規(guī)模、效益不如預期等狀況。麥肯錫研究發(fā)現(xiàn)不同機構(gòu)推動敏捷轉(zhuǎn)型帶來的效益呈現(xiàn)巨大的差異。組織敏捷本質(zhì)是組織運作模式的全面革新，如果僅僅引入容易進行的敏捷實踐而不落地配套機制的調(diào)整，往往難以實現(xiàn)預期的成果。敏捷轉(zhuǎn)型涉及組織的各個領(lǐng)域，而每個領(lǐng)域的變革都會面臨多重不同的挑戰(zhàn)，這使得許多企業(yè)卻步，只做簡易的實施而犧牲整體效益，因此在大中華區(qū)大部分金融機構(gòu)的敏捷轉(zhuǎn)型往往停留在“口號”、架構(gòu)和工作方法的簡單調(diào)整，在戰(zhàn)略、運營流程、人才管理、技術(shù)底層等關(guān)鍵領(lǐng)域的調(diào)整未能有效展開，在組織架構(gòu)上也無法突破僵固性，無法以價值為導向重塑團隊運作方法并賦能團隊，導致成效不明顯或無疾而終。本白皮書著重剖析了敏捷轉(zhuǎn)型的重要意義和不同機構(gòu)推動轉(zhuǎn)型的成效情況，揭露國內(nèi)金融機構(gòu)敏捷實施常見的六大挑戰(zhàn)，并基于麥肯錫全球敏捷實施經(jīng)驗，引入一套體系化敏捷轉(zhuǎn)型實施方法，包含六大策略：制定轉(zhuǎn)型目標、敏捷領(lǐng)導力轉(zhuǎn)型、目標與預算管理流程、考核體系、人才培育與轉(zhuǎn)型管理，以助力金融機構(gòu)從做敏捷“DoingAgile”走向組織敏捷“BeingAgile”。第一章敏捷轉(zhuǎn)型，方興未艾：敏捷轉(zhuǎn)型的趨勢與挑戰(zhàn)一、組織敏捷與韌性是疫情時代的制勝關(guān)鍵新冠疫情幾乎讓全球所有組織都面臨不可預見的沖擊與前所未有的挑戰(zhàn)。麥肯錫通過近兩年對全球2000多家企業(yè)的問卷調(diào)查，得出了一個重要結(jié)論：敏捷企業(yè)在疫情時代更能夠保持韌性并提升效益。根據(jù)我們的測算，韌性較強的企業(yè)在顧客滿意度、員工積極度、運營效率等方面平均提升了30%，而創(chuàng)新速度則呈現(xiàn)5-10倍的增長，其中65%的企業(yè)認為敏捷轉(zhuǎn)型會對財務(wù)指標產(chǎn)生重大貢獻（見圖1）?；谡{(diào)研，我們總結(jié)了強化企業(yè)韌性的三大關(guān)鍵要素：-預判未來，因勢而動：主動分析宏觀經(jīng)濟趨勢、產(chǎn)業(yè)格局變化，及時順應環(huán)境變動調(diào)整頂層戰(zhàn)略。-業(yè)務(wù)突破，砥礪前行：敢于推動業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，并平衡短期與長期決策。短期聚焦于優(yōu)化組織效能和資本支出，并降低杠桿；長期聚焦于精細化管理、資源分配與回報管理。-匯聚英才，應對變革：持續(xù)優(yōu)化組織對人才的吸引力，打造韌性強、主動創(chuàng)新求變的領(lǐng)導團體與工作隊伍。組織力即企業(yè)競爭力在經(jīng)濟增長放緩的壓力下，許多企業(yè)CEO會尋求縮減成本，以平穩(wěn)度過寒冬，但這種被動做法通常不可持續(xù)。優(yōu)秀的CEO應主動思考如何推動組織再造，以解鎖新的內(nèi)生動力，在穿越周期后成為新一代領(lǐng)先企業(yè)。此時，CEO思考的關(guān)鍵問-如何改變組織流程與架構(gòu)，提升市場敏銳度及敏捷反應力?-如何讓大公司煥發(fā)如初創(chuàng)公司一般的創(chuàng)新能力?-如何在此時招募一些稀缺的優(yōu)秀人才?要回答上述問題實屬不易，CEO們需要在組織上找尋根源。許多CEO會問兩個關(guān)鍵問題：一、哪些因素在制約公司發(fā)展?jié)摿?