員工激勵機制與人力資源管理

人力資源管理研究：員工鼓勵制度佟猛1002406019鼓勵機制的概念目前，許多企業(yè)活力缺乏，管理不善，經(jīng)營陷入困境，資產(chǎn)負債率居高不下，造成了整個企業(yè)的內(nèi)部效率低下。事實證明，這些企業(yè)活力缺乏的主要癥結(jié)在于不能形成有效的鼓勵機制來激發(fā)生產(chǎn)者和管理者的積極性，致使單個勞動者勞動效率和工作努力程度普遍不高，甚至導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀人才跳槽，人才流失嚴重，降低了企業(yè)的核心競爭力。而那些國際知名的大集團，或是國內(nèi)具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，其成功的一個必要條件就是具有合理完善的人才鼓勵機制，從而吸引、留住了大批人才。現(xiàn)在我們應(yīng)該注意到，當代企業(yè)的競爭正在由“資本主義〞向“人本主義〞和“知本主義〞演變，而競爭的實質(zhì)歸納到一點就是人才的競爭，“得人才者得天下〞。一個企業(yè)只有在人才上占盡優(yōu)勢，才能在劇烈的市場搏殺中無往而不勝。所以說，不管是那些存在鼓勵機制缺陷的企業(yè)，還是那些鼓勵機制比較完善的企業(yè)，面對世界經(jīng)濟一體化開展的趨勢，應(yīng)對越來越劇烈的國際競爭，都應(yīng)該重視人力資源的管理，繼續(xù)完善和加強企業(yè)的鼓勵機制，更有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地調(diào)動人才的積極性。1.需求層次理論〔美國心理學家A·H·Maslow〕——各需求包括：生理的需求。如衣、食、、住、、行、平安的需求。如保障自身平安、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn)社交的需求。如情感、交往、歸屬要求被尊重的需求。如自尊〔有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的〕，受人尊重〔有威望、被賞識、受到重視和高度評價〕激勵理論基礎(chǔ)自我實現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格——在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位?！诓煌瑫r期，需求構(gòu)造在動態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。——滿足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰?！煺巯滦袡C制：高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。2、雙因素理論該理論是美國心理學家弗雷德里克·赫茨伯格〔FrederickHerzberg〕在對匹茲堡地區(qū)多家工商企業(yè)機構(gòu)的工作人員進展大樣本調(diào)查的根底上于1959年以后提出的。該理論又稱為鼓勵因素--保健因素理論。其要點是：使職工不滿的因素與使職工感到滿意的因素是不一樣的。赫茨伯格認為職工非常不滿意的原因，大都屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的，如公司的政策、行政管理、職工與上級之間的關(guān)系、工資、工作平安、工作環(huán)境等。他發(fā)現(xiàn)上述條件如果達不到職工可承受的最低水平時，就會引發(fā)職工的不滿情緒。但是，具備了這些條件并不能使職工感到鼓勵。赫茲伯格把這些沒有鼓勵作用的外界因素稱為“保健因素〞。。他還認為，能夠使職工感到非常滿意等因素，大都屬于工作內(nèi)容和工作本身三方面的，如工作的成就感、工作成績得到上司的認可、工作本身具有挑戰(zhàn)性，等等。這些因素的改善，能夠激發(fā)職工的熱情和積極性。赫茲伯格把這一因素稱為“鼓勵因素〞。這就是“雙因素理論〞。這一理論告訴我們，管理者首先應(yīng)該注意滿足職工的“保健因素〞，防止職工消極怠工，使職工不致產(chǎn)生不滿情緒，同時還要注意利用“鼓勵因素〞，盡量使職工得到滿足的時機。雙因素理論強調(diào)：不是所有的需要得到滿足都能鼓勵起人的積極性。只有那些被稱為鼓勵因素的需要得到滿足時，人的積極性才能最大程度地發(fā)揮出來。如果缺乏鼓勵因素，并不會引起很大的不滿。