管理建模與決策優(yōu)化

管理建模與決策優(yōu)化王桂強://wgq1995.blog.163/郵箱地址：cumtgljm@163密碼：cumt123456整理課件這課程的其他名稱？運籌學(xué)管理數(shù)學(xué)管理科學(xué)統(tǒng)籌法整理課件這課程學(xué)什么？對象方法目的效果整理課件為何稱之“管理建模與決策優(yōu)化〞？何謂管理建模？何謂決策優(yōu)化？講授的范圍？你要做到的是什么？整理課件管理決策模型的有趣例子塞翁失馬田忌賽馬丁謂修皇宮轟炸倫敦大洋深處的黑影兩彈一星的偉業(yè)中國人的奧運會抗震減災(zāi)整理課件賽馬的難題是：取勝的幾率是多少？田忌：戰(zhàn)國初期齊國的著名戰(zhàn)將，曾率兵先后在桂陵、馬陵大敗魏國軍隊，封于徐州，深受齊威王的信賴和喜愛。他和孫臏軍事上是合作伙伴，生活上互相關(guān)心的好朋友。孫臏(?-前316年)：其本名孫伯靈，是中國戰(zhàn)國時期軍事家，孫武后代。與龐涓同學(xué)兵法，后龐涓為魏惠王將軍，騙孫臏到魏，用刖刑，被齊國使者偷偷救回齊國后，被齊威王任為軍師，馬陵之戰(zhàn)，身居輜車，計殺龐涓，大敗魏軍。著作有?孫臏兵法?，久已失傳。齊威王：中國戰(zhàn)國時期齊國國君。媯姓，田氏，名因齊，田齊桓公田午之子。公元前356年繼位，在位36年。以善于納諫用能，勵志圖強而名著史冊。整理課件宋真宗大中祥符年間，都城開封里的皇宮著了火，宮室毀壞了不少。右諫議大夫、權(quán)三司使丁渭受命負責(zé)重新營造皇宮。建造皇宮需要很多土，丁渭考慮到從營建工地到城外取土的地方距離太遠，費工費力。丁渭便下令將城中街道挖開取土，節(jié)省了不少工時。挖了不久，街道便成了大溝。丁渭又命人挖開官堤，引汴水進入大溝之中，然后調(diào)來各地的竹筏木船經(jīng)這條大溝運送建造皇宮所用的各種物材，十分便利。等到皇宮營建完畢，丁渭命人將大溝中的水排盡，再將拆掉廢舊皇宮以及營建新皇宮所丟棄的磚頭瓦礫添入大溝中，大溝又變成了平地，重新成為街道。這樣，丁渭一舉三得，挖土、運送物材、處理廢棄瓦礫等三件工程一蹴而成，節(jié)省的工費數(shù)以億萬計。-----沈括?夢溪筆談?整理課件倫敦大轟炸〔TheBlitz〕是指在第二次世界大戰(zhàn)中納粹德國對英國首都倫敦實施的戰(zhàn)略轟炸。德國對英國的轟炸發(fā)生在1940年9月7日至1941年5月10日間，轟炸范圍普及英國的各大城市和工業(yè)中心，但以倫敦受創(chuàng)最為嚴重。一直到不列顛戰(zhàn)役結(jié)束，倫敦已被轟炸超過76個晝夜，超過4.3萬名市民死亡，并有約10萬幢房屋被摧毀。倫敦因此成為第二次世界大戰(zhàn)期間遭受轟炸最為嚴重的三座城市之一。整理課件1938年，英國開始用沃森—瓦特設(shè)計的雷達組建世界上最早的防空雷達警網(wǎng)。1939年9月，第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)時，英國已在東海岸建立起了一個由20個地面雷達站組成的“外鄉(xiāng)鏈〞雷達，網(wǎng)。在第二年夏天抗擊的納粹德國大規(guī)?？找u英國的“不列顛戰(zhàn)役〞中，英國正是靠“外鄉(xiāng)鏈〞為每次德國人來空襲時贏得了20分鐘珍貴的預(yù)警時間，以約900架戰(zhàn)斗機抵擋住了德國2600余架飛機的瘋狂進攻。著名的羅伊小組，對雷達的使用，是運籌規(guī)劃領(lǐng)域第一個線代成功的案例。整理課件我們的目的：初步了解運籌學(xué)的根本框架和簡明理論。建立初步的管理模型建立的方法和技巧。掌握常規(guī)的EXCEL解決模型的普通方法。掌握常規(guī)的管理實踐中的決策原理。計算機水平的升級。管理素養(yǎng)的優(yōu)化。決策層面的提升。整理課件系統(tǒng)掌握管理科學(xué)方法運用(不拘泥于原理)學(xué)會利用EXCEL解決實際中的問題向計算機輔助決策過渡掌握運籌思考的觀點整理課件名稱的幾個出處運籌帷幄

出處?史記·高祖本紀?：運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。

operationsresearch，又稱作業(yè)研究近親：OperationsManagement，又稱運營管理整理課件例1：生產(chǎn)方案問題問如何安排生產(chǎn)可獲得最大收益？如何建立模型？整理課件設(shè)：x1、x2分別為甲、乙兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量，Z為總利潤，那么Z〔X〕=4x1+5x2約束條件非負約束目標函數(shù)2x1+x2

x1，x2≥0≤45≤90≤80

x1+x2

x1+3x2

Max整理課件例2：設(shè)：從Ai到Bj的運輸量為xij

運輸問題的產(chǎn)銷平衡表如下A1A2...B1B2...BnC11C12...C1n............銷量產(chǎn)量產(chǎn)地銷地AmC21C22...C2nCm1Cm2...Cmnb1b2...bna1a2...amx21x22...x2nx11x12...x1nxm1xm2...xmn............整理課件x11+x12+…+x1nx11+x21+…+xm1……..xm1+xm2+…+xmnx1j+x2j+…+xmjx1n+x2n+…+xmn=a1=am=b1=bj=bnA1A2AmB1B2...Bn銷量產(chǎn)量產(chǎn)地銷地a1a2amb1b2...bn......c11c12...c1nc21c22...c2n............cm1cm2...cmnx21x22...x2n............xm1xm2...xmnx11x12...x1nxi1+xi2+…+xin=ai…...……..…...整理課件

產(chǎn)銷平衡問題（）模型??===minjjiba11x11+x12+…+x1n=a1xi1+xi2+…+xin=aixm1+xm2+…+xmn=amx11+x21+…+xm1=b1x1j+x2j+…+xmj=bjx1n+x2n+…+xmn=bn

mΣxij=bji=1

nΣxij=aij=1xij≥0(i=1,2,…,m;j=1,2,…,n)(i=1,2,…,m)(m個〕(j=1,2,…,n)〔n個)

mΣcijxiji=1

nΣj=1Z=Min整理課件例3：配料問題問：如何配置這塊金屬，使本錢最低？整理課件設(shè)：x1、x2分別為甲、乙兩種金屬的含量，Z為總本錢特征：〔1〕存在一組決策變量(decisionvariable)〔2〕存在假設(shè)干約束條件(≤,=或≥)(constraints)〔3〕一個目標函數(shù)“max〞“min〞(objectivefunction)Z〔X〕=2x1+5x2約束條件

非負約束目標函數(shù)

x2

x1，x2≥0≤0.06=1≥

0.92

x1

x1+x2

MinLP整理課件線性規(guī)劃的圖解法例1:MaxZ〔X〕=4x1+5x2x1+x2≤452x1+x2≤80x1+3x2≤90x1，x2≥0ADOCBX2X1多邊形OABCD為線性規(guī)劃的可行域，目標函數(shù)在C(45/2,45/2)到達最大x1=45/2x2=45/2,Z=405/2454580403090目標:x2=-4/5x1+1/5Z(等值線)Z=0LP整理課件ADOCBX2X1LP整理課件COADBX2X1LP整理課件特殊情形(1)多重最優(yōu)解MaxZ〔X〕=4x1+4x2x1+x2≤452x1+x2≤80x1+3x2≤90x1，x2≥0DCBAX2X1OR等直線與線段CB平形，線段CB上的任意點均可使目標函數(shù)取得相同的最大值，那么該規(guī)劃有多重最優(yōu)解LP整理課件(2)無最優(yōu)解MaxZ〔X〕=5x1+4x2-4x1+3x2≤3-2x1+4x2≤8x1，x2≥001B可行域無界AX1②①〔6/5，13/5〕2X2注意；可行域無界，并不意味著目標函數(shù)值無界。如果目標函數(shù)為:MinZ〔X〕=5x1+4x2LP整理課件01B可行域無界AX1②①〔6/5，13/5〕2X2LP整理課件01B可行域無界AX1②①（6/5，13/5）2X2

