跳槽背后的管理學定義

跳槽背后的管理學跳槽進行曲跳槽不僅是指人從一家公司跑到另一家，也可以指人的工作性質(zhì)、職業(yè)角色，或者說謀生手段、事業(yè)開展軌跡的變化和調(diào)整。一位朋友在一家著名的廣告公司任籌劃部經(jīng)理，3月初去了另一家小型的文化傳播公司作副老總，他認為在大公司做到部門經(jīng)理這一位置后上升的空間已不大，而在新公司，自由度更大，開展的空間更開闊，人少，創(chuàng)業(yè)精神強烈，協(xié)調(diào)容易，工作效率高。另一位朋友辭去某電子公司總經(jīng)理職務(wù)，與幾個志同道合者一起創(chuàng)辦一家人力資源管理咨詢公司。還有一位朋友那么放棄了市區(qū)一家大公司的業(yè)務(wù)主管工作，反而去關(guān)外一家小型合資企業(yè)做市場部經(jīng)理。她說，大公司人才濟濟，競爭劇烈，關(guān)外公司人才相對貧缺，個人發(fā)揮的空間更大，最近她被派往美國作一個月的產(chǎn)品展銷市場推廣工作，使她的英語會話能力和其它籌劃組織能力得以充分發(fā)揮、鍛煉。中國經(jīng)濟的迅猛開展，創(chuàng)造了許多時機，使人們有了更多的選擇。選擇促進了人才流動，使人才在各種遭遇的碰撞中找到最適合的位置和溝通，力求發(fā)揮自己所長，創(chuàng)造更多效能。但我們的成長并非一帆風順，存在各種風險，有選擇的失誤，嘗試的失敗，竹籃打水的浪費，時不再來的遺憾。正如當年，許多青年來到深圳，在眾多機遇前不知如何選擇職業(yè)，幾年過去了，有人紅紅火火，有人脫穎而出，有人轟轟烈烈后終于平淡是真，有的一如既往，有人依然迷茫，不知路在何方。如何尋找符合個人成長要求的企業(yè)呢？如何多快好省地找到自己事業(yè)成功的載體或突破呢?在人才競爭的今天，我們面臨職業(yè)規(guī)劃和個人開展的巨大壓力。企業(yè)的壓力與挑戰(zhàn)今天的企業(yè)面臨著也許更大的壓力和挑戰(zhàn)，來自顧客更好更快更多效勞的要求，來自政府和社會要求企業(yè)標準運作的壓力，來自科技革命產(chǎn)品和效勞更新?lián)Q代的挑戰(zhàn)，還要面對企業(yè)員工自我成長和在企業(yè)中充分開展的苛刻要求，難怪有些企業(yè)老總有時會有一絲四面楚歌的感覺。員工追求成長，期望以更短的工作時間，獲得更豐厚的收入，希望從工作中獲得更多的尊重和開展。有些人渴望自己做老板，幾經(jīng)曲折也認識到如果能隨企業(yè)的成長個人也能開展，這比自己白手起家更快更實際，他們期望公司為他們創(chuàng)造一個員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的時機。員工與企業(yè)的同時成長，是一種雙贏的結(jié)果，遺憾的是許多企業(yè)尚未能做到，甚至沒有認識到人力資源開發(fā)利用的成功與否決定了企業(yè)的生存水準和開展速度。今天現(xiàn)代企業(yè)管理制度的推行，使產(chǎn)權(quán)制度更嚴密，但不少企業(yè)又表現(xiàn)出收購兼并熱和上市心切，一心想擴大資產(chǎn)規(guī)模和人員規(guī)模，殊不知企業(yè)成長的關(guān)鍵點在于一是產(chǎn)品或效勞能被市場接受，市場占有率超過競爭對手，二是內(nèi)部管理本錢低，交易環(huán)節(jié)的本錢降低，組織效率不斷提高。這兩點都是不易做到的，資產(chǎn)組合和公開上市帶來的融資能力和財務(wù)狀況的改善，并不能直接帶來市場占有率和管理素質(zhì)的提高，不少企業(yè)不注重內(nèi)部管理，使內(nèi)部交易本錢遠大于市場交易本錢，企業(yè)規(guī)模越大，本錢費用越高，虧損越大，企業(yè)時刻面臨倒閉的危險，內(nèi)部管理效率已成為企業(yè)成長的瓶頸。企業(yè)如何節(jié)省人力資源許多成功企業(yè)往往從一個人開始，一步步開展，每增加一個人手，必須確定有足夠的工作量讓一個職位承擔，使員工的勞動產(chǎn)生效益，絕不輕易浪費一個人力資源。聘用一個人不難，但用好一個人那么需花十倍的精力。人力資源是一把雙刃劍，如何使更少的人去產(chǎn)生更大的效益，是企業(yè)人力資源開發(fā)管理的本質(zhì)，也是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。國內(nèi)企業(yè)的人均產(chǎn)值遠遠低于國外企業(yè)，不明真相的老外一聽國內(nèi)企業(yè)動輒有一百名職員，大吃一驚，實際上其產(chǎn)值卻不到一家二十來人的國外公司產(chǎn)值的一半。不少企業(yè)已意識到這個問題的嚴重性，著手開始改革。寶安集團目前正在大刀闊斧地進行組織變革，成立專門的關(guān)停并轉(zhuǎn)辦公室，減少管理層次，合并重復(fù)機構(gòu)，安排閑職人員，標準職權(quán)分工；華為公司一直把人力資源工作放在與客戶效勞相同重要的首要位置，有專門的人才考評部門和系統(tǒng)的培訓課程，邀請國內(nèi)外的專業(yè)管理講師對員工進行培訓，不斷提高員工的素質(zhì)，使員工的能力提高到能適應(yīng)企業(yè)開展的需要；而萬科一直重視年輕干部的培訓和培養(yǎng)，讓中間管理層在不同崗位鍛煉任職。企業(yè)與員工共同成長企業(yè)的成長和員工的成長其實是一致的：員工渴望開展，企業(yè)不進那么退！但為什么還有許多企業(yè)有令人心寒的人員流失率?許多企業(yè)三番五次打出重金誠聘賢才的廣告，卻總是進一批走一批？究其原因，不外有二：其一，員工的能力跟不上企業(yè)開展的要求。這就必須提高人員招聘的科學性，加強員工的培訓和考評，實行優(yōu)勝劣汰，及時補充后備人才，把握人員變動的主動權(quán)。其二，企業(yè)的開展速度不能滿足員工的期望。而這無論是對于員工還是對于企業(yè)來說都是一種浪費，員工在新的企業(yè)必須從較低的崗位開始做起，必須花一段時間熟悉這一企業(yè)的運作模式；對于企業(yè)來說，那么必須對新員工進行試用、培訓和考核，使新員工與企業(yè)的文化協(xié)調(diào)融洽，這必將產(chǎn)生一筆不可防止的大額費用，人力資源經(jīng)理的擔子不輕。隨著社會物質(zhì)文化水平的提高，優(yōu)厚的薪水已不再是企業(yè)調(diào)發(fā)開工積極性的主要手段，其它的福利、戶口、住房公積金、員工持股方案在起了一段時間的促進作用后也日趨平淡。員工要求減少枯燥單調(diào)的事務(wù)性工作，希望工作內(nèi)容能更新，希望工作環(huán)境更加舒暢，人際氣氛更加友善和諧，工作效率更高，心情更愉快。員工希望通過培訓和鍛煉，使自己知識更全面，視野更開闊，創(chuàng)意更大膽，去嘗試一些以往只有經(jīng)理層才有時機做的工作，期望在能力提高的同時職位上升，可以調(diào)動把握更多的資源，決策的自由度更大，面對的目標更有挑戰(zhàn)性，站得更高，看得更遠，干得更瀟灑，有自我實現(xiàn)的成就感，這一切都必須以公司的開展為前提。企業(yè)如何為員工創(chuàng)造一個學習及職業(yè)成長的工作環(huán)境，如何開發(fā)員工追求成長的動機和潛力來促進公司經(jīng)營管理績效，使雙方的目標在同一軌道上實現(xiàn)，這就需要企業(yè)界廣闊同仁共同深入探討，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的細致溝通，需要大家群策群力。怎樣作一個合格的人事經(jīng)理經(jīng)過近二十年的開展，人力資源管理正逐漸由理論啟蒙階段進入深入、務(wù)實、操作、開發(fā)階段。而作為履行企業(yè)人力資源管理職能的人事經(jīng)理，面臨的問題越來越多，解決問題的難度也越來越大，因而面臨嚴峻的考驗與挑戰(zhàn)。人事經(jīng)理面對以下的問題：人才短缺以及人才流失。如果說人才短缺是各類企業(yè)存在的普遍問題的話，那么，人才流失更是讓一些中小企業(yè)雪上加霜。鼓勵乏術(shù)，士氣低落。勞資糾紛頻繁。內(nèi)部沖突與摩擦。問題使各類企業(yè)老總們焦頭爛額，然而，當他們將目光轉(zhuǎn)向辦公會上的人事經(jīng)理時，卻感到那樣的無助，簡直恨不得馬上炒他們的魷魚。為難的人事經(jīng)理被人看成這樣的形象：缺乏創(chuàng)造性，只知道處理例行日常事務(wù)，機械被動，不做研究、分析；“萬金油〞，不懂業(yè)務(wù)，管理憑經(jīng)驗，不懂管理技術(shù)以及計算機技術(shù)等；處理人事問題方法單一，不能有效解決問題；缺乏法律常識，勞動合同漏洞百出，不懂躲避法律風險，難以保護公司的利益；缺乏危機處理手段。人事危機有時會成為公司的最大危機。當公司需要解決方案時，人力資源管理部門卻只能將矛盾上交而無能為力；不了解業(yè)務(wù)，難以起到支持業(yè)務(wù)開展的作用。對突發(fā)性事件缺乏預(yù)見性。以人才流失為例，一般來說，骨干人員辭職都是經(jīng)過了深思熟慮的，一旦提出辭職，就不會輕易收回。如果人事經(jīng)理不了解員工狀況，沒有預(yù)見，老做“事后諸葛亮〞，那么，恐怕該被“炒魷魚〞了。現(xiàn)代人力資源管理表現(xiàn)出如下的開展趨勢：渡過了管理根本理論啟蒙階段的人事經(jīng)理，其主要的職責已不是從事日常性人事關(guān)系協(xié)調(diào)而是為企業(yè)開展提供人力資源方面行之有效的解決方案；人力資源管理從簡單的事務(wù)管理轉(zhuǎn)向全方位的、深入到企業(yè)每個角落的人的潛能開發(fā)；由事后控制轉(zhuǎn)向過程乃至超前管理；有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經(jīng)理人是否勝任的主要標準；標準化、標準化代替了經(jīng)驗管理，成為企業(yè)提高效率的重要手段。對人事經(jīng)理的要求包括：有素養(yǎng)，親合，懂得如何溝通。以招聘面試為例，優(yōu)秀的經(jīng)理人在短時間的面談后，即能激起應(yīng)聘者加盟的愿望；拙劣的管理人員往往把一個又一個人才拒之門外而不自知。