管理學(xué)周三多第三版第三篇組織

第三篇組織第八章組織設(shè)計第一節(jié)組織與組織設(shè)計第二節(jié)組織的部門化第三節(jié)組織的層級化第九章人力資源管理第十章組織變革與組織文化第八章組織設(shè)計組織是兩個以上的人在一同為實現(xiàn)某個共同目的而協(xié)同行動的集合體。組織設(shè)計就是設(shè)計合理的組織構(gòu)架。組織設(shè)計的目的是經(jīng)過創(chuàng)構(gòu)柔性靈敏的組織，動態(tài)地反映環(huán)境變化的要求，并能在組織演化生長的過程中，有效集聚新的組織資源，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與義務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確本人在組織中應(yīng)有的權(quán)益和應(yīng)擔(dān)負的責(zé)任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目的的實現(xiàn)。組織構(gòu)造組織構(gòu)造是指組織的根本架構(gòu)，是對完成組織目的的人員、任務(wù)、技術(shù)和信息所做的制度性安排。不同的組織構(gòu)造主要表達在以下三方面：復(fù)雜性：組織分化的程度規(guī)范性：組織依托制定規(guī)章制度以及程序化、規(guī)范化的任務(wù)，規(guī)范性地引導(dǎo)員工行為的程度。集權(quán)性：組織在決策時正式權(quán)益在管理層級中分布與集中的程度。組織設(shè)計的義務(wù)組織設(shè)計的任務(wù)：職能與職務(wù)的分析與設(shè)計——職權(quán)設(shè)計部門設(shè)計——橫向構(gòu)造層次設(shè)計——縱向構(gòu)造組織設(shè)計的義務(wù)是設(shè)計明晰的組織構(gòu)造，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、顧問職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)闡明書。組織設(shè)計的原那么專業(yè)化分工原那么：是組織設(shè)計的根本原那么。組織設(shè)計就是對管理人員的管理勞動進展分工。一致指揮原那么：每位下屬應(yīng)該有一個并且僅有一個上級控制幅度原那么：一個上級直接指點與指揮的下屬人數(shù)應(yīng)該有一個有效的控制限制。(由于當(dāng)直接向一位上級報告的下級人數(shù)呈算數(shù)級數(shù)添加時，上級需求協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)會呈幾何級數(shù)添加)權(quán)責(zé)對等原那么柔性經(jīng)濟原那么：組織的各個部門、各個人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外的環(huán)境的變化而進展靈敏調(diào)整和變動的。機械式構(gòu)造與有機式構(gòu)造嚴厲的層級關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策協(xié)作(縱向的和橫向的)不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策機械式構(gòu)造有機式構(gòu)造組織設(shè)計的影響要素：

環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期1、環(huán)境的影響環(huán)境的復(fù)雜性和變動性決議了環(huán)境的不確定性。為了提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性，有以下原那么性的方法：(1)對傳統(tǒng)的職位和職能部門進展相應(yīng)的調(diào)整。當(dāng)外部環(huán)境的復(fù)雜性提高時，傳統(tǒng)的應(yīng)變方法是增設(shè)必要的職位和緩沖部門。(2)根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計不同的組織構(gòu)造。機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作最為有效；有機式組織與動態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配。(3)根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計不同的組織構(gòu)造。一個組織中的不同部門有著不同的環(huán)境，因此也必需用不同的組織構(gòu)造與之相匹配。如研發(fā)部門用有機構(gòu)造較適當(dāng)；消費性部門選擇層級構(gòu)造更為適宜。