唯一最優(yōu)解無界可行域無窮多最優(yōu)解無最優(yōu)解LP整理課件圖解法的局限討論。使用軟件的必然性。整理課件常規(guī)運籌學(xué)框架Ａ.運籌學(xué)(OperationsResearch)開展史：(1)第一次世界大戰(zhàn)前后，運籌學(xué)處于萌芽狀態(tài).(2)第二次世界大戰(zhàn)前和戰(zhàn)時，運籌學(xué)處于迅速開展階段.(3)戰(zhàn)后，運籌學(xué)繼續(xù)開展不斷完善.Ｂ.運籌學(xué)及其研究的根本特點:主要研究：有限資源的合理利用問題主要方法：建立數(shù)學(xué)模型主要目的：為了預(yù)測和改善〔優(yōu)化〕最終結(jié)果：是供給決策人參考的優(yōu)化方案根本步驟：分析與表述問題，建立數(shù)學(xué)模型，對問題求解，對解進行分析和檢驗，靈敏度分析，方案的實施.OR整理課件Ｃ.運籌學(xué)的主要分枝線性規(guī)劃、目標規(guī)劃、整數(shù)規(guī)劃、非線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃、圖與網(wǎng)絡(luò)分析、存儲論、排對論、對策論、決策論.Ｄ．中國古代的運籌學(xué)整理課件WhatisData,ModelandDecisions數(shù)據(jù)模型與決策是什么結(jié)論決策執(zhí)行結(jié)果管理者信息提供模型反饋管理者在組織內(nèi)制定決策，數(shù)據(jù)、模型與決策的目的是在科學(xué)、符合邏輯和合理的根底上制定決策。內(nèi)容主要是管理科學(xué)〔運籌學(xué)〕和統(tǒng)計學(xué)。整理課件其實建模工作并不復(fù)雜煮一只不偏心的雞蛋哥倫布的雞蛋伽利略從未攀登過比薩塔如何公平的分蛋糕整理課件整理課件SystematicSteps系統(tǒng)化步驟

定義問題和收集數(shù)據(jù)構(gòu)建模型(一般為數(shù)學(xué)模型)

從模型中形成求解的計算機的程序測試模型并在必要時進行修正應(yīng)用模型分析問題以及提出管理建議幫助實施被管理者采納的小組建議整理課件ContentsofManagement管理工作的內(nèi)容方案 制定組織目標，并指明如何實現(xiàn)目標組織 為組織制定出可以到達目標的組織結(jié)構(gòu)錄用雇員保證有人完成所有的工作指導(dǎo) 告訴員工應(yīng)該做什么鼓勵 鼓勵員工做好工作分配資源 確保有足夠的資源來完成工作監(jiān)督檢查實現(xiàn)目標的進度控制采取行動，確保組織朝著目標運轉(zhuǎn)通告使每個人都了解進度整理課件ImpactofManagementScience管理科學(xué)的影響改善全世界大量組織的效率提高國家的經(jīng)濟生產(chǎn)力促進商業(yè)運作的標準性節(jié)約大量稀有的資源為管理科學(xué)實踐者頒發(fā)的最負盛名的獎項是弗蘭茨·厄德曼(FranzEdelman)獎。這些獎項授予全世界年度管理科學(xué)的最正確應(yīng)用。整理課件TheoryofQuantitativeAnalysis管理定量分析理論解決方法典型的辦法線性規(guī)劃目標規(guī)劃預(yù)測網(wǎng)絡(luò)分析決策分析庫存模型統(tǒng)計學(xué)排隊論模擬在線性目標和約束條件間取得最優(yōu)化結(jié)果在相對立的目標間尋得妥協(xié)設(shè)計時問序列，或找到因果關(guān)系用各種活動和事件的網(wǎng)絡(luò)排列來說明項目較其他決策的結(jié)果把庫存的成本降至最低從一個抽樣得到普遍結(jié)果的推論分析正在等待的隊列的特點對復(fù)雜的問題作動態(tài)觀察整理課件問題類型

典型的問題預(yù)測財務(wù)人力資源時序資源配置設(shè)備更新庫存控制選址項目規(guī)劃排隊問題

對產(chǎn)品的需求多大，需求類別如何，對利潤有何影響?需要多少資金，從何處得到資金，成本是多少?需要多少員工，應(yīng)具有什么技能，留用多長時間?什么工作最重要，工作的順序如何?需要什么資源，資源是否短缺，怎樣優(yōu)先獲得短缺的資源?設(shè)備運轉(zhuǎn)狀況如何，可靠性如何，什么時候需要更新?我們應(yīng)保持多少庫存，什么時候應(yīng)再訂貨，再訂多少?運作的最佳場所在哪里，需要什么設(shè)施?項目需要多長時間，哪些工作最重要，資源如何利用?隊列多長，提供多少個服務(wù)臺，我們能提供什么水平的服務(wù)?

TypesofMSProblemSolving管理科學(xué)解決的問題類型整理課件

經(jīng)典管理科學(xué)獲獎應(yīng)用聯(lián)合航空公司〔1-2/1986，$600萬〕滿足乘客需求以最低本錢進行訂票處和機場工作班次排程Citgo石油公司〔1-2/1987，$7000萬〕優(yōu)化煉油運作以及產(chǎn)品的供給、配送和營銷舊金山警署〔1-2/1989，$1100萬〕用計算機系統(tǒng)最優(yōu)排程和巡警設(shè)置荷瑪特開展公司〔1-2/1987，$4000萬〕商業(yè)區(qū)和辦公樓銷售的最優(yōu)化安排AT&T〔1-2/1990，$4.06億，更多的銷售〕為公司商業(yè)用戶的銷售中心的優(yōu)化選址整理課件美國石油公司〔12/1982，$1000萬〕確定和評價公司產(chǎn)品商業(yè)化的新戰(zhàn)略美國郵政效勞公司〔3-4/1987,1-2/1992，$2億〕郵件自動化方案的技術(shù)經(jīng)濟分析標準品牌公司〔12/1981，$380萬〕控制100種成品的庫存〔平安庫存、再訂購點和訂購量〕IBM〔1-2/1990，$2000萬+$2.5億庫存降低〕整合備件庫存的全國網(wǎng)絡(luò)以改進效勞支持HydroelectricaEspanol〔1-2/1990，$200萬〕應(yīng)用統(tǒng)計預(yù)測管理水力發(fā)電的水庫系統(tǒng)施樂公司〔11/1975,生產(chǎn)率提高50%以上〕縮短反響時間和改進維修人員生產(chǎn)率的維修戰(zhàn)略修正