研究個體，掌握提高管理技術(shù)水平，針對問題，解決問題。每個個體都有其強項、弱項，甚至盲點，如果管理一直停留在“以人為本〞、“人盡其才〞等籠統(tǒng)的口號上，那么管理成為一句空話。掌握管理技能，變例行事務(wù)為解決問題能手，許多人力資源管理部門被視為技術(shù)的“貧民窟〞，不懂業(yè)務(wù)，不懂計算機操作，不懂管理技術(shù)。如果你不能制訂行動方案，幫助業(yè)務(wù)部門解決問題，或向高層管理人員提出建設(shè)性建議，那么，人力資源部門及人員就不會有威信，當然也發(fā)揮不了太大的作用。懂得重點管理原那么。對日常事件能授權(quán)那么授權(quán)，而把大局部精力放在研究、預(yù)測、分析、溝通并制定方案、采取措施解決企業(yè)的根本問題上面。掌握管理標準化技術(shù)，制訂人力資源管理第三層文件，即操作文件。對大多數(shù)企業(yè)來說，第一、第二層次即企業(yè)人力資源戰(zhàn)略及人事規(guī)章制度已經(jīng)相當完善。但由于沒有標準化的操作流程，管理規(guī)章制度操作或多或少存在因人而異、混亂的現(xiàn)象。對人事經(jīng)理而言，管理如解決不了第三層次，即操作層次問題，人力資源管理就會淪為紙上談兵?！坝肋h尋找解決方案，不要怨天尤人〞人力資源管理是一個復(fù)雜的管理課題，各企業(yè)都有自己的不同問題，新的問題會不斷出現(xiàn)。管理的實質(zhì)就是尋找解決方案，并予以實施。發(fā)現(xiàn)問題、尋找解決方案，是人事經(jīng)理提高自身管理素質(zhì)并推動企業(yè)管理水平不斷提高的最重要途徑。一些外國公司培訓中經(jīng)常有一句話，“Alwayssolution,Neverexousc〞，即“永遠尋找解決方案，不要怨天尤人〞。但愿它成為企業(yè)人事經(jīng)理人的座右銘，時刻提醒人事經(jīng)理人不要忘記自己的職責：為企業(yè)人、財、物、信息四要素管理中的人的要素提供有效、及時的解決方案。IT企業(yè)的文化規(guī)那么企業(yè)文化在IT產(chǎn)業(yè)中起什么作用？IBM咨詢公司1993到1995年間對?財富?500家大型企業(yè)中37家的調(diào)查顯示，一個企業(yè)的文化直接影響著它的運作與成功。?企業(yè)文化與業(yè)績?一書的作者JohnKotter和JamesHeskett指出，IT企業(yè)的企業(yè)文化的"應(yīng)變性"、或者說"適應(yīng)性"越強，就越有利于關(guān)鍵的企業(yè)管理過程，這些過程包括體系結(jié)構(gòu)的開發(fā)、傳統(tǒng)體制的轉(zhuǎn)換、工程商業(yè)價值的評測、IT規(guī)劃對業(yè)務(wù)的支持等等。所謂"適應(yīng)型文化"應(yīng)包括以下內(nèi)涵：能積極影響行為的目標和價值；員工對領(lǐng)導(dǎo)有信心；客戶和員工對股東的重視；鼓勵創(chuàng)新和適度冒險；把競爭當作企業(yè)外部的關(guān)注焦點，等等。適應(yīng)型文化是一種求變不求穩(wěn)的文化，在行為模式和價值觀上與因循守舊、抵抗變化的企業(yè)文化大相徑庭。一個企業(yè)的工作方法、工作部署、工作業(yè)績和效率與企業(yè)文化緊密相關(guān)。適應(yīng)型文化的成功范例一家金融效勞公司，企業(yè)文化具有高度的適應(yīng)性，IT機構(gòu)的工作重心放在企業(yè)的經(jīng)營模式和技術(shù)體系上，并以此作為競爭優(yōu)勢的來源。該企業(yè)的IT部門不把時間浪費在成天開會討論如何管理體系結(jié)構(gòu)問題上，而是成功地運用等位壓力，使應(yīng)用軟件開發(fā)人員遵從公司的框架要求。結(jié)果，該公司的業(yè)務(wù)人員一直秉承他們的傳統(tǒng)體系，視之為公司體系結(jié)構(gòu)的一局部，當作"傳家寶"。另一家作為適應(yīng)型文化典型的公司，自己不搞IT技術(shù)工程，所有工程都是業(yè)務(wù)工程，技術(shù)只作為其中的一個成份。主辦人員對工程的成功及效益負有責任，并擁有很大的自主權(quán)，這與許多公司盛行的IT部門與業(yè)務(wù)部門是"我們與他們"的感覺形成鮮明的反差。適應(yīng)型文化可以改變公司的核心能力。有一家公司的IT部門幾年前決定自己應(yīng)該獨立運行，而且像對待外部供應(yīng)商一樣評測其能力，建立客觀的、以市場價值為標準的許測方法，對其工作進行評測，對個人的評測標準那么采用個人在業(yè)務(wù)工程中投入時間的百分比。為完成上述重大轉(zhuǎn)變，IT部門領(lǐng)導(dǎo)采取出現(xiàn)問題對事不對人的做法，展開集體討論，研究創(chuàng)新的方法和手段，實現(xiàn)共同的目標。如何培育適應(yīng)型文化目標和價值的內(nèi)在化。IT部門大都有自己的目標，有自己的價值觀，或者說擁有影響人們行為的共同信念。在適應(yīng)型文化中，員工不但了解這些目標，而且身體力行，為目標的實現(xiàn)而積極努力。研究發(fā)現(xiàn)有兩種方法可有效揮員工的主觀能動性，一種是把員工的業(yè)績與公司的目標聯(lián)系在一起進行評測；另一種是IT負責人使其目標和價值內(nèi)在化，并通過自己的行動予以展示。溝通。在有些案例中，員工相信他們的IT領(lǐng)導(dǎo)，原因在于他們了解并贊同公司的目標和方向。適應(yīng)型文化的特征來自于企業(yè)頂層，包括CEO、CFO和CIO的強有力地、清晰地并且反復(fù)地交流與溝通。眼光向外。80年代許多公司養(yǎng)成了一種強烈的內(nèi)視習慣：管理人員太忙，顧不上與客戶和員交談。傳統(tǒng)的管理人員強調(diào)秩序、控制和減少風險。而過去十年來情況發(fā)生了劇變，客戶已成為須臾不可無視的焦點，管理人員應(yīng)該學會如何開展合作，組建協(xié)作團隊。鼓勵創(chuàng)新和適度冒險。禁錮型文化窒息創(chuàng)造性，由于害怕失敗和被懲罰，人們一般不敢去冒險，而適應(yīng)型文化鼓勵員工冒險并提倡創(chuàng)造性思維。新形勢下IT管理者應(yīng)該成為IT領(lǐng)導(dǎo)者，讓員工更深入地理解目標的含意，明確哪些風險可以冒，而且知道自己的努力會得到支持。一旦員工勇于創(chuàng)新，工作上就會出現(xiàn)重大改進和質(zhì)的飛躍。最后需要指出的是，適應(yīng)型文化不是一朝一夕建造起來的，需要長時間的努力。但是，適應(yīng)型文化所收獲的碩果值得人們思考和實踐。公司何時該調(diào)薪現(xiàn)在，越來越多的公司通過專業(yè)薪酬參謀公司獲取最新市場資料，以作為調(diào)整薪酬的依據(jù)。當然，即使公司已確定整體調(diào)整比例，公司內(nèi)部各員工的調(diào)薪幅度也可能各不相同。一般來說，公司調(diào)整薪資基于以下幾種情況：基于市場整體的調(diào)整。為保持薪資的市場競爭力，公司的薪資范圍會定期進行調(diào)整。隨著市場的變化，公司的整體薪資水平也會相應(yīng)跟著變化。同時，物價指數(shù)也是整體調(diào)薪的依據(jù)。基于工作表現(xiàn)調(diào)薪。為鼓勵表現(xiàn)好的員工，公司一般會把調(diào)薪與員工的工作表現(xiàn)掛起鉤來。對于表現(xiàn)差的員工，公司一般不調(diào)薪。由于升職而調(diào)薪。職位的升遷意味著更為重大的責任，人才“價值〞當然也相應(yīng)提升，此時，較大幅度的調(diào)整成為可能?；谀芰φ{(diào)薪。公司認可的與工作相關(guān)的能力會帶來調(diào)薪時機。這些專業(yè)技能應(yīng)該是公司業(yè)務(wù)需要的，公司能夠認可的。此外，發(fā)生一些其它情況時也會調(diào)薪。比方，公司對崗位重新評估，公司薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整、員工調(diào)派臨時工作任務(wù)等。如何留住有用人才近年來，世界各國的大公司都在完善企業(yè)自身的聘用機制，以求更多地吸引那些才華橫溢、雄心勃勃的人才。即使如此，仍有許多人才悄然而去。顯而易見，一家公司流失的人員越多，它必須重新物色的人才也就越多。今天，不管是那些新崛起的小公司，還是那些興旺興旺的大公司都發(fā)現(xiàn)吸引人才越來越難，因為它們的競爭對手也紛紛推出相似的甚至更加優(yōu)惠的用人舉措。許多公司一邊不斷大規(guī)模招人，一邊卻聽任人才大量流失。持續(xù)不斷地招聘新員工常使企業(yè)疲于奔命，甚至導(dǎo)致企業(yè)效益的下滑。如今各類管理人才變得越來越挑剔，要求越來越高，而日益增多的獵頭公司也虎視眈眈，你的公司假設(shè)留不住人才，就必然要付出更高昂的代價。留住人才顯然已成為至關(guān)重要的問題了。德國奧恩公司忠誠性研究所主任施圖姆教授說：“要在對勞資雙方都有利的時期盡可能留住對公司忠心耿耿的雇員。〞施圖姆認為，任何留住人才的戰(zhàn)略都必須由各位經(jīng)理來執(zhí)行，而不僅僅是依靠人力資源部門。留住人才的最大問題在于中層管理人員。那些任職在3年以內(nèi)的管理人員要完全靠自己翻開局面，他們常為此感到灰心喪氣，也很容易受影響。如果他們得到的待遇和關(guān)心不像簽約酬金那么慷慨，他們就會很快離開然而，最令人擔憂的是任職時間在3～8年的管理人員。這些經(jīng)理介于新人與高層管理者之間，一般年齡在40歲左右。他們可能很精干，極富創(chuàng)新精神，甚至對公司非常重要，但許多人都是默默無聞地埋頭苦干，卻很少得到獎勵和提升。對此，美國職業(yè)系統(tǒng)國際公司總裁貝弗利說：“他們在企業(yè)中往往不受重視，因而備感失望。這確實是一個嚴重的問題。〞那么，什么因素能夠促使這些人留下呢？沃爾克教授說：“人們往往以為是金錢，其實并非如此。雇員在一段時間內(nèi)會關(guān)注薪水，但雇員如果對工作失去了興趣，單單靠金錢是不能留住他們的。〞許多公司發(fā)現(xiàn)，提供留住人才的條件確實很難。