(4)經(jīng)過加強方案和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性(5)經(jīng)過組織間協(xié)作盡量減小組織本身要素資源對環(huán)境的過度依賴性2、戰(zhàn)略的影響：構(gòu)造該當(dāng)服從于戰(zhàn)略戰(zhàn)略開展有四個不同的階段：數(shù)量擴展階段——簡單構(gòu)造地域開辟階段——職能構(gòu)造(建立職能部門)縱向結(jié)合開展階段——職能構(gòu)造產(chǎn)品多樣化階段——產(chǎn)品型組織構(gòu)造在單一行業(yè)內(nèi)開展時，采用集權(quán)的職能構(gòu)造；多元化運營時，采用分權(quán)的事業(yè)部構(gòu)造。按梅爾斯的四類戰(zhàn)略類型：防御者型——機械式構(gòu)造探險者型——有機式構(gòu)造分析者型——機械式構(gòu)造與有機式構(gòu)造的結(jié)合反響者——低效率的戰(zhàn)略3、技術(shù)的影響伍德沃德等人的結(jié)論：單件消費和流程消費企業(yè)采用有機式構(gòu)造最為有效，而大量消費企業(yè)假設(shè)與機械式構(gòu)造相匹配，那么最為有效。佩羅的結(jié)論：組織內(nèi)部門技術(shù)越是常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越高，采用機械式組織構(gòu)造的效率也就越高；組織內(nèi)部門技術(shù)越是非常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越低，采用有機式組織構(gòu)造的效率也就越高。4、組織規(guī)模的影響規(guī)范化程度：由小到大，規(guī)范化程度提高集權(quán)化程度：組織規(guī)模越大就越需求分權(quán)化復(fù)雜化程度：由小到大，復(fù)雜化程度提高總之：由小到大，從有機到機械，之后機械程度有所降低。人員構(gòu)造的比率。管理人員與普通員工之間的比例該當(dāng)是平衡配置的。但是，由于“帕金森定律〞，管理者會逐漸增多，這是要非常警惕的。5、組織生命周期的影響(葛瑞納)創(chuàng)業(yè)階段：有機式的構(gòu)造。隨著組織的生長，需求及時調(diào)整產(chǎn)品構(gòu)造，產(chǎn)生調(diào)整組織構(gòu)造和互換高層管理者的壓力。集合階段：主要問題是制度化和放權(quán)，如何使基層的管理者更好地開展任務(wù)，如何在放權(quán)后協(xié)調(diào)和控制好各部門的任務(wù)。規(guī)范階段：會出現(xiàn)官僚特征。放權(quán)，調(diào)動積極性，還要能不失控制。精細階段：成熟的組織有能夠步入衰退期?？蓢L試組建團隊提高效率，如不能阻止官僚化，那么應(yīng)改換高層管理者并進展組織重構(gòu)以重塑組織的籠統(tǒng)。第二節(jié)組織的部門化根本原那么：1、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原那么。事事有人做；人盡其能、人盡其用2、分工與協(xié)作相結(jié)合的原那么。分工是為了提高效率，但過度分工也會降低效率，一切分工后要強調(diào)協(xié)作3、精簡高效的部門設(shè)計原那么：部分利益服從整體利益；在保證組織目的的前提下，力求人員配置和部門設(shè)置精簡合理，即不僅事事有人做，而且人人有事做，任務(wù)義務(wù)豐滿，部門活動有嚴密有序。根本方式:按任務(wù)過程規(guī)范來劃分：職能部門化；流程部門化按任務(wù)的結(jié)果來劃分：產(chǎn)品或效力部門化；地域部門化；顧客部門化、陣型構(gòu)造；動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造職能部門化優(yōu)點:突出業(yè)務(wù)活動重點，確保高層主管的權(quán)威并使之能有效地管理組織的根本活動；符合專業(yè)化分工的要求；便于培訓(xùn)、控制。缺陷：人、財、物資源過于集中，不利于開辟遠區(qū)市場或按照目的顧客的需求組織分工；助長部門主義風(fēng)氣，影響整體利益，協(xié)調(diào)困難；不利于培育“多面手式〞管理人員產(chǎn)品或效力部門化優(yōu)點：充分利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化運營的效率程度；有利于從事于同一產(chǎn)品的各種職能任務(wù)人員或部門間的協(xié)調(diào)；便于考核利潤；可培育“多面手〞的管理人員。缺陷：對管理人員要求高；存在本位主義傾向；能夠會添加管理費用；添加總部的監(jiān)控本錢。地域部門化優(yōu)點：了解當(dāng)?shù)厍闆r，對市場快速反響；調(diào)動人員積極性、充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，減少外派本錢。