經(jīng)典管理科學(xué)獲獎應(yīng)用整理課件寶潔公司〔1-2/1997，$2億〕重新設(shè)計生產(chǎn)和分銷系統(tǒng)以降低本錢和改進市場進入速度南非國防部〔1-2/1997，$11億〕國防設(shè)施和武器系統(tǒng)規(guī)模和狀態(tài)的重新優(yōu)化設(shè)計數(shù)字設(shè)備公司〔1-2/1995，$8億〕重構(gòu)供給商、工廠、分銷中心、潛在廠址和市場區(qū)域供給鏈雷諾德金屬制品公司〔1-2/1991，$700萬〕自動化超過200個工廠、倉庫和供給商的貨物裝載調(diào)度系統(tǒng)中國政府〔1-2/1995，$4.25億〕為滿足國家未來能源需求的大型工程的優(yōu)選和排程Delta航空公司〔1-2/1994，$1億〕超過2，500個國內(nèi)航線的飛機類型配置來最大化利潤管理科學(xué)獲獎應(yīng)用〔1990~〕整理課件美洲航空公司〔1-2/1991，$2000萬〕為機組人員和效勞人員優(yōu)化配置航行支線的順序Merit青銅制品公司〔1-2/1993，更佳的效勞〕安裝統(tǒng)計銷售預(yù)測和成品庫存管理系統(tǒng)來改進客戶效勞美洲航空公司〔1-2/1992，$5億，更多收入〕設(shè)計票價結(jié)構(gòu)、訂票和協(xié)調(diào)航班的系統(tǒng)來增加收入L．L．Bean公司〔1-2/1991，$950萬〕為一個大型呼叫中心優(yōu)化配置干線、接收臺和代理紐約市〔1-2/1993，$950萬〕詳細檢查從傳訊到被捕的程序以縮短等待時間AT&T〔1-2/1993，$7.5億〕為指導(dǎo)商業(yè)用戶設(shè)計呼叫中心開發(fā)基于計算機的系統(tǒng)管理科學(xué)獲獎應(yīng)用〔1990~〕整理課件BreakevenpointAnalysis盈虧平衡分析

實際問題特殊產(chǎn)品公司生產(chǎn)在商店銷售的昂貴而不常見的禮品，禮品是為那些已經(jīng)幾乎什么都有的富人生產(chǎn)的。公司研發(fā)部最新的產(chǎn)品方案是有限版落地擺鐘〔limitededitiongrand-fatherclock〕。公司管理部門需要決定是否生產(chǎn)這個新產(chǎn)品，如果生產(chǎn)的話要生產(chǎn)多少。我們需要知道些什么信息？想想看！整理課件特殊禮品公司的規(guī)劃數(shù)據(jù)單位收益：$900固定本錢：$50000單位可變本錢：$400市場容量預(yù)期：300我們想知道：收益〔損失〕如何？何時保本？整理課件BreakevenpointAnalysis盈虧平衡分析

實際問題整理課件BreakevenpointAnalysis盈虧平衡分析

實際問題特殊產(chǎn)品公司問題的電子表格模型整理課件BreakevenpointAnalysis盈虧平衡分析

實際問題求解計算盈虧平衡點數(shù)學(xué)模型的電子表格的擴展整理課件Resource-allocation資源分配實際問題潘得羅索工業(yè)公司生產(chǎn)膠合板，根據(jù)厚度和所用木材的質(zhì)量而有所不同。因為產(chǎn)品在一個競爭的環(huán)境中進行銷售，產(chǎn)品的價格由市場決定。所以每個月管理層面臨的一個關(guān)鍵問題是選擇產(chǎn)品組合以獲取盡可能多的利潤。需要考慮當(dāng)前生產(chǎn)產(chǎn)品必須的各種資源的可得數(shù)量。六項最重要的資源為〔1〕四種類型的原木〔根據(jù)原木的質(zhì)量區(qū)分〕和〔2〕生產(chǎn)膠合板的兩項關(guān)鍵作業(yè)的生產(chǎn)能力〔模壓作業(yè)和刨光作業(yè)〕。如何處理這個問題？整理課件Newproductpricing新產(chǎn)品定價決策實際問題新產(chǎn)品定價的根本方法本錢加成法

競爭者定價

市場定價法整理課件Portfolioselection投資組合實際問題比爾是Nesbit投資公司的財務(wù)主管，他必須組合長期市場有價證券的業(yè)務(wù)量的每月支付方案。證券業(yè)務(wù)量的金額高達$50,000,000。組合此業(yè)務(wù)量的有價證券必須很快確定下來，在風(fēng)險控制限度內(nèi)，以使得一定時限內(nèi)的收益最大。我國證券市場什么時候需要呢？整理課件Salesforecasting銷售量預(yù)測實際問題上海三槍集團是生產(chǎn)各種內(nèi)衣系列的生產(chǎn)方案極為復(fù)雜的公司，每個季度要制訂接下去的四個月中的各種規(guī)格、顏色、式樣、面料、等級的內(nèi)衣生產(chǎn)數(shù)量，因為要制訂采購方案和工廠生產(chǎn)能力方案，如何來預(yù)測客戶的需求量呢？預(yù)測對生產(chǎn)方案有多重要！整理課件Supplychainnetworkdesign供給鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計實際問題上海國美電器商場在上海的商場為什么圓形布點？圍繞上海市外環(huán)線內(nèi)部圓形均勻分布著9家商場，為什么只有一個配送中心，為什么要建在外環(huán)線的外面？你對這個問題如何分析！整理課件例1：生產(chǎn)方案問題問如何安排生產(chǎn)可獲得最大收益？Z〔X〕=4x1+5x2約束條件非負約束目標函數(shù)2x1+x2

