項(xiàng)目評(píng)估-第六講

2024/1/251項(xiàng)目組織與人力資源評(píng)估經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院2第六講的內(nèi)容與目的內(nèi)容目的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的類型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)評(píng)估的內(nèi)容項(xiàng)目人力資源配置的內(nèi)容掌握主要的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)了解組織結(jié)構(gòu)評(píng)估的注意事項(xiàng)了解項(xiàng)目人力資源配置的方法3主要內(nèi)容組織機(jī)構(gòu)條件評(píng)估12人力資源配置的評(píng)估4正式組織的構(gòu)成生產(chǎn)活動(dòng)部門：由直接從事組織中各項(xiàng)技術(shù)、生產(chǎn)活動(dòng)的人員組成。組織機(jī)構(gòu)條件評(píng)估15正式組織的構(gòu)成生產(chǎn)保障部門：由不直接從事生產(chǎn)，但從事與直接生產(chǎn)有關(guān)活動(dòng)的人員組成。生產(chǎn)保障人員包括：質(zhì)量控制人員、專家、項(xiàng)目發(fā)展規(guī)劃人員、維修人員及技術(shù)服務(wù)人員等。組織機(jī)構(gòu)條件評(píng)估16正式組織的構(gòu)成組織機(jī)構(gòu)支持部門：包括為機(jī)構(gòu)正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供服務(wù)部門的人員。如從事法律咨詢?nèi)藛T、公共關(guān)系人員、人力資源管理人員、財(cái)務(wù)審計(jì)人員、后勤保障人員等。組織機(jī)構(gòu)條件評(píng)估17正式組織的構(gòu)成高級(jí)管理層：全面負(fù)責(zé)制定組織發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)、各項(xiàng)政策等。組織機(jī)構(gòu)條件評(píng)估18正式組織的構(gòu)成中級(jí)管理層：負(fù)責(zé)組織內(nèi)部各部門之間活動(dòng)的協(xié)調(diào)工作，包括與生產(chǎn)保障部門及組織機(jī)構(gòu)支持部門的橫向協(xié)調(diào)、高級(jí)管理層與生產(chǎn)部分的縱向協(xié)調(diào)。組織機(jī)構(gòu)條件評(píng)估191.1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指將構(gòu)成一個(gè)組織的五個(gè)部分（生產(chǎn)、生產(chǎn)保障、支持、高級(jí)管理層、中級(jí)管理層）按照一定的原則進(jìn)行組合，以確保成功達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的活動(dòng)。其核心工作是結(jié)構(gòu)選擇設(shè)計(jì)。101.1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成元素任務(wù)目標(biāo)及工作描述:組織中的每個(gè)成員均有其明確的任務(wù)目標(biāo)及相應(yīng)的責(zé)任。任務(wù)活動(dòng)的劃分：包括根據(jù)各工作單位所從事的任務(wù)活動(dòng)，進(jìn)行從基本單位到整個(gè)組織所需人員的劃分；各類信息的溝通交流與參與式?jīng)Q策系統(tǒng)的建立：這是保障組織內(nèi)部信息傳遞暢通，增強(qiáng)職工的參與意識(shí)，使全體人員齊心協(xié)力為組織目標(biāo)奮斗的關(guān)鍵。111.1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成元素控制系統(tǒng)：建立恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)機(jī)制，盡量使一些有關(guān)的活動(dòng)在上級(jí)監(jiān)督的基礎(chǔ)上由下級(jí)完成?！安灰獑柹纤驹趺崔k，而要提出解決方案?！薄爬氂洩?jiǎng)勵(lì)機(jī)制：通過對(duì)員工工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，使員工感受到激勵(lì)機(jī)制的公正，以激勵(lì)員工的工作熱情。職業(yè)晉升通道121.1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理的組織形式職能式項(xiàng)目組織項(xiàng)目式項(xiàng)目組織矩陣式項(xiàng)目組織弱矩陣式平衡矩陣式強(qiáng)矩陣式職能型組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的、松散的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，它最初的出現(xiàn)是社會(huì)化大生產(chǎn)，專業(yè)化分工的結(jié)果。在這種類型的組織結(jié)構(gòu)中，高層管理者處于組織結(jié)構(gòu)的最頂層，中、低層管理者逐步向下分布，公司按照各種管理職能劃分為生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、人事和研發(fā)等若干職能部門。(一)職能型組織結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目成員雇員雇員雇員項(xiàng)目成員總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理項(xiàng)目成員雇員雇員項(xiàng)目協(xié)調(diào)層次職能型組織結(jié)構(gòu)通過在實(shí)施此項(xiàng)目的組織內(nèi)部建立一個(gè)由各個(gè)職能部門相互協(xié)調(diào)的項(xiàng)目組織來完成某個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)。當(dāng)一個(gè)職能型組織結(jié)構(gòu)的公司開展一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目時(shí)，由營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)研，研發(fā)部門進(jìn)行設(shè)計(jì)，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)制造，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)成本管理。(一)職能型組織結(jié)構(gòu)