而保健因素的缺乏，將引起很大的不滿，然而具備了保健因素時并不一定會激發(fā)強烈的動機。赫茨伯格還明確指出；在缺乏保健因素的情況下，鼓勵因素的作用也不大。3、成就需要理論成就需要理論也稱鼓勵需要理論，是20世紀50年代初期，美國哈佛大學的心理學家戴維·麥克利蘭〔DavidC.McClelland〕集中研究了人在生理和平安需要得到滿足后的需要狀況，特別對人的成就需要進展了大量的研究，從而提出了一種新的內(nèi)容型鼓勵理論——成就需要鼓勵理論。麥克利蘭認為，在人的生存需要根本得到滿足的前提下，成就需要、權(quán)利需要和合群需要是人的最主要的三種需要。成就需要的上下對一個人、一個企業(yè)開展起著特別重要的作用。該理論將成就需要定義為：根據(jù)適當?shù)哪繕俗非笞吭健幦〕晒Φ囊环N內(nèi)驅(qū)力。

該理論認為，有成就需要的人，對勝任和成功有強烈的要求，同樣，他們也擔憂失敗，他們樂意甚至熱衷于承受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標，他們敢于冒風險，又能以現(xiàn)實的態(tài)度對付冒險，絕不以迷信和幸運心理對付未來，而是對問題善于分析和估計。他們愿意承擔所作工作的個人責任，但對所從事的工作情況希望得到明確而又迅速的反響。這類人一般不常休息，喜歡長時間的工作，即使真出現(xiàn)失敗也不會過分沮喪。一般來說，他們喜歡表現(xiàn)自己。成就需要強烈的人事業(yè)心強，喜歡那些能發(fā)揮其獨立解決問題能力的環(huán)境。在管理中，只要對他提供適宜的環(huán)境，它就會充分發(fā)揮發(fā)揮自己的能力。權(quán)利需要較強的人有責任感，愿意承擔需要的競爭，并且能夠取得較高的社會地位的工作，喜歡追求和影響別人。該理論還認為，具有歸屬和社交需要的人，通常從友愛、情誼、人際之間的社會交往中得到歡樂和滿足，并總是設(shè)法防止因被某個組織或社會團體拒之門外而帶來的痛苦。他們喜歡保持一種融洽的社會關(guān)系，享受親密無間和相互諒解的樂趣，隨時準備撫慰和幫助危難中的伙伴．合群需要是人們追求他人的接納和友誼的欲望。合群需要欲望強烈的人渴望獲得他人贊同，高度服從群體標準，忠實可靠。鼓勵形式1.物質(zhì)鼓勵。物質(zhì)鼓勵主要通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員員工工作，其主要形式包括工資、獎金、津貼等。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)在物質(zhì)鼓勵手段上缺乏系統(tǒng)性和多樣性，在報酬形式上，多采用底薪+獎金的“萬能〞報酬方式，年薪、股票期權(quán)、利潤分成等物質(zhì)鼓勵方式應(yīng)用較少。實踐證明，合理的薪酬制度的合理、公平與否直接影響員工的積極性。2.目標鼓勵。組織目標是通過各個群體以及個體的共同努力來實現(xiàn)的，目標具有引發(fā)、導(dǎo)向、鼓勵的作用，企業(yè)管理者可以通過將組織的總目標按階段分解成假設(shè)干子目標，以此到達調(diào)發(fā)動工工作積極性的目的。但是，運用目標鼓勵時應(yīng)注意以下幾點：目標設(shè)置的合理、可行，與員工個體的切身利益密切相關(guān)；難度要適當；內(nèi)容具體明確，有定量要求；應(yīng)既有近期的階段性目標又有遠期的總體目標，使員工感到工作的階段性、可行性和合理性等等。案例：巴頓將軍對下屬的目標鼓勵3.溝通鼓勵。從某種意義上說，管理就是各個部門、各個層次的相互溝通，管理人員必須不斷尋找部屬的需求，了解員工對企業(yè)的意見，使部屬知道正在進展哪些活動，讓他們參與管理決策活動。越是高層管理者，與員工的溝通時間應(yīng)當越多。管理者只有信任每位員工，幫助員工樹立自信心，加強溝通與交流，才能最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，提升員工的績效水平。案例：安利公司“內(nèi)部網(wǎng)〞4.情感謝勵。情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有各種情感訴求。情感謝勵是通過建立一種人與人之間和諧良好的感情關(guān)系，來調(diào)發(fā)動工積極性的方式。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要及時了解并主動關(guān)心員工的需求以建立起正常、良好、安康的人際關(guān)系、工作關(guān)系，從而營造出一種相互信任、相互關(guān)心及支持、團結(jié)融洽的工作氣氛，使被管理者處處感到自己得到了重視和尊重，以增強員工對本企業(yè)的歸屬感。