銷售渠道及銷售員激勵(lì)方案建議

新疆綠洲節(jié)水灌溉銷售渠道及銷售員鼓勵(lì)方案建議新華信管理咨詢2001.7.9編輯ppt天山腳下創(chuàng)偉業(yè)綠色滴灌遍神洲編輯ppt目錄銷售渠道方案比較及建議銷售員鼓勵(lì)方案比較及建議編輯ppt銷售渠道目錄關(guān)于營(yíng)銷的幾個(gè)想法渠道策略的選擇渠道設(shè)計(jì)方案說(shuō)明方案比較我們建議銷售部門中間商編輯ppt天業(yè)的滴灌器材生產(chǎn)將成為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，到2021年市場(chǎng)潛力可到達(dá)445億元種植經(jīng)濟(jì)作物的耕地占全國(guó)耕地總量的25%.接受灌溉的耕地占全國(guó)總耕地總量的40%.據(jù)了解我國(guó)接受灌溉的耕地面積將由2000年的8億畝增加到2021年的8.7億畝.假設(shè)2021年有50%接受灌溉的耕地將采用滴灌技術(shù)1999年共有使用滴灌技術(shù)的耕地240萬(wàn)畝,平均每畝需投入資金400元.2021年共有使用滴灌技術(shù)的耕地2.7億畝,平均每畝需投入資金300元.每畝地后續(xù)投入150元/年天業(yè)占到市場(chǎng)份額的20%Y=2021年使用滴灌技術(shù)的耕地面積8.7*25%40%Y=*50%Y=2.7(億畝)編輯ppt

市場(chǎng)進(jìn)入市場(chǎng)推廣主要困難克服方法市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大對(duì)使用效果不了解進(jìn)入門檻較高兵團(tuán)行政干預(yù)強(qiáng)行推廣進(jìn)行補(bǔ)貼對(duì)種植模式的改變使用效果不明顯售后效勞不好取得良好的使用效果靠售后效勞較低的價(jià)格因此，節(jié)水灌溉營(yíng)銷成功的關(guān)鍵因素有三：政府的行政干預(yù)，使用效果的示范效應(yīng)及良好的售后效勞，較低的價(jià)格〔農(nóng)戶可以接受的價(jià)格〕從大的方面講，節(jié)水灌溉設(shè)備的市場(chǎng)營(yíng)銷可分為市場(chǎng)進(jìn)入和市場(chǎng)推廣兩個(gè)階段，其成功因素各有不同編輯ppt銷售收入生命周期說(shuō)明，瑣定客戶，將從滴罐帶的銷售中獲得最大的收入比例NPV=I/〔1+R〕^N=1362元/畝假設(shè)：1。使用期內(nèi)一直用天業(yè)滴罐帶2。銀行利率按2%計(jì)算計(jì)算說(shuō)明，如果使用天業(yè)/綠洲的產(chǎn)品15年，其銷售收入的現(xiàn)值可到達(dá)1362元編輯ppt增加銷售收入的途徑：工程安裝費(fèi)，售后效勞，但最重要的是瑣定客戶，使其一直用綠洲滴罐帶---在進(jìn)入疆外市場(chǎng)時(shí)，可考慮將滴灌帶價(jià)格定的略高一點(diǎn)工程加大承擔(dān)工程力度售后服務(wù)可能的新的收入來(lái)源1。兩部收費(fèi)制：第一次安裝時(shí)可考慮收取較低的費(fèi)用，而考慮從耗用品〔滴灌帶中〕獲取最大的收入2。在設(shè)計(jì)上考慮使滴灌帶只與天業(yè)的地下，動(dòng)力等系統(tǒng)兼容，增加客戶的轉(zhuǎn)換本錢3。用售后效勞保證客戶一直使用天業(yè)滴灌帶瑣定元/畝編輯ppt從近兩年的銷售數(shù)據(jù)顯示，全系統(tǒng)銷售的比例不升還降，地下系統(tǒng)單純銷售極少，主要原因是天業(yè)/綠洲除了滴灌帶以外其他產(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中并不具備價(jià)格優(yōu)勢(shì)，客戶在逐步了解情況后放棄采購(gòu)其他部件，所以鎖定用戶工作刻不容緩0%20%40%60%80%100%全系統(tǒng)全系統(tǒng)地面系統(tǒng)地面系統(tǒng)散件散件地下系統(tǒng)2000年銷售收入2001年銷售收入編輯ppt2000年從銷售人員實(shí)現(xiàn)的銷售額來(lái)看，PVC管和滴灌帶是最大的兩塊編輯ppt分銷渠道局部目錄渠道策略的選擇行業(yè)背景分析經(jīng)驗(yàn)借鑒策略比較建議策略渠道設(shè)計(jì)銷售公司中間商編輯ppt從提貨客戶的類型分析，天業(yè)/綠洲主要依靠直銷渠道，尤其是對(duì)兵團(tuán)，中間商所占銷售收入比例不到10%，0%20%40%60%80%100%兵團(tuán)科研機(jī)構(gòu)地方政府中間商兵團(tuán)中間商2000年銷售收入2001年銷售收入8100萬(wàn)元10500萬(wàn)元編輯ppt天業(yè)/綠洲單純依靠自身銷售人員的力量已經(jīng)缺乏以適應(yīng)市場(chǎng)和公司快速增長(zhǎng)的需要，必須充分利用中間商2001年銷售員的平均銷售額=3500萬(wàn)/12人=300萬(wàn)/人，2002年對(duì)銷售員的期望指標(biāo)是400萬(wàn)/人，明年最遲后年天業(yè)/綠洲的推廣畝數(shù)將到達(dá)150萬(wàn)，按照每畝360元/畝計(jì)算，總計(jì)銷售額達(dá)5.4億，相當(dāng)于需要135名銷售員，按照1個(gè)分公司經(jīng)理負(fù)責(zé)6-8名銷售員的管理幅度計(jì)算按照1個(gè)分公司經(jīng)理負(fù)責(zé)6-8名中間商的管理幅度，一個(gè)天業(yè)/綠洲銷售員管理一個(gè)中間商每個(gè)中間商管理自己的3-5個(gè)銷售員總公司分公司分公司銷售員銷售員銷售員銷售員。。。。。。。。?？偣痉止痉止局虚g商中間商中間商中間商。。。。。。。。。