這些條件包括對工作的滿意程度，對集體歸屬感，處理好工作與生活之間關(guān)系的能力，以及個人開展的時機。但留住人才的藝術(shù)和經(jīng)驗告訴我們，這些東西雖然抽象而且難以捉摸，但卻是非常重要的。因此，雖然一些留住人才的方案主要包括增加獎金和公司提供后勤效勞，以及使生活更加舒適的特殊待遇，但更加重要的戰(zhàn)略那么是以開展方案為核心。而這種方案決不是我們在20世紀80年代見過的那種方案。當時，許多公司武斷地決定哪位員工在什么樣的工作崗位上得到什么樣的培訓。這也不同于90年代初公司企業(yè)的態(tài)度。當時公司把雇員當作自由人，要求他們自己花錢去提高技能?，F(xiàn)在那么不同了。此刻，公司回過頭來對員工們說：“我們將作出讓步，向你們提供開展和提高的途徑。我們將就地開辦課程，使你們能夠更加容易地跟上時代的開展，我們還將提供參謀和測評并幫助雇員在公司內(nèi)部找時機。〞這樣，他們不必離開公司就能找到更適宜的崗位。值得注意的是，這類新方案充分發(fā)揮了不同層次雇員的能力，提前給予他們晉升時機并安排不同的工作，以期從公司內(nèi)部培養(yǎng)出公司未來的領(lǐng)導(dǎo)人。例如，美孚石油公司的管理人員均在公司內(nèi)部層層篩選，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)未來的超級明星，使其參加公司新的全球業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，而且使該開展方案中的每一位新人輪流到公司的不同職能部門工作，并且為每人都配有一位“開展聯(lián)絡(luò)人〞，由一位不是其老板的經(jīng)理擔任。當然，并非所有的員工都能夠立即得到晉升的時機，假設(shè)某雇員一直頗受好評，并渴望得到晉升，但目前沒有空缺的職位。老板可以對工作人員實行重組，讓其擔任一項需要幾個月才能完成的特殊任務(wù)，因為雇員在一項引人注目的工作中突然離開會感到內(nèi)疚；這還可以使公司有幾個月的喘息時間，找到這名雇員期盼的晉升時機。〞然而，即使是最好的方法有時也會失敗，關(guān)鍵人物仍會離開公司，但挽留人才的努力不應(yīng)受到影響。公司應(yīng)在雇員跳槽半年后打電話給他們，請他們答復(fù)“你離開公司的真正原因是什么〞等問題?；蛞杂H切關(guān)心為借口，盡力爭取跳槽的員工重新回到公司來。新草看上去可能更綠一些，但事實往往并非如此，所以應(yīng)該叫他們回來，并告訴他們公司非常想念他們。第一次雇用他們時可能由于了解不夠而不知道他們的價值并做出相應(yīng)承諾，但在第二次你就可能發(fā)現(xiàn)金礦。管人先管情西方一學者認為，“有效的領(lǐng)導(dǎo)者就是最大限度地影響追隨者的思想、感情乃至行為。〞人是有著豐富感情生活的高級生命形式，情緒、情感是人精神生活的核心成份。作為領(lǐng)導(dǎo)者，僅僅依靠一些物質(zhì)手段鼓勵員工，而不著眼于員工的感情生活，那是不夠的，與下屬進行思想溝通與情感交流是非常必要的?，F(xiàn)代情緒心理學的研究說明，情緒、情感在人的心理生活中起著組織作用，它支配和組織著個體的思想和行為。因此，感情管理應(yīng)該是管理的一項重要內(nèi)容，尊重員工、關(guān)心員工是搞好人力資源開發(fā)與管理的前提與根底，這一點對技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)尤其重要。美國著名的情緒心理學家拉扎勒斯提出，當前面臨的事件觸及個人目標的程度是所有情緒發(fā)生的首要條件，當該事件的進行促進個人目標的實現(xiàn)時，產(chǎn)生積極的情緒情感，反之，那么會產(chǎn)生消極的情緒情感。目標是個人追求的一種生活境界，它表現(xiàn)為個人的理想、愿望、對未來生活的一種期盼，一般存在三類心理目標：與生存有關(guān)的目標、與社會交往有關(guān)的目標、與自我開展有關(guān)的目標，簡稱為生存目標、關(guān)系目標、開展目標。如果某些管理行為能夠促進員工的個人目標向預(yù)期的方向開展，就會產(chǎn)生積極的情緒情感；反之，就會產(chǎn)生消極的情緒情感。分析一下美國斯特松〔Stetson〕公司的一段管理實踐有利于我們更好地認識這一點。斯特松公司是美國最老的制帽廠之一，1987年時公司的情況非常糟糕：產(chǎn)量低、品質(zhì)差、勞資關(guān)系極度緊張。此時，當?shù)氐囊晃还芾韰⒅\薛爾曼應(yīng)聘進廠調(diào)查。他的調(diào)查結(jié)果顯示：員工們對管理層、工會缺乏信任，員工彼此間也如此。公司內(nèi)的溝通渠道全然堵塞，員工們對基層領(lǐng)班更是極度不滿，其中包含了偏激作風、言語辱罵、不關(guān)心員工的情緒等問題。通過傾聽員工的心聲，認清問題所在，薛爾曼開始實施一套全面的溝通措施，加上有所覺悟的管理層的支持，竟在4個月內(nèi)，不但員工憎恨責難的心態(tài)瓦解，同時他們也開始展現(xiàn)出團隊精神，生產(chǎn)能力也有提高。感恩節(jié)前夕，薛爾曼和公司的最高主管親手贈送火雞給全體員工，隔天收到員工回贈的像一張報紙那么大的簽名謝卡，上面寫著：謝謝把我們當人看。美國著名的管理學家托馬斯·彼得斯曾大聲疾呼：你怎么能一邊歧視和貶低員工，一邊又期待他們?nèi)リP(guān)心質(zhì)量和不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)！他建議把能激發(fā)工作激情當成一個領(lǐng)導(dǎo)人的“硬素質(zhì)〞。晉升這樣的人：他們在沒當領(lǐng)導(dǎo)之前，能在他們的同事中激發(fā)工作熱情，當了領(lǐng)導(dǎo)后，在他們的下屬中，甚至是在其他部門的同級人員中，激發(fā)熱情、熱心與積極性。通用電器公司的管理經(jīng)驗也說明：感情管理方式創(chuàng)造了員工與企業(yè)之間的相互信任，從而更有利于提高勞動生產(chǎn)率。該公司認為情感管理由以下要素構(gòu)成：理解雇員心理、培養(yǎng)企業(yè)大家庭氣氛、公司內(nèi)民主、堅持員工第一等。(章凱李濱予)鼓勵低薪員工有六法當你問員工們是什么讓工作變得有吸引力，名列第一的因素通常不是錢，而是上級對他們工作的贊賞和認同。經(jīng)過咨詢多方人事專家，業(yè)主及一些勇敢的低薪者，我們總結(jié)出６個不花錢卻能使低薪職員倍受鼓勵的方法。１、取消“當月優(yōu)秀職員〞評選活動這項活動意義不大。如果評選權(quán)在管理者手中，職工們不明真相，會認為那是“政治〞活動，因而喪失興趣。假設(shè)是以工作成績?yōu)楦祝煽兺怀稣呖偸悄菐讉€；假設(shè)輪流獲獎，那更不會激起什么干勁兒了，因為時機是均等的。但是假設(shè)能想方法讓客戶給職工———一些額外獎勵，效果就大大不同了，比方一位客戶存了一大堆促銷用的帽子，你就可以安排他們給參與工程的職工每人發(fā)一頂，這將會使員工覺得他的工作有附加值。當別人問他，“嘿，你在某某公司的工作怎么樣？〞他會說，“工資很低，但有時會發(fā)些東西。〞２、口頭表揚不可無視對于利益高于一切的人來說，口頭表揚可能是“只聽樓梯響，沒見人上來〞，但對于追求上進的員工來說，它卻意味著鼓勵?？陬^表揚被認為是當今企業(yè)中最有效的鼓勵方法。３、保持肯定的態(tài)度被鼓勵的員工是那些有問題、有想法的人，盡管他們的想法并不總切實可行，但作為管理者，你應(yīng)該鼓勵百家爭鳴、百花齊放，讓他們說，唯其如此，企業(yè)才可生機勃勃。如果你對員工持肯定和引導(dǎo)的態(tài)度，員工們就會主動替公司分憂。４、留心身體語言皺眉頭、瞪眼睛、指東劃西，而所有這一切都會被看作是老板的權(quán)力和控制欲，而不是員工們值得依賴的小心翼翼的領(lǐng)頭羊，其結(jié)果無疑會引起敵對情緒，合作便舉步維艱。５、管理者無需事必躬親一位低薪員工說：“老板有次對我說，‘這些都需在下午之前裝進盒子，打上標簽，裝進貨箱后運到車庫，等你做完了，還有些別的事需要你幫助?！缓缶妥唛_了。這讓我感覺自己是程序中重要的一環(huán)，老板相信我能做好，我由此得到鼓勵，要證明自己能做好，不讓他失望。〞６、不要總一本正經(jīng)管理人員對員工們偶爾的小小違規(guī)行為假設(shè)能持微笑但緘默的態(tài)度，也能締造公司內(nèi)部健康、和諧的氣氛，使員工們感覺管理帶有人情味而安居樂業(yè)。愛立信的人力資源管理策略自1876年愛立信注冊“拉.馬.愛立信機械修理〞以來，愛立信已經(jīng)經(jīng)歷了一百多個春秋。多年來，愛立信在電信及相關(guān)設(shè)備供應(yīng)方面均處于世界領(lǐng)先地位，已有100，000多名員工在130多個國家為客戶解決電信需求問題。全球已有40%的移動電話接入愛立信網(wǎng)絡(luò)，其AXE系統(tǒng)的銷售范圍也在全世界首屈一指。愛立信產(chǎn)品要代表世界級的質(zhì)量。在愛立信的所有工作中，確保世界級質(zhì)量是各項策略的基石。先進的技術(shù)為愛立信公司給客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品提供了可靠的保證。無論是其移動通信系統(tǒng)、移動電話及用戶終端或者是其信息通信系統(tǒng)，愛立信公司的產(chǎn)品都無可挑剔地居于世界電信業(yè)的領(lǐng)先地位。愛立信在世界范圍取得無可否認的成功，歸因于它“職業(yè)精神，相互尊重〞的用人哲學。愛立信強調(diào)，人力根源于公司經(jīng)營的需要，它必須效勞于公司業(yè)務(wù)經(jīng)營。因此，人力資源管理的根本目的就是在讓客戶滿意的同時，也要讓員工滿意。價值觀：愛立信的文化理念核心在任一時刻，任一事件中，愛立信永遠堅持這三種精神和價值觀---專業(yè)進取、尊愛至誠、鍥而不舍。這種價值觀實質(zhì)上是公司文化的理念核心。一家成功的公司通常規(guī)劃出遠景，然后確立宗旨或使命，再確定到達遠景或履約使命的“方式〞。這里的方式是有價值判斷和取向的，應(yīng)該讓全體員工認同。認同的過程是個不斷宣講、交流和理解的過程，所有的管理部門及管理干部都是義務(wù)講師。