案例：日立公司內(nèi)的“婚姻介紹所〞5.行為鼓勵。情感常常會受到他人行為的支配，進而使自己的行為受到影響。研究說明，樹立企業(yè)員工典范有利于企業(yè)形象的提升，如通過宣傳優(yōu)秀或模范員工的行為，能激發(fā)其他員工的情緒，引發(fā)員工的“內(nèi)省〞與共鳴，從而起到強烈的示范作用，引導(dǎo)其他員工的行為。案例：松下強調(diào)紀律的策略6.獎罰鼓勵。獎罰鼓勵是企業(yè)管理活動中一種常用的鼓勵方法，在中小企業(yè)中常被運動。比方表揚、贊賞、晉級和批評、處分、開除等都分別是獎勵和懲罰的一些常見形式。研究說明，贊賞是一種由外在動力轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動力的較好的形式，不受時間、地點、環(huán)境的限制，管理者給員工的一個極小的贊許，都會鼓勵員工以飽滿的精神狀態(tài)投入工作。實踐證明，獎罰措施應(yīng)用得當，將會發(fā)揮較大的鼓勵效應(yīng)；但是一旦應(yīng)用不恰當，就會引起員工的不滿和怨恨，以及行為上的消極對抗。案例：IBM與日本電氣公司7.競爭鼓勵。競爭在企業(yè)中是不可或缺的一個環(huán)節(jié)，競爭鼓勵那么是企業(yè)管理者鼓勵進步、鞭策平庸、淘汰落后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。美國哈佛大學的心理學家戴維麥克利蘭提出人不僅具有權(quán)利需要、關(guān)系需要還有成就需要。在中小企業(yè)中，不乏有高成就需要的人，對勝任和成功有強烈的要求意識，管理者合理的運用競爭鼓勵機制，讓具有成就需要的人，全身心投入工作，并在競爭中獲得成就感，將有利于企業(yè)的創(chuàng)新和興旺開展。8.危機鼓勵。隨著競爭的日益鼓勵，中小企業(yè)面臨的環(huán)境更加多變。作為企業(yè)的管理者，必須適時地向員工灌輸危機意識，讓員工意識到企業(yè)面臨的生存壓力以及由此可能對員工的工作、生活等方面帶來的不利影響，以此有效的鼓勵員工自發(fā)地努力工作。案例：美國西南航空公司美國企業(yè)鼓勵機制的特點美國企業(yè)文化中鼓勵機制的幾個特點：一、有序競爭實現(xiàn)了個體的開展力與群體創(chuàng)造力的良性整合二、自主管理使管理者與被管理者的合作具備了嶄新的、實質(zhì)性的內(nèi)容;三、參與制增強了員工對企業(yè)的歸屬感;四、職工持股使他們從雇員上升到股東地位,正在變成公司的主人。案例：沃爾瑪公司我國企業(yè)鼓勵機制存在的問題當前，我國仍處于新舊經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)換過程中，企業(yè)在經(jīng)營管理方面仍受到舊的管理模式的影響，因此，建立有效的鼓勵機制，并沒有得到企業(yè)足夠的重視，局部企業(yè)依然沿用著傳統(tǒng)經(jīng)濟條件下的物質(zhì)鼓勵措施，即使政府或企業(yè)已出臺的具有一定力度的鼓勵方法，主要也是針對領(lǐng)導(dǎo)者或高層管理者的，從而造成領(lǐng)導(dǎo)者和員工在收入上的巨大差異。目前，我國企業(yè)建立的鼓勵機制主要存在如下問題：鼓勵機制形式比較單一，缺乏系統(tǒng)性在我國企業(yè)中普遍存在這樣的問題，很多企業(yè)把鼓勵看成是簡單的加薪和升職，這是一種片面的看法，也是企業(yè)管理上的一個欠缺。鼓勵機制是覆蓋面較廣的一個體系，應(yīng)該綜合考慮各個方面，既要從企業(yè)整體出發(fā)，也要考慮各員工的個性化開展。其次，我國大多數(shù)中小型企業(yè)，所采取的鼓勵機制主要是物質(zhì)鼓勵，無視了精神鼓勵對員工的鼓勵作用，這在一定程度壓抑了員工的積極性，使鼓勵與需要錯位。從調(diào)查來看,大多企業(yè)多采取了以物質(zhì)鼓勵——主是員工工資和獎金為主,輔之以各項獎懲制度的執(zhí)行，但這種勵機制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有一定差距,易引起員工的不滿，同時在一定程度上又無視了精神鼓勵、情感謝勵，并未能形成一個系統(tǒng)全面的鼓勵機制。缺乏健全優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)生存和開展的重要根底，企業(yè)組織的文化也對提高企業(yè)效率起著巨大的作用。