銷售員銷售員銷售員銷售員銷售員銷售員銷售員銷售員20名分公司經(jīng)理135名銷售員5名分公司經(jīng)理34名銷售員135名中間商銷售員編輯ppt醫(yī)療器械供給商如西門子、飛利浦、GE多采取以下的銷售模式，由于醫(yī)療器械與節(jié)水系統(tǒng)在最終客戶特點(diǎn)和銷售手法極具相似性，分析其渠道策略的利弊對(duì)天業(yè)/綠洲具有參考價(jià)值市場(chǎng)部銷售部各級(jí)醫(yī)院高級(jí)代理商一般代理商工程部維修組項(xiàng)目組做大營(yíng)銷由專業(yè)人士組成可以做高端產(chǎn)品和成套產(chǎn)品只能做低端產(chǎn)品和零散產(chǎn)品可以做一切產(chǎn)品包括新產(chǎn)品負(fù)責(zé)器械安裝和售后服務(wù)負(fù)責(zé)大型項(xiàng)目安裝調(diào)試說(shuō)明：公司的銷售人員根據(jù)不同級(jí)別拿不同的工資，完成任務(wù)后的增加局部才會(huì)有獎(jiǎng)金銷售員的獎(jiǎng)金和代理商差價(jià)是接近的，防止銷售員完成任務(wù)后賣單給代理商銷售員每年任務(wù)根據(jù)上年業(yè)績(jī)遞增，銷售員更愿意把超額局部賣單給代理商而不愿意拿獎(jiǎng)金公司每簽定一筆合同，必須從中提取10%作為工程部收入，工程部每年也有利潤(rùn)指標(biāo)考核代理商也分銷售代理和維修代理，但是高檔機(jī)的維修和關(guān)鍵部件的更換必須由廠家完成編輯ppt醫(yī)療器械產(chǎn)品渠道策略對(duì)天業(yè)/綠洲的七點(diǎn)啟發(fā)1、必須充分利用中間商，因?yàn)楫a(chǎn)品銷售主要依靠私人關(guān)系，而且市場(chǎng)容量相當(dāng)大2、關(guān)系營(yíng)銷令市場(chǎng)運(yùn)作不標(biāo)準(zhǔn)，作為企業(yè)一方面只能適應(yīng)現(xiàn)實(shí)，另一方面需要銷售隊(duì)伍穩(wěn)定，較好方法是減少直銷，廠家標(biāo)準(zhǔn)管理中間商，讓中間商來(lái)操作不標(biāo)準(zhǔn)的行為3、直銷和代理可以并存不會(huì)引起直接利益沖突，前提是對(duì)經(jīng)銷區(qū)域嚴(yán)格劃分4、不同級(jí)別代理商經(jīng)銷產(chǎn)品不一樣，可以設(shè)立專門的工程效勞代理商5、銷售人員收入以工資為主，有利于銷售隊(duì)伍穩(wěn)定，前提是渠道策略的轉(zhuǎn)變6、市場(chǎng)部門主要職責(zé)是做知識(shí)講座等技術(shù)推廣工作，營(yíng)造一個(gè)良好的外部銷售環(huán)境7、工程部門有了收入來(lái)源，可以作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心進(jìn)行量化指標(biāo)鼓勵(lì)考核編輯ppt節(jié)水灌溉市場(chǎng)的特性分析生產(chǎn)廠家除國(guó)際公司和天業(yè)外，國(guó)內(nèi)公司的規(guī)模普遍較小客戶特點(diǎn)客戶根本都是政府背景，關(guān)系營(yíng)銷是當(dāng)前乃至以后相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的主流市場(chǎng)容量相當(dāng)巨大，僅疆內(nèi)適用面積6000萬(wàn)畝，口內(nèi)更高達(dá)2億畝，但是分布很散產(chǎn)品特性季節(jié)性強(qiáng)，單純依靠廠家承擔(dān)流動(dòng)資金的壓力很大銷售人員要求需要掌握銷售技巧、灌溉知識(shí)、農(nóng)業(yè)知識(shí)等，成為復(fù)合型人才市場(chǎng)周期市場(chǎng)培育階段已經(jīng)過(guò)去，已經(jīng)進(jìn)入快速增長(zhǎng)期中間商實(shí)力較弱，主要憑借關(guān)系進(jìn)入市場(chǎng)，依賴安裝工程賺錢編輯ppt直銷與利用中間商的優(yōu)劣勢(shì)比較分析直銷利潤(rùn)空間經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)流動(dòng)資金銷售人員總數(shù)廠家運(yùn)營(yíng)成本管理水平要求經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品庫(kù)存渠道控制力信息來(lái)源代理經(jīng)銷廠家大廠家自建廠家自籌少高高廠家承擔(dān)廠家承擔(dān)強(qiáng)單一廠家較大代理/廠家結(jié)合廠家自籌較多適當(dāng)降低一般廠家承擔(dān)廠家承擔(dān)強(qiáng)多樣廠家讓利以經(jīng)銷商為主共同籌集多明顯降低一般共同分擔(dān)共同分擔(dān)弱多樣編輯ppt根據(jù)市場(chǎng)特性和參考經(jīng)驗(yàn)，建議天業(yè)/綠洲渠道策略應(yīng)該由現(xiàn)在主要依靠直銷轉(zhuǎn)變?yōu)槌浞掷弥虚g商領(lǐng)先對(duì)手?jǐn)U大銷售提高產(chǎn)能，降低成本；通過(guò)占有良好渠道進(jìn)一步取得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)銷售管理規(guī)范把關(guān)系營(yíng)銷帶來(lái)的不規(guī)范行為留給中間商，有利于銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定和管理提高覆蓋率地域遼闊，不利用他人的網(wǎng)絡(luò)難以在短時(shí)間內(nèi)覆蓋舒緩資金壓力尤其是在淡季，象格力、科龍等空調(diào)企業(yè)分銷商的主要作用之一在此彌補(bǔ)現(xiàn)有銷售人員不足首先是數(shù)量上的彌補(bǔ)，然后是才能上的互補(bǔ)抓緊時(shí)機(jī)單純依靠自身的力量難以適應(yīng)市場(chǎng)快速的發(fā)展，應(yīng)該尋找合作伙伴扶持重點(diǎn)伙伴使他們認(rèn)同天業(yè)/綠洲的企業(yè)文化和管理模式，共同成長(zhǎng)，合作基礎(chǔ)好天業(yè)的知名度高，兵團(tuán)支持，技術(shù)成本領(lǐng)先，服務(wù)到位，是中間商合作的首選伙伴風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)廠家?guī)齑鏈p少，把最終用戶的支付風