目標(biāo)和關(guān)鍵成果OKR績效管理的建立流程

01什么是KPIKPI(keyperformanceindicator)即關(guān)鍵績效指標(biāo)，其作用是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為利于操作的工作目標(biāo)。具體來看，有四點定義了它的性質(zhì)：1.它的內(nèi)容，來自企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)，反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略構(gòu)想2.作為一種戰(zhàn)略實施工具，它是一個完整的指標(biāo)體系，指標(biāo)間的關(guān)系反映企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯和價值結(jié)構(gòu)關(guān)系3.它主張將注意力集中在關(guān)鍵要素上，并力圖以明確、簡潔的形式便于接受和把握4.既然是為了明確公司戰(zhàn)略架構(gòu)下的績效內(nèi)容，那么它就應(yīng)該是共同確認(rèn)，代表共識的東西對于可量化的工作，KPI是很好的績效工具，如電話銷售考核接聽率、客戶投訴率等。但企業(yè)人數(shù)增多，崗位復(fù)雜之后，單一的KPI考核弊端就會顯現(xiàn)。KPI主義，能賺快錢，但容易“丟了客戶，毀了組織，惡了員工”魏則西事件就是KPI主義造成的惡果，李彥宏在事后曾感嘆：“追逐短期KPI,使得百度價值觀扭曲，用戶不再愛我們了，我們再也不能為自己的產(chǎn)品感到驕傲了。如果失去了用戶的支持，百度離破產(chǎn)只剩30天?！?KR全稱是“目標(biāo)和關(guān)鍵成果”。在谷歌創(chuàng)辦不到一年時，一位叫John-Doerr的投資人，把OKR制度引入了谷歌，這種英特爾發(fā)明的制度，在谷歌一直沿用至今。OKR主要的目的是為了更有效的完成目標(biāo)任務(wù)，并且依據(jù)項目進(jìn)展來考核的一種方法。它的主要流程是這樣一個循環(huán)：1、明確項目目標(biāo)。2、對關(guān)鍵性結(jié)果進(jìn)行可量化的定義，并且明確達(dá)成目標(biāo)/未完成目標(biāo)的措施。3、共同努力達(dá)成目標(biāo)。4、根據(jù)項目進(jìn)行評估。MissiorObjectiveObjectiveObjectiveObjective0KR有自己獨到的管理特點，比較醒目的有：目標(biāo)要有野心、KR必須可以量化、目標(biāo)要精煉、不與獎懲掛鉤、要以季度為單位回顧評價。但是，這些要求在其他的目標(biāo)管理體系中或多或少也是有的，尤其是KPI體系，有必要分析二者的區(qū)別與聯(lián)系。03KPI和OKR的區(qū)別0KR關(guān)注的是目標(biāo)，KPI關(guān)注的是指標(biāo)。當(dāng)我們關(guān)注“目標(biāo)”即使真的實行了OKR,但總會被KPI帶“跑偏”。相同點前提企業(yè)存在明確的價值取向和目標(biāo)員工職責(zé)明確；企業(yè)愿意支付一定的考核成本假設(shè)員工會采取一切積極的行動努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)指標(biāo)/目標(biāo)產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下，公司與個人同時參與，共同確定指標(biāo)/目標(biāo)不不同點使而使職責(zé)定義是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法、工作模式定義是根據(jù)企業(yè)(功能)結(jié)構(gòu)將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，并細(xì)化為戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，來實現(xiàn)績效考核的工具實質(zhì)管理方法(測量員工是否稱職)實質(zhì)績效考核工具本質(zhì)我要做的事本質(zhì)要我做的事關(guān)注點關(guān)注的是員工有沒有好好干活兒。他存在的主要目的不是考核某個團(tuán)隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當(dāng)前的任務(wù)是什么。