該組織結(jié)構(gòu)層次清晰，結(jié)構(gòu)分明，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有自己明確的上司；有利于靈活利用資源。充分利用公司內(nèi)部資源，人員使用靈活，可盡量避免人員和設(shè)備的浪費(fèi)；知識(shí)共享。該組織結(jié)構(gòu)的部門是按照職能和專業(yè)進(jìn)行劃分的，有利于各職能部門的專業(yè)人員鉆研本專業(yè)的業(yè)務(wù)，從而提高其專業(yè)技能；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的歸屬有保障。該組織結(jié)構(gòu)為本部門的團(tuán)隊(duì)成員日后的職業(yè)生涯提供了保障。(一)職能型組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)2.1項(xiàng)目組織

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員屬于原來的職能部門，都有自己日常工作，項(xiàng)目不是其活動(dòng)和關(guān)心的重點(diǎn)，常常會(huì)因?yàn)樽非缶植坷娑鲆暳丝蛻艉晚?xiàng)目的整體利益，具有一定的狹隘性；成員責(zé)任意識(shí)淡薄。由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員通常情況下是兼職的，因此，他們不會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。而且，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是由職能經(jīng)理派遣的，具有一定的流動(dòng)性，導(dǎo)致權(quán)責(zé)難以明確，給項(xiàng)目的管理帶來了一定的困難；協(xié)調(diào)難度大。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員來自于不同的職能部門，橫向聯(lián)系較少，成員之間缺乏合作；當(dāng)不同職能部門發(fā)生利益沖突且因項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力限制難以協(xié)調(diào)時(shí)，可能會(huì)影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(一)職能型組織結(jié)構(gòu)

缺點(diǎn)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的部門是按照項(xiàng)目來設(shè)置的，每個(gè)部門相當(dāng)于一個(gè)微型的職能型組織，每個(gè)部門都有自己的項(xiàng)目經(jīng)理及其下屬的職能部門。(二)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)自己的部門全權(quán)負(fù)責(zé)，對(duì)項(xiàng)目成員有著直接的管理權(quán)力。所有的項(xiàng)目成員都是專職的，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，團(tuán)隊(duì)通常就解散了，團(tuán)隊(duì)中的成員可能會(huì)被分配到新的項(xiàng)目中去。如果沒有新的項(xiàng)目，他們就有可能被解雇了。項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)由于重復(fù)設(shè)置，成本較高，所以常在那些投資額很大、時(shí)間跨度很長(zhǎng)的大型項(xiàng)目中使用。(二)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理職能部門項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)層次(二)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)

