供應(yīng)鏈管理方法與技巧

第九章供給鏈管理方法第一節(jié)快速反響〔QR〕第二節(jié)有效客戶反響〔ECR〕第三節(jié)協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)和連續(xù)補(bǔ)貨〔CPFR〕第一節(jié)快速反響〔QR〕一、QR出現(xiàn)的背景二、QR的含義三、QR的優(yōu)點(diǎn)四、QR的實(shí)施步驟五、QR成功的條件一、QR(QuickResponse)出現(xiàn)的背景20世紀(jì)70年代后半期，美國(guó)的纖維紡織業(yè)出現(xiàn)了大幅度萎縮的趨勢(shì)，紡織品進(jìn)口大幅度上升，到80年代初，進(jìn)口產(chǎn)品幾乎占據(jù)了美國(guó)紡織品市場(chǎng)的40%。1984年美國(guó)84家大型企業(yè)結(jié)成了“愛(ài)國(guó)貨運(yùn)動(dòng)協(xié)會(huì)〞，該協(xié)會(huì)在積極宣傳美國(guó)國(guó)產(chǎn)品的同時(shí)，委托克特·薩爾蒙公司調(diào)查、研究提升美國(guó)纖維產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的方法。克特·薩爾蒙公司的研究報(bào)告說(shuō)明，美國(guó)纖維產(chǎn)業(yè)的主要問(wèn)題是，盡管在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的某些環(huán)節(jié)存在著生產(chǎn)效率比較高的現(xiàn)象，但是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈或供給鏈的效率卻非常低。克特·薩爾蒙公司的研究報(bào)告提出通過(guò)信息的共享以及生產(chǎn)商與零售商之間的合作，確立起能對(duì)消費(fèi)者的需求做出迅速響應(yīng)的QR體制。在克特·薩爾蒙公司的倡導(dǎo)下，從1985年開(kāi)始美國(guó)纖維行業(yè)開(kāi)始大規(guī)模開(kāi)展QR運(yùn)動(dòng)，正式掀起了供給鏈構(gòu)筑的高潮。QR的形成主要是由零售商、服裝生產(chǎn)商和纖維生產(chǎn)商三方組成。當(dāng)時(shí)，在美國(guó)積極推動(dòng)QR的零售商主要有三家，即迪拉德百貨店、J.C.朋尼公司和沃爾瑪。沃爾瑪是最早推行QR的先驅(qū)，在纖維紡織品領(lǐng)域他們與休閑服裝生產(chǎn)商塞米諾爾和面料生產(chǎn)商米尼肯公司結(jié)成了供給鏈管理體系，該QR體系的形成起到了良好的作用，大大提高了參與各方的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，有力地提升了相關(guān)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，所以起到了良好的帶動(dòng)和示范作用。沃爾瑪通過(guò)自身的QR實(shí)踐，大大推動(dòng)了供給鏈管理中各種運(yùn)作體系的標(biāo)準(zhǔn)化，倡導(dǎo)建立了VICS委員會(huì)〔VoluntaryInter-IndustryCommunicationsStandardCommittee〕，并制定了行業(yè)統(tǒng)一的EDI標(biāo)準(zhǔn)和商品識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)，即EDI的ANSIXl2標(biāo)準(zhǔn)和UPC商品條碼。1983年沃爾瑪導(dǎo)入了銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)〔POS，PointofSales〕，并且由于當(dāng)時(shí)采用了UPC條碼，所以在整個(gè)行業(yè)最早實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈中的信息共享，沃爾瑪成為QR的主導(dǎo)者。由于沃爾瑪?shù)南闰?qū)性活動(dòng)，不僅使美國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)的惡劣環(huán)境得到改善，削減了貿(mào)易赤字，而且也大大推動(dòng)了QR在美國(guó)的開(kāi)展，并形成了高潮，成為現(xiàn)代企業(yè)管理變革的主要趨勢(shì)之一。