關(guān)注點關(guān)注的是財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)，默認(rèn)工作完成的情況對于財務(wù)結(jié)果有直接影響，側(cè)重考核工作量導(dǎo)向性是什KRs是產(chǎn)出導(dǎo)向(Outcomebased)而不是做事導(dǎo)向的(Taskbased)。所謂產(chǎn)出導(dǎo)向就是關(guān)注做事情的成果，而不是僅僅關(guān)注事情做了沒有。R的時候，我們的思么”導(dǎo)向性維是“思維張圖會純粹的結(jié)果導(dǎo)向讓你一目了然基于KPI的績效考核與基于OKR的績效考核KPI(指標(biāo))OKR(目標(biāo))唐僧：見路就走(經(jīng)文多少冊)悟空：見妖就打(妖怪多少個)八戒：見人就要(化齋多少頓)沙僧：見物即收(行李多少件)唐僧：造福一路(普度眾生)悟空：保護(hù)師父(普度眾生)八戒：協(xié)助悟空(普度眾生)沙僧：支持團(tuán)隊(普度眾生)切記：不要讓指標(biāo)毀了目標(biāo)OKR相對于KPI而言，不是一個考核工具，它時刻提醒每一個人當(dāng)前的任務(wù)是什么,這個季度工作完成的怎么樣，下目標(biāo)本身就是正確的，不能憑空捏造或者胡亂猜想，要求團(tuán)隊leader具備較強(qiáng)的業(yè)務(wù)理解能力和很強(qiáng)的專業(yè)能力。OKR的基本方法與原則01方法首先，要設(shè)定一個目標(biāo)(Objective),這個目標(biāo)不必是確切的、可衡量的，例如“我想讓我的網(wǎng)站更好”;然后，設(shè)定若干可以量化的“關(guān)鍵結(jié)果”(KeyResults),用來幫助自己實現(xiàn)目標(biāo)，例如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標(biāo)。02原則①0KRs要是可量化的(時間&數(shù)量)。②目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達(dá)到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標(biāo)而奮斗，而不會出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。③每個人的OKRs在全公司都是公開透明的。比如每個人的介紹頁里面就放著他們的OKRs的記錄，包括內(nèi)容和評分。OKR應(yīng)用的思路來源于彼得·德魯克的目標(biāo)管理學(xué)說，該學(xué)說提出目標(biāo)管理和自我控制是發(fā)揮個人優(yōu)勢、實現(xiàn)團(tuán)隊協(xié)作并獲得共同福祉的最佳管理原則。OKR的體系設(shè)計從目標(biāo)管理和自我控制兩大原則出發(fā)，激勵員工取得優(yōu)秀的績效，從而保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。市場環(huán)娟市場環(huán)娟可預(yù)測性校低、競爭激烈創(chuàng)新程度要求離企業(yè)文化玻霸創(chuàng)斷、司險、進(jìn)取員工規(guī)模中等以上組織架構(gòu)組織驗向?qū)倨交?。感及少OKR落地影響因素市場環(huán)境是判斷企業(yè)是否適合應(yīng)用OKR的決定因素。在可預(yù)測性較低、競爭激烈的市場環(huán)境里，企業(yè)不得不因勢而變，0KR在這樣的環(huán)境中無疑會釋放巨大的能量。這正是互聯(lián)網(wǎng)、IT等知識密集型企業(yè)對OKR的響應(yīng)最為熱烈的原因。同時，謀求轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)為了實現(xiàn)從存量市場到增量市場的突破，同樣需要以O(shè)KR引導(dǎo)公司上下整體配合，共同尋找業(yè)務(wù)的突破點和創(chuàng)新點。此外，0KR并不限于整個企業(yè)，也可以僅在部分部門施行，對于研發(fā)、廣告、公關(guān)等創(chuàng)新程度要求較高、緊貼市場需求的部門來說，OKR同樣是追逐目標(biāo)的一把利器。02企業(yè)文化企業(yè)文化是深刻影響OKR實施效果的關(guān)鍵因素。對于鼓勵創(chuàng)新、冒險，追求企業(yè)和個人共同成長的企業(yè)而言，其培育的文化氛圍為OKR的應(yīng)用提供了適宜的土壤，更易激發(fā)員工的創(chuàng)新活力。