團(tuán)隊(duì)成員不像職能型組織結(jié)構(gòu)那樣具有雙重身份，通常是專職人員，組織較為穩(wěn)定，且每個(gè)項(xiàng)目成員都能明確自己的責(zé)任，利于項(xiàng)目組織的統(tǒng)一指揮和管理；目標(biāo)明確。每個(gè)部門都是基于項(xiàng)目而組建，首要目標(biāo)就是圓滿地完成項(xiàng)目的任務(wù)，項(xiàng)目成員都能夠明確理解并致力于項(xiàng)目目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神得以充分發(fā)揮；(二)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理享有最大限度的決策管理自主權(quán)，在進(jìn)度、成本和質(zhì)量方面的控制較為靈活，可以統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個(gè)組織的管理工作，而且對(duì)客戶的需求和公司高層的意圖可以做出快捷的響應(yīng)，從而保證了項(xiàng)目的成功實(shí)施；項(xiàng)目經(jīng)理可以避開職能部門直接與高層管理人員溝通，提高了溝通速度，避免了溝通中的失真與延誤；有利于培養(yǎng)全面型人才。項(xiàng)目實(shí)施時(shí)需要進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制等管理活動(dòng)，并涉及專業(yè)知識(shí)。(二)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)每個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目組織都設(shè)有自己的職能部門，難形成資源共享，項(xiàng)目各階段工作重點(diǎn)不同，而項(xiàng)目組之間人力資源又不能相互協(xié)調(diào)，使項(xiàng)目組成員工作出現(xiàn)忙閑不均，影響員工工作積極性，也造成人力資源浪費(fèi)，管理成本較高，資源配置效率低下；各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的技術(shù)人員往往只注重自身項(xiàng)目所需技術(shù)，不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)很難共享知識(shí)，不利于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員技術(shù)水平的提高；項(xiàng)目成員缺乏一種事業(yè)上的保障，項(xiàng)目一旦結(jié)束，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員就有可能失去工作，由于他們往往會(huì)擔(dān)心項(xiàng)目結(jié)束后的生計(jì)，因此項(xiàng)目的收尾工作就可能會(huì)被推遲。(二)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)

缺點(diǎn)矩陣型組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)混合體，它在職能型組織的垂直層次結(jié)構(gòu)中疊加了項(xiàng)目型組織的水平結(jié)構(gòu)，兼有職能型組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的特征。當(dāng)公司承接項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目總經(jīng)理會(huì)挑選出一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)根據(jù)實(shí)際需要，同各個(gè)職能部門協(xié)商，從中挑選出項(xiàng)目所需的人員組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。但是這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并不是固定的，根據(jù)職能部門和項(xiàng)目的需要，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員具有一定的流動(dòng)性。當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可回到原來的職能部門，也有可能去其他的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中工作，項(xiàng)目經(jīng)理則回到原來的項(xiàng)目經(jīng)理部門。(三)矩陣型組織結(jié)構(gòu)

2.1項(xiàng)目組織

種類（根據(jù)項(xiàng)目組織中項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理權(quán)限的大小分）(三)矩陣型組織結(jié)構(gòu)

弱矩陣式：項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力<職能經(jīng)理的權(quán)力平衡矩陣式：項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力=職能經(jīng)理的權(quán)力強(qiáng)矩陣式：項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力>職能經(jīng)理的權(quán)力2.1項(xiàng)目組織

弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)(WeakMatrixOrganization)

(三)矩陣型組織結(jié)構(gòu)

基本保留職能型組織結(jié)構(gòu)的主要特征。項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力小于職能部門經(jīng)理的權(quán)力。通常情況下，項(xiàng)目經(jīng)理的角色不過是一個(gè)項(xiàng)目協(xié)調(diào)者或項(xiàng)目監(jiān)督者，而不是真正意義上的項(xiàng)目管理者。他雖負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項(xiàng)目的各項(xiàng)工作，但沒有權(quán)力確定資源在各個(gè)職能部門分配的優(yōu)先程度。項(xiàng)目成員不是從職能部門直接調(diào)派過來，而在各職能部門兼職為項(xiàng)目提供服務(wù)，需要的各項(xiàng)資源也由相應(yīng)職能部門提供?？偨?jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員項(xiàng)目成員職能部門經(jīng)理雇員雇員項(xiàng)目成員職能部門經(jīng)理雇員雇員項(xiàng)目成員項(xiàng)目協(xié)調(diào)層次(三)矩陣型組織結(jié)構(gòu)

2.1項(xiàng)目組織

強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)(StrongMatrixOrganization)

(三)矩陣型組織結(jié)構(gòu)

基本保留了項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的主要特征。項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力大于職能部門經(jīng)理的權(quán)力。一般情況下，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目管理部門經(jīng)理或總經(jīng)理負(fù)責(zé)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全權(quán)控制。資源由職能部門所有和控制，每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目需要從職能部門調(diào)用，職能部門經(jīng)理的任務(wù)主要是輔助項(xiàng)目經(jīng)理工作，對(duì)項(xiàng)目沒有直接的影響力?？偨?jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理主管項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員項(xiàng)目成員職能部門經(jīng)理雇員雇員項(xiàng)目成員項(xiàng)目協(xié)調(diào)層次強(qiáng)矩陣型組織的組織結(jié)構(gòu)示意圖(三)矩陣型組織結(jié)構(gòu)