二、QR的含義QR是指在供給鏈中，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進(jìn)行銷售時(shí)點(diǎn)的信息交換以及訂貨補(bǔ)充等其他經(jīng)營(yíng)信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補(bǔ)充商品，以實(shí)現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫(kù)存，提高客戶效勞水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的供給鏈管理方法。供給鏈中的共同目標(biāo)提高顧客效勞水平即在正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)用正確的商品來(lái)響應(yīng)消費(fèi)者的需求。降低供給鏈的總本錢(qián)增加零售商和廠商的銷售額，從而提高零售商和廠商的獲利能力。QR這種新型的合作方式意味著雙方都要辭別過(guò)去的敵對(duì)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，要以戰(zhàn)略伙伴關(guān)系來(lái)提高向最終用戶的供貨能力，同時(shí)降低整個(gè)供給鏈的庫(kù)存量和總本錢(qián)。只有當(dāng)貿(mào)易雙方用技術(shù)來(lái)有效地管理彼此間的商品流和信息流的時(shí)候，并在管理中接受這種新的“開(kāi)放〞關(guān)系的時(shí)候，快速反響才能真正發(fā)揮作用QR最重要的作用是，在降低供給鏈總庫(kù)存和總本錢(qián)的同時(shí)提高銷售額。所以成功的“快速反響〞伙伴關(guān)系將提高供給鏈上所有伙伴的獲利能力。QR業(yè)務(wù)成功的前提是零售商和廠商的良好關(guān)系。實(shí)現(xiàn)這種關(guān)系的方法之一就是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。三、QR的優(yōu)點(diǎn)1、快速反響對(duì)廠商的優(yōu)點(diǎn)2、快速反響對(duì)零售商的優(yōu)點(diǎn)1、快速反響對(duì)廠商的優(yōu)點(diǎn)更好的顧客效勞降低了流通費(fèi)用降低了管理費(fèi)用更好的生產(chǎn)方案2、快速反響對(duì)零售商的優(yōu)點(diǎn)提高了銷售額。減少了削價(jià)的損失降低了采購(gòu)本錢(qián)降低了流通費(fèi)用。加快了庫(kù)存周轉(zhuǎn)降低了管理本錢(qián)。四、QR的實(shí)施步驟實(shí)施QR的六個(gè)步驟公司業(yè)務(wù)重組和系統(tǒng)集成跟蹤新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和試銷店鋪及商品品種補(bǔ)貨和購(gòu)銷共享預(yù)測(cè)和POS數(shù)據(jù)條形碼和EDI固定周期補(bǔ)貨先進(jìn)的補(bǔ)貨聯(lián)盟零售空間管理產(chǎn)品聯(lián)合開(kāi)發(fā)快速響應(yīng)的集成UPC和EDI1．條形碼和EDI零售商首先必須安裝條形碼〔UPC碼〕、POS掃描和EDI等技術(shù)設(shè)備，以加快POS機(jī)收款速度、獲得更準(zhǔn)確的銷售數(shù)據(jù)并使信息溝通更加流暢。許多零售商和廠商都了解EDI的重要性，所以已經(jīng)實(shí)施了一些根本的交易〔如采購(gòu)訂單、發(fā)票等〕的EDI業(yè)務(wù)。而且很多大型零售商也強(qiáng)制其廠商實(shí)施EDI來(lái)保證快速反響。但EDI的全面實(shí)施還需要時(shí)間。2．固定周期補(bǔ)貨QR的自動(dòng)補(bǔ)貨要求供給商更快更頻繁地運(yùn)輸重新訂購(gòu)的商品，以保證店鋪不缺貨，從而提高銷售額。自動(dòng)補(bǔ)貨是指根本商品銷售預(yù)測(cè)的自動(dòng)化。自動(dòng)補(bǔ)貨使用基于過(guò)去和目前銷售數(shù)據(jù)及其可能變化的軟件進(jìn)行定期預(yù)測(cè)，同時(shí)考慮目前的存貨情況和其他一些因素，以確定訂貨量。自動(dòng)補(bǔ)貨是由零售商、批發(fā)商在倉(cāng)庫(kù)或店內(nèi)進(jìn)行的。3．先進(jìn)的補(bǔ)貨聯(lián)盟

成立先進(jìn)的補(bǔ)貨聯(lián)盟是為了保證補(bǔ)貨業(yè)務(wù)的流暢。零售商和消費(fèi)品制造商聯(lián)合起來(lái)檢查銷售數(shù)據(jù)，制定關(guān)于未來(lái)需求的方案和預(yù)測(cè)，在保證有貨和減少缺貨的情況下降低庫(kù)存水平。還可以進(jìn)一步由消費(fèi)品制造商管理零售商的存貨和補(bǔ)貨，以加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度，提高投資毛利率。4．零售空間管理