有了文化的理念核心，還需要有健全的組織進行管理，這就有必要建立：星羅密布的人力資源網(wǎng)絡(luò)組織愛立信人力資源組織采用的是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。全球的愛立信人力資源機構(gòu)結(jié)成一個大網(wǎng)絡(luò)，各大市場區(qū)域的人力資源機構(gòu)分別結(jié)成子網(wǎng)絡(luò)，子網(wǎng)絡(luò)下以區(qū)域為根底，可以再分出小網(wǎng)絡(luò)。瑞典總部的人力資源機構(gòu)居于網(wǎng)絡(luò)中央，主要根據(jù)公司文化及戰(zhàn)略思想，設(shè)計出統(tǒng)一的組織文化、能力和領(lǐng)導(dǎo)、薪酬等人力資源理念及政策框架。人力資源總部每年組織兩次子網(wǎng)絡(luò)負責人的聚會，共同研究涉及全公司的有關(guān)政策。各級網(wǎng)絡(luò)均指定一個負責人，起召集、組織、協(xié)調(diào)作用。各網(wǎng)絡(luò)單元之間以先進的技術(shù)手段保持暢通信息交流，在交流中彼此充分了解網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外人力資源的狀況，由本級網(wǎng)絡(luò)相關(guān)人員成立工程組，組長由大家推選。小組成員按方案分別獨立工作，每3個月正式聚會一次，共同研討問題，最終拿出方案。方案經(jīng)網(wǎng)絡(luò)負責人確認后，由工程小組負責在網(wǎng)絡(luò)單元內(nèi)進行推介，不斷達成共識。有效的政策方案可以推及高一層網(wǎng)絡(luò)。有效的政策方案還需有效的貫徹落實，愛立信強調(diào)的是：管理者：人力資源管理的中堅力量愛立信將管理者定義為業(yè)務(wù)經(jīng)營者+運營管理者+能力開發(fā)者。管理者首先必須關(guān)注并傾力于業(yè)務(wù)工作，為此須投入從方案、執(zhí)行、回憶到改進的管理循環(huán)之中，須不斷開發(fā)下屬及本人的能力。同時，管理者也須著力培育和塑造良好的團隊氣氛，以提高組織的有效性。為防止公司由于各部原因出現(xiàn)管理斷層和管理層缺位，愛立信非常重視管理規(guī)劃工作。他們通過員工能力評估系統(tǒng)選拔出管理者的候選隊伍，并有組織地對其能力進行培訓和開發(fā)，對確認合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到鍛煉和培養(yǎng)，上級管理者與人力資源部門負責評估和檢驗任職者的資格水平。這是一個優(yōu)勝劣汰的過程，也是公司與員工雙方互相審視適應(yīng)性的過程。充足的管理者及其他人力資源后備力量，來源于：不斷充實的愛立信“能力要素寶庫〞人力資源開發(fā)的理念主要表現(xiàn)為對員工的能力管理。愛立信將能力定義為獲得、運用、開發(fā)和分享知識、技能和經(jīng)驗。愛立信認為，個人的素質(zhì)〔個性、信仰、價值觀等〕根本上與生俱來，很難通過培訓而獲得，而能力那么是可以經(jīng)后天培訓而不斷改進的。技能、人際能力和經(jīng)營能力分別細化成能力要素，形成愛立信的能力要素庫，不同的部門、職位所需的能力要素集合是不同的，而且隨時間變化要素也有所調(diào)整。公司總部在制訂長期、中期經(jīng)營規(guī)劃時，應(yīng)提出適應(yīng)變革和創(chuàng)新的能力要求，作為全球愛立信機構(gòu)能力要素的指南。機構(gòu)內(nèi)部各級部門領(lǐng)導(dǎo)通過研討經(jīng)營重點來確定本公司、部門及職位類型所需的主要能力要素，并以此建立各類人員的能力模型，如市場類。能力要素的管理是一個獨立的系統(tǒng)，但與績效管理休戚相關(guān)，能力管理有助于員工實現(xiàn)職業(yè)開展規(guī)劃；績效管理那么有助于員工改進和提高績效，從而有助于公司經(jīng)營業(yè)績的提升。為有效進行績效管理，愛立信建立了：完善的績效評價系統(tǒng)愛立信認為，員工通常會提出這樣幾個問題：我的職位及其工作內(nèi)容是什么？這個職位應(yīng)得到怎樣的報酬？我該怎么做？我如何能改進工作？人力資源部門和管理者總是一起來答復(fù)這些問題。人力資源部門通過職位分析形成標準的職位說明書，明確任職員工的責任，并據(jù)此確定員工的工作目標或任務(wù)；通過職位評估判斷職位的相對價值，建立公司薪酬福利結(jié)構(gòu)及政策，使員工產(chǎn)生較清晰的期望。管理者的根本任務(wù)是有效完成部門績效，因而對下屬績效進行評價與管理就成了其當然且重大的責任。愛立信的績效評價系統(tǒng)建立在兩個假設(shè)根底上：一是大多數(shù)員工為報酬而努力工作，除非可獲得更高的報償他們才會關(guān)心績效評價；二是績效評價過程是對管理者和下屬同時評估的過程，因為雙方對下屬開展均負有責任。績效評價有兩部份內(nèi)容：結(jié)果和成績〔目標，應(yīng)負責任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域〕，績效要素〔態(tài)度表現(xiàn)，能力〕。目標結(jié)果一般以量化指標進行衡量，應(yīng)負責任的成績一般以責任標準來考核。績效要素包括：主動性、解決問題、客戶導(dǎo)向、團隊合作和溝通，對管理者而言還包括領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)和其他要素，最終的績效評價結(jié)果是兩局部內(nèi)容評估結(jié)果加權(quán)后的總和，兩者分別占60%和40%。對員工進行公正的績效評價，有利于公司人員相對穩(wěn)定，但要真正留住人才，卻非朝夕之功。為了使人才流失降到最低，愛立信采取了：“轉(zhuǎn)換本錢〞策略，保存人才出奇招為保存人才，愛立信設(shè)計了“轉(zhuǎn)換本錢〞策略。即員工試圖離開公司時，會因“轉(zhuǎn)換本錢〞高而放棄。這就需要在制訂薪酬政策時充分考慮短期、中期、長期報酬的關(guān)系，并為特殊人才設(shè)計特殊的“薪酬方案〞。薪酬是吸引、保存和鼓勵員工的重要手段，是公司經(jīng)營成功的影響要素。愛立信的薪酬結(jié)構(gòu)包括薪資和福利兩局部，薪資有固定和不固定兩塊內(nèi)容，福利那么包含保險、休假等內(nèi)容。影響薪酬水平的因素有三個：職位、員工和環(huán)境，即職位的責任和難易程度、員工的表現(xiàn)和能力以及市場影響。薪酬政策的目的是提供在本地具有競爭力〔而不是領(lǐng)先〕的報酬，鼓勵和開展員工更好地工作并獲得滿足。愛立信對年度優(yōu)秀員工或工作滿5年以上的員工，制訂了獎勵方案。直接主管負責提名，經(jīng)層層審批后確認。獎勵標準包括：團隊合作、態(tài)度積極、客戶至上、創(chuàng)新以及持續(xù)的出色表現(xiàn)。愛立信的用人哲學是“職業(yè)精神，相互尊重〞。愛立信要求員工為公司創(chuàng)造價值，也積極鼓勵員工自身持續(xù)的開展，因此，愛立信：給員工創(chuàng)造持續(xù)開展的空間迅速適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境的能力對于公司和個人的成功都是至關(guān)重要的。愛立信積極鼓勵持續(xù)的開展，為員工提供時機以改善其適應(yīng)能力并從變化中受益。能力培養(yǎng)是每個單位業(yè)務(wù)規(guī)劃的一局部，個人培訓方案的制定均應(yīng)得到每一位員工的認同。通過對全球人力資源的充分利用，愛立信得以適應(yīng)變化并利用變化來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。愛立信期待所有的員工都積極主動地投入到工作當中，來迎接該部門所面臨的持久戰(zhàn)。責任和權(quán)力相互平衡，分擔到人，盡可能地貼近工作以便最大限度地發(fā)揮個人創(chuàng)造力和主動性。愛立信積極尋求新的改善建議，并在團隊精神下鼓勵所有員工在表達觀點、建議和評論時，表現(xiàn)出相互尊重和職業(yè)精神。愛立信希望成為一個出色的雇主。每一個愛立信機構(gòu)都必須開展和實施基于三種價值觀〔即專業(yè)進取、尊愛至誠、鍥而不舍〕的用人哲學籍此到達共同的目標。愛立信不斷追求長遠目標，尋求各種方法來解決在實現(xiàn)目標的道路上可能遇到的難題。愛立信員工的毅力品質(zhì)必須加上創(chuàng)新、遠見和更強的能力，以便在這個日益變幻的世界上長期開展。企業(yè)留人七招據(jù)分析，一個員工離職以后，企業(yè)從找新人到順利上手，光是替換本錢就高達離職員工薪水的１．５倍到２．５倍，優(yōu)秀人才的替換本錢那么更大。因此，留住人才是企業(yè)越來越關(guān)注的問題，以下是企業(yè)留住人才的幾種方法。職業(yè)開展留人。突出表現(xiàn)是企業(yè)指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計并與員工共同努力，促進其職業(yè)生涯方案的實現(xiàn)。美國微軟公司人力資源部制定有"職業(yè)階梯"文件，其中詳細列出了不同職務(wù)須具備的能力和經(jīng)驗。企業(yè)開展留人。突出表現(xiàn)是企業(yè)制定有明確的開展戰(zhàn)略目標，并使員工切身感受到他們的工作與實現(xiàn)企業(yè)的開展目標是息息相關(guān)。公平競爭機制留人。主要是在企業(yè)內(nèi)部建立健全各種必要的規(guī)章制度，努力促進公平競爭，使優(yōu)秀人才脫穎而出。海爾集團在內(nèi)部員工中實行"賽馬"制，讓每個員工都有工作動力和壓力，在"賽馬"過程中增長才干，經(jīng)受鍛煉。高薪留人。企業(yè)高薪留人掌握的水準是，在企業(yè)外部，員工的薪資高于或大致相當于同行業(yè)平均水平；在企業(yè)內(nèi)部適當拉開薪資分配的差距。華為集團所需人才一旦被聘用，就會享受優(yōu)于外資企業(yè)在華招聘提供的薪資待遇。"