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到中間商身上編輯ppt分銷渠道目錄渠道策略的選擇渠道設(shè)計(jì)方案說(shuō)明方案比較我們建議銷售部門中間商編輯ppt天業(yè)/綠洲銷售渠道的備選方案說(shuō)明天業(yè)/綠洲經(jīng)銷商團(tuán)場(chǎng)、縣鄉(xiāng)政府經(jīng)銷商新的客戶開(kāi)發(fā)爭(zhēng)奪市場(chǎng)方案一方案二代理商直銷主動(dòng)上門客戶現(xiàn)成關(guān)系戶大型工程的招投標(biāo)經(jīng)銷商不經(jīng)營(yíng)直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品經(jīng)銷區(qū)域大保持適當(dāng)庫(kù)存直銷關(guān)系客戶上門客戶天業(yè)/綠洲經(jīng)銷商團(tuán)場(chǎng)、縣鄉(xiāng)政府代理商只代理天業(yè)產(chǎn)品代理區(qū)域小依訂單進(jìn)貨編輯ppt方案二的進(jìn)一步說(shuō)明：經(jīng)銷商與代理商、公司直銷在同一片區(qū)并存，各自有特定的銷售區(qū)域，不允許跨區(qū)銷售直銷代理商直銷代理商經(jīng)銷商編輯ppt通過(guò)渠道備選方案比較，建議采用方案二，但是由于疆內(nèi)市場(chǎng)的情況差異較大，建議分步驟在各片區(qū)推行，實(shí)施條件不具備的片區(qū)可繼續(xù)以直銷為主一段時(shí)間缺點(diǎn)難以實(shí)現(xiàn)有效覆蓋價(jià)格容易混亂天業(yè)/綠洲經(jīng)銷商團(tuán)場(chǎng)、縣鄉(xiāng)政府方案一方案二優(yōu)點(diǎn)經(jīng)銷商積極性高銷售管理相對(duì)簡(jiǎn)單缺點(diǎn)分公司管理難度加大經(jīng)銷商積極性受到影響代理商天業(yè)/綠洲經(jīng)銷商團(tuán)場(chǎng)、縣鄉(xiāng)政府優(yōu)點(diǎn)渠道控制力強(qiáng)，尤其是價(jià)格管理代理經(jīng)銷并存彌補(bǔ)相互網(wǎng)絡(luò)缺乏代理晉級(jí)制度形成良性競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系編輯ppt實(shí)施第二方案的原那么公司架構(gòu)公司銷售工作由不同團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，分別是直接銷售、代理商管理、經(jīng)銷商管理；他們關(guān)系由市場(chǎng)管理科或分公司經(jīng)理協(xié)調(diào)中間商政策重點(diǎn)扶持經(jīng)銷商，保證適當(dāng)利潤(rùn)空間，讓他們做大做強(qiáng)代理商在特定區(qū)域發(fā)揮作用，晉級(jí)制度對(duì)經(jīng)銷商形成一定的競(jìng)爭(zhēng)和約束中間商數(shù)量經(jīng)銷商原那么上每片區(qū)一個(gè)，特殊情況不超出兩個(gè)代理商假設(shè)干，每個(gè)特定小市場(chǎng)一家，要考慮給經(jīng)銷商留出經(jīng)營(yíng)空間中間商選擇經(jīng)銷商原則上是這個(gè)片區(qū)實(shí)力最強(qiáng)者，不允許經(jīng)銷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品代理商原則上在特定區(qū)域有特定關(guān)系，只能經(jīng)營(yíng)天業(yè)品牌節(jié)水產(chǎn)品中間商區(qū)域中間商都有特定的經(jīng)銷區(qū)域，跨區(qū)域銷售沒(méi)有任何獎(jiǎng)勵(lì)還要受罰中間商可以申請(qǐng)擴(kuò)大經(jīng)銷區(qū)域，公司可以根據(jù)任務(wù)考核縮小其經(jīng)銷區(qū)域中間商考核從經(jīng)銷商的銷售數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行考核，淘汰機(jī)制制訂靈活一些主要從代理商的銷售數(shù)量進(jìn)行考核，淘汰機(jī)制制訂嚴(yán)格一些中間商鼓勵(lì)根據(jù)經(jīng)銷商在市場(chǎng)上表現(xiàn)給予多種形式的折扣獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)代理商的銷售表現(xiàn)給予擴(kuò)大代理范圍或晉升為經(jīng)銷商說(shuō)明：如果采用第一方案，以上原那么和后面細(xì)那么也可以參考使用編輯ppt分銷渠道目錄渠道策略的選擇渠道設(shè)計(jì)銷售部門總部組織結(jié)構(gòu)及部門職能分公司員工分工及崗位職責(zé)銷售費(fèi)用預(yù)算中間商的日常管理中間商編輯ppt建議總部與片區(qū)的組織結(jié)構(gòu)銷售服務(wù)總部招投標(biāo)室工程中心配送中心市場(chǎng)管理科客服中心各大片區(qū)招標(biāo)工程準(zhǔn)備/參與跟進(jìn)技服中心工程施工工程維修服務(wù)進(jìn)銷存管理協(xié)調(diào)各地庫(kù)存市場(chǎng)推廣市場(chǎng)規(guī)范挑選中間商客戶維護(hù)接受處理投訴提供有償灌溉和農(nóng)業(yè)技術(shù)服務(wù)直銷員核算員市場(chǎng)管理員銷售員服務(wù)專員了解收集當(dāng)?shù)毓こ陶袠?biāo)信息維護(hù)老客戶接待上門客戶催收貨款費(fèi)用支出銷售統(tǒng)計(jì)庫(kù)存統(tǒng)計(jì)盤點(diǎn)庫(kù)存管理執(zhí)行總部的市場(chǎng)推廣政策規(guī)范市場(chǎng)行為挑選中間商與經(jīng)銷商共同工作參與代理商合同談判指導(dǎo)工程施工安裝提供助銷支持提供工程維修和農(nóng)業(yè)技術(shù)服務(wù)編輯ppt銷售分公司的兩個(gè)重要職能：在當(dāng)?shù)亟⑹酆笮谥行摹不蚬こ讨行摹常芾懋?dāng)?shù)氐奈锪髦修D(zhuǎn)庫(kù)總部分公司1服務(wù)中心中轉(zhuǎn)庫(kù)分公司2服務(wù)中心中轉(zhuǎn)庫(kù)。。。。。