二、哪些轉(zhuǎn)變能釋放公司被封印的價值?只有明確這些問題的答案，CEO才能正視組織沉疴、破局前行。麥肯錫在202年問卷調(diào)查了838家曾經(jīng)或正在經(jīng)歷敏捷轉(zhuǎn)型的企業(yè)。所有受訪企業(yè)高管都需要在顧客滿意度、員工積極度、運營效率、創(chuàng)新速度、財務(wù)表現(xiàn)等維度進行評量。麥肯錫對評量結(jié)果進行分群，將表現(xiàn)前30%的受訪企業(yè)定為"成功轉(zhuǎn)型"的案例，其余則屬于"轉(zhuǎn)型不太成功"的案例二、金融機構(gòu)推進敏捷轉(zhuǎn)型的六大關(guān)鍵挑戰(zhàn)基于麥肯錫在過去五年幫助多家國內(nèi)外金融機構(gòu)建立敏捷、提升韌性的實戰(zhàn)經(jīng)驗，我們發(fā)現(xiàn)，難以通盤落實敏捷轉(zhuǎn)型的金融機構(gòu)往往存在六大挑戰(zhàn)：挑戰(zhàn)一：缺乏量化、可衡量、上下一致的共同目標大部分機構(gòu)推進敏捷轉(zhuǎn)型時往往缺乏從整體到局部、自上而下、清晰明確的目標，特別是在經(jīng)營、交付效率等方面的量化指標。敏捷涉及組織、流程、人員管理等多維度轉(zhuǎn)型，需要以先行團隊的速贏在組織內(nèi)建立信心。如果缺乏明確目標、難以建立共識，那么敏捷轉(zhuǎn)型成功與否也就無從衡量。挑戰(zhàn)二：管理層的思維、領(lǐng)導方式與技能尚未轉(zhuǎn)變敏捷組織經(jīng)常遭遇的挑戰(zhàn)是管理層在思維和能力上未能滿足轉(zhuǎn)型要求，導致轉(zhuǎn)型失敗。在敏捷成熟的組織中，管理層從權(quán)威型領(lǐng)導轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型領(lǐng)導，將產(chǎn)品設(shè)計、方案迭代的授權(quán)下放，推動賦能式管理，鼓勵敏捷團隊自主決策。然而，在我們觀察的多數(shù)組織中，管理層仍習慣給出“如何做”的要求，而不是以“做成什么”為導向，并對團隊行為進行指導與約束，而非管理最終成果。這些行為都會導致團隊本身缺乏主觀能動性，事事向上匯報，得到許可方才推進，不愿承擔風險，最終難以支持敏捷組織轉(zhuǎn)型。挑戰(zhàn)三：目標設(shè)置與資源分配僵化，未能彈性調(diào)配許多機構(gòu)在敏捷轉(zhuǎn)型時未充分落實OKR（目標與關(guān)鍵成果）、QBR（季度業(yè)務(wù)審查）等敏捷規(guī)劃流程。特別是在QBR實施過程中，僅進行形式化的結(jié)果復盤和目標設(shè)定，未能平衡跨團隊資源依賴，資源配置規(guī)劃、考核管理也沒有配合QBR進行必要調(diào)整，直接導致QBR流于形式，未能對管理產(chǎn)生實質(zhì)性影響，徒然增加團隊成員的會議時間，而沒有產(chǎn)生相應成挑戰(zhàn)四：敏捷團隊缺乏配套的考核與績效管理許多組織雖然組建了跨職能團隊，但仍停留在以兼職成員為主、虛線匯報敏捷團隊的“弱組織形態(tài)”（臨時工作組）。團隊成員的績效仍以原匯報條線為主，日常工作的優(yōu)先順序與目標也以滿足原部門或領(lǐng)導的要求為先。這樣的“弱組織”即使有團隊目標，也與成員個人關(guān)聯(lián)度過低，成員往往缺乏動力來更好地滿足用戶，自然也無法切身感受和理解用戶需求。與此同時，這樣的團隊由于決策權(quán)過低，難以自主改善流程、實踐和工具等，通常無法充分實現(xiàn)當初設(shè)定的目標。挑戰(zhàn)五：敏捷轉(zhuǎn)型團隊規(guī)模與能力未能匹配組織轉(zhuǎn)型需要大幅提高能力建設(shè)的廣度與深度，特別是關(guān)鍵轉(zhuǎn)型角色，如PO（產(chǎn)品負責人）、SM（ScrumMaster）等需要縱覽全局、具備敏捷管理能力的新角色。