x1，x2≥0≤45≤90≤80

x1+x2

x1+3x2

Max整理課件整理課件整理課件整理課件整理課件整理課件京華公司現(xiàn)在已經(jīng)與另外一家企業(yè)簽訂了為期三個月的一份產(chǎn)品合同，涉及到京華公司的甲乙兩種車床，合同要求第一季度的三個月中，每月交付車床8臺，其中一月份甲5臺、乙3臺；二月份甲3臺、乙5臺；三月份甲乙各4臺。京華公司通常主要由自己本廠內(nèi)生產(chǎn)兩種車床，但是在一些能力緊張的情況下，也可以高于廠內(nèi)正常本錢將產(chǎn)品外包生產(chǎn)，以滿足合同。生產(chǎn)能力和本錢情況見表8-3，表中的“最大能力〞是指當(dāng)月某種生產(chǎn)方式生產(chǎn)兩種車床的總能力。當(dāng)前每臺車床的每月庫存保管費用是1千元/臺。整理課件某公司面臨5項任務(wù)，方案派甲、乙、丙、丁、戊分別去做。由于戊臨時被公司派往國外，因此公司只有讓甲、乙、丙、丁中的一個人同時擔(dān)任兩項任務(wù)，其他三人仍舊單獨完成一項任務(wù)。各人完成相應(yīng)任務(wù)時間如下表。請為公司制定一個總工時最小的指派方案。小時ABCDE甲2529314237乙3938262033丙3427284032丁2442362345整理課件問題?。菏紫劝凑战虅?wù)部門的要求排課，暫時沒有咨詢各位教師的意見。問題ⅱ：教師丙隨后提出不擔(dān)任對課程A的教學(xué)任務(wù)的要求。問題ⅲ：在問題ⅱ的根底上，該系研究決定由教師乙擔(dān)任課程A的教學(xué)任務(wù)。問題ⅳ：教師丁將外出進修。在問題ⅰ的條件下，暫時讓某一門課停開。問題ⅴ：教師丁將外出進修。教務(wù)部門放寬課程與教師一一對應(yīng)的要求，同意可以由甲乙丙三位教師中的一位〔注意：僅僅一位〕同時擔(dān)任2門課程的教學(xué)任務(wù)，從而防止了課程停開。整理課件整理課件案例〔交叉分析模型〕：出版商的保本點某出版商打算重新印刷一批教材，制版的費用是5800元，每本的單位變動本錢40元，并以44元價格出售。請為出版商制定一個動態(tài)的電子分析表格，預(yù)測生產(chǎn)方案在1000本到1500本、售價在43元到47元以及單位本錢從38元到42元變化時的收益情況。整理課件盈虧平衡點又稱保本點〔break-evenpoint〕，是指在某個銷售量下，企業(yè)的總銷售收入等于總本錢的臨界點。盈虧平衡分析的核心是尋找保本點，主要涉及到利潤、本錢和銷量三個方面的數(shù)據(jù)，因此，盈虧平衡分析又稱“利本量〞分析。盈虧平衡分析涉及到以下關(guān)系：總銷售收入=總銷量×售價；總本錢=固定本錢＋總可變本錢；總變動本錢=總銷量×單位可變本錢；在保本點處，總本錢＝總銷售收入；利潤＝總銷售收入－總本錢。雖然盈虧平衡分析的邏輯關(guān)系相對簡單，但是由于其涉及的變量比較多，深入分析這個問題往往為企業(yè)決策提供很多有益的信息。整理課件請回憶曾經(jīng)的一個案例：生產(chǎn)方案問題問如何安排生產(chǎn)可獲得最大收益？一定理解“收益〞的真實含義?。∽顑?yōu)值：202.5最優(yōu)解：〔22.5,22.5〕整理課件ⅰ由于建材市場受到其他競爭者活動的影響，公司市場營銷部門預(yù)測當(dāng)年的甲產(chǎn)品的價格會產(chǎn)生變化，導(dǎo)致甲產(chǎn)品的純利潤率將會在3.8到5.2萬元之間波動。公司必須如何應(yīng)對這種情況提前對生產(chǎn)格局做好調(diào)整預(yù)案？ⅱ由于供給鏈上游的化工原料價格不斷上漲，給力浦公司帶來資源購置上的壓力。公司采購部門預(yù)測現(xiàn)有45單位限額的A材料將會出現(xiàn)3個單位的資源缺口，但是也不排除通過其他渠道籌措而來1個單位的A材料的可能。對于A材料的資源上限的增或減，力浦公司如何進行新的規(guī)劃ⅲ經(jīng)過規(guī)劃分析已經(jīng)知道，資源B在最優(yōu)生產(chǎn)格局中出現(xiàn)了12.5的剩余,那么如何重新制定限額，做好節(jié)約工作？ⅳ在ⅰ的情況下，產(chǎn)品乙的純利潤率也在同時波動，且波動范圍在4.0到5.2萬元之間，公司必須如何應(yīng)對這種情況提前對生產(chǎn)格局做好調(diào)整預(yù)案？ⅴ最壞的可能是公司停止生產(chǎn)，把各種原材料清倉變賣。但是如何在原材料市場上對A、B和C資源進行報價，使得公司在直接出售原材料的清算業(yè)務(wù)中損失最??？ⅵ如果企業(yè)打算通過增加原材料投入擴大生產(chǎn)規(guī)模，面對資源市場上的A、B和C資源的市價，力浦公司如何做出經(jīng)濟合理的決策？整理課件整理課件力浦〔Linpro〕公司產(chǎn)品按照集裝箱單位生產(chǎn)的繼續(xù)研究〔一〕以前提及的力浦公司經(jīng)過規(guī)劃研究，最終確定“甲、乙兩種產(chǎn)品均要生產(chǎn)22.5個單位，并可獲得最大的市場利潤202.5萬元〞的生產(chǎn)格局，同時三種資源的使用情況分別是“資源A和資源C均已完全消耗，而資源B仍有剩余〞。力浦公司隨后對這個最優(yōu)結(jié)果的各種靈敏度進行了進一步的分析研究。隨著公司外向型經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，公司甲、乙兩種產(chǎn)品已經(jīng)確定全部出口海外?，F(xiàn)在要求以標準集裝箱為單位生產(chǎn)，合理規(guī)劃公司的生產(chǎn)格局。整理課件整理課件整理課件整理課件力浦〔Linpro〕公司產(chǎn)品按照集裝箱單位生產(chǎn)的繼續(xù)研究〔二〕力浦公司經(jīng)過對產(chǎn)品甲和乙以整箱單位的整數(shù)規(guī)劃研究，確定了“甲、乙兩種產(chǎn)品分別生產(chǎn)23和22箱〞的結(jié)論。但是公司管理層考慮到海外市場的高風(fēng)險性，決定對產(chǎn)品的最高產(chǎn)量進行限產(chǎn)，即：在進入海外市場的創(chuàng)業(yè)期，一種或者兩種產(chǎn)品的最高產(chǎn)量不超過20個單位的標準集裝箱。現(xiàn)在公司面臨的問題是：問題ⅰ如果僅限制其中一種產(chǎn)品產(chǎn)量在20箱，那么限制哪種產(chǎn)品對公司利潤影響最??？問題ⅱ如果對兩種產(chǎn)品均進行上限是20箱的限產(chǎn)，那么全部限產(chǎn)行為的代價是多少？整理課件，表示兩者皆非；，表示兩者中有且只有一個許可；，表示兩者必須同時許可；，表示兩者至多一個許可，但不排除兩者皆非的情況；，表示兩者至少一個許可，但不排除兩者皆可的情況；，表示兩者可以以上述任何情況出現(xiàn)，實際上是同時放棄了對這兩個邏輯變量的約束。整理課件教師分配教學(xué)任務(wù)的規(guī)劃問題某系有4名教師甲、乙、丙和丁，均有能力講授A、B、C和D課程。由于經(jīng)驗上的原因，各位教師每周所需備課時間見表7-1。教務(wù)部門的要求是：每一門課程由一位教師擔(dān)任，同時每一位教師只擔(dān)任一門課程的教學(xué)任務(wù)。請針對以下不同情況，給出教師整體備課時間最小的排課方案。整理課件加利〔ADDPROFIT〕公司風(fēng)險投資〔VC〕的規(guī)劃問題加利公司是一家專門管理風(fēng)險創(chuàng)業(yè)工程的投資機構(gòu)。公司現(xiàn)在制定了一個從2021年到2021年的5年投資方案，5年中每年初的可支配風(fēng)險投資分別是25、30、40、40和45萬元，合計180萬元?，F(xiàn)在預(yù)計在2021年初，將有10個5年期的投資工程可以選擇。這些創(chuàng)業(yè)風(fēng)險投資的特點是：一旦確定投資某工程，要求加利公司連續(xù)在5年中的每年年初按照合同規(guī)定額度注資。同時，該工程的投資回報是按照全部投資額度和合同協(xié)商的回報率，在第5年末歸還所有投資后一次交割。公司備選工程的階段投資詳情見表7-2。請規(guī)劃出該公司的最大投資回報的投資方案，并給出最大收益的預(yù)算。整理課件整理課件瑞?！睷heaphue〕公司的投資決策問題瑞福公司是一家小型的風(fēng)險投資公司，現(xiàn)在有8百萬的資金可以投資。目前的投資方向可以有三個獨立的工程可供選擇，不同的工程投資額度與收益見表4-1。公司的慣例是投資最小增加額度以百萬元計算。瑞福公司如何分配這些資金，以最正確的投資組合取得最大的投資收益？整理課件歐寶公司是某汽車生產(chǎn)集團旗下的一家配件加工企業(yè)，擁有一臺大型專業(yè)設(shè)備,主要為集團公司所需要的A、B兩種汽車配件進行外表防銹電鍍處理。作為子公司，歐寶公司單批加工的配件產(chǎn)品無論多少，產(chǎn)成品均被集團公司直接收購并進行內(nèi)部利潤核算。歐寶公司在當(dāng)前的經(jīng)營狀況下，每加工1單位的A配件，需要消耗電鍍原料2kg和4小時的設(shè)備時間，同時可獲得利潤8千元，而加工1單位的B配件，需要消耗電鍍原料4kg和2小時的設(shè)備時間，可獲得利潤6千元。歐寶公司現(xiàn)在接到集團公司配送的加工所需要的電鍍原料48kg，即將開展這個生產(chǎn)批次的安排，而且經(jīng)過查標得知本周期內(nèi)公司大型設(shè)備的有效工時是60小時。生產(chǎn)規(guī)劃工作會議涉及到三個部門：財務(wù)部門、設(shè)備部門和生產(chǎn)部門。以往的經(jīng)驗是，由于與會各部門都會堅持自己的目標和要求，總是使公司類似會議開展成一個相關(guān)部門喋喋不休的大辯論，效率很低，效果很差。于是，在這次歐寶公司召開的生產(chǎn)規(guī)劃會議上，公司邀請了一個運籌規(guī)劃小組列席了會議，共同參與規(guī)劃解決這個問題。整理課件在歐寶公司的生產(chǎn)規(guī)劃會議上，財務(wù)部門首先發(fā)言，認為結(jié)合以往的生產(chǎn)經(jīng)驗，這筆業(yè)務(wù)“似乎〞應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)140千元的“利潤目標〞。然而，財務(wù)部門提出的這個所謂的“目標〞是主觀的。在經(jīng)過運籌規(guī)劃小組對的事先分析，顯然在這組約束條件下，140千元的“目標〞是無法實現(xiàn)的。但是問題在于：如果事先并不知道的結(jié)論，將如何說服財務(wù)部門的“目標〞制定者？整理課件在歐寶公司的財務(wù)部門提出140千元利潤目標之后，會出現(xiàn)一個8千元的缺口，生產(chǎn)部門立即提出了一個反對意見：加工配件A屬于高污染工藝，環(huán)保機構(gòu)已經(jīng)對公司提出了警告，因此這批次的加工業(yè)務(wù)最好能將配件A的產(chǎn)量控制在10個單位以內(nèi)。由于A的產(chǎn)量受到限制，利潤目標必須讓步。經(jīng)過一番討論，公司財務(wù)部門認可了122千元的利潤目標。那么，為了同時兼顧這兩個平行的目標，歐寶公司將如何規(guī)劃生產(chǎn)？顯然，上述的限制配件A產(chǎn)量10個單位以內(nèi)的目標和實現(xiàn)122千元的利潤的目標是“平等〞的，屬于平等多目標規(guī)劃研究的范疇。整理課件在完成上述規(guī)劃計算后，運籌規(guī)劃小組再次提起常規(guī)線性規(guī)劃的最優(yōu)結(jié)果132千元，這個數(shù)據(jù)引起了參加會議的所有人員對平等多目標規(guī)劃模型的惋惜。雖然到達了滿意解，但是總感覺利潤空間沒有充分挖掘。大家對平等對待“利潤〞和“限產(chǎn)〞兩個目標的做法產(chǎn)生了動搖，于是會議又進入了爭論狀態(tài)。經(jīng)過進一步的討論，大家一致認為：應(yīng)當(dāng)在分清問題輕重緩急的根底上，努力實現(xiàn)以下目標：ⅰ充分利用設(shè)備的60個有效機時。如果超出一個機時，相當(dāng)于額外增加2萬元的加班本錢，而浪費1個機時，那么損失1.5萬元的時機本錢。ⅱ對配件A不再限產(chǎn)，轉(zhuǎn)而限制B產(chǎn)品。配件B的產(chǎn)量爭取不超過4個單位；如果B超過1個單位，相當(dāng)于消耗3千元利潤的時機本錢。ⅲ對于公司利潤，努力實現(xiàn)130千元的目標值。整理課件目標規(guī)劃模型的建立和理解目標規(guī)劃單目標規(guī)劃多目標規(guī)劃級別相同的目標規(guī)劃具有優(yōu)先級目標規(guī)劃整理課件單目標規(guī)劃單目標規(guī)劃數(shù)學(xué)模型