零售空間管理是指根據(jù)每個(gè)店鋪的需求模式來(lái)規(guī)定其經(jīng)營(yíng)商品的花色品種和補(bǔ)貨業(yè)務(wù)。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于花色品種、數(shù)量、店內(nèi)陳列及培訓(xùn)或鼓勵(lì)售貨員等決策，消費(fèi)品制造商也可以參與甚至制定決策。5．聯(lián)合產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

這一步的重點(diǎn)不再是一般商品和季節(jié)商品，而是服裝等生命周期很短的商品。廠商和零售商聯(lián)合開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，其關(guān)系的密切超過(guò)了購(gòu)置與銷售的業(yè)務(wù)關(guān)系，縮短從新產(chǎn)品概念到新產(chǎn)品上市的時(shí)間，而且經(jīng)常在店內(nèi)對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行試銷。6．快速反響的集成通過(guò)重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，將前五步的工作和公司的整體業(yè)務(wù)集成起來(lái)，以支持公司的整體戰(zhàn)略。

這一步要求零售商和消費(fèi)品制造商重新設(shè)計(jì)其整個(gè)組織、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)，設(shè)計(jì)的中心圍繞著消費(fèi)者而不是傳統(tǒng)的公司職能，它們要求集成的信息技術(shù)。

五、QR成功的條件1.必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式和革新企業(yè)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和組織。2.必須開(kāi)發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)，這是成功進(jìn)行QR活動(dòng)的前提條件。3.必須實(shí)現(xiàn)信息的充分共享。4.供給方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫(kù)存。1、必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式和革新企業(yè)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和組織。企業(yè)不能局限于只依靠本企業(yè)單獨(dú)的力量來(lái)提高經(jīng)營(yíng)效率的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)，要樹(shù)立與供給鏈各方建立合作伙伴關(guān)系，努力利用各方資源來(lái)提高經(jīng)營(yíng)效率的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)意識(shí)。零售商在垂直型QR系統(tǒng)中起主導(dǎo)作用，零售店鋪是垂直型QR系統(tǒng)的起始點(diǎn)。在垂直型QR系統(tǒng)內(nèi)部，通過(guò)POS數(shù)據(jù)等銷售信息和本錢(qián)信息的相互公開(kāi)和交換，來(lái)提高各個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。討垂直型QR系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)企業(yè)之間的分工和協(xié)作范圍和形式，消除重復(fù)業(yè)務(wù)和作業(yè)，建立有效的分工協(xié)作框架。必須改變傳統(tǒng)的事務(wù)作業(yè)的方式，利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)事務(wù)作業(yè)無(wú)紙化和自動(dòng)化。2、必須開(kāi)發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)現(xiàn)代信息技術(shù)有商品條形碼技術(shù)，電子訂貨系統(tǒng)〔EOS〕，POS數(shù)據(jù)讀取系統(tǒng)，EDI系統(tǒng)，預(yù)先發(fā)貨清單技術(shù)〔ASN〕，電子支付系統(tǒng)〔EFT〕，供給商管理庫(kù)存〔VMI〕，連續(xù)補(bǔ)充庫(kù)存方案〔CRP〕等。