分公司n服務(wù)中心中轉(zhuǎn)庫(kù)中轉(zhuǎn)庫(kù)售后效勞中心疆內(nèi)地域遼闊，都由總部發(fā)貨不經(jīng)濟(jì)中轉(zhuǎn)庫(kù)保證一定的庫(kù)存，能有效減少在途時(shí)間，更快滿足客戶需求由于建分廠需要投入大量的資源，而中轉(zhuǎn)庫(kù)那么只需一個(gè)庫(kù)房，因此，建立中轉(zhuǎn)庫(kù)比建分廠更合理培訓(xùn)經(jīng)銷商，代理商，是他們的技術(shù)參謀提供維修效勞，為農(nóng)戶種植提供技術(shù)支持承擔(dān)安裝工程，提高工程安裝收入對(duì)分公司的銷售起著巨大的推動(dòng)作用編輯ppt渠道管理委員會(huì)組成臨時(shí)性組織處理經(jīng)銷商問(wèn)題時(shí)，由綠洲總經(jīng)理、銷售部經(jīng)理、市場(chǎng)管理科科長(zhǎng)、相關(guān)片區(qū)經(jīng)理和銷售員集體討論處理代理商問(wèn)題時(shí)，由片區(qū)經(jīng)理和市場(chǎng)專員、相關(guān)銷售員集體討論任務(wù)篩選經(jīng)銷商、代理商對(duì)經(jīng)銷商、代理商竄貨亂價(jià)等違規(guī)行為作出處分對(duì)經(jīng)銷商、代理商提出的擴(kuò)大經(jīng)銷區(qū)域申請(qǐng)進(jìn)行評(píng)估、審核對(duì)未完成任務(wù)的經(jīng)銷商、代理商進(jìn)行降級(jí)、淘汰處理編輯ppt工程中心收入從每一筆需要提供前期安裝或售后維修效勞的合同金額中抽取一定比例如1-5%作為工程中心的收入來(lái)源分工總部應(yīng)該主要負(fù)責(zé)工程安裝維修的培訓(xùn)以及一些示范工程的實(shí)施各分公司可以根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r自己組建施工隊(duì)或者尋找效勞代理商無(wú)論自建還是代理方式都應(yīng)保證每個(gè)團(tuán)場(chǎng)或縣有專人效勞考核公司每年制訂利潤(rùn)考核指標(biāo)，要求工程中心在滿足客戶需求完成安裝或維修效勞的前提下，盡可能節(jié)省本錢；如果任務(wù)不能完成，相關(guān)人員要被扣工資并考慮淘汰如果工程人員一年內(nèi)被客戶投訴三次，將被淘汰出工程中心或者取消代理資格獎(jiǎng)勵(lì)如果客戶對(duì)安裝維修效勞無(wú)強(qiáng)烈投訴，并且完成公司利潤(rùn)指標(biāo)，超額局部按一定提成比例作為工程中心的年終獎(jiǎng)勵(lì)編輯ppt區(qū)別其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)——“客戶效勞〞

隨著時(shí)代的改變，技服中心所起的作用不同最終目的區(qū)別其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)之一保持市場(chǎng)份額，防止客戶的流失和產(chǎn)品的研發(fā)一起，不斷突出新工藝、新產(chǎn)品、新技術(shù)、新服務(wù)、的綠洲高科技高附加值滴灌但最終目的明確：要用“客戶效勞〞牢牢的吸引住客戶的鴉片戰(zhàn)術(shù)服務(wù)內(nèi)容農(nóng)業(yè)種植完整的生態(tài)工程單純的人盯人戰(zhàn)術(shù)管道施工鋪膜鋪帶農(nóng)業(yè)種植執(zhí)行時(shí)間逐步完善中1999年底-2000年初2000年初-2001年所起作用完全讓客戶依賴滴灌產(chǎn)品和這種技術(shù)彌補(bǔ)產(chǎn)品質(zhì)量的不足爭(zhēng)取銷售中間商手中的客戶有效期限公司成立初期現(xiàn)行階段將來(lái)長(zhǎng)期編輯ppt分公司銷售預(yù)算的制訂應(yīng)該實(shí)行由下而上與由上而下相結(jié)合自上而下自下而上總部大區(qū)片區(qū)片區(qū)大區(qū)總部將費(fèi)用細(xì)分到每一項(xiàng),累加總和得出：含辦公室和倉(cāng)庫(kù)租金、員工工資,招待費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)〔話費(fèi)、辦公用品等〕等費(fèi)用按當(dāng)年方案銷售款額的一定比例分階段提取實(shí)行總量控制編輯ppt中間商日常管理更新檔案定期評(píng)估政策執(zhí)行中間商扶持經(jīng)銷商拜訪及時(shí)更新中間商檔案建立完整的中間商檔案信用評(píng)估是否擾亂價(jià)格網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)評(píng)估銷售量評(píng)估是否竄貨回款及時(shí)性效勞及時(shí)性折扣銷售支持效勞支持宣傳支持與代理商共同參加用戶合同談判幫助中間商開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)指導(dǎo)工程安裝銷售人員定期拜訪中間商定期與中間商一同拜訪用戶投訴處理渠道暢通及時(shí)責(zé)任落實(shí)到人編輯ppt分銷渠道目錄渠道策略的選擇渠道設(shè)計(jì)銷售部門中間商中間商選擇對(duì)中間商的銷售政策編輯ppt中間商的選擇及審批流程初選調(diào)查與中間商接洽談判確定中間商收集市場(chǎng)上有關(guān)中間商資料了解中間商行業(yè)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)情況及銷售能力和口碑初步選擇待開(kāi)展和拜訪的中間商詳細(xì)研究經(jīng)銷商情況，包括：銷售網(wǎng)絡(luò)節(jié)水器材銷售額資信狀況償債能力盈利能力送貨、倉(cāng)儲(chǔ)及效勞能力選擇適宜的中間商準(zhǔn)備詳細(xì)的中間商資料準(zhǔn)備天業(yè)/綠洲的銷售政策、中間商管理方法與中間商談判根據(jù)公司的審批流程報(bào)上