缺陷：需求大量綜合管理人才；較難控制；能夠會因存在職能機構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理本錢高。顧客部門化優(yōu)點：了解顧客需求，提高產(chǎn)品和效力質(zhì)量；有效地發(fā)揚自已的中心專長，不斷發(fā)明顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立耐久性競爭優(yōu)勢。缺陷：各部門之間的競爭，能夠呵斥各種專業(yè)設(shè)備和人員利用率不高；顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，能夠使企業(yè)無法隨時都能明確顧客的需求分類，結(jié)果呵斥產(chǎn)品或效力構(gòu)造的不合理，影響對顧客需求的滿足。流程部門化優(yōu)點：可以發(fā)揚集中的技術(shù)優(yōu)勢，易于協(xié)調(diào)管理；對市場需求能快速反響；容易獲得較明顯的集合優(yōu)勢；便于管理、培訓(xùn)，容易產(chǎn)生較為明顯的閱歷曲線效應(yīng)。缺陷：銜接配合困難；部門利益難以協(xié)調(diào)；不利于培育“多面手〞式的管理者。矩陣型構(gòu)造：突破了一致指揮的原那么優(yōu)點：加強了橫向聯(lián)絡(luò)，資源利用率高，提高了組織的靈敏性和應(yīng)變才干，各種專業(yè)人員在一同任務(wù)易于培育協(xié)作精神和全局觀念，容易獲得創(chuàng)新成果。缺陷：信息和權(quán)益等資源一旦不能共享，會帶來爭取資源和權(quán)益的矛盾，牽扯管理者更多精神人員受雙重指點動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造〔虛擬組織〕動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織是一種以工程為中心，經(jīng)過與其他組織建立研發(fā)、消費制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揚中心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織方式。動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織所做的就是創(chuàng)設(shè)一個“關(guān)系〞的網(wǎng)絡(luò)，與獨立的制造商、銷售代理商及其他機構(gòu)達生長期協(xié)作協(xié)議，使它們按照契約要求執(zhí)行相應(yīng)的消費運營功能。優(yōu)點:具有更大的靈敏性和柔性；能很好地整合資源；構(gòu)造簡單、精煉、扁平化，效率高。缺陷：可控性差；需求特殊的文化，以堅持凝聚力和員工忠實。第三節(jié)組織的層級化管理幅度：上級主管可以直接有效地指揮和指點下屬的數(shù)量。管理層次：企業(yè)最高指點層到基層任務(wù)人員之間的隸屬關(guān)系的數(shù)量。二間的關(guān)系：管理層次：組織規(guī)模管理幅度扁平式構(gòu)造和錐型式構(gòu)造錐型式構(gòu)造優(yōu)點：能對下屬進展及時的指點和控制；層級之間的關(guān)系也比較嚴密；為下屬提供更多提升時機缺陷：信息傳送速度慢，易失真，添加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)本錢，添加管理任務(wù)的復(fù)雜性。壓制下級人員的發(fā)明性，影響稱心感扁平式構(gòu)造優(yōu)點：信息溝通速度快、失真少；有利于發(fā)揚下屬的積極性和發(fā)明性缺陷：添加了對下屬監(jiān)視和協(xié)調(diào)的難度，下屬也少了更多的提升時機影響管理幅度的要素1、主管人員及下屬的任務(wù)才干高，幅度大；2、任務(wù)內(nèi)容和性質(zhì)①主管所處的管理層次—越高，幅度越?、谙聦偃蝿?wù)的類似性—越類似，幅度越大③方案的完善程度—越完善，幅度越大④非管理事務(wù)的多少—越多，幅度越小3、任務(wù)條件①助手的配備情況—配備助手有利于添加幅度②信息手段的配備情況—先進的技術(shù)和手段，有助于添加幅度③任務(wù)地點的接近性—分散會減少幅度4、任務(wù)環(huán)境環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度就越會越小。層級設(shè)計需求處理的主要問題：