因此，完整構(gòu)建體系化的敏捷培訓體系，多維度推動能力建設(shè)，才能實現(xiàn)大規(guī)模團隊賦能。挑戰(zhàn)六：缺乏完善的變革管理機制，敏捷止于局部試點許多組織的敏捷轉(zhuǎn)型都是由團隊發(fā)起，借鑒同業(yè)或成員經(jīng)驗，在一個或幾個團隊落實。這樣的做法有時也能取得成效，然而在擴大規(guī)模時，往往會面臨配套資源、機制和能力不到位的問題，導致轉(zhuǎn)型無法持續(xù)。雖已積累成功經(jīng)驗，但敏捷轉(zhuǎn)型止步于少數(shù)團隊或部落，而未能擴大至整個組織。第二章實現(xiàn)敏捷組織轉(zhuǎn)型的六大關(guān)鍵成功要素麥肯錫基于服務(wù)全球金融機構(gòu)推動組織敏捷轉(zhuǎn)型的多年經(jīng)驗，提出六大策略（見圖2一、高層明確轉(zhuǎn)型愿景，目標上下對齊、形成共識為確保敏捷轉(zhuǎn)型的成功，管理層必須自上而下確立轉(zhuǎn)型的愿景和目標，并推動組織層面達成共識。轉(zhuǎn)型目標應當具備清晰明確、可溝通、可實施、可衡量等四大特點，并通常會圍繞著四大方面來設(shè)定，即客戶滿意度（如凈推薦值NPS）、員工積極度（如員工推薦值eNPS）、運營效率（如盈利能力）和創(chuàng)新速度（如新產(chǎn)品開發(fā)速度）。在敏捷組織中，機構(gòu)、部落、小隊的目標會頻繁調(diào)適，以回應現(xiàn)狀與變化，因此需要自上而下持續(xù)對齊目標來確保方向一致性。由目標設(shè)定著手，層層往下分解，自上而下地貫穿部落、小隊乃至個人，進而取得自下而上的支持與對齊。例如，機構(gòu)目標設(shè)定為提升用戶滿意度，銀行日常服務(wù)可將目標設(shè)定為提升用戶體驗，而其中的網(wǎng)銀支付小隊則將目標設(shè)為縮短用戶單筆交易的平均花費時間，以此方法確保整個組織活動聚焦于實現(xiàn)共同目標。通常，部落與小隊會每季度設(shè)定與組織對齊的目標（如OKR），而小隊會每次迭代設(shè)定更具體的戰(zhàn)術(shù)目標（如SprintGoal，沖刺目標），以確保在轉(zhuǎn)型過程中持續(xù)對齊。我們稍后將在本章詳述制定目標的方法。二、推動管理層理念和行為的轉(zhuǎn)變管理層的思維與管理方式會直接影響組織成員的行為模式，只延續(xù)傳統(tǒng)的管理方式，組織行為將不會發(fā)生改變，因此也不能真正落實轉(zhuǎn)型。為了轉(zhuǎn)變組織成員行為，真正建立敏捷組織，各層級領(lǐng)導須改變傳統(tǒng)的命令式管理風格，培養(yǎng)當責意識（Ownership）、提升一線人員解決問題的能力，全面減少效率瓶頸。敏捷轉(zhuǎn)型要求組織領(lǐng)導者轉(zhuǎn)型成為服務(wù)型領(lǐng)導，致力于實現(xiàn)五項根本性轉(zhuǎn)變：1.以影響力領(lǐng)導，而不是以權(quán)威領(lǐng)導領(lǐng)導力關(guān)乎影響他人并齊心協(xié)力實現(xiàn)特定目標的綜合能力，各級領(lǐng)導須務(wù)實地持續(xù)培養(yǎng)領(lǐng)導力，發(fā)揮影響力來讓團隊致力于目標實現(xiàn)，而不是簡單粗暴地以主管的職級或年資來要求團隊服從。因為成員在遵從權(quán)威的同時，也會將決定的責任轉(zhuǎn)嫁，降低對結(jié)果的關(guān)切程度。2.創(chuàng)造共同愿景，而不是提供解決方案在表達意見時，敏捷領(lǐng)導會將關(guān)注點放在確保大家都清楚認知理想的結(jié)果是什么，而不是指導成員應該如何工作。