企業(yè)組織的安康開展需要一個文化、精神、道德的紐帶。在我國企業(yè)中，員工對企業(yè)缺乏一種認同感，將自己視作為企業(yè)打工，參與度不高，工作沒有動力，沒有積極性。企業(yè)文化的缺乏，使企業(yè)部門內(nèi)部，部門之間缺少凝聚力，企業(yè)員工人心松散，遵循“事不關(guān)己，高高掛起〞的辦事方針，部門之間互相推委、扯皮。其次，很多工作不是站在企業(yè)整體利益的角度來考慮，而是利用所掌握的企業(yè)資源謀取部門利益、個人利益，置企業(yè)全局于不顧。獎勵評估沒有發(fā)揮作用。評估體系是鼓勵的根底，有了準確的評估才能有針對地進展鼓勵，才能更有效。鼓勵制度是與企業(yè)的其他制度相配合存在的。鼓勵只有與職務(wù)設(shè)計相對應(yīng)，并建立在一套評估標準根底上的。這個標準應(yīng)是從公司成立之日起不斷完善形成的，對每個崗位的職責、義務(wù)、獎懲要做出明確的規(guī)定，特別是要對責任的劃分和界定要進展細致的說明，這樣才能建立一個有效的鼓勵體制，既包括鼓勵方面，又包括約束機制。企業(yè)鼓勵策略引才鼓勵一個企業(yè)要增強其核心競爭力，就要重視吸引人才，而吸引人才的關(guān)鍵是憑借企業(yè)雄厚的實力，廣闊的開展前景和巨大的市場潛力，優(yōu)厚的待遇等軟硬條件來招賢納士。其具體措施如下：1、憑借企業(yè)雄厚的實力和強勁的開展前景來吸引人才。2、以優(yōu)厚的報酬和待遇來吸引人才。3、提供培訓(xùn)、進修和鼓勵人才自由開展等條件吸引人才。留才鼓勵一個企業(yè)引進人才以后，還要想方設(shè)法把人才留住，防止人才流失。人才普遍對本企業(yè)的要求都較高，一些企業(yè)的條件如果達不到他們的滿意度，那么他們就會毫不猶豫地另攀高枝。所以，一個企業(yè)引進人才以后，還要創(chuàng)造條件把人才給留住，防止人才流失，杜絕人才跳槽現(xiàn)象的發(fā)生，也要有效防止獵頭公司挖走人才，而造成企業(yè)人才缺乏。1、高薪留才。2、減時提薪和帶薪休假。3、事業(yè)留才與感情留才。4、通過參股的形式實現(xiàn)留才的目的。用才鼓勵企業(yè)吸引人才和留住人才不是企業(yè)的終極目的，而企業(yè)的真正的目的是在吸引人才和留住人才的根底上如何使用人才，利用人才，作到人盡其才，各盡其能，把他們的智力、能力最大化地轉(zhuǎn)化為先進的生產(chǎn)力，為企業(yè)的總體目標和長遠目標效勞。所以說，利用人才是關(guān)鍵、是重點，要解決好這個重中之重的問題，就必須用一系列綜合的鼓勵手段和方法，重視物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵有效結(jié)合1、物質(zhì)鼓勵，主要是報酬鼓勵?！锬晷焦膭睢！锕善逼跈?quán)鼓勵?！锾摂M股票鼓勵。2、認清個體需求差異，多種鼓勵并舉，重視精神鼓勵?！飬⑴c鼓勵?！飪?nèi)在鼓勵?！锝⒑椭C的組織氣氛。人才培養(yǎng)目前看，中企在和外企爭奪人才中難以占優(yōu)勢，因為國內(nèi)企業(yè)缺乏競爭的實力，甚至中企的很多優(yōu)秀的人才被外企挖走也證明了這一點，而且人才加劇必然帶來人才引進本錢的大幅度提高，培養(yǎng)將表達本錢優(yōu)勢。由于企業(yè)內(nèi)部和外部條件在不斷變化，知識在不斷更新，一個人如果不能及時充電，知識就會老化，一個企業(yè)如果員工知識老化，就有可能被市場淘汰。員工是企業(yè)的主體，員工蓬勃的精神生命和知識生命，是企業(yè)無限生機的源泉。因此，我國企業(yè)應(yīng)該注重培養(yǎng)人才、開展人才。美國以管理優(yōu)異聞名的大企業(yè)IBM公司有一句名言：“員工能力與責任的提高，是企業(yè)成功之源。〞現(xiàn)代企業(yè)看到對員工進展職業(yè)培訓(xùn)、思想教育給企業(yè)帶來的巨大利益：能充分開充分開發(fā)本企業(yè)人力資源潛力，提高個人的綜合素質(zhì)，增強企業(yè)的核心競爭力，滿足個人的榮譽、自尊與自我開展的需要;能作到人盡其才，尤其是發(fā)現(xiàn)后備干部和技術(shù)骨干，保證了企業(yè)管理層和技術(shù)層質(zhì)量銜接的連續(xù)性;引導(dǎo)個人目標與企業(yè)目標相一致，保證了員工的積極性，創(chuàng)造性和對企業(yè)的忠誠度與歸屬感?？傊?企業(yè)鼓勵機制的建立和完善,關(guān)鍵要以人為本,建立起多維穿插的員工鼓勵體系。管理是科學,更是一門藝術(shù),人力資源管理的鼓勵機制是管理人的藝術(shù),是運用最科學的手