集權(quán)與分權(quán)職權(quán)是組織內(nèi)部授予的指點下屬活動及其行為的決議權(quán)，這些決議一旦下達，下屬必需服從。職位—職權(quán)—職責(zé)巴納德以為：職權(quán)的接受前必需具備四個條件：下屬必需可以了解溝通的內(nèi)容；下屬必需堅信他的要求和組織的目的是一致的下屬必需堅信他的要求跟他本人的興趣是一致的下屬在膂力和精神上應(yīng)能予以配合，職權(quán)的行使不能跨越他們的才干和服從范圍。職權(quán)的三種方式1、直線職權(quán)：管理者直接指點下屬任務(wù)的職權(quán)2、顧問職權(quán)：管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，可以評價直線職權(quán)的活動情況，進而提出建議或提供效力。3、職能職權(quán)：一種權(quán)益職權(quán)，是由直線管理者向本人轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的制度，在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。管理中的職權(quán)來源于三個方面：在層次組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)由于個人具備某些中心專長或高級技術(shù)知識而擁的技術(shù)才干職權(quán)由于個人可以有效地鼓勵、指點和影響他人而擁有的管理才干職權(quán)集權(quán)與分權(quán)職權(quán)在組織中的分布可以是集中化，也可以是分散化。但不存在絕對的分權(quán)，也不存在絕對的集權(quán)。集權(quán)與分權(quán)是兩個彼此對立但又相互依存的概念。分權(quán)的標志:⑴較低管理層次作出的決策數(shù)量；⑵較低管理層次擔(dān)任的決策的重要性；⑶較低管理層次擔(dān)任的決策影響面；⑷較低管理層次所作的決策審核影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要要素⑴組織的規(guī)模的大小。越大，越分權(quán)⑵政策的一致性。要求高，越集權(quán)⑶員工的數(shù)量和根本素質(zhì)。有保證，越分權(quán)⑷組織的可控性。關(guān)鍵部門要集權(quán)；其他部門相對分權(quán)后要進展有效控制⑸組織所處的生長階段。從小到大，逐漸分權(quán)授權(quán)授權(quán)就是組織為了共享內(nèi)部權(quán)益，鼓勵員工努力任務(wù)，而把某些權(quán)益或職權(quán)授予下級?？状囊詾椋菏跈?quán)的含義略大于分權(quán)，分權(quán)是授權(quán)的一個根本方面。授權(quán)是上級把權(quán)益授予下級，分權(quán)是上級把決策權(quán)分配給下級。授權(quán)的含義有：分派義務(wù)授予權(quán)益或職權(quán)明確責(zé)任要使授權(quán)有好效果，必需留意以下幾方面的任務(wù)信息共享提高授權(quán)對象的知識與技藝充分放權(quán)獎勵績效有效授權(quán)的原那么重要性原那么?；ブ眯湃?，敢于把重要的權(quán)益下放適度原那么。建立在效率的根底上，不能無原那么放權(quán)權(quán)責(zé)一致原那么。級差授權(quán)原那么。只能在任務(wù)關(guān)系嚴密的層級上進展級差授權(quán)，不越級授權(quán)。第九章人力資源管理過程一、編制人力資源方案二、招聘員工三、選用員工目的：確定有才干的人才四、職前引導(dǎo)五、培訓(xùn)員工六、職業(yè)生涯開展目的：留用出色人才一、人力資源方案編制和實施人力資源方案的目的，就是要經(jīng)過規(guī)劃人力資源管理的各項活動，使組織的需求與人力資源的根本情況相匹配，確保組織總目的的實現(xiàn)。人力資源方案的義務(wù)系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量選配適宜的人員制定和實施人員培訓(xùn)方案人力資源方案的步驟和編制原那么人力資源方案的步驟評價現(xiàn)有的人力資源情況評價未來的人力資源情況制定一套相順應(yīng)的人力資源方案編制原那么既要保證企業(yè)短期自下而上的需求，也要能促進企業(yè)的長期開展既要能促進員工現(xiàn)有人力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期開展提供時機二、員工招聘管理人員的選聘規(guī)范管理的愿望良好的品德勇于創(chuàng)新的精神較高的決策才干員工招聘的方式：外部招聘與內(nèi)部提升外部招聘與內(nèi)部提升優(yōu)點:具備難得的〞外部競爭優(yōu)勢〞有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系能為組織保送新穎血液局限性:外聘者對組織缺乏了解組織對他缺乏深化了解對內(nèi)部員工的積極性呵斥打擊優(yōu)點:有利于調(diào)發(fā)動工的任務(wù)積極性有利于吸引外部人才有利于保證選聘任務(wù)的正確性有利于被聘者迅速展開任務(wù)缺陷:能夠會導(dǎo)致〞近親繁衍〞能夠會引起同事間的矛盾選擇招聘方式：所需選聘人才的層次。