3、必須實(shí)現(xiàn)信息的充分共享必須改變傳統(tǒng)的對(duì)企業(yè)商業(yè)信息保密的做法。在銷售信息、庫(kù)存信息、生產(chǎn)信息、本錢(qián)信息等方面與合作伙伴交流分享，并在此根底上，要求各方在一起共同發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題。4、供給方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫(kù)存縮短商品的生產(chǎn)周期〔CycleTime〕。進(jìn)行多品種少批量生產(chǎn)和多頻度小數(shù)量配送，降低零售商的庫(kù)存水平，提高顧客效勞水平。在商品實(shí)際需要將要發(fā)生時(shí)采用JIT生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)，減少供給商自身的庫(kù)存水平。第二節(jié)有效客戶反響〔ECR〕一、ECR產(chǎn)生的背景二、ECR的含義三、ECR系統(tǒng)的構(gòu)建一、ECR產(chǎn)生的背景ECR是EfficientConsumerResponse的簡(jiǎn)寫(xiě)，其含義是有效客戶反響。ECR首先出現(xiàn)在美國(guó)食品雜貨行業(yè)，是美國(guó)食品雜貨行業(yè)開(kāi)展供給鏈體系構(gòu)造的一種實(shí)踐。ECR在美國(guó)食品雜貨行業(yè)得到全面認(rèn)可和實(shí)踐的原因1.零售業(yè)態(tài)間的競(jìng)爭(zhēng)激化2.日益膨脹的促銷費(fèi)用和大量進(jìn)貨造本錢(qián)錢(qián)高昂、消耗增加的壓力。3.構(gòu)建新型的供給鏈管理體系的需要1.零售業(yè)態(tài)間的競(jìng)爭(zhēng)激化20世紀(jì)80年代末，美國(guó)食品雜貨產(chǎn)業(yè)中出現(xiàn)了一些新型的零售業(yè)態(tài)，對(duì)原有的超市構(gòu)成了巨大的威脅，成為食品零售市場(chǎng)中的主要競(jìng)爭(zhēng)者。作為零售企業(yè)亟待提高的能力首先就是，如何在最短的時(shí)間內(nèi)，能對(duì)顧客的需求做出響應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)快速、差異化的效勞，同時(shí)借助于單品管理，提高零售企業(yè)的作業(yè)效率。在這種要求和開(kāi)展目標(biāo)的引導(dǎo)下，美國(guó)食品雜貨行業(yè)開(kāi)始了ECR的實(shí)踐和探索，并最終形成了供給鏈構(gòu)筑的高潮。2.日益膨脹的促銷費(fèi)用和大量進(jìn)貨造本錢(qián)錢(qián)高昂、消耗增加的壓力由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，生產(chǎn)企業(yè)被迫降低商品價(jià)格以促銷，結(jié)果生產(chǎn)商的負(fù)擔(dān)加重，各種促銷活動(dòng)日益損壞了生產(chǎn)企業(yè)的利益。生產(chǎn)企業(yè)為了將損失降低到最小程度，并保持持續(xù)不斷增長(zhǎng)的銷售，只有不斷擴(kuò)大新產(chǎn)品的生產(chǎn)，通過(guò)廣泛的產(chǎn)品線來(lái)彌補(bǔ)大量促銷造成的損失，而這又造成企業(yè)之間無(wú)差異競(jìng)爭(zhēng)情況加劇，同時(shí)使零售企業(yè)的進(jìn)貨和商品管理本錢(qián)加大。由于ECR實(shí)踐的推行能夠有效地解決上述問(wèn)題，防止無(wú)效商品的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)，通過(guò)確定商品的培育、經(jīng)營(yíng)提高產(chǎn)銷雙方的效率，所以，美國(guó)ECR的推行吸引了大量生產(chǎn)企業(yè)的參加。3．構(gòu)建新型的供給鏈管理體系的需要ECR在美國(guó)推行過(guò)程中還有一個(gè)背景和特點(diǎn)是值得人們注意的，即當(dāng)時(shí)隨著產(chǎn)銷合作或供給鏈構(gòu)筑的呼聲越來(lái)越高，特別是QR和戰(zhàn)略聯(lián)盟的日益開(kāi)展，生產(chǎn)企業(yè)與零售商直接交易的現(xiàn)象越來(lái)越普遍，與此同時(shí)，批發(fā)業(yè)那么日益萎縮，產(chǎn)銷之間都開(kāi)始在交易中排除批發(fā)商環(huán)節(jié)。