(1)如何安排可獲得最大利潤MaxZ〔X〕=8x1+6x24x1+2x2≤602x1+4x2≤48x1，x2≥0x1=12,x2=6,Z(X*)=132AB42426860可使用量48設(shè)備〔hr)原料〔kg)利潤〔千元〕例〔線性規(guī)劃〕整理課件(2)利潤目標為140〔百元〕此目標稱之為預(yù)定目標，實際完成的量與預(yù)定目標之間可能出現(xiàn)偏差，通常用d+、d-〔d+、d-≥0〕表示，稱為偏差變量。其中：d+表示超過預(yù)定指標的局部，d-表示未到達預(yù)定指標的局部在客觀條件下，最終完成的結(jié)果可能出現(xiàn)以下三種情況：①d+>0,d-=0說明超額完成預(yù)定指標②d->0,d+=0說明未到達預(yù)定指標③d+=d-=0說明恰好完成預(yù)定指標上述三種情況可用模型表示OR整理課件8x1+6x2特征：①增加了目標約束、②目標中只出現(xiàn)偏差變量且為求極小化問題、③d+×d-=0d-

,d+

d-

+d-

-d+=目標約束系統(tǒng)約束Z=

4x1+2x2≤602x1+4x2≤48x1，x2，≥0140MinOR由此可得：x1=12，x2=6，d+=0，d-=8完成利潤132〔百元〕整理課件級別相同的多目標規(guī)劃數(shù)學(xué)模型〔1〕實現(xiàn)利潤目標122〔百元〕〔2〕產(chǎn)品A的產(chǎn)量不多于10設(shè)：di+,di-(i=1,2)分別為超過目標值的局部，及未完成目標值的局部。8x1+6x2

min目標約束系統(tǒng)約束x14x1+2x2≤602x1+4x2≤48x1，x2，=122=10d1+,d1-，d2+,d2-≥0Z=+

d1--

d1++d2--

d2+d1-+

d2+OR整理課件具有優(yōu)先級的多目標規(guī)劃數(shù)學(xué)模型例：P1:充分利用設(shè)備有效臺時，不加班；P2:產(chǎn)品B的產(chǎn)量不多于4；P3:實現(xiàn)利潤130〔百元〕4x1+2x2+d1-

-d1+

=60①x2+d2-

-d2+

=4②8x1+6x2+d3-

-d3+

=130③2x1+4x2≤48④x1，x2，di+,di-(i=1,2,3)≥0

Z=

(d1-+d1+)P1P2P3+d2++

d3-MinOR整理課件目標規(guī)劃圖解法仍以前例做圖解法〔1〕根據(jù)系統(tǒng)約束④，確定可行域，如圖多邊形OAB為該目標規(guī)劃的可行域；〔2〕不考慮偏差，即：di+=di-=0〔i=1,2,3)，然后按順序作出目標約束相應(yīng)的直線，并標出di+>0,di->0的方向?！?〕按優(yōu)先順序找出該目標的滿意解：4x1+2x2+d1-

-d1+

=60①x2+d2-

-d2+

=4②8x1+6x2+d3-

-d3+

=130③2x1+4x2≤48④x1，x2，di+,di-(i=1,2,3)≥0

Z=

(d1-+d1+)P1P2P3+d2++

d3-MinOR整理課件FECBADOX2X1①④③②d1+>0d3+>0d2+>0d2->0d3->0d1->0G4x1+2x2+d1-

-d1+

=60①x2+d2-

-d2+

=4②8x1+6x2+d3-

-d3+

=130③2x1+4x2≤48④x1，x2，di+,di-(i=1,2,3)≥0

Z=

(d1-+d1+)P1P2P3+d2++

d3-Min

(1)顯然線段CD上的點滿足第一目標(2)FD上的點同時滿足第一目標與第二目標整理課件FECBADOX2X1①④③②d1+>0d3+>0d2+>0d2->0d3->0d1->0G(1)顯然線段CD上的點滿足第一目標(2)FD上的點同時滿足第一目標與第二目標(3)E點滿足第一、第三目標,與第二目標矛盾，G點滿足第二、第三目標與第一目標矛盾，因此允許第三目標有偏差，線段FD上的F點可使d3-取最小值，故F點為所求滿意解。其坐標為〔13，4〕x1=13，x2=4，利潤128〔百元〕。OperationalResearch整理課件