2.1項(xiàng)目組織

三、平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)(BalancedMatrixOrganization)(三)矩陣型組織結(jié)構(gòu)

介于弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)和強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)之間。在這種組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力與職能部門經(jīng)理的權(quán)力大體相等。通常情況下，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的進(jìn)度和成本管理，監(jiān)督項(xiàng)目的執(zhí)行情況；各職能部門的經(jīng)理除了要對(duì)本部門的工作負(fù)責(zé)外，還要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的界定和質(zhì)量。平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)主要取決于項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理的權(quán)力的平衡程度，而平衡矩陣很難維持，容易發(fā)展成為弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)或強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)?？偨?jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員項(xiàng)目經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員項(xiàng)目成員職能部門經(jīng)理雇員雇員項(xiàng)目成員項(xiàng)目協(xié)調(diào)層次平衡矩陣型組織的組織結(jié)構(gòu)示意圖(三)矩陣型組織結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目是工作的重心。由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)行，在規(guī)定的時(shí)間、經(jīng)費(fèi)范圍內(nèi)完成項(xiàng)目，并對(duì)該項(xiàng)目負(fù)全責(zé)，因此，項(xiàng)目是工作活動(dòng)的重心。反應(yīng)快捷靈活。具有靈活性，能對(duì)客戶和公司內(nèi)部的要求作出較快的響應(yīng)。資源和知識(shí)共享。由于項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理整個(gè)項(xiàng)目，可以從職能部門臨時(shí)抽調(diào)所需的專業(yè)人員，從而可以分享各個(gè)部門的技術(shù)人才儲(chǔ)備；而且關(guān)鍵技術(shù)人員能夠?yàn)楦鱾€(gè)項(xiàng)目所共用，從而避免人員冗余，充分利用組織內(nèi)部的人力資源。(三)矩陣型組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)可以平衡資源保證多個(gè)項(xiàng)目共同完成。當(dāng)有多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行時(shí)，公司可以對(duì)各個(gè)項(xiàng)目所需的資源、進(jìn)度和成本等方面進(jìn)行總體協(xié)調(diào)和平衡，提高整個(gè)系統(tǒng)的效率，保證每個(gè)項(xiàng)目都能按預(yù)定的目標(biāo)完成。增加決策層對(duì)項(xiàng)目的信任。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中有來自公司行政管理部門的人員，他們能保證項(xiàng)目的規(guī)章制度與公司章程保持一致，增加公司決策者對(duì)項(xiàng)目的信任。減少項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的憂慮。當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可回到原來的職能部門，因而不必?fù)?dān)心日后的工作。(三)矩陣型組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)容易造成項(xiàng)目經(jīng)理之間的矛盾。由于資源在多個(gè)項(xiàng)目之間流動(dòng)，容易使項(xiàng)目經(jīng)理之間發(fā)生利益沖突。違反了命令單一性原則。在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)接受項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理等的多重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)命令有分歧時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)感到無(wú)所適從。項(xiàng)目經(jīng)理可能會(huì)只關(guān)心所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的成敗，而不以整個(gè)公司的目標(biāo)為努力方向。項(xiàng)目與職能部門的責(zé)權(quán)不清。在這種結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目經(jīng)理主管項(xiàng)目的技術(shù)問題，職能部門經(jīng)理主管項(xiàng)目的行政事務(wù)，如果他們協(xié)調(diào)不好，或?qū)Ω髯猿蓡T的影響力不同，都可能會(huì)影響項(xiàng)目的進(jìn)度和職能部門的日常工作。(三)矩陣型組織結(jié)構(gòu)

缺點(diǎn)34項(xiàng)目組織矩陣式項(xiàng)目組織形式——案例大型船舶建造企業(yè)的生產(chǎn)狀態(tài)特征大型復(fù)雜產(chǎn)品接受訂單存在時(shí)間差生產(chǎn)的不同時(shí)期的狀態(tài)差別大