超彈性工作時間"留人。據(jù)報道，美國不少高科技企業(yè)為了留住人才，想出了"超彈性工作時間"的新招。在美國硅谷的一家網(wǎng)絡(luò)終端公司，有位年輕人喬治，５年前，他于斯坦福大學畢業(yè)前夕曾想得到一份既能賺大錢，又不耽誤自己白天打高爾夫球的工作。該網(wǎng)絡(luò)終端公司了解到他的這一就業(yè)愿望之后當即滿足了他的要求。喬治到該公司就職后，每天早晨１０點左右起床，１１點跑步，午飯后稍事休息即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質(zhì)量極高。"黃金降落傘"制度留人。企業(yè)在被收購與兼并時，高層管理者很難找到適合的位置，為對付這種風險，美國不少企業(yè)都制定"黃金降落傘"制度。這種制度實行上是一種特殊的雇傭契約，通常包括一筆為數(shù)可觀的退職金和其他特殊恩惠。沉淀福利制度留人。山東海信集團實行年薪沉淀制度，海信集團的經(jīng)理年薪從１５萬元到５０萬元不等。經(jīng)理的年薪要分成四塊，當年只能拿走３０％的現(xiàn)金，其余７０％沉淀下來，五年之后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。要善于調(diào)整員工心理素質(zhì)前日遇到一位開商場的朋友陳經(jīng)理，一見面就大吐苦水："前幾年生意好做，全體員工也整天滿面微笑，干勁十足，可最近大環(huán)境不好，加之對手日漸增多，競爭十分劇烈，生意一落千丈。更糟的是員工的情緒也一落千丈，變得極其低落，往日高漲的工作熱情無蹤無影，整日沉默寡言。這怎么辦呢？"事實上，陳經(jīng)理那里的情況有相當一局部原因在于員工的心理素質(zhì)差，經(jīng)不起環(huán)境的考驗。或者說由于以前比較順利，陳經(jīng)理無視了對員工心理素質(zhì)的培養(yǎng)，從而導(dǎo)致了員工心理素質(zhì)下降。根據(jù)心理學的分析，人的心理素質(zhì)上下與人的知覺、個性、意志、感情、理想、追求有很大關(guān)系，那么為什么有些員工的心理素質(zhì)會比較差呢？據(jù)分析，某些員工心理素質(zhì)差可能是天生的，是出于其本人的個性、意志和感情方面的原因。有一局部員工的心理素質(zhì)那么可能是后天造成的，是領(lǐng)導(dǎo)"縱容"養(yǎng)成的。明白了造成心理素質(zhì)欠佳的源泉后，對癥下藥，對員工心理素質(zhì)進行調(diào)整就比較容易了。首先，在每天早上花上十幾分鐘以早會的形式來鼓勵員工。引用知名企業(yè)群策群力渡過難關(guān)的成功案例和本企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期艱苦奮斗，戰(zhàn)勝種種困難和挫折的經(jīng)歷來教導(dǎo)員工。使其認識到，目前的困難根本算不了什么，只要大家齊心協(xié)力、同心同德，以飽滿的熱情投入工作，就沒有闖不過去的難關(guān)。其次，將情感和意志的培養(yǎng)作為員工培訓的重要內(nèi)容。努力培訓積極的情感，鍛煉不怕困難、勇于接受挑戰(zhàn)、果斷、堅決、剛毅、堅韌不拔、不屈不撓、善于自制、能屈能伸的意志品質(zhì)。定期讓員工進行思想小結(jié)，將挑戰(zhàn)困難和挫折的觀念灌輸進每一位員工的腦海深處。第三、要調(diào)整員工的心理素質(zhì)，經(jīng)理本人的心理素質(zhì)首先必須過硬。自己必須有大將風度，要每臨大事有靜氣，能保持情緒平穩(wěn)的樣子。第四、可以借鑒目標管理的方法，分階段為公司以及每位員工制定容易實現(xiàn)的明確的目標，使員工對下一步的工作有心理準備，以重塑員工的自信心。員工的心理素質(zhì)調(diào)整在人力資源管理上是一個十分重要的局部。但不幸的是許多企業(yè)在實際操作中往往會犯這樣那樣的錯誤：第一種誤區(qū)是將員工心理素質(zhì)的調(diào)整看作員工個人的事。很多領(lǐng)導(dǎo)沒有認識到心理素質(zhì)的調(diào)整對企業(yè)開展的重要性，無視對員工心理素質(zhì)的調(diào)整，當員工出現(xiàn)情緒波動，工作消極現(xiàn)象時，只知道一味的批評，這只會適得其反。第二種誤區(qū)是將員工心理素質(zhì)的調(diào)整看作是一次性行為。員工中出現(xiàn)這種現(xiàn)象時采取措施，而后不再理會。心理素質(zhì)調(diào)整實質(zhì)上是一種態(tài)度的改造，態(tài)度的改造是一個長期的漸近性行為，不是短期內(nèi)可以完成的。另外，隨著企業(yè)不斷開展，企業(yè)外部環(huán)境在變化，企業(yè)面對的問題也在改變，員工在今后的工作中還會遇到各種各樣困難和挫折。因此，必須將員工心理素質(zhì)的調(diào)整看成企業(yè)一項長期的任務(wù)，堅持不懈的進行。人才請得進更要留得牢本月8日、9日在北京舉辦的上海市高級教育人才交流洽談會已經(jīng)落幕好幾天了，但是，在交流洽談會上出現(xiàn)了不少已經(jīng)在當?shù)負碛邢喈數(shù)匚缓蛯W科建樹的專家紛紛前來應(yīng)聘現(xiàn)象，還值得不少已經(jīng)聘用了人才的用人單位深思。來應(yīng)聘的學者不是因為當?shù)亟o的地位不夠，也不是薪酬不夠，而是這些人才在當?shù)厝鄙僮屗麄儼l(fā)揮的綜合環(huán)境和被需要的感覺。頂著哈佛大學的博士后、多倫多大學法學博士頭銜的南開大學法政學院副院長、法學系主任胡世凱在他人眼中已經(jīng)功成名就了，兩年前他回到國內(nèi)，半年之后就被聘為系主任，才40多歲就成為名牌大學的學院副院長了，況且，領(lǐng)導(dǎo)對他也非常器重。但是，面對上海的招聘，胡世凱還是毫不猶豫地從天津趕了過來，他說，他要開始重新考慮他的開展方向，畢竟，要有一個寬松的學術(shù)研究環(huán)境，要有一筆可觀的科研經(jīng)費，要讓他可以同加拿大的親人通話時不用多考慮昂貴的國際電話費，這些都是他要斟酌的。在咨詢過上海有關(guān)高校和人才市場之后，胡世凱在本月還要專程坐飛機到上海人才市場和有關(guān)人員面談。據(jù)悉，像他這樣的歸國留學生，在上海不在少數(shù)。通過各種渠道引進之后，人才市場和上海的用人單位對于這樣的人才采取的政策和國內(nèi)引進人才沒有兩樣。接待過胡世凱的上海人才市場的陸珉副主任認為，上海吸引國內(nèi)外人才的主要方法不是薪酬，而是表達在其他三個方面。一、人才地位的認可。包括職稱、崗位等人才地位確實定，可以讓人才有被成認、被認可的感覺。這對于急需在新環(huán)境下得到肯定的人才是一個非常重要的因素。在上海許多高校和科研單位，有一個特評委員會，對于沒有參加過一年一度的職稱評定的國外歸國的留學生，特評委員會可以根據(jù)他的實績組織專家評定，特事特辦為人才解決職稱問題。去年年底，一位從美國歸來的博士后通過交通大學特評委員會的職稱評定在他回來不久就被聘為了教授。二、讓人才感到“英雄有用武之地〞。請來的人才，是被需要的人才，上海用人單位的各種鼓勵人才發(fā)揮科研能力的做法讓他們感到了被需要的快樂。強烈的人才意識，使人才能夠得到非常充足的啟動資金，在上海的許多高新技術(shù)企業(yè)中，被企業(yè)需要的人才可以有創(chuàng)業(yè)基金，有自己的工程組，還有股份，他唯一要做的就是搞科研。三、綜合環(huán)境的利用。不可否認，上海在全國范圍內(nèi)的經(jīng)濟優(yōu)勢是非常明顯的，這為上海的人才市場以及用人單位提供了為人才解決后顧之憂的底氣。重要的是，從政府開始圍繞著人才的效勞將為他們提供一個良好的環(huán)境，政策開始急人才所急，想人才所想，一年中出臺的7項人事政策，就是為人才的生存環(huán)境提供了保障。陸珉最后告訴記者，上海無論如何都是缺乏人才的，所以就要不斷地走出去請人才，請他們來為上海工作。但是，她同樣也告訴記者，請進人才后，還要懂得用人才，求賢假設(shè)渴不僅是在招聘時，還要表達在平時工作中的點點滴滴小事中。提高社會資本--增強企業(yè)凝聚力的有效途徑編者按：社會資本這一提法挺新，王安公司的失敗也很值得我們深思。但話說回來了，要讓一個私營企業(yè)將經(jīng)營權(quán)交給外人又談何容易？這決非輕而易舉地交出去即可。竊以為，這首先要有標準的制度，然后要考慮到經(jīng)營者和所有在根本利益上的一致，當然這也和所有者的氣鬼和胸襟有關(guān)。可異許多幫人經(jīng)營的"職業(yè)經(jīng)理人"都不明白一句"悠悠萬事事，唯此為大"的話，這就是"你如何才能讓你的老板放心？"社會學家認為，社會資本是人們?yōu)榈竭_共同目標在企業(yè)內(nèi)部互相信任、互相依賴的一種社會資源。在企業(yè)內(nèi)部，人力資本增值的一個重要條件是員工的合作能力，這種合作能力建立在相互信任，持有共同目標、共同道德準那么的根底上。傳統(tǒng)的經(jīng)濟學家提倡開展人力資源，但往往無視人們在社會中的相互作用以及交往中的相互信任度，這種相互信任度不但決定了個人能否在組織中充分發(fā)揮才能和智力，而且對企業(yè)能否聚集員工乃至發(fā)揮集體智慧也至關(guān)重要。人力資本可以通過教育培訓得到開展，而社會資本的形成往往受到民族文化、歷史遺產(chǎn)、風俗習慣、宗教傳統(tǒng)的影響。有些民族具有很高的互相信任度，因而能形成巨大的社會資本。如果一個企業(yè)缺乏相互合作的根底、缺乏共同的道德準那么，人與人之間不能相互信任，也就不可能形成社會資本，企業(yè)經(jīng)營效率與競爭力也不可能提高。這方面最著名的案例是美國王安公司的興衰史。王安公司失敗的最重要原因，并非是企業(yè)缺乏人力資源。1984年，王安公司擁有24800名員工，近23億美元營業(yè)額。由于王安本人深受中國傳統(tǒng)文化的影響，對家庭之外的高層主管不放心、不信任，當公司遇到困難時，把公司大權(quán)交給自己的兒子的，而經(jīng)營能力較強的美國籍經(jīng)理卻遭到了冷落。結(jié)果，許多有才華的經(jīng)營主管跳槽而去，最終導(dǎo)致公司業(yè)績一敗涂地不可收拾。