高層次的人才選拔應(yīng)內(nèi)部優(yōu)先企業(yè)運營環(huán)境的特點。外部環(huán)境變化猛烈時，企業(yè)宜從外部選聘企業(yè)所處的開展階段。生長期，內(nèi)部招聘選擇余地相對較小。在生長后期與成熟期，內(nèi)部選聘。企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關(guān)的企業(yè)文化調(diào)整的需求。如需對原先戰(zhàn)略和企業(yè)文化進展調(diào)整，多需從外部招聘。員工招聘的程序1、制定并落實招聘方案2、對應(yīng)聘者進展初選3、對初選合格者進展知識與才干的考核〔1〕智力與知識測試〔2〕競聘演講與爭辯〔3〕案例分析與侯選人才干考核4、選定錄用員工5、評價和反響招聘效果解聘假設(shè)人力資源規(guī)劃過程中存在冗員，組織面臨構(gòu)造性收縮要求或者員工存在違反組織政策的行為時，組織該當(dāng)裁減一定的員工，這種變動叫做解聘。解聘方案：解雇；暫時解雇；自然減員；互換崗位；縮短任務(wù)周；提早退休四、人員培訓(xùn)

目的:(1)補充知識；(2)開展才干

(3)轉(zhuǎn)變觀念；(4)交流信息方法：根據(jù)所在職位不同分為導(dǎo)入培訓(xùn)(職前引導(dǎo))。組織的歷史、現(xiàn)狀、未來目的、使命、理念、任務(wù)程序及相關(guān)規(guī)定等，并充分了解他應(yīng)盡的義務(wù)和職責(zé)以及績效評價制度和獎懲制度等。使他們盡快熟習(xí)本職任務(wù)及組織的根本情況。在職培訓(xùn)。任務(wù)輪換、實習(xí)離任培訓(xùn)。教室教學(xué)、影片教學(xué)、模擬演練管理人員培訓(xùn)的方法任務(wù)輪換設(shè)置助理職務(wù)暫時職務(wù)彼得原理。在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到才干所不到的層次。由于組織中經(jīng)常有些管理人員提升后不能堅持原先的成果，因此能夠給組織帶來效率的大滑坡。產(chǎn)生這種景象的一個重要緣由是我們提拔管理人員時往往主要根據(jù)他們過去的任務(wù)成果和才干。暫時職務(wù)可協(xié)助組織進展正確的提升，防止“彼得景象〞的產(chǎn)生績效評價績效評價是組織定期對個人或群體小組的任務(wù)行為及業(yè)績進展調(diào)查、評價和測度的一種正式制度作用為最正確決策提供了重要的參考根據(jù)為組織開展提供了重要的支持為員工提供了一面有益的“鏡子〞為確定員工的任務(wù)報酬提供根據(jù)為員工潛能的評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供了根據(jù)績效評價的程序與方法程序確定特定的績效評價目的確定考評責(zé)任者評價業(yè)績公布考評結(jié)果，交流考評意見根據(jù)考評結(jié)論，將績效評價的結(jié)論備案方法：傳統(tǒng)方法：個人自我評價法；小組評價法；任務(wù)規(guī)范法；業(yè)績表評價法；陳列評價法；平行對比評價法現(xiàn)代方法：目的管理法第十章組織變革和組織文化組織變革影響市場競爭最重要的三“C〞力量：顧客(customers)、競爭(competition)、變革(change)根本概念：組織變革；動因和目的；類型和內(nèi)容組織變革的管理：組織變革的過程與程序變革的阻力及抑制變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化組織變革的根本概念組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時明確組織活動的內(nèi)容或重點，并據(jù)此對組織中的崗位、機構(gòu)以及構(gòu)造進展調(diào)整，以順應(yīng)未來組織開展的要求。組織變革的緣由：外部和內(nèi)部環(huán)境的變化外部環(huán)境的變化：宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化；科技提高的影響；資源變化的影響；競爭觀念的改動。內(nèi)部環(huán)境的變化：組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求；保證信息暢通的要求；抑制組織低效率的要求；快速決策的要求；提高組織整體管理程度的要求。目的：提高組織、管理者和員工的環(huán)境順應(yīng)性組織變革的類型：⑴戰(zhàn)略性變革；⑵構(gòu)造性變革；⑶流程主導(dǎo)性變革；⑷以人為中心的變革企業(yè)中的變革普通集中在三個方面：人員、構(gòu)造、技術(shù)與義務(wù)。變革過程〔勒溫〕：解凍、變革、再凍結(jié)現(xiàn)狀新的形狀推力阻力阻力推力解凍階段：心思預(yù)備階段，中心義務(wù)是改動員工原有的觀念和態(tài)度，積極引導(dǎo)員工更新觀念，接受改革并參與其中。