以愿景、目標為核心建立的形式，讓團隊充分理解在為誰通過什么方式帶來什么改變，并產(chǎn)生什么效益；至于實現(xiàn)這些目標的路徑則留給團隊來抉擇，并綜合團隊的各項能力來推進。指導式的管理方式只能讓團隊發(fā)揮低于指導者的能力，從而失去了發(fā)揮最佳創(chuàng)造力的機會。3.營造鼓勵自主性的環(huán)境，而不是確保他人遵循計劃敏捷領(lǐng)導相信人的行為模式會依所處環(huán)境和人際互動而改變。因此敏捷領(lǐng)導不但自己具備開放心態(tài)，鼓勵成員的不同意見，創(chuàng)造成員的內(nèi)部動機，也會有意識地改變組織中會影響團隊自主性的因素，如實體環(huán)境、規(guī)范、階層、考核等。他們鼓勵團隊為了最佳效益來進行工作，并對團隊的交付方式與成果抱持開放態(tài)度。如果將監(jiān)控重心放在是否符合計劃上，團隊會為了避免犯錯而拒絕改變，在乎行動是否符合預期而勝于能否產(chǎn)生效益。4.培養(yǎng)成員的當責意識，而不是單純執(zhí)行職能任務(wù)敏捷領(lǐng)導會引導團隊成員將成果與自身建立連接，培養(yǎng)團隊將產(chǎn)品成效視為自身責任。通過教練（Coaching）技巧，聆聽團隊對議題的想法，并推動團隊思考，探索更好成果，分析其中原因并找到達成路徑。這樣的方式不單能拓展團隊承擔的責任，也加深了團隊對成果的承諾，以及對于優(yōu)質(zhì)成果的期待，從而產(chǎn)生更好的協(xié)作與創(chuàng)造力。5.管理成果與價值，而不是過程與交付敏捷領(lǐng)導會將績效重點放在影響與價值上，因為這些才是真正能為用戶帶來改變的指標；同時對過程與交付保持開放態(tài)度，以確保有足夠彈性對現(xiàn)況作出快速準確的回應。將管理標的放在過程（如有效工時、產(chǎn)出程序、撥打電話）或交付（如功能、文件），會驅(qū)使成員盲目填滿工作時間，交付符合規(guī)格卻無價值的產(chǎn)出。反之，敏捷領(lǐng)導對于影響與價值進行檢視和討論，可增強團隊的用戶中心思維、創(chuàng)造力與自主性，以及當責意識與全局觀。除了上述思維與行為的改變，高階領(lǐng)導應積極參與并帶領(lǐng)組織開展敏捷轉(zhuǎn)型，為組織的發(fā)展明確方向。具體做法還-持續(xù)發(fā)展敏捷思維，先做到自身敏捷，才能領(lǐng)導敏捷團隊-作為贊助者參與部落和團隊運作，示范敏捷工作方法與決策流程-授權(quán)、激勵、賦能團隊成員，增加溝通以傳遞信息給團隊及團隊成員三、結(jié)合OKR/QBR做好彈性資源配置組織需提高目標設(shè)定、預算配置與決策機制的彈性，傳統(tǒng)的資源規(guī)劃實施多是基于年度計劃，經(jīng)常遭遇準確性不足、偏差較大等問題，造成資源投入錯配，如無預算投入在新的機會點，或是為了花費預算而進行已無效益的項目。為塑造敏捷組織，必須徹底落實OKR、QBR和實時績效跟蹤這三大保障機制。1.系統(tǒng)性引入OKR，對齊目標且提升彈性與透明度推進敏捷轉(zhuǎn)型的第一步，提高目標設(shè)定的有效性與管理彈性，金融機構(gòu)往往會引入OKR作為重要的目標管理工具，其具備三個核心要素：-志存高遠、激發(fā)潛能：OKR的目標設(shè)定應具有挑戰(zhàn)性，通常相較于KPI更激進，以鼓勵團隊與員工挑戰(zhàn)自己的潛-縱向?qū)R、上下一心：公司戰(zhàn)略即為部落目標（O:Objective），部落目標會由小組目標來完成，通過OKR設(shè)置將組織整體戰(zhàn)略層層下達，同時每個小組針對目標設(shè)計關(guān)鍵舉措，以及配套的可量化關(guān)鍵結(jié)果（KR:KeyResult）。