國際環(huán)境與組織設計課件

面向國際環(huán)境的組織設計ChapterSix1要想在全球市場取得勝利并不是一件簡單的事情。企業(yè)必須要做出正確的決策，以決定什么是最佳的進入戰(zhàn)略、如何才能更好地在國際市場開展業(yè)務，以及如何更好地設計組織結構以獲得國際擴展帶來的好處。

2Outline進入全球競爭市場全球化經營的結構設計構建全球競爭的能力協調和控制中的文化差異跨國模式31進入全球競爭市場一些曾被稱為“美國公司”的大型企業(yè)如可口可樂公司和寶潔公司現在很大一部分的銷售和利潤來自其國際市場。西門子24％的年銷售額來自美國市場，而來自德國本土的銷售額才占22％。長虹的產品已銷售到100多個國家和地區(qū)，在印尼、中東等地已躋身當地家電第一品牌。按照長虹龐大的海外市場計劃，到2010年，長虹海外銷售收入將占到公司銷售收入的30%以上，其中自主品牌比重力爭達到50%。

4國際擴展的動力規(guī)模經濟：全球經營擴大了一個企業(yè)的經營范圍，這幫助企業(yè)實現了規(guī)模經濟。在汽車制造行業(yè)中，一家公司就可能需要國內市場的很大一部分支撐才能達到規(guī)模經濟，所以，像福特汽車這樣的公司為了生存不得不走向國際化的道路。范圍經濟：充分利用范圍經濟來增強企業(yè)的競爭力。范圍是指一家公司提供的產品或服務的數量和種類，以及該公司提供這些產品和服務的國家、地區(qū)和市場的數目和類型。

5麥當勞在全世界所有的餐館中都使用幾乎完全相同的芥末醬和調味番茄醬，一家在麥當勞經營餐館的所有國家都有業(yè)務的供貨商會具有極大的競爭優(yōu)勢。低成本生產要素：

與公司全球擴展有關的第三個因素是低成本生產要素。美國公司到海外投資的一個最早的，也是最重要的一個原因是以盡可能最低的價格獲得原材料和其他資源。6國際擴展的階段全球化階段：無國籍7建立國際戰(zhàn)略聯盟進行全球擴展

典型的聯盟形式包括許可證交易、合資企業(yè)和企業(yè)聯合體。許可證交易協議經常被制造業(yè)企業(yè)用來實現新技術的迅速而低成本的擴散，同時又取得在全世界范圍銷售獲利的好處。合資企業(yè)是由兩個或兩個以上的現有企業(yè)作為發(fā)起人創(chuàng)設的獨立的實體。這是分擔開發(fā)和生產成本并向新市場滲透的另一種新興的方法。眾多企業(yè)結合為一個聯合體，即獨立公司包括供應商、客戶公司甚至競爭對手一起組成一個集合體以共享技術、資源、分擔成本，并進入對方的市場?？罩锌蛙嚬I(yè)公司就是一歐洲企業(yè)聯合體82全球化經營的結構設計當企業(yè)進入國際市場時，為了更好地完成企業(yè)制定的目標，高層們需要努力制定一個能為企業(yè)全球經營帶來協同效應的連貫的全球戰(zhàn)略。企業(yè)面臨的一個選擇的困境是：應該強調全球一體化還是強調國別響應性？即企業(yè)的高層必須決定他們是愿意標準化企業(yè)遍布全球的分支機構呢?還是愿意讓這些分支機構自主經營。企業(yè)的這些決策最終反映在企業(yè)采納全球戰(zhàn)略還是多國本地戰(zhàn)略上。9全球戰(zhàn)略(globalizationstrategy)意味著，在全世界范圍內，采用標準化的產品設計和廣告宣傳戰(zhàn)略。生產個人儀容用品，如男士用“鋒速三”

剃須刀和女士用“維納斯刀片”

的吉列公司(Gillette)在其全世界的工廠中都采用統一的供貨商和技術規(guī)格標準化的生產流程?？偟膩碚f，服務性企業(yè)更不適合采用全球戰(zhàn)略，因為不同國家的不同風俗習慣往往要求企業(yè)用不同的方式來提供服務。10多國本地戰(zhàn)略意味著，企業(yè)在每一個國家中的經營活動，都是以與它在其他國家中的經營活動無關的方式進行的。多國戰(zhàn)略就會促進企業(yè)根據每個國家的特定需要來調整產品設計、組裝及營銷。有些企業(yè)已經發(fā)現，它們的產品無法在單一的全球市場上熱銷。法國人吃早餐時不喝橙汁。根據所生產的產品或服務是否具有全球化的潛力，也即是否具有在全世界范圍內標準化生產的優(yōu)勢，可以對企業(yè)進行一定的分類。將各產品線中的同一產品或服務銷往許多國家的企業(yè)，采取的是全球戰(zhàn)略。與之對比，一些企業(yè)的產品和服務則更適合采取多國戰(zhàn)略，也即通過差異化和個性化取得在各國區(qū)別經營的優(yōu)勢。11跨國公司的組織結構設計也需要要么滿足全球一體化的要求，要么滿足國別化響應的要求。