顯然，王安公司失敗的最主要因素就是缺乏社會資本，缺乏相互信任相互合作的精神。值得注意的是，王安所犯錯誤絕非個別現(xiàn)象，目前許多企業(yè)，包括私人企業(yè)、合資企業(yè)、海外公司以及大量港臺小型企業(yè)，長期以來開展緩慢達不到一定規(guī)模的重要原因之一，就是缺乏社會資本，缺乏對員工的信任度和合作精神。相比之下，日本企業(yè)之所以能在較短時間內(nèi)開展成為大型跨國公司，除其重視人力資源、技術(shù)資源外，一個重要原因就是日本企業(yè)具有很雄厚的社會資本。日本員工大多能在工作上相互信任、相互溝通、團結(jié)互助、取長補短，以小組工作方式為代表的豐田管理模式就頗有成效，效率極佳?？梢哉f社會資本的形成促進了日本企業(yè)員工的相互信任度，也為日本公司人事政策的實施奠定了根底。那么，中國的企業(yè)能否從中借鑒到一些經(jīng)驗，獲得一點啟發(fā)呢？企業(yè)凝聚力的原動力---提供恰當?shù)母＠_興公司是一家專門生產(chǎn)勞保用品的中型企業(yè)，由于創(chuàng)業(yè)時條件比較艱苦，公司李總為了保證生產(chǎn)，將有限的資金都投入到了生產(chǎn)之中，而無視了生產(chǎn)條件和員工福利的改善，創(chuàng)業(yè)時期員工還能同甘共苦，沒有什么怨言，李總也就形成了對福利不重視的觀念，現(xiàn)在公司情況大大好轉(zhuǎn)，資金較為寬裕，員工的工資明顯提高，然而卻沒有改善員工福利的打算。雖然工資明顯上升，整個公司卻仍然怨聲載道，員工的工作積極性受到很大打擊，對公司非常不滿，甚至對李總有過激言行。公司內(nèi)部一團散沙，創(chuàng)業(yè)時期所形成的強大的企業(yè)凝聚力蕩然無存，人員流動率急劇上升。在我國現(xiàn)階段的企業(yè)管理過程中，像達興公司這樣由于無視福利而引起企業(yè)凝聚力減弱以致陷入危機的情況是十分常見的。要正確理解福利和企業(yè)凝聚力的關(guān)系，首先必須明確福利和工資的區(qū)別。一般來講，工資是對員工工作的根本報酬，工資與員工的勞動數(shù)量、質(zhì)量密切相關(guān)。而福利從總體上講與勞動的數(shù)量、勞動的質(zhì)量沒有什么關(guān)系或關(guān)系不大，只要員工的工作表現(xiàn)不是十別離譜，同一級別員工的福利應(yīng)該也是同一水平的。福利的形式可以有很多，如醫(yī)療保險金、養(yǎng)老保險金、員工宿舍、工作午餐、免費旅游、免費娛樂聚餐、免費工作點心、休假工資等等。工資是為員工提供生活保障，而福利的作用那么主要在于提高企業(yè)凝聚力，福利在員工全部收入中的比重越大，企業(yè)的凝聚力也往往就越高。所以，加強企業(yè)凝聚力的正確做法應(yīng)當是既發(fā)給每位員工跟其勞動數(shù)量和勞動質(zhì)量相稱的工資，又要為每位員工提供合理的福利。一般而言，合理的福利比例應(yīng)占員工全體收入的15％-40％為宜。福利能增加企業(yè)的凝聚力，但許多企業(yè)的老總在管理過程中，卻往往認識不到這一點，從而陷入種種誤區(qū)。具體有以下幾種：第一種是許多企業(yè)只發(fā)給員工工資而不為員工提供福利，這是目光短淺的表現(xiàn)。第二種錯誤是福利工資化，將福利與勞動表現(xiàn)掛鉤，這實際上是一種變相的工資形式。第三種誤區(qū)是福利比例太高，其主要表現(xiàn)形式是工資福利化，即把工資變成了與勞動數(shù)量、質(zhì)量無關(guān)的福利，培養(yǎng)了大批"懶人"，降低了工作效率。福利就像一把"雙刃劍"，如何恰當?shù)剡\用它，是企業(yè)凝聚力上下的關(guān)鍵因素。加薪，還是發(fā)獎金假設(shè)你是一位老板，因一名員工業(yè)績相當出色而準備獎勵他，此時，你是一下子發(fā)給他５０００元獎金，還是每月給他增薪４００元？對此問題，筆者曾問過１０多位老板，贊成前者和后者的人數(shù)大致相等。歸納起來，主張一次性發(fā)放獎金者的理由有三條：第一，突如其來的驚喜會大大刺激獲獎?wù)叩那榫w，從而進一步激發(fā)其潛能；第二，獎金是非常規(guī)性“薪酬〞，在企業(yè)效益與員工業(yè)績均為較佳狀態(tài)的“雙贏〞前提下，發(fā)放獎金以表達員工價值是合情合理的，而當員工退步或企業(yè)效益下降時，不發(fā)獎金那么可防止企業(yè)本錢過度上揚，因而這種方式有利于企業(yè)控制勞動力本錢；第三，由于是一次性的獎金，老板既可大肆張揚以鼓勵其他員工，也可“秘而不宣〞以防止不必要的矛盾，總之，可視具體情況采取不同方式。主張以加薪形式表達獎勵的老板也有三條理由：一是改“短暫刺激〞為“長效刺激〞，易使員工常常感念“喝水不忘挖井人，加薪不忘老板恩〞；二是支付的獎勵費用可“分而化之〞、“細水長流〞，這對于獎勵面較大的企業(yè)來說，可防止因一下子支付大量費用而影響日常經(jīng)營的窘?jīng)r；三是可防止員工獲得一大筆獎金后即刻跳槽的“人財兩空〞現(xiàn)象。那么，上述兩種獎勵方式究竟孰優(yōu)孰劣？筆者以為，以下四大因素是老板作決定前必須仔細考慮的：一、企業(yè)的規(guī)模及收益。這是最根本的也是最重要的因素。要考慮企業(yè)的綜合實力，特別是企業(yè)的盈利能力，不能“今朝有酒今朝醉〞，缺乏可持續(xù)性。當然，還得考慮獎勵政策的可延續(xù)能力，已制訂的政策應(yīng)防止“虎頭蛇尾〞，無法承兌，成為“空頭支票〞。二、員工對現(xiàn)有薪水的滿意度。如果員工對現(xiàn)有薪水已頗多微詞甚至十分不滿，那么加薪遠比獎金有用，有利于增加員工的“向心力〞。三、獎勵面可能涉及的最大范圍。無論是加薪也好，一次性發(fā)放獎金也好，都須考慮受眾面的大小，這當中有一個平衡點，必須“精算〞才行。四、獎金總額或加薪幅度在員工心目中的比重。對一個月薪２０００元的員工來說，一次性發(fā)放５０００元獎金，對他的“刺激〞肯定遠比每月加薪４００元來得深刻?？傊?，究竟以何種獎勵形式為佳，還須具體問題具體分析。不過，老板們不要忘記一句名言：“錢有時可能是萬惡之源〞，也就是說，處理不當，加薪或發(fā)獎金很可能“好事變壞事〞。怎樣確定人才的身價在人力資源市場上，不同的人員都有自己不同的身價，雖然我們有時不一定能精確地計算出這一身價，但人們心目中總有一個大致的估計。作為一個經(jīng)營者，應(yīng)該很清楚哪些費用是可以節(jié)約的，而哪些本錢是必須付出的。如果我們在重要的人事管理和安置上過于斤斤計較，從外表上看，有可能由于低費用使企業(yè)節(jié)省了一筆開支，但由于人員使用不當，卻可能使企業(yè)蒙受更多、更大的損失。比方，直接的損失是人們對自己角色認識不清或不滿意，導(dǎo)致缺勤、曠工和離職等。那么，這些現(xiàn)象會產(chǎn)生人力資源使用不充分，人員培訓和調(diào)整的本錢提高。再有，由于心理的不滿，導(dǎo)致人們在生產(chǎn)行為上質(zhì)量下降，怠工；甚至產(chǎn)生事故，這都會加大本錢。此外，士氣低落、不滿情緒的形成和擴散還會影響到群體中的人際信任和尊重。俗話說：物有所值。如何衡量和確定這一人力資源的本錢，也要符合經(jīng)濟規(guī)律和市場規(guī)律。一般來說可從個體、群體和環(huán)境這三個方面考慮。個體不可替代性首先，個體能力與作用的不可替代性是最重要的，是衡量人才價值的最根本因素?？巳R斯勒汽車公司由于有了亞科卡的參加，使企業(yè)重新獲得了競爭的能力，企業(yè)投入從管理生產(chǎn)的高效回報中得到了補償。但是，在高薪聘請人才的時候，企業(yè)也要考慮到他與部門的配合和適宜性。群體因素我們經(jīng)?？吹胶吐牭揭恍┤耸鹿芾硎〉睦?，很多在某一環(huán)境中成功的管理人才，卻往往在另一個環(huán)境中不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。這也就是說在人事安排上，企業(yè)無視了其操作上的風險，個體能力的發(fā)揮，有時是受到群體因素制約的。企業(yè)應(yīng)預(yù)測到管理者可能給自己帶來的收益，并要衡量和評估這一收益對企業(yè)生存與開展的意義和作用。所處的社會環(huán)境人力資源的本錢，應(yīng)決定于這個環(huán)境對這一資源生產(chǎn)和維護的費用。如果企業(yè)提供的條件低于社會環(huán)境的標準，無疑會造成人員的流失或低生產(chǎn)績效。但如果條件過高，超出社會的平均水平，也會產(chǎn)生問題，至少是企業(yè)的其他人員產(chǎn)生不利的影響。如何建立有效合理的報酬體系？某證券公司前不久邀請記者參加了一次特別會議，商討建立有效合理的報酬體系問題，其原因是該公司員工跳槽現(xiàn)象日益嚴重。會議中人力資源部經(jīng)理發(fā)言說1998-1999年人才流動率已從5%的合理數(shù)字增加到20%左右，并有情況日益嚴重的趨勢。因此，建立有效合理的報酬體系顯得尤為重要。美國管理專家戴維得·里斯在?管理技巧?一書中詳細論述了企業(yè)系統(tǒng)建立報酬體系的重要性，內(nèi)容涵蓋三個方面的內(nèi)容：金錢刺激的短期效果、股權(quán)等長期鼓勵措施和團隊鼓勵方案。并對這3個內(nèi)容進行了具體分析。戴維得·里斯在書中指出：采用良好、系統(tǒng)的方式來解決報酬問題直接關(guān)系到企業(yè)開展戰(zhàn)略的實施。金錢刺激的短期效果對絕大多數(shù)企業(yè)的員工來說，理想的工作安排可能是人們對工作感興趣的原因，但如果良好的監(jiān)督和恰當?shù)母竟べY或薪水等等方面無所不包的話，將肯定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿意。然而，實現(xiàn)這樣一種令人滿意的結(jié)果是不太可能的，特別是一旦金錢刺激不恰當，將更不可能獲得這種效果。當然，我們首先應(yīng)該清楚地認識到，金錢刺激的短期效果是鼓勵員工工作的最根本要素，即工資和獎金，這也應(yīng)該是報酬體系中的根底。在采訪中記者了解到這樣一些企業(yè)，其勞動結(jié)果的衡量可以直接表達在每個員工的計件上，這也是我們通常所采用的計件工資制，效果當然是明顯的，多勞多得。