但是在ECR的推行過(guò)程中，并不是盲目地排斥批發(fā)商，而是在重新認(rèn)識(shí)批發(fā)商重要性的同時(shí)，通過(guò)批發(fā)商經(jīng)營(yíng)體系的改造和現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)制度的建立，將其有機(jī)地納入到供給鏈體系的構(gòu)筑中。二、ECR的含義ECR是由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供給鏈節(jié)點(diǎn)組成各方相互協(xié)調(diào)和合作，更好、更快并以更低的本錢(qián)滿足消費(fèi)者需要為目的的供給鏈管理系統(tǒng)。ECR的優(yōu)點(diǎn)在于供給鏈各方為了提高消費(fèi)者滿意這個(gè)共同的目標(biāo)進(jìn)行合作，分享信息和訣竅。ECR是一種把以前處于別離狀態(tài)的供給鏈聯(lián)系在一起來(lái)滿足消費(fèi)者需要的工具。ECR活動(dòng)是一個(gè)過(guò)程，這個(gè)過(guò)程主要由貫穿供給鏈各方的4個(gè)核心過(guò)程組成。ECR的戰(zhàn)略主要集中在以下4個(gè)領(lǐng)域：效率的店鋪空間安排，效率的商品補(bǔ)充，效率的促銷活動(dòng)和效率的新商品開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)投入。貫穿供給鏈各方的4個(gè)核心過(guò)程信息零售商供應(yīng)商批發(fā)商生產(chǎn)廠家消費(fèi)者新產(chǎn)品投入促銷活動(dòng)商品齊全商品補(bǔ)充信息

圖11-2ECR的供給鏈過(guò)程三、ECR系統(tǒng)的構(gòu)建1、營(yíng)銷技術(shù)2、物流技術(shù)3、營(yíng)銷技術(shù)4、組織革新技術(shù)1、營(yíng)銷技術(shù)商品類別管理(CategoryManagement)店鋪空間管理(SpaceManagement)(1)商品類別管理商品類別管理是以商品類別為管理單位，尋求整個(gè)商品類別全體收益最大化。企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)的所有商品按類別進(jìn)行分類，確定或評(píng)價(jià)每一個(gè)類別商品的功能、作用、收益性、成長(zhǎng)性等指標(biāo)，在此根底上，結(jié)合考慮各類商品的庫(kù)存水平和貨架展示等因素，制定商品品種方案，對(duì)整個(gè)商品類別進(jìn)行管理，以便在提高消費(fèi)者效勞水平的同時(shí)增加企業(yè)的銷售額和收益水平。商品類別管理的根底是對(duì)商品進(jìn)行分類。(2)店鋪空間管理店鋪空間管理是對(duì)店鋪的空間安排，各類商品的展示比例，商品在貨架上的布置等進(jìn)行最優(yōu)化管理。在ECR系統(tǒng)中，店鋪空間管理和商品類別管理同時(shí)進(jìn)行，相互作用。在綜合店鋪管理中，對(duì)于該店鋪的所有類別的商品進(jìn)行貨架展示面積的分配，對(duì)于每個(gè)類別下的不同品種的商品進(jìn)行貨架展示面積分配和展示布置，以便提高單位營(yíng)業(yè)面積的銷售額和單位營(yíng)業(yè)面積的收益率。2、物流技術(shù)連續(xù)庫(kù)存補(bǔ)充方案〔CRP〕自動(dòng)訂貨〔CAO〕預(yù)先發(fā)貨通知〔ASN〕供給商管理庫(kù)存〔VMI〕直接轉(zhuǎn)撥〔Cross-Docking〕店鋪直送〔DSD〕3、信息技術(shù)EDI技術(shù)POS技術(shù)4、組織革新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部革新技術(shù)企業(yè)間的革新技術(shù)本錢(qián)會(huì)計(jì)的革新技術(shù)第三節(jié)協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)和連續(xù)補(bǔ)貨(CPFR)一、CPFR出現(xiàn)的背景二、CPFR的特點(diǎn)三、CPFR的實(shí)踐與開(kāi)展現(xiàn)狀四、CPFR供給鏈的實(shí)施五、CPFR實(shí)施過(guò)程中應(yīng)當(dāng)關(guān)注的因素一、CPFR出現(xiàn)的背景隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷、信息技術(shù)的進(jìn)一步開(kāi)展以及供給鏈管理逐漸為全球所認(rèn)同和推廣，供給鏈管理開(kāi)始更進(jìn)一步地向無(wú)縫連接轉(zhuǎn)化，促使供給鏈的整合程度進(jìn)一步提高。