目標規(guī)劃的目標〔1〕決策人希望恰好實現(xiàn)預(yù)定的第i個目標MinZ=di++di-〔2〕決策人不希望超過預(yù)定的第i個目標MinZ=di+〔3〕決策人希望超過預(yù)定的第i個目標minZ=di-整理課件經(jīng)過了上述的分析，每一個人都認識到：權(quán)重系數(shù)和換算系數(shù)確實定，又將是新一輪爭論的焦點。財務(wù)部門的負責(zé)人甚至直接指出：按照公司既定的目標權(quán)重分配比例3:1:6，財務(wù)目標的重要程度顯然兩倍于設(shè)備利用目標，這似乎是已經(jīng)明確了的問題。但是，在實際生產(chǎn)的每一次操作中，究竟是首先顧及前者，還照顧后者？類似問題還有很多。這些爭論過多地分散了規(guī)劃人員的注意力，同時按照刻板的權(quán)重數(shù)字，歐寶公司甚至無法考核這些目標的責(zé)任落實。于是，歐寶公司決定放棄了權(quán)重的困擾，最終給三個目標規(guī)定了先后完成的“優(yōu)先〞順序：首先公司上下全力保證設(shè)備60個有效機時的運用。其次，在設(shè)備有效運用的前提下，保證配件B產(chǎn)量在4個單位以內(nèi)。最后，在設(shè)備和限產(chǎn)目標均滿足的根底上，去努力實現(xiàn)130千元的利潤方案目標。整理課件圖與網(wǎng)絡(luò)圖的根本概念圖與有向圖圖是一個由表示具體事物的點〔圖論中稱為頂點〕的集合和表示具體事物間的聯(lián)系的邊的集合組成的集合。假設(shè)V={v1,v2,…,vn}表示全體頂點的集合，E={e1,e2,…,em}表示全體邊的集合那么圖就可形式地寫成G={V,E}注意；這里定義的圖G有別與幾何學(xué)中的圖。在幾何學(xué)中，圖中點的位置、線的長短和斜率等都十分重要，而運籌學(xué)中的圖，只關(guān)心圖中有多少點以及那些點之間有線相連。如果給圖中的點和邊賦予具體的含義和權(quán)數(shù)，如距離、費用、容量等，那么把這樣的圖稱為網(wǎng)絡(luò)圖。整理課件無向圖：假設(shè)E中任意一條邊e=[vi,vj]=[vj,vi]那么稱e為無向邊，圖G={V,E}稱為無向圖。其中e的端點vi,及vj相關(guān)聯(lián)，vi與vj相鄰。子圖：由圖G={V,E}的局部頂點和邊構(gòu)成的圖稱為子圖。例：設(shè)有：G={V,E}，其中V={v1,v2,…,v5}，E={e1,e2,…,e7}，邊與頂?shù)年P(guān)聯(lián)情況由下表所示：ee1e2e3e4e5e6e7e=[u,v][e1,e2][e1,e5][e2,e4][e1,e4][e4,e3][e5,e4][e1,e5]整理課件ee1e2e3e4e5e6e7e=[u,v][v1,v2][v1,v5][v2,v4][v1,v4][v4,v3][v5,v4][v1,v5]e7e6e5e4e3e2e1v5v4v3v2v1v3v5v1v4v2整理課件平行邊：無向圖中，假設(shè)兩條不同的邊ei，ej具有相同的端點，那么稱ei與ej為G的平行邊.簡單圖：假設(shè)無向圖中無平行邊那么稱G為簡單圖.完備圖：假設(shè)簡單圖中任意兩點之間僅有一邊相連，那么稱為完備圖。有向圖：假設(shè)圖G={V,E}，中任意一條邊e是V的一個有序元素對，[vi，vj],那么稱G為有向圖,vi為有向圖邊e的起點，vj為終點。ee1e2e3e4e5e6e=[u,v][v2,v1][v1,v2][v3,v2][v3,v2][v2,v4][v3,v4]例：設(shè)有：G

={V

,E

}，其中V={v1,v2,v3,v4}，E={e1,e2,…,e76}，邊與頂?shù)年P(guān)聯(lián)情況由下表所示：整理課件根據(jù)表可以化出其圖：ee1e2e3e4e5e6e=[u,v][v2,v1][v1,v2][v3,v2][v3,v2][v2,v4][v3,v4]平行邊：有向圖中G，假設(shè)兩條不同的邊ei與ej具有相同的端點，那么稱ei與ej為G的平行邊.簡單圖：假設(shè)有向圖中無平行邊那么稱G為簡單圖.v1v2v3v4e1e2e3e4e5e6整理課件完備圖：假設(shè)簡單圖中任意兩點之間恰有兩條邊有向邊[vi,vj]與[vj,vi]相連，那么稱該有向圖為完備圖。根本圖：同構(gòu)：假設(shè)假設(shè)圖G={V,E}，和圖G/={V/,E/}的頂點集V與V/，邊集E與E/之間在保持關(guān)聯(lián)性質(zhì)的條件下一、一對應(yīng)，那么G與G/稱為同構(gòu)。由于同構(gòu)圖被認為是相同的，給我們研究和建立網(wǎng)絡(luò)模型帶來了許多方便。一些術(shù)語：鏈、路、路徑、回路、環(huán)、連通、樹整理課件v6v4v5v3v2v1v/1v/2v/3v/4v/6v/5圖的矩陣表示設(shè)無向圖G

={V

,E

}，V={v1,v2,…,vn}，E={e1,e2,…,em}，用矩陣的行標號i表示圖G的頂點下標；用列標號j表示圖G邊的下標，于是可構(gòu)造一個n*m矩陣A(G)=(aij)與該圖對應(yīng)，其中整理課件0vi與ej不關(guān)聯(lián)1

vi與ej

關(guān)聯(lián)aij=稱矩陣A為G關(guān)聯(lián)矩陣寫出關(guān)聯(lián)矩陣v1e1v2v3v4e2e3e4e5e6e1,

e2,e3,e4,e5,

e6v1v2v3v4111000100101010110001011另一種表示：鄰接矩陣整理課件搬家公司的最近路程安排某搬家公司負責(zé)一戶人家的搬家業(yè)務(wù)，從出發(fā)點V1到新居V7之間的各段路徑距離見圖9-1〔單位：km〕。請問搬家公司如何安排路徑，使運輸距離最短？整理課件設(shè)想有一部搬家的貨車從V1出發(fā)，沿著理論上的最短路徑行駛到目的地V7。但凡貨車經(jīng)過的“邊〞標注上“1〞，沒有經(jīng)過的“邊〞標注上“0〞。如果每條邊對應(yīng)一個“0-1變量〞的話，現(xiàn)在問題變換成一個“0-1規(guī)劃問題〞?？疾炀W(wǎng)絡(luò)上的結(jié)點情況：以某點為離開點且邊上的被標注“1〞的邊的總和，減去以V1為進入點且邊上的被標注“1〞的邊的總和，得到一個“節(jié)點邏輯判斷值〞。這意味著作為網(wǎng)絡(luò)最短路徑的唯一起點，在網(wǎng)絡(luò)上貨車進入該點次，一定會有次離開。這個值應(yīng)當(dāng)?shù)扔凇?〞。同樣的道理，作為唯一的終點，這個差值等于“－1〞。而其他所有的中間點，這個值嚴格為“0〞。整理課件SUMIF()是Excel里面的“根據(jù)指定條件對假設(shè)干單元格求和〞函數(shù)。該函數(shù)的語法是SUMIF(range，criteria，sum_range)，其中range為用于條件判斷的單元格區(qū)域，criteria為確定哪些單元格將被相加求和的條件，其形式可以為數(shù)字、表達式或文本。sum_range是需要求和的實際單元格。整理課件高速公路的區(qū)段通過能力分析高速公路的S點到T點之間的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)如以下圖9-4。車流從S點分流后在T點匯流。分流后的車輛可以由A3到A2或者A4到A1之間的單向立交匝道變更主干道。各個路段的最大通過能力分別標在了圖上〔標準換算單位/h〕?，F(xiàn)在請求出高速公路S到T段之間的最大通過能力是多少？公路運能飽和時，各路段狀態(tài)如何？整理課件預(yù)攪拌混凝土公司的物料運送方案

某混凝土公司負責(zé)提供一個建筑工地的預(yù)攪拌混凝土，運送方式以整車配送。由于運輸?shù)幕炷潦欠蹓m污染物質(zhì)，所以有關(guān)部門規(guī)定了該公司在路段上每天的最高運輸往返輛次。每車每個往返計算流量1車。攪拌站與施工地點之間的運輸網(wǎng)絡(luò)以及各條的路徑的容量〔車/天〕和單車本錢〔百元〕見圖9-7。請為該公司制定以下運輸方案：