在目標拆解與執(zhí)行方法方面，各層級管理者均擁有高度的自主決策權(quán)。-橫向協(xié)同、保持透明：某個整體關(guān)鍵結(jié)果的實現(xiàn)，通常需要多個部落/小隊的協(xié)同；在全組織內(nèi)公布1.0版本OKR，有利于發(fā)現(xiàn)上級關(guān)鍵結(jié)果覆蓋中的疏漏，并進行跨部門協(xié)調(diào)分工。各團隊OKR作為日常工作任務(wù)優(yōu)先級對齊與協(xié)調(diào)的基準，始終對所有團隊公開。案例實踐某亞太區(qū)領(lǐng)先金融機構(gòu)為推動組織全面敏捷轉(zhuǎn)型，在公司層面將戰(zhàn)略目標設(shè)定為“打造與眾不同的客戶-成為客戶的首選：如以該機構(gòu)為主要往來銀行的客戶占比-發(fā)展數(shù)據(jù)分析技能：如個性化交互在所有數(shù)字交互中的占比-提升創(chuàng)新速度：如合作金融科技伙伴數(shù)量以及創(chuàng)新基金規(guī)模-發(fā)展生態(tài)圈業(yè)務(wù)：如住房交易平臺的訪客數(shù)與交易數(shù)四大關(guān)鍵結(jié)果依據(jù)組織分工，層層下達至高階主管、部落以及敏捷團隊。舉例來說，中，圍繞持續(xù)優(yōu)化客戶體驗實現(xiàn)經(jīng)營價值最大化，分管領(lǐng)導層承接三個關(guān)鍵結(jié)果，即提高客戶互動的質(zhì)與量、降低客戶流失率、實現(xiàn)客戶生命周期價值最大化，相關(guān)的客群部落以及小組（如客戶獲取小組、流程再造小組、客戶挽留小組）承接并推動落地（見圖），2.以QBR提升資源分配的彈性敏捷組織需突破傳統(tǒng)預算方法，提高預算配置與決策機制的彈性，這通常會以QBR來實踐。相較于傳統(tǒng)預算模式，QBR具備五大關(guān)鍵特征：-自上而下與自下而上相結(jié)合：領(lǐng)導團隊自上而下明確公司層面的目標要求，層層分解下達。而各部落、小隊均可根據(jù)自身策略方向，自下而上承諾更高的目標，來獲取更多資源。全公司會經(jīng)過多輪研討調(diào)整工作優(yōu)先級和資源配置。-以季度為頻率進行：實行更高頻的預算管理迭代，領(lǐng)導團隊每季度復盤業(yè)務(wù)成果，明確各團隊是否在完成目標的正確路徑上，如果期間市場或經(jīng)營策略發(fā)生變化，也可靈活調(diào)整團隊間資源配置，不受年度規(guī)劃限制。-零基預算管理：敏捷預算設(shè)置不依賴于過往的預算制定結(jié)果，而根據(jù)每個部落/小隊當期設(shè)置的目標和預期創(chuàng)造的價值，進行零基規(guī)劃（Zero-basedbudgeting），鼓勵部落/小隊不受限于過往的傳統(tǒng)策略和可預測的增長目標，勇于挑戰(zhàn)更高目標。同時，資源配置也從需求市場轉(zhuǎn)向供給市場，即不是每個部落/小隊需要多少資源就配置多少，而是在資源有限的大前提下，誰承諾的目標更高，獲得的資源就更多。-風投式預算思維：除部落預算外，為鼓勵創(chuàng)新與中長期投資，在公司層級常設(shè)跨部落戰(zhàn)略預算池，以支持公司層面的重要戰(zhàn)略或創(chuàng)新項目。戰(zhàn)略預算池不直接分配給各部落，而是由各部落自主提案爭取戰(zhàn)略預算；對于可以競標的概念，可以跨部落擇優(yōu)選取方案，力求將戰(zhàn)略資源用在最具潛在效益的方案上。在后續(xù)配置過程中，每一階段須達成預定目標，由領(lǐng)導團隊權(quán)衡是否持續(xù)投資，如果推進過程與原提案或預定目標不符，經(jīng)領(lǐng)導團隊決策可提前中止投資。-追蹤成效而非執(zhí)行事項：敏捷預算須基于預期成效與高階預估來進行，不依賴現(xiàn)有的完整工作內(nèi)容，以便最大限度地保持工作計劃的彈性。