反之，受控制導(dǎo)向、科層命令及按部就班完成指標(biāo)的管理慣性長期影響的企業(yè)轉(zhuǎn)向OKR的難度頗大，易造成水土不服。03組織架構(gòu)組織架構(gòu)是影響OKR能否順利落地的重要因素。組織偏向扁平化、層級距離較短的企業(yè)，溝通渠道比較順暢，因此使用0KR更加如魚得水。但對于層級較多、職位分明的一些傳統(tǒng)企業(yè)，上下級溝通較少、決策響應(yīng)速度慢，OKR不一定是解決問題的良藥。04員工規(guī)模員工規(guī)模也是嘗試應(yīng)用OKR的企業(yè)需要考慮的因素。對于處于初級發(fā)展階段、員工規(guī)模較小的企業(yè)來說，只要領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)的戰(zhàn)略決策把控能力強(qiáng)，剩下的員工對企業(yè)的目標(biāo)足夠了解，那么對OKR需求便不大。而那些員工規(guī)模中等及以上的企業(yè)，為了避免行動與目標(biāo)相背離，使眾多員工與領(lǐng)導(dǎo)者共謀所求，0KR將是最適宜的解決之道。(1)從上至下，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個人。個人想做什么,和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標(biāo)有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今后改變的發(fā)展方向。(2)溝通的問題分兩種方式：①一對一的交流，即個人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結(jié)束，另一季度開始時，要協(xié)商好關(guān)鍵結(jié)果是什么。因為不僅個人能說明自己想做什么,也是上面表達(dá)他想要你做什么,最好的情況是兩者得到結(jié)合。②全公司的會議，以小組的形式進(jìn)行，各小組的負(fù)責(zé)人參加并介紹自己組的OKRs,最終大家一起打分評估。(3)基本要求②60%的0最初來源于底層。下面的人的聲音應(yīng)該被聽到，這樣大家工作會更有動力；③所有人都必須協(xié)同，不能出現(xiàn)任何命令形式；④一頁寫完最好，兩頁是最大限值了；⑤OKRs并不是績效評估的工具，對個人來說，它起到很好的回顧作用，能快速明了地讓自己看到我做了什么,成績是怎么樣；⑥分?jǐn)?shù)0.6-0.7是不錯的表現(xiàn)，因此0.6-0.7將是你的目標(biāo)。如果分?jǐn)?shù)低于0.4,你就該思考，那個項目究竟是不是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確什么東西不重要及發(fā)現(xiàn)問題的方式。分?jǐn)?shù)永遠(yuǎn)不是最重要的，除了是作為一個直接的引導(dǎo)作用；⑦只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力；⑧有個聯(lián)合會組織來保證每個人都朝同樣的目標(biāo)行進(jìn)。(事實上OKRs實施過程中，你能夠獲得大家的認(rèn)可和幫助，這是很有趣的事情)。(4)OKR的關(guān)鍵①每個季度和年度都有OKRs,并保持這樣一個節(jié)奏的。年不是一下就敲定了的。比如你在12月設(shè)了下季度和年度的OKRs,往后集中精力在實施季度OKRs上，畢竟這是眼前的目標(biāo)。而過了一段時間，你可以驗證年度OKRs是不是正確的，并不斷修訂它。年度的OKRs是指導(dǎo)性的，并不是約束。②可量化的。③個人、組、公司層面上均有。④全公司公開。⑤每個季度都打分。目前國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)仍處于觀望態(tài)度，在追求新的績效管理的方式時必須全方位地考量以上四個因素，其中市場環(huán)境是企業(yè)通常無法改變的外部因素，其他三個則是可以調(diào)整的內(nèi)部因素。匹配這四大要素的企業(yè)毫無疑問是應(yīng)用OKR的最佳模板。如果企業(yè)的員工規(guī)模在中等以上，可借鑒谷歌式的OKR,按照嚴(yán)格、完善的OKR體系改善績效管理方式，帶領(lǐng)全體員工走向康莊之道；如果企業(yè)的員工規(guī)模中等，上下級的OKR傳導(dǎo)機(jī)制不需太過復(fù)雜，可先采用知乎式0KR體系，待企業(yè)整體適應(yīng)或發(fā)展壯大后向谷歌式OKR進(jìn)行轉(zhuǎn)變。對于處于追求創(chuàng)新與競爭的市場環(huán)