專家分析，適合采用“按結(jié)果支付報酬〞方案的企業(yè)有四個條件：能夠?qū)ぷ骷右院饬?，并且能夠?qū)⑺鼈冎苯臃峙浣o個人或小組；在實踐中，這指的是高度重復(fù)性的手工工作，就像在大規(guī)模產(chǎn)品制造中所采用的。工作步驟根本是由工人本身控制，而不是由機器或者他們所使用的程序控制。管理層有能力維持一種穩(wěn)定的工作流程。任務(wù)并不受手段、材料和設(shè)備等頻繁變動的影響。長期鼓勵方案采用鼓勵方案的建議以及這些方案短期所能帶來的收益，似乎可以解決問題，但事實是現(xiàn)階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長期的利益保障。這就是我們常提到的期權(quán)制，以分紅權(quán)、股權(quán)的形式增加企業(yè)的凝聚力，如前面所提到的那家證券公司。最典型的案例莫過于聯(lián)想集團在1985年所實施的分紅權(quán)。聯(lián)想拿出35%的股份按比例分配給初創(chuàng)人員及其它員工，有效地鼓勵了員工士氣，也增加了企業(yè)凝聚力，使之不斷開展并成為我國電子百強之首。與聯(lián)想同期的四通公司，那么由于分紅權(quán)問題遲遲得不到解決而幾盡四分五裂。另外需要注意的問題是鼓勵方案對報酬支付結(jié)構(gòu)造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群體的刺激性收入增加了，都會帶來員工之間報酬的相對調(diào)整。有時候，這種報酬相對性的重視程度會非常大，導(dǎo)致某些人在報酬上產(chǎn)生不平衡心理，并導(dǎo)致對這種變革的抵抗。在隨后要對鼓勵方案所作的任何調(diào)整上，也會產(chǎn)生爭議。還有一個問題是員工可能會抵抗從“時間充裕〞的工作中轉(zhuǎn)換到那些“時間緊迫〞的工作中去，對由此造成的生產(chǎn)質(zhì)量或效勞質(zhì)量的影響。如某大廈停車場承包者對員工所作的定額和金錢懲罰的鼓勵方案，導(dǎo)致了某些監(jiān)管員亂開罰單的做法。對恰當?shù)膱蟪曛Ц栋才沤o予認真考慮是非常重要的，因為適用長期鼓勵效果的企業(yè)大局部是技術(shù)含量較高的企業(yè)或是優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)，不當?shù)陌才艑o企業(yè)帶來危險。如1995年由尼克·李森引起的高達8.6億英鎊的損失，導(dǎo)致了巴林銀行的倒閉，其原因正是對利潤和獎金無節(jié)制的、不顧一切的發(fā)放。事實上，同只是對員工付以根本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用長期鼓勵方案，這些方案會要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實現(xiàn)業(yè)績目標。因此，適當?shù)拈L期鼓勵效果是企業(yè)應(yīng)該考慮的以增加企業(yè)凝聚力的重要手段。團隊鼓勵方案絕大多數(shù)關(guān)于金錢刺激方案的論述已經(jīng)被應(yīng)用于團隊鼓勵方案中。然而，對與團隊鼓勵方案有關(guān)的一些具體問題，也需要人們加以考慮，如果團隊不超過8人到12人，并且給予他們的任務(wù)是整個團隊的任務(wù)而非單個人任務(wù)的話，團隊鼓勵方案的實施效果將是最好的。如當前運用最多的關(guān)于體育方面的團隊鼓勵方案，目前的甲A俱樂部大多采用贏一場獎多少錢來提高球隊的水平和名次等。此外，一些高科技企業(yè)和科研機構(gòu)也大量采用團隊鼓勵方案來獎勵對某一領(lǐng)域課題的研究人員，如某通訊公司對可視電話從研發(fā)到批量生產(chǎn)的課題研究，采用按時間長短給予不同獎勵的方案，使該課題小組僅半年時間就完成了課題。如果采用了對整個機構(gòu)范圍的鼓勵方案，個人的努力與回報之間的關(guān)系將會非常小，以至于個人的努力同總產(chǎn)出之間不會有很明顯的關(guān)系。個人收入可能隨總產(chǎn)出平行變動，這并不能證明是由于團隊刺激安排而使員工更加努力。員工會覺得，不管工作努力不努力，他們的收入都是非常接近的。他們也會感到，除了自己的努力之外，甚至自己與同事的努力之外，還存在很多因素可能影響到總產(chǎn)出，比方說工作流程和技術(shù)變革等。這正是團隊鼓勵應(yīng)該防止產(chǎn)生不利效果的地方。有關(guān)報酬支付的其它開展此外，報酬支付的靈巧性也對報酬體系產(chǎn)生影響。其中之一是，企業(yè)更多地使用固定格式的報酬支付體系或者說使報酬與職務(wù)結(jié)合，日益增加對高級核心雇員的報酬，現(xiàn)在許多大型跨國公司動輒以億元美金支付CEO的薪酬，給企業(yè)帶來沉重的負擔，如迪斯尼公司前總裁狀告公司拖欠其3.5億美元薪酬一案就對迪斯尼公司打擊沉重。還有一點是通貨膨脹率的降低，總體經(jīng)濟狀況的惡化導(dǎo)致許多企業(yè)重新采用給員工逐年加薪和年底分紅的方式。在某種情況下，許多企業(yè)修正了以前慷慨大度的報酬水平，而給新雇員以“負〞增長：如降低工資水平等。另一開展是“自選風格〞的小額優(yōu)惠分配方案的使用，這種方案使員工可以在幾種小額優(yōu)惠的安排上進行選擇。然而，這種做法將帶來管理上的困難，尤其當某人收入水平的變化會影響到其他所有人的相關(guān)價值的。就像其他領(lǐng)域的管理活動一樣，對雇員的有效鼓勵很可能依賴于管理人員耐心而精心的努力。總的原那么是，金錢刺激方案的應(yīng)用有助于有效地鼓勵員工，但也時時要求進行耐心的診斷分析工作。鼓勵方案也就是報酬體系并非都是恰當?shù)?，即使它們都適宜，也應(yīng)該選擇恰如其分的那種方案，同時必須對這些方案加以認真地執(zhí)行和監(jiān)督。此外，盡管有平等價值法那么，對簡化細分這些方案仍需花費巨大代價，企業(yè)也仍面臨對這些方案實行簡化的壓力。即使個人并不總是贊成工作評價的結(jié)果，至少他們會看到，企業(yè)在采用良好的、系統(tǒng)的方式來解決報酬問題，已經(jīng)盡力了。有效防止工資總額上揚工資總額在企業(yè)薪酬管理中是一個十分重要的概念。按照１９９０年１月１日國家統(tǒng)計局發(fā)布的?關(guān)于工資總額組成的規(guī)定?第三條：“工資總額是指各單位在一定時期內(nèi)直接支付給本單位全部職工的勞動報酬總額。〞在企業(yè)實際運作中，由于單位所繳納的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險均應(yīng)以工資總額為基數(shù)，因此，工資總額直接影響著企業(yè)勞動力本錢的上下。從企業(yè)管理角度而言，合理控制工資總額，可以防止勞動力本錢過度上揚，但這必須在合理合法的范圍內(nèi)。然而，局部單位為降低勞動力本錢，在工資總額上弄虛作假，或虛報或少報。為此，國家統(tǒng)計局、勞動部、人事部共同頒發(fā)國統(tǒng)字〔１９９６〕２０７號文?關(guān)于認真執(zhí)行〈統(tǒng)計法〉準確統(tǒng)計工資數(shù)據(jù)的通知?，重申“各單位支付給職工的勞動報酬以及其他根據(jù)有關(guān)規(guī)定支付的工資；不管資金來源，不管是否計入本錢，不管以任種形式支付，均應(yīng)列入工資總額的計算范圍。〞上海市統(tǒng)計局所發(fā)?一九九八年勞動統(tǒng)計指標解釋中關(guān)于工資總額組成及工資總額不包括的工程規(guī)定?一文中，更是幾乎無一遺漏地詳細羅列了計入工資總額和不計入工資總額的局部。本文擬在符合有關(guān)文件規(guī)定的前提下，探討如何有效控制工資總額上揚的方式。首先，變直接支付為間接支付。假設(shè)企業(yè)將伙食津貼每月直接支付給個人，那么必須計入工資總額；如果企業(yè)提供免費午餐，那么可從“集體福利費〞列支而不必計入工資總額。同樣，可將上下班交通補貼用提供免費班車或無價值乘車證的方式解決。此外，購置必要的各類商業(yè)補充保險特別是可退保的商業(yè)保險等，也是切實可行的變直接支付為間接支付的方法。其次，盡量聘用離退休人員、兼職人員及外單位離崗〔下崗、待崗、內(nèi)退等〕職工。充分使用社會可供勞動力資源，是將勞動力本錢壓縮到最低的有效方法。而且，在使用上述人員時，可盡量采取計時或計件工資，如鐘點秘書等。其三，充分共享社會資源，盡量將所聘人員數(shù)壓到最低。如打字、文印等工作，應(yīng)盡可能利用打字文印社，清潔工作可充分利用清潔公司等。目前，越來越多的企業(yè)開始精簡人事部、行政部、財務(wù)部等管理層人員，取而代之的是由人事咨詢公司、企業(yè)效勞公司、財務(wù)咨詢公司提供專業(yè)效勞。仔細測算一下，可以發(fā)現(xiàn)，這種做法所支付的費用大大低于勞動力本錢，更何況勞動力的增加還會引發(fā)管理者增加，進而導(dǎo)致工資總額的上揚。其四，有條件的企業(yè)可試行企業(yè)職工持股〔ＥＳＯＰ〕，從而變直接支付年終獎金為向企業(yè)職工支付企業(yè)股票和債券股息〔包括股金分紅〕，因為這類費用也明確規(guī)定不列入工資總額?？傊髽I(yè)工資總額是每位人事經(jīng)理及經(jīng)營管理者值得慎重考慮的問題。待遇好未必留得住人才俗語說“人才難覓〞，可相對而言是“人才難留〞度更甚。廣州某工廠在年前以優(yōu)惠條件招聘了三個學有所長科研人員，但時隔不久就有兩人相繼而去。有人不解：“廠里待你們也不薄，為什么要走呢？〞一為來而復(fù)去的工程師難過的說：“我們是沖著能干一番事業(yè)來的，不是為了錢！〞這話道出了好多知識分子的心聲，也反映出某些單位在用人方面的缺乏之處。談及保護人才，眼下一些單位的著眼處盡限于工資、福利、住房上的優(yōu)厚待遇，而無視了為人才創(chuàng)造一個發(fā)揮主觀能動性的寬松和諧環(huán)境。有的甚至視人才為高價買來的商品，而加以專控使用。誠然，給人才創(chuàng)造良好的生活環(huán)境是必要的。