12國際事業(yè)部：當企業(yè)開始開發(fā)國際市場機會時，它們通常先是設立一個出口部，然后再擴展為國際事業(yè)部。全球產品事業(yè)部結構：產品事業(yè)部負責特定產品領域的全球性經營。當公司高層想要實現全球性目標時，這種結構最為適用，因為它提供了一種非常簡明的方式來有效地管理遍布全球的各種業(yè)務和產品。全球地區(qū)事業(yè)部結構：非常適合那些想通過采用多國戰(zhàn)略來強調地區(qū)或當地市場響應性的公司。比如說，服務型企業(yè)這幾年的發(fā)展超過了制造型企業(yè)，服務行業(yè)的性質要求這些服務型企業(yè)必須滿足當地市場的要求。矩陣結構：當面臨平衡產品標準化和本地化兩方面利益的決策壓力時，或者當共享資源的協調很重要時，矩陣結構是最有效的。133構建全球競爭能力在上世紀90年代早期，百事可樂公司制訂了一個雄心勃勃的國際擴張計劃并定下了5年內使自己在國際軟飲料市場的銷售收人翻兩番的目標。但是到了l997年，百事不得不從一些國外市場撤出，結果該進軍國際軟飲料市場的計劃使百事損失了近10億美元。14全球化給組織帶來的挑戰(zhàn)

更大的復雜性和分化程度：當公司進入國際舞臺以后，他們將遭遇到比國內市場復雜得多的內外部環(huán)境。越來越多的顧客開始反感同質化的產品和服務，這客觀要求全球性企業(yè)對當地市場的偏好做出響應。內外部環(huán)境越復雜和不確定，組織就越需要高度分化出許多專門的職位和部門來應對環(huán)境中特定的挑戰(zhàn)。整合的需要：隨著組織變得越來越分化，多樣化的產品、不同的事業(yè)部、職能部門、職位散布于不同的國家，全球性企業(yè)的高層將面對如何整合公司的巨大挑戰(zhàn)。知識和創(chuàng)新的轉移全球化帶來的第三個挑戰(zhàn)是如何在全球性企業(yè)內部通過共享知識和創(chuàng)新來學習組織在全球化過程中積累的經驗。15全球協調機制

全球團隊：跨文化團隊，指其成員來自不同國家，彼此之間面對面工作的團隊；虛擬全球團隊指其成員分散在世界各地彼此之間通過電子郵件或其他現代通訊方式共同工作的團隊?？偛坑媱潱旱诙N方法是全球性企業(yè)總部在計劃、組織和控制方面發(fā)揮更加積極的作用，以確保企業(yè)分散在全球各地的各個部門能協調一致地朝一個共同的目標努力。為此，公司高層可以做出清晰的戰(zhàn)略部署、指導遙遠的分支機構的運行并協調處理不同商業(yè)單元之間的沖突。擴展的協調角色：職能經理；生產經理；國別經理的職責是協調同一國家內部不同職能部門之間的關系；網絡協調員的職責是協調和關鍵顧客利益相關的信息和行動。164協調和控制中的文化差異如同國與國之間的社會和文化價值不同一樣，全球性企業(yè)的管理價值和組織規(guī)范也往往因公司的母國而異。因為企業(yè)的組織規(guī)范和價值觀念會受到其所在國家文化價值觀念的影響，而組織規(guī)范和價值觀念又進一步影響組織的結構設計和管理層協調和控制整個組織的方式。17國家價值系統

國家價值系統的幾個維度，這些維度因國家不同而差別很大。其中的兩個維度，權力距離和不確定性規(guī)避，對組織有很大的影響。權力距離：是指人們對機構、組織或人與人之間權力不平等現象的接受程度，低權力距離指人們期望權力平等；高不確定性規(guī)避：是指社會成員對不確定性和模糊狀態(tài)感覺到不舒服因而支持那些承諾帶來確定性和一致性的信念。低不確定性規(guī)避意味著社會成員對松散的、模糊的、不可預知的事物的容忍程度。權力距離和不確定性規(guī)避的價值維度在組織中表現為：對于層級必要性的信念、集中決策和控制、正式的規(guī)則和程序以及專業(yè)化的分工。18三種協調和控制的方法