級(jí)主管或經(jīng)理綜合比較與中間商談判結(jié)果確定適宜的中間商編輯ppt中間商的選擇標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)銷商經(jīng)理本人--人品好、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)行業(yè)知名度美譽(yù)度--高節(jié)水產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)歷史--2年以上經(jīng)營(yíng)品種--無(wú)或停止經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)品牌產(chǎn)品節(jié)水產(chǎn)品年銷售額--200萬(wàn)以上所在區(qū)域占有率--30%以上銷售骨干--3人以上流動(dòng)資金--50萬(wàn)以上資信證明--銀行A級(jí)以上經(jīng)營(yíng)天業(yè)/綠洲產(chǎn)品對(duì)其重要性--高開(kāi)展?jié)摿?-可以作為長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作對(duì)象認(rèn)同天業(yè)/綠洲的企業(yè)文化和管理模式代理商經(jīng)理本人--人品好、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)節(jié)水產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)歷史--1年以上經(jīng)營(yíng)品種--無(wú)或停止經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)品牌產(chǎn)品節(jié)水產(chǎn)品年銷售額--100萬(wàn)以上所在區(qū)域占有率--50%以上經(jīng)營(yíng)天業(yè)/綠洲產(chǎn)品對(duì)其重要性--高開(kāi)展?jié)摿?-可以作為培養(yǎng)對(duì)象認(rèn)同天業(yè)/綠洲的企業(yè)文化和管理模式編輯ppt中間商選擇的審批程序：遵循寧缺勿濫的原那么，代理商的篩選在分公司內(nèi)完成；同一片區(qū)內(nèi)中間商的經(jīng)銷區(qū)域要統(tǒng)籌安排，簽定合同前要摸清中間商關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的分布情況開(kāi)始銷售員選定中間商審批權(quán)限內(nèi)是否上報(bào)分公司經(jīng)理可否錄用否是簽定合同開(kāi)展銷售結(jié)束拒絕備案結(jié)束審批權(quán)限內(nèi)是可否錄用否否是上報(bào)銷售經(jīng)理可否錄用否是簽定合同開(kāi)展銷售結(jié)束編輯ppt與中間商談判主要內(nèi)容規(guī)定經(jīng)銷區(qū)域劃分符合中間商網(wǎng)絡(luò)覆蓋的區(qū)域經(jīng)銷區(qū)域變化的條件明確公司銷售政策各種折扣付款方式效勞支持確定考核措施竄貨處理價(jià)格混亂處理中間商的退出機(jī)制編輯ppt經(jīng)銷商、代理商、直銷客戶的鼓勵(lì)方式：現(xiàn)階段主要考核是數(shù)量指標(biāo)，以后要進(jìn)一步向銷售質(zhì)量指標(biāo)傾斜最高折扣1%5%1.5%1%1%0.5%折扣項(xiàng)目進(jìn)貨折扣數(shù)量折扣系統(tǒng)折扣現(xiàn)金折扣表現(xiàn)折扣反饋折扣考核內(nèi)容進(jìn)貨就可以享受在規(guī)定時(shí)間內(nèi)達(dá)到一定的進(jìn)貨數(shù)量采購(gòu)整個(gè)系統(tǒng)和部分區(qū)別對(duì)待現(xiàn)金進(jìn)貨是否嚴(yán)格按雙方合同條款執(zhí)行市場(chǎng)信息、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)發(fā)放時(shí)間一個(gè)月內(nèi)每季度一個(gè)月內(nèi)進(jìn)貨時(shí)年終年終發(fā)放對(duì)象經(jīng)/代經(jīng)/代/直經(jīng)/代/直經(jīng)經(jīng)/代經(jīng)/代/直5000-10000元銷售冠軍總的銷售冠軍和各片區(qū)的銷售冠軍年終經(jīng)/代/直編輯ppt今年淡季銷售要好于去年，有利于穩(wěn)定均衡生產(chǎn)

但與此同時(shí)賒銷局部要高于去年，應(yīng)該通過(guò)對(duì)現(xiàn)金采購(gòu)的折扣優(yōu)惠給客戶更多的選擇0%20%40%60%80%100%2000年銷售收入2001年銷售收入旺季旺季淡季淡季2000年銷售收入2001年銷售收入0%20%40%60%80%100%現(xiàn)金現(xiàn)金賒銷賒銷編輯ppt中間商的考核市場(chǎng)信譽(yù)金抵押經(jīng)銷商10萬(wàn)，代理商5萬(wàn)如果因?yàn)檫`規(guī)行為被扣，年終補(bǔ)充回原值晉級(jí)機(jī)制疆內(nèi)銷售前三名的經(jīng)銷商和各片區(qū)的頭名代理商優(yōu)先考慮擴(kuò)大他們的經(jīng)銷區(qū)域，由渠道管理委員會(huì)作最終裁決組織他們到口內(nèi)或國(guó)外考察，鼓勵(lì)他們?nèi)樘鞓I(yè)/綠洲開(kāi)拓市場(chǎng)退出機(jī)制經(jīng)銷商當(dāng)年不能完成雙方協(xié)定任務(wù)額的75%，或者貨款回籠率低于90%，次年降級(jí)為代理商，經(jīng)銷范圍縮小代理商當(dāng)年不能完成雙方協(xié)定任務(wù)額的90%，或者貨款回籠率低于90%，次年取消經(jīng)銷資格，兩年內(nèi)不得成為天業(yè)/綠洲中間商如果由于市場(chǎng)變化的原因造成任務(wù)無(wú)法完成，經(jīng)銷商、代理商可以提出復(fù)議申請(qǐng)，由渠道管理委員會(huì)作最終裁決竄貨與亂價(jià)考核