高度供給鏈整合的工程就是沃爾瑪所推動(dòng)的CFAR和CPFR，這種新型系統(tǒng)不僅是對(duì)企業(yè)本身或合作企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理情況給予指導(dǎo)和監(jiān)控，更是通過(guò)信息共享實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)管理決策。CFAR(CollaborativeForecastAndReplenishment)是利用Internet，通過(guò)零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預(yù)測(cè)，并在此根底上實(shí)行連續(xù)補(bǔ)貨的系統(tǒng)。CPFR(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment)是在CFAR共同預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨的根底上，進(jìn)一步推動(dòng)共同方案的制定，即不僅合作企業(yè)實(shí)行共同預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨，同時(shí)將原來(lái)屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的方案工作〔如生產(chǎn)方案、庫(kù)存方案、配送方案、銷售規(guī)劃等〕也由供給鏈各企業(yè)共同參與。二、CPFR的特點(diǎn)1、協(xié)同2、規(guī)劃3、預(yù)測(cè)4、補(bǔ)貨1、協(xié)同CPFR要求雙方長(zhǎng)期承諾公開(kāi)溝通、信息分享，從而確立其協(xié)同性的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。協(xié)同的第一步就是保密協(xié)議的簽署、糾紛機(jī)制的建立、供給鏈計(jì)分卡確實(shí)立以及共同鼓勵(lì)目標(biāo)的形成。在確立協(xié)同性目標(biāo)時(shí)，不僅要建立起雙方的效益目標(biāo)，更要確立協(xié)同的盈利驅(qū)動(dòng)性目標(biāo)，只有這樣，才能使協(xié)同性能表達(dá)在流程控制和價(jià)值創(chuàng)造的根底之上。2、規(guī)劃CPFR要求有合作規(guī)劃〔品類、品牌、分類、關(guān)鍵品種等〕以及合作財(cái)務(wù)〔銷量、訂單滿足率、定價(jià)、庫(kù)存、平安庫(kù)存、毛利等〕。此外，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)還需要雙方協(xié)同制定促銷方案、庫(kù)存政策變化方案、產(chǎn)品導(dǎo)入和中止方案以及倉(cāng)儲(chǔ)分類方案。3、預(yù)測(cè)CPFR強(qiáng)調(diào)買(mǎi)賣(mài)雙方必須做出最終的協(xié)同預(yù)測(cè)。CPFR所推動(dòng)的協(xié)同預(yù)測(cè)不僅關(guān)注供給鏈雙方共同做出最終預(yù)測(cè)，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)雙方都應(yīng)參與預(yù)測(cè)反響信息的處理和預(yù)測(cè)模型的制定和修正，特別是如何處理預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的波動(dòng)等問(wèn)題。最終實(shí)現(xiàn)協(xié)同促銷方案是實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè)精度提高的關(guān)鍵。4、補(bǔ)貨銷售預(yù)測(cè)必須利用時(shí)間序列預(yù)測(cè)和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為訂單預(yù)測(cè)，并且供給方約束條件，如訂單處理周期、前置時(shí)間、訂單最小量、商品單元以及零售方長(zhǎng)期形成的購(gòu)置習(xí)慣等都需要供給鏈雙方加以協(xié)商解決。協(xié)同運(yùn)輸方案也被認(rèn)為是補(bǔ)貨的主要因素。例外狀況出現(xiàn)的比率、需要轉(zhuǎn)化為存貨的百分比、預(yù)測(cè)精度、平安庫(kù)存水準(zhǔn)、訂單實(shí)現(xiàn)的比例、前置時(shí)間以及訂單批準(zhǔn)的比例，這些都需要在雙方公認(rèn)的計(jì)分卡根底上定期協(xié)同審核。