日本公司中的集權式協調：日本企業(yè)在進行國際擴展的時候往往形成一種建立在集權基礎之上的協調機制。歐洲公司的分權式協調：歐洲的全球性企業(yè)下屬的各個國外商業(yè)單元往往擁有很高的獨立性和決策上的自主權。歐洲公司往往依靠一個有號召力的使命、共享的愿景以及非正式的人際關系來進行協調。美國：通過正規(guī)化進行協調和控制：典型的美國企業(yè)授權給各個國際事業(yè)部，但是同時又通過運用復雜的管理控制系統和聘用專業(yè)的總部管理人員來對整個企業(yè)進行控制。正式的系統、公司政策、業(yè)績標準以及從事業(yè)部到總部的定期信息流動是美國公司常用的主要控制和協調手段。195跨國模式很顯然，上面提到的各種方法各有所長。但隨著全球性企業(yè)的規(guī)模越來越大，問題會越來越復雜，上面幾種協調和控制方法的弊端也會越來越明顯。正因為傳統的方式難以滿足迅速變化的復雜國際環(huán)境的要求，許多大型全球性企業(yè)開始轉向采用一種新的組織形式。稱之為跨國模式。采用該模式的全球性企業(yè)既高度分化以應對復雜的國際環(huán)境，同時又能高效地進行內部協調，促進組織學習以及知識和創(chuàng)新的轉移。20全球性企業(yè)發(fā)展中遇到的一個難題：一方面，隨著企業(yè)內部各種類型的商業(yè)單元的增加，組織結構變得極端復雜；另一方面，組織又迫切需要各種協調機制來整合組織中的各個部分。與以前那些要么強調完全的事業(yè)部獨立性和要么強調總部對事業(yè)部的控制的結構模式不同，跨國模式內在的管理哲學是組織各部分應該建立在相互依賴的基礎上。它絕不僅僅是用一張組織結構圖能表示的，而是一種全球性學習系統能夠運轉所需要的思維、一套價值觀念、一種共享的愿望。21跨國模式的特征企業(yè)分散在世界各地的資產和資源形成高度專業(yè)化的商業(yè)單位，彼此之間通過相互依賴的關系網絡連接起來。靈活和不斷變化的組織結構。組織可能對某一個國家的某些職能實施集權，對另外一些國家的另外一些職能實施集權，又或者對別的地區(qū)的另外一些職能實施分權?；鶎咏浝硎枪緫?zhàn)略和創(chuàng)新的最先發(fā)起人，然后再推廣到全公司。各部分的一致和協調主要通過企業(yè)文化、共享的愿景和價值觀以及管理風格來達到，而不是通過正式的結構和系統來實現。22跨國模式強調小的商業(yè)單元的自治權，這使得這些單元更具活力，同時也使得整個組織在響應當地市場的環(huán)境變化和利用競爭機會方面更具靈活性；跨國模式也強調企業(yè)各個組成部分之間的相互依賴關系，這有利于企業(yè)在全球市場的運作效率和全企業(yè)范圍內的知識共享，而且也有利于企業(yè)遍布全球的各分支機構之間以及各個分支機構和企業(yè)總部之間緊密聯系并最終結合為一個有機的整體。23小結1進入全球競爭市場：推動企業(yè)全球擴展的三大動力是實現規(guī)模經濟、利用范圍經濟和獲得稀缺的或低成本的生產要素企業(yè)走向國際化的一種常用方法是與跨國公司建立戰(zhàn)略聯盟關系，包括許可證轉讓、創(chuàng)辦合資企業(yè)及形成企業(yè)聯合體三種方式企業(yè)的發(fā)展通常經歷四個階段，從開始的以國內市場為主的階段，到開始轉向國際市場的階段，然后是跨國公司階段，最后進入全球化階段。242全球化經營的結構設計與這四個國際化發(fā)展階段相適應，一開始企業(yè)設立出口部，然后隨著業(yè)務發(fā)展設立國際部，最后企業(yè)發(fā)展出一個世界范圍的地區(qū)或產品事業(yè)部的結構。巨型的全球性企業(yè)可能使用混合型結構來同時響應當地市場和全球市場。3構建全球競爭的能力全球性企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)主要有三類：更大的復雜性和分化程度、整合的需要以及全球性企業(yè)內部的知識和創(chuàng)新轉移帶來的問題。常見的用以解決全球性企業(yè)內部整合和知識傳播的方法包括：全球團隊、有效的總部計劃和協調以及設立特殊的協調角色。254協調和控制中的文化差異管理層還意識到不同的國家和文化價值觀念會影響到企業(yè)協調和控制的方式