編輯ppt物流政策區(qū)域變化經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)出色要開(kāi)展到其他片區(qū)，可以隨時(shí)提出書(shū)面申請(qǐng)，總公司每年評(píng)估一次代理商經(jīng)營(yíng)出色要擴(kuò)大經(jīng)銷范圍，可以隨時(shí)提出書(shū)面申請(qǐng)，分公司每半年評(píng)估一次經(jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致任務(wù)無(wú)法完成，需要縮小經(jīng)銷范圍的參考中間商退出機(jī)制竄貨處分發(fā)現(xiàn)中間商有跨區(qū)銷售行為，經(jīng)銷商處以兩萬(wàn)元/次罰款，代理商處以一萬(wàn)元/次罰款，從市場(chǎng)信譽(yù)金中扣除，一年內(nèi)累計(jì)三次以上取消經(jīng)銷資格竄貨局部不計(jì)入有效銷售，取消這局部的一切折扣獎(jiǎng)勵(lì)竄貨局部的銷量計(jì)入被竄貨中間商的業(yè)績(jī)竄貨行為將通告各中間商編輯ppt價(jià)格政策價(jià)格制定同一時(shí)期實(shí)行統(tǒng)一的出廠價(jià)格，并且規(guī)定上下浮動(dòng)的價(jià)格空間實(shí)行產(chǎn)品需求旺淡季實(shí)施浮動(dòng)價(jià)格價(jià)格公布提前10-20天公布出廠價(jià)格的變化當(dāng)天以和方式通知中間商和老客戶同時(shí)在報(bào)紙傳媒上公布變動(dòng)后的統(tǒng)一價(jià)格價(jià)格維護(hù)以天業(yè)/綠洲名義簽定的合同價(jià)格必須在規(guī)定范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商以低于限價(jià)銷售，處以兩萬(wàn)元/次罰款，從市場(chǎng)信譽(yù)金中扣除，一年內(nèi)累計(jì)三次以上取消經(jīng)銷資格低價(jià)局部不計(jì)入有效銷售，取消這局部的一切折扣獎(jiǎng)勵(lì)如果特殊情況需要對(duì)價(jià)格做適當(dāng)?shù)纳细⌒枰蛱鞓I(yè)/綠洲提出申請(qǐng)，并嚴(yán)格按照經(jīng)審批的方案執(zhí)行，否那么參照低價(jià)銷售的處分方法執(zhí)行違規(guī)行為將通告各中間商編輯ppt目錄銷售渠道方案比較及建議銷售員鼓勵(lì)方案比較及建議編輯ppt銷售員鼓勵(lì)目錄現(xiàn)狀分析方案比較經(jīng)濟(jì)責(zé)任制績(jī)效考評(píng)小結(jié)編輯ppt在理想情況下，對(duì)銷售員的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)與其作出的奉獻(xiàn)相匹配，但在實(shí)際中往往很難作到個(gè)人努力交叉原因其他原因銷售額提成名詞解釋個(gè)人原因：主要由個(gè)人努力帶來(lái)的銷售額其他原因：銷售額的增長(zhǎng)不是由于個(gè)人努力造成的，而是由于外部等因素，如兵團(tuán)強(qiáng)行推廣，市場(chǎng)急劇擴(kuò)大，“領(lǐng)導(dǎo)參與〞等交叉原因：很難判斷銷售額是由個(gè)人努力造成的還是外部因素造成的一般來(lái)說(shuō)，銷售提成應(yīng)主要針對(duì)個(gè)人努力造成的銷售額以及局部針對(duì)由交叉原因造成的銷售額，但在實(shí)際中，將三者分開(kāi)是很困難的，往往采用按總的銷售額提成的方法編輯ppt2000年銷售員銷售額，可提成銷售額及提成額編輯ppt2000年提成：提成總額占銷售總額〔經(jīng)調(diào)整〕的1。3%

編輯ppt從2000年各銷售人員銷售額〔經(jīng)調(diào)整〕來(lái)看，銷售額相差67倍銷售額〔元〕編輯ppt從最終執(zhí)行的提成來(lái)看，最高提成額不超過(guò)9萬(wàn)編輯ppt“退款風(fēng)波〞說(shuō)明，去年銷售額的大幅度上升主要是靠兵團(tuán)的強(qiáng)行推廣和市場(chǎng)形勢(shì)的好轉(zhuǎn)，而不是銷售人員的個(gè)人努力。原定提成政策實(shí)際完成銷售額發(fā)款再退款制定政策時(shí)認(rèn)為產(chǎn)品不好賣認(rèn)為當(dāng)時(shí)市場(chǎng)前景不好，招標(biāo)兩次都未中3月28日的兵團(tuán)大會(huì)強(qiáng)行推廣節(jié)水灌溉政策到位“領(lǐng)導(dǎo)參與〞產(chǎn)品一下供不應(yīng)求按原來(lái)的提成政策及已實(shí)現(xiàn)的銷售額，銷售人員的提成可高達(dá)16。8萬(wàn)各業(yè)務(wù)人員退款調(diào)整提成政策，降低提成比例影響制定提成上限：最高不能超過(guò)10萬(wàn)銷售人員在提成未兌現(xiàn)前不出差原來(lái)借款較少，現(xiàn)在借款普遍編輯ppt在年收入不變的條件下，銷售業(yè)務(wù)人員的年收入構(gòu)成調(diào)整前后差異比例示意圖----以周留兵為例30004074814837740285180%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%12銷售提成浮開(kāi)工資保底檔案工資現(xiàn)行結(jié)構(gòu)建議調(diào)整10%20%70%編輯ppt目前的銷售人員鼓勵(lì)政策的主要特點(diǎn)是“大包干〞，其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都很明顯優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)管理容易，總部與銷售員關(guān)系簡(jiǎn)單主要風(fēng)險(xiǎn)由銷售員承擔(dān)，有較強(qiáng)的鼓勵(lì)作用計(jì)算簡(jiǎn)單銷售費(fèi)用容易控制業(yè)務(wù)員可以靈活調(diào)配費(fèi)用刺激短期行為，局部業(yè)務(wù)人員賺上幾萬(wàn)元就不在開(kāi)拓市場(chǎng)了不愿意作前期市場(chǎng)投入與銷售員是買賣關(guān)系，影響忠誠(chéng)度銷售員產(chǎn)生“我不是公司成員〞的看法只關(guān)心銷售額，對(duì)利潤(rùn)關(guān)心相對(duì)較少銷售員個(gè)人負(fù)擔(dān)較大老業(yè)務(wù)員不愿意帶新業(yè)務(wù)員編輯ppt綠洲，綠源銷售員鼓勵(lì)比較綠洲公司綠源公司根本工資：180工資：1800-1900/月補(bǔ)助：25/天補(bǔ)助：80/天一定限制額度報(bào)銷吃住，墊資配備汽車