三、CPFR的實(shí)踐與開(kāi)展現(xiàn)狀在沃爾瑪?shù)葍?yōu)秀企業(yè)的倡導(dǎo)下，特別是美國(guó)VICS于l998年發(fā)布了CPFR指導(dǎo)準(zhǔn)那么以后，越來(lái)越多的優(yōu)秀企業(yè)開(kāi)始采用CPFR來(lái)推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)的大幅提高，尤其是許多世界500強(qiáng)的企業(yè)大多已開(kāi)始實(shí)施、建立或研究CPFR。CPFR正越來(lái)越明顯地影響著企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的根本模式，它日益證明CPFR是當(dāng)今企業(yè)供給鏈管理的主導(dǎo)趨勢(shì)和骨干框架。四、CPFR供給鏈的實(shí)施1、CPFR供給鏈的體系結(jié)構(gòu)2、CPFR實(shí)施的框架和步驟1、CPFR供給鏈的體系結(jié)構(gòu)決策層：主要負(fù)責(zé)管理合作企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，包括企業(yè)聯(lián)盟的目標(biāo)和戰(zhàn)略的制定、跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的建立、企業(yè)聯(lián)盟的信息交換和共同決策。運(yùn)作層：主要負(fù)責(zé)合作業(yè)務(wù)的運(yùn)作，包括制定聯(lián)合業(yè)務(wù)方案、建立單一共享需求信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和平衡合作企業(yè)能力。內(nèi)部管理層：主要負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作和管理，包括商品或分類管理、庫(kù)存管理、商店運(yùn)營(yíng)、物流、顧客效勞、市場(chǎng)營(yíng)銷、制造、銷售和分銷等。系統(tǒng)管理層：主要負(fù)責(zé)供給鏈運(yùn)營(yíng)的支撐系統(tǒng)和環(huán)境管理及維護(hù)。2、CPFR實(shí)施的框架和步驟(1)識(shí)別可比較的機(jī)遇(2)數(shù)據(jù)資源整合(3)組織評(píng)判(4)商業(yè)規(guī)那么界定(1)識(shí)別可比較的機(jī)遇CPFR有賴于數(shù)據(jù)間的比較，這既包括企業(yè)間方案的比較，又包括一個(gè)組織內(nèi)部新方案與舊方案、以及方案與實(shí)際績(jī)效之間的比較，這種比較越詳細(xì)，CPFR的潛在收益越大。在識(shí)別可比較的機(jī)遇方面，關(guān)鍵在于：訂單預(yù)測(cè)的整合：CPFR為補(bǔ)貨訂單預(yù)測(cè)和促銷訂單提供了整合、比較的平臺(tái)，CPFR參與者應(yīng)該搜集所有的數(shù)據(jù)資源和擁有者，尋求一對(duì)一的比較。銷售預(yù)測(cè)的協(xié)同：CPFR要求企業(yè)在周方案促銷的根底上再做出客戶銷售預(yù)測(cè)，這樣將這種預(yù)測(cè)與零售商的銷售預(yù)測(cè)相對(duì)照，就可能有效地防止銷售預(yù)測(cè)中沒(méi)有考慮促銷、季節(jié)因素等產(chǎn)生的過(guò)失。CPFR的實(shí)施要求CPFR與其他供給和需求系統(tǒng)相整合對(duì)于零售商，CPFR要求整合比較的資源有商品銷售規(guī)劃、分銷系統(tǒng)、店鋪運(yùn)作系統(tǒng)。對(duì)于供給商而言，CPFR需要整合比較的資源有CRM、APS以及ERP。CPFR的資源整合和比較，不一定都要求CPFR系統(tǒng)與其它應(yīng)用系統(tǒng)的直接相連，但是這種比較的根底至少是形成共同的企業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)，即這種數(shù)據(jù)庫(kù)的形成是來(lái)源于不同企業(yè)方案系統(tǒng)在時(shí)間整合以及共同的數(shù)據(jù)處理根底上產(chǎn)生。(2)數(shù)據(jù)資源的整合運(yùn)用①不同層面的預(yù)測(cè)比較②商品展示與促銷包裝的方案③時(shí)間段的規(guī)定①不同層面的預(yù)測(cè)比較不同類型的企業(yè)由于自身的利益所驅(qū)使，方案的關(guān)注點(diǎn)各不相同,造成信息