問題?。汗镜淖钚≠M用最大流是多少？最小費用是多少？如何安排運輸路線？

問題ⅱ：公司如果必須運送10車，那么此時最小費用是多少？如何安排運輸路線？整理課件整理課件所謂的“最小費用問題〞，就是指在一個特定的運輸流量下，從不同的流量配置方案中規(guī)劃出一個費用最小的方案。類似的，所謂的“最小費用最大流問題〞，就是保證網(wǎng)絡(luò)在最大流的情況下，如果有多個最大流量運輸方案，那么尋求其中一個最小費用的方案。最小費用最大流問題，是最小費用流的特殊情況。整理課件大學(xué)生涯中的計算機購置方案除了購置本錢，小明預(yù)測自己在使用計算機的過程中會有維修、軟件維護、硬件升級等額外支出。按照經(jīng)驗，一部新電腦使用一年額外支出是100元，連續(xù)使用2年是300元，連續(xù)使用3年是500元。一部連續(xù)使用4年的電腦，額外支出高達1000元。假設(shè)小明的購置新電腦或者出售舊電腦的時刻總是在學(xué)年交接的時點。請問小明4年的大學(xué)生涯中，如何安排購置方案，使得支出總額最??？整理課件整理課件截斷敵軍的供給線現(xiàn)在某部隊進行的實戰(zhàn)演習(xí)中，紅軍偵獲了藍軍的物資供給線上的一條河流的工事地圖，見圖9-16。在河流A岸和F岸之間的江面上有B、C、D和E四塊洲島，藍軍借助地勢搭建了1至13號浮橋。紅軍指揮員決定由空對地制導(dǎo)轟炸浮橋的方式，徹底切斷藍軍的供給線。請幫助紅軍制定出最有效的轟炸方案，以破壞最少的浮橋到達該戰(zhàn)術(shù)目的。整理課件整理課件整理課件

決策模型第一局部決策的概念及分類第二局部隨機型決策第三局部不確定型決策整理課件1決策的概念及分類1．1決策的概念決策〔Decisionmaking〕是人們在政治、思想、生產(chǎn)技術(shù)及日常生活中普遍存在的一種選擇方案的行為。研究決策就是研究一個明智的決策者如何在不確定的情況下，在幾個可行方案中選擇最優(yōu)方案？決策者在對待風(fēng)險的態(tài)度上，是敢于冒險、還是偏于求穩(wěn)？對那些相互沖突的評價指標如何處理？如何評價信息資料的價值等等，就是決策分析所要研究的幾個問題。整理課件TermsofDecisionAnalysis

決策分析術(shù)語決策者〔DecisionMaker〕是對一個決策〔或一系列決策〕負責(zé)的人或團體備擇方案〔Alternatives〕是決策者將作出的決策的選項自然狀態(tài)〔Stateofnature〕決策結(jié)果受到?jīng)Q策者無法控制的隨機因素影響收益〔Payoff〕每一種決策的備選方案及自然狀態(tài)的組合都會導(dǎo)致某種結(jié)果,是衡量決策結(jié)果對決策者的價值的量化指標整理課件1．2決策的分類從不同的角度出發(fā)可得不同的決策分類1．2．1按決策的重要性分類戰(zhàn)略決策：與整個組織的開展和生存有關(guān)的全局性、長遠性問題的決策，如廠址的選擇、新產(chǎn)品的開發(fā)方向、新市場的開發(fā)、主要原料供方的選擇等。策略決策：為完成戰(zhàn)略決策所規(guī)定的目標而進行的決策，如產(chǎn)品規(guī)格的選擇、工藝方案和設(shè)備的選擇，廠區(qū)和車間內(nèi)工藝路線的布局等。執(zhí)行決策：根據(jù)策略決策的要求對執(zhí)行行為方案的選擇，如生產(chǎn)中產(chǎn)品合格標準的選擇、日常生產(chǎn)調(diào)度的決策等。1．2．2按決策的結(jié)構(gòu)分類程序決策：一種有章可循的決策，是指在日常生活中重復(fù)出現(xiàn)的決策活動，決策者完全可以按規(guī)章、程序做作出決策，如執(zhí)行決策。整理課件非程序決策：一種無章可循的決策，只能憑經(jīng)驗、直覺，憑決策者的才能作出應(yīng)變的決策，決策者需要有創(chuàng)造性及準確的判斷能力，如戰(zhàn)略決策。1．2．3按研究方法分類定量決策：描述決策對象的指標都可以數(shù)量化。如前面講的線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃等。定性決策：憑經(jīng)驗、直覺，決策者根據(jù)定性分析作出的決策1．2．4按決策者所處的層次分類高層決策：大多為戰(zhàn)略性決策，非程序化決策。中層決策：中層管理人員所作出的決策，多為策略決策?；鶎記Q策：基層管理人員所作出技術(shù)性決策，即執(zhí)行決策。1．2．5按決策者掌握的信息分類確定型決策：前幾章介紹的內(nèi)容根本上都屬于確定性決策。整理課件隨機型〔風(fēng)險型〕決策：決策中究竟出現(xiàn)哪一種自然狀態(tài)，決策者事先無法肯定，但是各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率可事先計算或估計。由于決策者對作出的決策無絕對把握，而要冒一定的風(fēng)險，因此隨機型決策也稱為風(fēng)險型決策。不確定型決策：指決策者對將發(fā)生事情結(jié)果的概率一無所知，只憑決策者的主觀傾向進行決策。1．2．6按決策過程的連續(xù)性分類單項決策：指整個決策過程只作一次決策就得到結(jié)果。多項決策〔序貫決策〕：指整個決策過程由一系列決策〔決策列〕組成。

整理課件對于一個決策，至少具備以下幾個條件：(1)問題要求必須有明確的目標.(2)問題存在著幾種客觀情況〔即自然狀況〕.(3)問題存在著幾個可行方案.(4)每一種行動方案，在各種不同自然狀態(tài)下的效應(yīng)值〔益損值〕都可計算或預(yù)測出來.整理課件一、定性決策方法1、頭腦風(fēng)暴法這種方法把一些人召集在一起，由主持人說明問題所有人圍繞問題自由發(fā)言、暢所欲言。這是一種產(chǎn)生新思想、擬定備選方案的方法。頭腦風(fēng)暴法的運作原那么〔1〕禁止批判〔2〕自由奔放原那么〔3〕追求數(shù)量〔4〕借題發(fā)揮整理課件2、專家會議法專家會議法是指根據(jù)決策目標和要求，邀請有關(guān)方面的專家或有豐富經(jīng)驗的一線人員通過會議座談的方式對所需解決的問題進行討論、分析并作出初步判斷，最后綜合討論結(jié)果由決策者作出最終決策。

整理課件優(yōu)點：集思廣益、互相啟發(fā)缺點：〔1〕參加人數(shù)有限〔一般小于10人〕影響代表性?！?〕“權(quán)威〞的意見可能會左右其他人的意見〔3〕受與會者的個性和心理狀態(tài)的影響

整理課件3、德爾菲法〔專家小組法〕它是一種專家背靠背即專家不能就預(yù)測決策問題進行交換思想的集體判斷法。整理課件德爾菲法的具體實施過程〔1〕工作小組將征詢的問題書面送交專家，專家將自己的意見以無記名的方式添在表內(nèi)?！?〕工作小組對第一輪征詢的結(jié)果進行匯總整理，并將處理后意見分布和將要詢問的問題在第二輪征詢表中加以反映。將此輪的征詢表再次分送給各位專家?！?〕收回并匯總整理第二輪征詢的結(jié)果。整理課件〔4〕根據(jù)情況再設(shè)計第三輪征詢表，由各位專家繼續(xù)填寫?！?〕匯總整理第三輪征詢結(jié)果。如果意見比較集中就可以結(jié)束這次決策問題的征詢活動。〔6〕分析處理最后一輪專家意見，寫出總結(jié)報告，提交決策者。整理課件德爾菲法的優(yōu)點〔1〕匿名性〔2〕集體性〔3〕標準性〔運用統(tǒng)計方法對意見分析處理〕這種方法適用于對方案進行評估和選擇整理課件2隨機型決策根據(jù)此決策問題的特點，設(shè)狀態(tài)集I={s1,s2,…,sn}其概率p(Sj)=pj為，且那么隨機模型如下：整理課件確定最正確方案〔如無特殊說明均為目標極大化〕2．1最大概率原那么根本思想：將風(fēng)險型決策化為確定型決策問題，考慮概率最大的一個自然狀態(tài)，而不考慮其他狀態(tài)。例：某企業(yè)對新產(chǎn)品的市場提出三個銷售策略，考慮到市場的變化及根據(jù)各方面的信息，其益損表如下：整理課件單位：解：因自然狀態(tài)S2的概率P2=0.6，根據(jù)最大概率準那么，考慮一般狀況下的決策，由于max{3，2，2}=3故A1為最大概率原那么下的最優(yōu)方案。一般：max{Pj}=Pj*j=1,2,…,nmax{aij*}=ai*j*那么Ai*為最正確方案。注：該方法簡單，但當(dāng)各狀態(tài)概率值比較接近，且效益值又相差懸殊時，風(fēng)險很大。整理課件2．2最大期望值原那么根本思想：把各方案Ai看作離散型隨機變量，其取的值就是對應(yīng)在個種狀態(tài)下的效益值〔ai1,ai2,…,ain〕,求出方案Ai的效益期望值然后進行比較選擇max{E〔Ai〕}=E〔Ai*〕于是:Ai*為在最大期望值原那么下的最優(yōu)方案.在這種原那么下進行決策,常用以下兩種方法整理課件2．2．1矩陣法令：E〔A〕=〔E(A1),E(A2),…,E(Am)〕那么:a11a12…a1np1E(A1)a21a22…a2np2E(A2)E〔A〕=……………=…am1am2…amnpnE(Am)然后選擇max{E〔Ai〕}=E〔Ai*〕