報(bào)銷吃住、免費(fèi)配備汽車

銷售提成1%起沒(méi)有價(jià)格控制權(quán)銷售提成13%的可浮動(dòng)價(jià)格因?yàn)椤澳芰Θ暼狈?--沒(méi)有消費(fèi)的能力沒(méi)有錢的支配能力，影響了客戶關(guān)系的建立和維持其他福利編輯ppt銷售員鼓勵(lì)目錄現(xiàn)狀分析方案比較經(jīng)濟(jì)責(zé)任制績(jī)效考評(píng)小結(jié)編輯ppt根據(jù)公司特征分析薪酬政策導(dǎo)向---鼓勵(lì)政策向銷售員傾斜綠洲是成立不久的公司，要快速進(jìn)入市場(chǎng)快速的節(jié)水灌溉市場(chǎng)，薪酬水平必須要有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，才能吸引優(yōu)秀人才由于公司處于快速增長(zhǎng)階段，而銷售是公司的生命線，薪酬政策的鼓勵(lì)或浮動(dòng)局部必須要向銷售隊(duì)伍傾斜，才能有效刺激銷售增長(zhǎng)〔目前局部員工寧可在車間也不愿意作銷售〕由于綠洲是一家地處疆內(nèi)的企業(yè)，，必須以崗定薪，行政職位與薪酬不一定成正比，按職責(zé)要求定分配，拉開(kāi)差距，調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性為調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，所有員工的薪酬跟公司業(yè)績(jī)掛鉤，銷售人員與個(gè)人銷售業(yè)績(jī)掛鉤，行政人員與公司整體業(yè)績(jī)掛鉤為鼓勵(lì)員工向薪酬高的職位靠攏，薪酬和考核政策為員工創(chuàng)造晉升時(shí)機(jī)均等的條件，創(chuàng)造“能者上、庸者下〞的績(jī)效文化為增強(qiáng)優(yōu)秀員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度，公司提供良好的福利待遇，鼓勵(lì)優(yōu)秀員工長(zhǎng)期為公司效勞編輯ppt備選方案：銷售員的費(fèi)用與提成分開(kāi)，銷售員獲得根本的收入保障-----兩種方案框架比較銷售提成是幾乎唯一的收入來(lái)源銷售額銷售人員收入提成銷售人員收入銷售額提成天業(yè)/綠洲根本工資浮開(kāi)工資收入來(lái)源由三局部組成，銷售提成是主要的收入來(lái)源浮開(kāi)工資根據(jù)考核確定大包干銷售人員收入銷售額提成天業(yè)/綠洲根本工資浮開(kāi)工資以片區(qū)為單位以銷售員為單位分公司編輯ppt備選方案：銷售人員收入結(jié)構(gòu)包括：基于職務(wù)的根本工資、基于績(jī)效考評(píng)的浮開(kāi)工資和基于銷售業(yè)績(jī)的銷售提成總收入根本工資浮開(kāi)工資銷售提成每月的固定收入根據(jù)確定的考核指標(biāo)計(jì)算的獎(jiǎng)金收入這局部收入與考核指標(biāo)的完成情況掛鉤，包括未完成扣除和超額獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)銷售業(yè)績(jī)的鼓勵(lì)：主要以銷售額為依據(jù)考慮其他指標(biāo)：如回款額等建立一套考核指標(biāo)體系GJP編輯ppt綠洲銷售公司〔銷售分公司〕的薪酬福利體系建議薪酬福利體系工資津貼基準(zhǔn)工資職務(wù)工資季度提成年終獎(jiǎng)金特殊獎(jiǎng)勵(lì)薪酬福利工資獎(jiǎng)金內(nèi)部福利社會(huì)保障駐外津貼依據(jù)員工的學(xué)歷和職稱確定依據(jù)職務(wù)和崗位確定各銷售區(qū)域的駐外人員享受此項(xiàng)銷售人員依據(jù)銷售業(yè)績(jī)提取當(dāng)月/季度獎(jiǎng)金銷售人員、行政管理人員依據(jù)銷售業(yè)績(jī)和年終考核提取年終獎(jiǎng)金，總經(jīng)理對(duì)一年中有突出奉獻(xiàn)的個(gè)別銷售人員、銷售管理人員的額外獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)公司的政策鼓勵(lì)優(yōu)秀員工長(zhǎng)期為公司效勞的公司福利按照國(guó)家政策執(zhí)行編輯ppt銷售分公司薪酬結(jié)構(gòu)的建議----鼓勵(lì)政策向銷售員傾斜收入構(gòu)成駐外補(bǔ)貼提成比例銷售公司所有工作人員的收入包括固定局部和浮動(dòng)局部，固定局部包括崗位工資、出差津貼，浮動(dòng)局部主要為業(yè)務(wù)提成，管理人員收入固定局部比例大，而銷售一線人員浮動(dòng)局部大；從整體來(lái)說(shuō)，銷售公司管理人員的平均收入水平略高于銷售一線人員，但個(gè)人收入有可能出現(xiàn)業(yè)務(wù)人員收入高于大區(qū)經(jīng)理和銷售公司總經(jīng)理的情況，公司鼓勵(lì)優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員拿高薪；福利依據(jù)國(guó)家政策執(zhí)行。