但也應(yīng)看到，人才之所以流動，并不都是為金錢，一些條件并不差的單位企業(yè)中的人才，依然時不時“流動〞，要調(diào)離，這又是為了什么呢？說到底這些人是為了能干一番事業(yè)，能充分發(fā)揮其聰明才智?！叭松F相知，何必金與銀〞。優(yōu)越的生活條件可以吸引人一時，遠大的事業(yè)前景那么能吸引人一輩子。保護人才，關(guān)鍵在于理解他們，尊重他們的事業(yè)心，政治上充分信任，事業(yè)上放手使用，再加上生活上體貼關(guān)心。只是一味在物質(zhì)上“多多益善〞地高標給予，人才未必能留得住。上海貝爾：福利比高薪更有效上海貝爾始終把員工看成公司的珍貴資產(chǎn)、公司未來的生命線，并以擁有一支高素質(zhì)的員工隊伍而自豪。公司每年召開的董事會，都有相當多的時間用于專題討論與員工切身相關(guān)的問題，如員工培訓方案、獎金分配方案、工資調(diào)整和其它福利政策等，而且每年董事會用于討論此類事項的時間不斷增加。當然，意識到人在企業(yè)經(jīng)營中的重要性并不困難。難的是如何在企業(yè)的日常經(jīng)營中貫徹以人為本的經(jīng)營方略。上海貝爾在這方面做了一些卓有成效的探索，自然也表達在公司的福利政策上。公司管理層為了塑造以人為本的理念，在實際中致力于以下幾項工作：創(chuàng)造國際化開展空間據(jù)上海貝爾有限公司總裁謝貝爾〔GuntherStrobel〕先生介紹，上海貝爾在經(jīng)營初期，為當時的外部環(huán)境所限，公司福利更多地承襲了方案經(jīng)濟體系下的大鍋飯形式。隨著公司的開展和中國市場體系日益和國際接軌，上海貝爾在企業(yè)福利管理方面日趨成熟。其中重要的一條就是真正做到了福利跟隨戰(zhàn)略，使上海貝爾的福利管理擺脫了原先企業(yè)不得已而為之的被動窘境，公司主動設(shè)計出別具特色的福利政策，來營建自身的競爭優(yōu)勢。為了讓員工真正融入國際化的社會、把握國際企業(yè)的運作方式，上海貝爾的各類技術(shù)開發(fā)人員、營銷人員都有時機前往上海貝爾設(shè)在歐洲的培訓基地和開發(fā)中心接受多種培訓，也有相當人數(shù)的員工能獲時機在海外的研發(fā)中心工作，少數(shù)有管理潛質(zhì)的員工還被公司派往海外的名牌大學深造。如果一個企業(yè)能提供各種條件，使員工的知識技能始終保持在國際前沿水平，還有什么比這更能打發(fā)開工的心？力推自我完善謝貝爾認為，公司的福利政策應(yīng)該是公司整體競爭戰(zhàn)略的一個有機組成局部。吸引人才，鼓勵人才，為員工提供一個自我開展、自我實現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境，是公司福利的目的。同時，各類人才，尤其是高科技領(lǐng)域的人才，在專業(yè)和管理的知識和技能方面，自我更新和自我提升的需求日漲月高，這也是很自然的事。從企業(yè)長期開展的遠景規(guī)劃，以及對員工的長期承諾出發(fā)，上海貝爾形成了一整套完善的員工培訓體系。上海貝爾盡管不時從外部招聘一些企業(yè)急需的人才，但主要的人才來源是高等院校畢業(yè)的本科生和研究生。他們進入上海貝此后，必須經(jīng)歷為期一個月的入職培訓，隨后緊接著是為期數(shù)月的上崗培訓；轉(zhuǎn)為正式員工后，根據(jù)不同的工作需要，對員工還會進行在職培訓，包括專業(yè)技能和管理專項培訓。此外，上海貝爾還鼓勵員工接受繼續(xù)教育，如MBA教育和博士、碩士學歷教育，并為員工負擔學習費用。各種各樣的培訓工程，新近還成立的上海貝爾大學不但提高了公司對各類專業(yè)人士的吸引力，也極大地提高了在職員工的工作滿意度和對公司的忠誠度。強調(diào)日?？冃г谏虾Ｘ悹?，員工所享有的福利和工作業(yè)績密切相連。不同部門有不同的業(yè)績評估體系，員工定期的績效評估結(jié)果斷定他所得獎金的多少。為了鼓勵團隊合作精神，員工個人的獎金還和其所在的團隊業(yè)績掛鉤。在其它福利待遇方面，上海貝爾也是在兼顧公平的前提下，以員工所做出的業(yè)績奉獻為主，盡力拉大檔次差距。其意在鼓勵廣闊員工力爭上游，從體制上杜絕在中國為害甚烈的福利平均主義的弊端?！拔覀?yōu)楣芾砉歉膳鋫淞斯珓?wù)用車。我們的福利政策是，你會得到你應(yīng)有的局部。但一切需要你去努力爭取，一切取決于你對公司的奉獻。〞謝貝爾說道：“上海貝爾要在市場上有競爭力，在公司內(nèi)部也不能排除良性的競爭。競爭是個絕妙的東西，它使所有人得益。自然，我們的福利政策必須遵循這一規(guī)律。〞培育融洽關(guān)系上海貝爾的福利政策始終設(shè)法去貼切反響員工變動的需求。上海貝爾公司員工隊伍的年齡結(jié)構(gòu)平均僅為28歲。大局部員工正值成家立業(yè)之年，購房置業(yè)是他們生活中的首選事項。在上海房價高企的情況下，上海貝爾及時推出了無息購房貸款的福利工程，給員工們在購房時助一臂之力。而且在員工工作滿規(guī)定期限后，此項貸款可以減半歸還。如此一來，既替年青員工解了燃眉之急，也使為企業(yè)效勞多年的資深員工得到回報，同時也從無形中加深了員工和公司之間長期的心靈契約。當公司了解到局部員工通過其它手段已經(jīng)解決了住房，有意于消費升級，購置私家轎車時，上海貝爾又為這局部員工推出購車的無息專項貸款。公司如此善解人意，員工當然投桃報李，對公司的忠誠度得以大幅提升。在上海貝爾，和員工的溝通是公司福利工作的一個重要組成局部，詳盡的文字資料和各種活動使員工對公司的各項福利耳熟能詳，同時公司也鼓勵員工在親朋好友間宣傳上海貝爾良好的福利待遇。公司在各類場合也是盡力詳盡地介紹公司的福利方案，使各界人士對上海貝爾優(yōu)厚的福利待遇有一個充分的了解，以增強公司對外部人才的吸引力。與此同時，上海貝爾還方案在員工福利的設(shè)立方面加以創(chuàng)新，改變以前員工無權(quán)決定自己福利的狀況，給員工一定選擇的余地，參與到自身福利的設(shè)計中來，如將購房和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是用于購車還是購房；在交通方面，員工可以自由選擇領(lǐng)取津貼，自己解決上下班交通問題；也可以不領(lǐng)津貼，搭乘公司安排的交通車輛。一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發(fā)言權(quán)，那么工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。薪酬的最正確點幾乎每個人都希望自己的錢包能鼓一些，當然，尤其對工薪族來講，自然是盼望企業(yè)的老板能多多施恩，多多加薪。然而但凡做老板的，冠冕堂皇的話自然也常常要說上幾句，諸如“以人為本〞啦，“人才是第一因素〞啦等等，不過，真的輪到要掏錢的時候也總會有些“心太軟〞，對著錢包總要唱上幾句“舍不得你的人是我，離不開你的人是我，想念你的人、關(guān)心你的人是我是我還是我。〞于是老板與員工之間永遠有著這樣一道很難逾越的“鴻溝〞，用一位老板的話來說便是“為來為去為了銅鈿〞。所以薪水高了老板不樂意，薪水低了員工要跳槽。不過無論哪一種情況最終受到損害的還是員工，所以薪資是有一個最正確點的。通常說起來獲得薪酬的最正確點的途徑有三：一是全方面綜合考慮市場因素。因為市場的薪資行情及供求關(guān)系決定了個人的價值。例如擁有MBA學位的人多了行情就下跌，但其中名校畢業(yè)生由于數(shù)量較少，故而市場行情依然比較“堅挺〞。二是仔細分析個人的自身素質(zhì)與水平。一位日本的職業(yè)指導(dǎo)專家列出一個公式：S＝S·COS?，其中S為個人薪資值，S為個人可能獲得的市場最高值，?為用人單位的要求與個人自身素質(zhì)水平間的夾角。當二者完全吻合時，COS?＝1即薪酬可望獲最大值，否那么就得不斷完善和提高。三是分析企業(yè)的文化背景及價值觀。有的企業(yè)視個人的經(jīng)驗為第一財富；而有的那么視個人的創(chuàng)造力及潛能為第一財富，因此，企業(yè)本身價值觀的差異導(dǎo)致了同一個人才在甲企業(yè)可望獲得高薪但未必到乙企業(yè)同樣有這么高的“含金量〞。當然，歸根結(jié)底還是一句話，關(guān)鍵得靠你自己。怎樣讓績效考核落到實處企業(yè)體的整體營運績效，固與公司戰(zhàn)略策略之規(guī)劃、目標之設(shè)定不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個人的工作績效息息相關(guān)。因此，通過對員工工作績效良莠的評價，并保持對員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推發(fā)開工的能力開展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團隊?？冃Э己恕睵erformanceAppraisal〕理應(yīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效管理工具。在一些企業(yè)內(nèi)部，績效考核在某些方面已取得了一些初步成果，然而仍然存在許多突出問題有待我們更進一步從認識上提高，如：怎樣正確理解考核工作并把握考核主導(dǎo)思想，讓績效考核操作上到位；對科研開發(fā)、工程技術(shù)人員以及市場營銷人員如何進行科學考核；怎樣實現(xiàn)考核標準的科學性、有效性以及針對性；怎樣防止考核流于形式或成效不彰等等。以上這些問題突出反映了建立績效考核體系是十分必要的，同時又是不能一蹴而就的。但如果我們不能有突破性的科學完善方法，績效考核的就會失去應(yīng)有的意義。怎樣讓績效考核落到實處，應(yīng)成為企業(yè)開展績效考核工作的基點。1．讓績效考核思想深入員工〔這里既有考核者，也有被考核者〕心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。績效考核不是主管對員工揮舞的"大棒"，也不應(yīng)成為無原那么"和稀泥"式的每人都好?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是