在追蹤預算執(zhí)行進度時也要重點關(guān)注實際成效，而不是工作項目完成度。除整個組織的戰(zhàn)略項目要有獨立管理機制外，QBR通常也在組織的各部落/業(yè)務(wù)單元、能力中心實施，具體涵蓋四個1.上季度QBR復盤：展示該季度關(guān)鍵指標的完成情況，復盤相關(guān)階段性重點任務(wù)的完成情況，充分剖析成功的關(guān)鍵要素，如市場影響、團隊舉措的作用、競爭者狀況等，從而為下階段的目標制定輸入信息。2.下季度OKR制定：結(jié)合復盤，明確下一階段的工作重點和目標，并據(jù)此形成相應的OKR。這包括兩部分內(nèi)容：一是本部落的OKR，二是完成該OKR所需的其他部落或團隊的支持；最后通過一輪公開展示，讓所有部落/業(yè)務(wù)單位、能力中心充分了解其他團隊的工作重心和依存關(guān)系。3.跨部落OKR對齊：通過一天的閉門會議，基于部落與小隊所展示的目標進行校準，結(jié)合總體戰(zhàn)略和優(yōu)先級，修正各部落/業(yè)務(wù)單元、能力中心的OKR，形成最終版OKR。在校準過程中，會進行必要的資源重新配置，包括費用、資本等。各部落也可依據(jù)自身提案爭取戰(zhàn)略預算。4.傳導至小組OKR：每次進行QBR之后，每個部落/業(yè)務(wù)單元都必須發(fā)布QBR備忘錄，以確保所有成員充分了解本部落階段性任務(wù)完成情況，以及下一階段的工作重點和對其他部門的支持要求，從而支持各敏捷小組進行本團隊的OKR拆解與預算規(guī)劃，并相應進行小隊調(diào)整、工作任務(wù)規(guī)劃、優(yōu)先級排序等。案例實踐某歐洲領(lǐng)先銀行在全組織敏捷轉(zhuǎn)型之后，為有效推動決策并動態(tài)配置資源，采用敏捷工作方式，以O(shè)KR在制訂QBR期間，該銀行建立了線下實體的作戰(zhàn)室（在實際操作中也可以是線上虛擬房間）。作戰(zhàn)室每周一按照不同層級以時間為順序依次舉行，由部落層級開始，作戰(zhàn)室根據(jù)信息擬定行動方案，以及需要跨部落協(xié)調(diào)或上報高層的事項；之后推動業(yè)務(wù)單元層級的作戰(zhàn)室討論，各業(yè)務(wù)線的CEO/COO/CIO和業(yè)務(wù)單元下屬各部落管理者共同參與；最后舉行公司層級作戰(zhàn)室，公司和各業(yè)務(wù)單元的CEO/COO/CIO共同參與，討論所有待解決問題。作戰(zhàn)室在四個墻面分別呈視不同的訊息視角：表現(xiàn)墻（展示團隊當前表現(xiàn)）、計劃墻（展示團3.建立實時的績效追蹤方法為了能有效追蹤敏捷轉(zhuǎn)型的成果并即時根據(jù)市場與客戶的回饋做出回應，組織須建立涵蓋績效、健康等方面指標的即時監(jiān)控能力，具體包括兩方面改變：-建立監(jiān)控組織績效與健康的指標體系敏捷組織的績效指標關(guān)注成果，而不是活動或產(chǎn)出（如工時利用率、發(fā)布功能數(shù)）。常見的績效指標包括：一、顧客績效，如凈推薦值、轉(zhuǎn)換率、使用量等；二、業(yè)務(wù)績效，如營收、單位成本、銷售組成等；三、運作績效，如發(fā)布頻率、品質(zhì)、錯誤回復時間等。此外，衡量組織健康狀態(tài)的指標也同樣重要，這些指標與組織、團隊及成員的行為特征與投入程度緊密相關(guān)。健康狀態(tài)指標不僅能呈現(xiàn)組織的可持續(xù)性，也是績效的領(lǐng)先指標。常見的健康指標包括組織健康指標，如員工凈推薦值、組織敏捷成熟度等，以及員工健康指標，如團隊士氣量表值、團隊晴雨表等。-建立透明的指標量測，提升即時性、可視化、可得性通過導入儀表盤等工具，提高各項指標的更