駐外補(bǔ)貼主要針對(duì)各大區(qū)長(zhǎng)期駐外工作人員，經(jīng)濟(jì)興旺地區(qū)補(bǔ)貼略高于經(jīng)濟(jì)不興旺地區(qū)提成按照銷售額的一定比例提取作為對(duì)業(yè)務(wù)人員、經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)依據(jù)區(qū)域市場(chǎng)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)劇烈程度、綠洲的市場(chǎng)地位〔進(jìn)入時(shí)間、市場(chǎng)通路成熟程度、上一年的銷售額等〕確定提成系數(shù)。編輯ppt銷售員鼓勵(lì)目錄現(xiàn)狀分析方案比較經(jīng)濟(jì)責(zé)任制績(jī)效考評(píng)小結(jié)編輯ppt以片區(qū)為單位進(jìn)行鼓勵(lì)-----經(jīng)濟(jì)責(zé)任方案：自頂向下下達(dá)任務(wù)，自底向上確認(rèn)任務(wù)并執(zhí)行總部片區(qū)經(jīng)理費(fèi)用提成銷售收入經(jīng)濟(jì)責(zé)任業(yè)務(wù)員工資費(fèi)用提成說(shuō)明：總部對(duì)分公司進(jìn)行總量控制總部與分公司簽定經(jīng)濟(jì)責(zé)任書(shū)銷售任務(wù)〔包括銷售額，利潤(rùn)，回款等〕費(fèi)用預(yù)算考核指標(biāo)業(yè)務(wù)員費(fèi)用由分公司經(jīng)理控制業(yè)務(wù)員工資由總部發(fā)放費(fèi)用與提成分開(kāi)，即提成中不完全扣除費(fèi)用業(yè)務(wù)員提成由片區(qū)經(jīng)理進(jìn)行二次分配編輯ppt經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的特點(diǎn)---總量控制，預(yù)算管理，團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)，例外處理，其前提是銷售分公司的有效建立從本質(zhì)上講，是一個(gè)“大包干〞細(xì)化的做法，包干到分公司，細(xì)化到管理過(guò)程。且由公司出一局部費(fèi)用〔該費(fèi)用不完全從提成中扣除〕總量控制預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)例外處理由于是團(tuán)隊(duì)銷售，應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行鼓勵(lì)，而不是對(duì)個(gè)人由于片區(qū)經(jīng)理最了解各業(yè)務(wù)人員的表現(xiàn)，由他〔她〕來(lái)進(jìn)行提成分配更為合理考核獎(jiǎng)勵(lì)單位為分公司，銷售員提成由分公司經(jīng)理進(jìn)行二次分配該合同書(shū)每年簽定一次公司對(duì)銷售分公司進(jìn)行考核，在費(fèi)用確定的情況下，要求分公司到達(dá)一些指標(biāo)每年由片區(qū)經(jīng)理提費(fèi)用預(yù)算，報(bào)總部確認(rèn)對(duì)新市場(chǎng)〔或空白市場(chǎng)〕，公司給予一定的前期費(fèi)用，費(fèi)用不完全從提成中扣除，可以有效促進(jìn)銷售員進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)對(duì)一些特殊情況，可由總經(jīng)理進(jìn)行例外處理，如對(duì)合理的超過(guò)預(yù)算的費(fèi)用報(bào)銷和對(duì)有特殊奉獻(xiàn)人員的“紅包〞獎(jiǎng)勵(lì)等編輯ppt經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的兩個(gè)要點(diǎn)：業(yè)務(wù)方案和預(yù)算流程是企業(yè)最終到達(dá)一流業(yè)績(jī)的最重要的手段之一銷售分公司積極介入業(yè)務(wù)方案與預(yù)算的制定過(guò)程，根據(jù)公司整體目標(biāo)，確定具有挑戰(zhàn)性的，并且是可以到達(dá)的目標(biāo)以及相應(yīng)的行動(dòng)方案作為總部和銷售分公司之間的“管理合同〞，業(yè)務(wù)方案和預(yù)算完成狀況是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的最重要的根底之一，是“量化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)+行動(dòng)方案+關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〞通過(guò)業(yè)務(wù)方案和資金預(yù)算，優(yōu)先重點(diǎn)，保證重點(diǎn)工程，明確各分公司的資源投入是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程：自上而下制定目標(biāo)，自下而上制定行動(dòng)方案，在執(zhí)行過(guò)程中修正、改善編輯ppt總部自上而下分解目標(biāo)與銷售分公司自下而上確立目標(biāo)的過(guò)程

收集歷史,現(xiàn)狀數(shù)據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)外部………營(yíng)銷生產(chǎn)內(nèi)部………分析報(bào)告歷史分析內(nèi)外部環(huán)境分析業(yè)務(wù)影響因素與差距分析數(shù)據(jù)分析自上而下分解目標(biāo)利潤(rùn)銷售收入營(yíng)銷費(fèi)用…歷史狀況市場(chǎng)狀況差距原因總部下達(dá)總指標(biāo)初步分解目標(biāo)自下而上確立目標(biāo)分公司銷售收入歷史業(yè)績(jī)市場(chǎng)狀況發(fā)展?jié)摿︿N售目標(biāo)水平差距質(zhì)詢數(shù)據(jù)收集及分析〔注重預(yù)測(cè)市場(chǎng)容量和渠道占有率〕同步進(jìn)行業(yè)務(wù)目標(biāo)與行動(dòng)方案編輯ppt銷售員鼓勵(lì)目錄現(xiàn)狀分析方案比較經(jīng)濟(jì)責(zé)任制績(jī)效考評(píng)小結(jié)編輯ppt不同部門、不同崗位薪酬固定和浮