Ai*為在該原那么下的最優(yōu)方案.例:73-30.33.6E〔A〕=52-10.6=2.62.3210.11.99max{E〔Ai〕}=E〔A1〕=3.6整理課件A1為在最大期望值原那么下的最優(yōu)方案.思考:假設(shè)Ai*不唯一,如何選取最優(yōu)方案?2．2．2決策樹這是一種比較直觀的方法,它把方案、狀態(tài)、結(jié)果及狀態(tài)概率用一棵樹狀圖表示出來，將效益期望值直接標在樹上，通過比較進行決策。決策樹由以下局部構(gòu)成(1)決策點與方案分枝用“□〞表示決策點，由此引出的“樹枝〞稱為方案分枝。(2)方案點與概率分枝用“〞表示方案點，由此引出的“樹枝〞稱為概率分枝。(3)結(jié)果點用“△〞表示結(jié)果，代表某一方案在某一狀態(tài)下的結(jié)果。整理課件決策點方案點方案分支概率分支結(jié)果點例：A2A3A1

73-352-12.321先進一般較差

p1=0.3p2=0.6p3=0.1方案整理課件1243A3A2A170.30.60.10.30.60.10.30.60.13-352-12.321解：〔1〕畫出問題的決策樹整理課件1243A3A2A170.30.60.10.30.60.10.30.60.13-352-12.3213.62.61.99〔2〕計算各結(jié)點的期望收益，然后填在相應(yīng)的結(jié)點上E〔A3〕=0.3×2.3+0.6×2+0.1×1=1.99.6E〔A1〕=0.3×7+0.6×3+0.1×(-3)=3.6E〔A2〕=0.3×5+0.6×2+0.1×(-1)=2.6〔3〕決策：比較期望收益可知A1為最優(yōu)方案。整理課件案例分析:忙碌的推銷員

海天公司有位推銷員，方案某天到甲、乙公司推銷一批貨物。與公司洽談成功的概率與上、下午時間有關(guān)。在甲公司上午的成功率是0.8，下午是0.7,在乙公司上午的成功率是0.5，下午是0.4。如果上午成功，那么下午不用在工作。如果上午不成，那么下午可以任選一家公司再談。與甲公司談成生意，得益8000元，與乙公司談成得益10000元。如果你是這個推銷員的上司，如何安排他的行程？整理課件例：x1

、y1分別為上午、下午與甲談判成功事件x3

、y3分別為上午、下午與乙談判成功事件x4

、y4分別為上午、下午與乙談判失敗事件x2

、y2分別為上午、下午與甲談判失敗事件甲乙于是有：p(x1)=0.8p(y1)=0.7p(x2)=0.2p(y2)=0.3p(x3)=0.5p(y3)=0.4p(x4)=0.5p(y4)=0.6互不相容多級決策問題整理課件352987651上午去乙上午去甲去甲去乙繼續(xù)繼續(xù)成p(x1)=0.8成p(y1)=0.7敗p(y2)=0.3成p(y3)=0.4敗p(y4)=0.6成p(x3)=0.5成p(y1)=0.7敗p(y2)=0.3成p(y3)=0.4敗p(y4)=0.6p(x2)=0.2p(x4)=0.58000800001000010000100000800000〔1〕：畫出決策樹：整理課件327651上午去乙上午去甲下午去乙繼續(xù)成p(x1)=0.8成p(y1)=0.7敗p(y2)=0.3成p(y3)=0.4敗p(y4)=0.6p(x2)=0.2800080000100000〔2〕計算各結(jié)點效益期望值E〔7〕=0.4×10000+0.6×0=4000E〔6〕>E〔7〕E〔6〕=0.7×8000+0.3×0=5600×560040005600劃去“下午去乙〞的方案7520E〔2〕=0.8×8000+0.2×5600=7520整理課件352984000560056001上午去乙上午去甲去甲繼續(xù)在乙成p(x3)=0.5成p(y1)=0.7敗p(y2)=0.3成p(y3)=0.4敗p(y4)=0.6p(x4)=0.51000010000080000E〔8〕=0.7×8000+0.3×0=5600E〔9〕=0.4×10000+0.6×0=4000E〔8〕>E〔9〕×劃去“繼續(xù)在乙〞的方案7800E〔3〕=0.5×10000+0.5×5600=7800整理課件352987656004000560040005600752078005600517800上午去乙上午去甲去甲去乙繼續(xù)繼續(xù)成p(x1)=0.8成p(y1)=0.7敗p(y2)=0.3成p(y3)=0.4敗p(y4)=0.6成p(x3)=0.5成p(y1)=0.7敗p(y2)=0.3成p(y3)=0.4敗p(y4)=0.6p(x2)=0.2p(x4)=0.58000800001000010000100000800000〔3〕決策：上午去乙公司，如果沒成功那么下午去甲公司。整理課件例：某機械廠考慮來年為國外一家公司的產(chǎn)品提供部件。國外公司對部件的需求量取決于當(dāng)年產(chǎn)品的銷售情況，可能是2000件或3000件，其概率分別為0.4和0.6。機械廠有兩種方案：一是利用現(xiàn)有設(shè)備生產(chǎn)，每一部件的本錢為0.6元；二是對現(xiàn)有設(shè)備改造提高效率，但需投資100萬元，其成功的概為0.65。如果成功，每一部件的本錢降到0.4萬；如果失敗，可以改用第一種方案，但要損失投資費。在簽署合同的談判過程中，機械廠強調(diào)購置數(shù)量的不確定會給該廠造成損失，因此國外公司同意在每一部件1萬元的根底上，假設(shè)機械廠生產(chǎn)3000件而公司購置2000件，那么每一件補償0.1萬元；假設(shè)機械廠生產(chǎn)2000件而公司欲購置3000件，那么按2000件成交。試問機械廠應(yīng)如何選擇行動方案：〔1〕按哪一種方案生產(chǎn)這批部件？〔2〕選擇哪一種批量進行生產(chǎn)？整理課件解：〔1〕：畫出決策樹：假設(shè)機械廠在決策開始階段采用第一種方案，那么只有生產(chǎn)批量的選擇；假設(shè)采用第二種方案，那么有兩種不同的結(jié)果分枝，再要按不同的結(jié)果作出生產(chǎn)批量的選擇。這是一個二級決策。根據(jù)分析畫出決策樹。整理課件253167478方案Ⅰ方案Ⅱ成功p=0.65失敗p=0.35生產(chǎn)3000生產(chǎn)2000生產(chǎn)2000生產(chǎn)3000生產(chǎn)3000生產(chǎn)2000購置3000購置3000購置3000購置3000購置2000購置2000購置2000購置2000購置3000購置2000購置3000購置20001011整理課件2531612004007800800481800100091200120010400800800方案Ⅰ方案Ⅱ成功p=0.65失敗p=0.35生產(chǎn)3000生產(chǎn)2000生產(chǎn)2000生產(chǎn)3000生產(chǎn)3000生產(chǎn)2000購