變革階段：把激發(fā)起的變革熱情轉(zhuǎn)化為行為，關(guān)鍵是減少對變革的抵抗，進一步伐發(fā)動工積極性。再凍結(jié)階段：行為強化階段組織變革的程序經(jīng)過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆分析變革要素，制定改革方案選擇正確方案，實施變革方案評價變革效果，及時進展反響組織變革阻力及其管理組織變革阻力個人阻力：利益上的影響心思上的影響團體阻力：組織構(gòu)造變動的影響人際關(guān)系調(diào)整的影響消除變革阻力的管理對策客觀分析變革推力和阻力的強弱創(chuàng)新組織文化創(chuàng)新戰(zhàn)略方法和手段組織變革中的壓力及其管理壓力是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所呵斥的一種心思負擔(dān)。壓力既可以帶來正面鼓勵效果也可以呵斥負面影響壓力的原因：組織要素：機構(gòu)變動和任務(wù)變動；任務(wù)負擔(dān)過重或枯燥；過嚴峻的管理和規(guī)章制度，不擔(dān)任任的上級，模糊不清的溝通渠道，不愉快的任務(wù)環(huán)境等。個人要素：壓力的特征：心思、生理和行為都會有反響組織沖突及其管理沖突是組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在任務(wù)方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致導(dǎo)致彼此相抵觸、爭論甚至攻擊等行為。最主要的沖突：正式組織與非正式組織之間的沖突直線與顧問之間的沖突委員會成員之間的沖突組織沖突的影響組織變革的一個主要目的是在效率目的的前提下經(jīng)過有效的競爭來降低組織的買賣本錢，因此，團體之間的競爭是不可防止的，組織沖突可以是這種競爭的一種表現(xiàn)方式。競爭勝利對組織的影響：組織內(nèi)部更加團結(jié)，成員對團體更加忠實，這有利于加強和堅持團體的凝聚力；組織內(nèi)部氣氛更為輕松，緊張的心情有所消除，同時也容易失去繼續(xù)斗爭的意志，容易繁殖和得意忘形的心情；強化組織內(nèi)部的協(xié)作，組織更為關(guān)懷成員的心思需求，但對于完成任務(wù)及義務(wù)的關(guān)懷那么有減少的趨勢組織成員容易感到滿足和酣暢，以為競爭勝利證明了本人的優(yōu)點和對方的弱點，因此，反而不情愿對其本身的缺乏重作估計和彌補，也不想重新反思團體能否還需求根據(jù)環(huán)境的變化作進一步的改善。組織沖突的影響競爭失敗對組織的影響：假設(shè)勝敗的界限不是很清楚，那么團領(lǐng)會以種種借口來粉飾本人的失敗，團體之間也容易產(chǎn)生偏見，每個團體總是只看到對方的弱點為，而非優(yōu)點；當(dāng)團體發(fā)現(xiàn)失敗是勿庸置疑時，根據(jù)團體的根本情況，可以存在兩種情況，一是團體內(nèi)部能夠發(fā)性混亂與斗爭，團體最終趨于瓦解；二是全體成員能夠會知恥而奮起，大膽改良，勤勞任務(wù)，以求走出失敗；競爭失敗后的團體往往不關(guān)懷成員的心思需求，而只集中于本人的本職任務(wù)，組織中組織性和紀律性明顯加強，組織有集權(quán)的傾向；成員以往的自自信心會遭到極大的打擊。組織沖突的影響無論是競爭勝利還是競爭失敗，組織沖突都會存在兩種不同的結(jié)果，建立性沖突和破壞性沖突。建立性沖突是指組織成員從組織利益角度，對組織中存在的不合理之處提出意見等。破壞性沖突是指由于認識上的不一致，組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭論甚至攻擊等行為，從而使組織效率下降，并最終影響到組織的開展。組織沖突的防止強調(diào)組織整體目的的一致性，同時要制定更高的行動目的并加強團體之間的溝通聯(lián)絡(luò)，特別是要留意信息的反響。對非正式組織：認識到其存在的必要性和客觀性，積極引導(dǎo)非正式組織的積極奉獻，使其目的與正式組織的目的相一致；建立良好的企業(yè)文化，規(guī)范非正式組織的行為。對直線與顧問：明確必要的職權(quán)關(guān)系；授予顧問人員必要的職能權(quán)益，給予其必要的任務(wù)條件，確保他們發(fā)揚作用對于委員會：選擇勇于承當(dāng)責(zé)任的合格的成員參與委員會；要對其規(guī)模提出限制；發(fā)揚委員會主席的積極作用。要把建立性沖突和破壞性沖突區(qū)分開來。要把建立性沖突與破壞性沖突區(qū)分開來適度的組織沖突是組織提高的表現(xiàn)，它會使組織堅持一定的活力和發(fā)明力。為了促進和維護這種有益的建立性沖突：首先該當(dāng)發(fā)明一種組織氣氛，使成員敢于發(fā)表不贊同見。其次，要堅持信息的完好性和暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內(nèi)，同時要防止和矯正組織中壓制民主、束縛成