前期車間的專業(yè)化生產(chǎn)與異地模塊化生產(chǎn)；后期的分團(tuán)隊(duì)總裝作業(yè)多條船不同狀態(tài)下同時(shí)作業(yè)1.需要協(xié)調(diào)跟蹤每條船的進(jìn)度、質(zhì)量、成本2.協(xié)調(diào)專業(yè)化與模塊化生產(chǎn)的關(guān)系3.異地協(xié)同生產(chǎn)的管理35項(xiàng)目組織大連造船重工的項(xiàng)目組織組織結(jié)構(gòu)變化圖(四)

項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇

、2.1項(xiàng)目組織

組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能式?jīng)]有重復(fù)活動(dòng)職能優(yōu)異狹隘、不全面反應(yīng)緩慢不注重客戶項(xiàng)目式能控制資源向客戶負(fù)責(zé)成本較高項(xiàng)目間缺乏知識(shí)信息交流矩陣式有效利用資源職能所有專業(yè)知識(shí)可供所有項(xiàng)目使用促進(jìn)學(xué)習(xí)、交流知識(shí)溝通良好注重客戶雙層匯報(bào)關(guān)系需要平衡權(quán)力表2-1三種組織結(jié)構(gòu)的比較(四)

項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇

2.1項(xiàng)目組織

組織形式特征職能式矩陣式項(xiàng)目式弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有有限小到中等中等到大

很高甚至全權(quán)全職工作人員的比例幾乎沒有0-25%15%-60%50-95%85%-100%項(xiàng)目經(jīng)理投入時(shí)間兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理的常用頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職表2-2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式及其對(duì)項(xiàng)目的影響(四)

項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇

2.1項(xiàng)目組織

組織結(jié)構(gòu)影響因素職能式矩陣式項(xiàng)目式不確定性所有技術(shù)復(fù)雜程度持續(xù)時(shí)間規(guī)模重要性客戶類型對(duì)內(nèi)部依賴性對(duì)外部依賴性時(shí)間限制性低標(biāo)準(zhǔn)低短小低各種各樣弱強(qiáng)弱高復(fù)雜中等中等中等中等中等中等中等中等高新高長(zhǎng)大高單一強(qiáng)弱強(qiáng)表2-3影響組織選擇的關(guān)鍵因素(四)

項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇

40(四)

項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇

職能式組織結(jié)構(gòu)：適用于規(guī)模較小，偏重于技術(shù)的項(xiàng)目，而不適用于環(huán)境變化較大的項(xiàng)目。項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)：適用于多項(xiàng)目或規(guī)模較大、技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體性和各類人才的緊密合作將得到充分體現(xiàn)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)：適用于技術(shù)復(fù)雜，規(guī)模巨大且需要多部門配合的項(xiàng)目，可以保證充分利用企業(yè)資源。在項(xiàng)目組織形式的選擇時(shí)，制約項(xiàng)目組織實(shí)際選擇的因素有：

1、不確定性2、所用技術(shù)3、復(fù)雜程度

4、持續(xù)時(shí)間5、規(guī)模6、重要性7、客戶類型

8、對(duì)內(nèi)部依賴性9、對(duì)外部依賴性10、時(shí)間限制性41沈陽(yáng)黎明的項(xiàng)目組織形式兩種類型的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)42項(xiàng)目組織某航天技術(shù)研究院的項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)產(chǎn)品：精確制導(dǎo)武器系統(tǒng)性質(zhì)：研究院，同時(shí)承擔(dān)軍品生產(chǎn)任務(wù)，院內(nèi)下轄研究所和生產(chǎn)、總裝廠基本情況：預(yù)研、研制、批生產(chǎn)并行研制型號(hào)：多年來實(shí)行項(xiàng)目管理的形式批生產(chǎn)任務(wù)：尚未尋找到好的管理組織形式，擬采用項(xiàng)目管理的形式兩階段動(dòng)態(tài)可調(diào)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)：

工藝師跟研、設(shè)計(jì)師跟產(chǎn)研制與生產(chǎn)的對(duì)接式項(xiàng)目組織43項(xiàng)目組織某航天技術(shù)研究院的項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)44項(xiàng)目組織某航天技術(shù)研究院的項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)451.1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)職能式組織結(jié)構(gòu)：適用于規(guī)模較小，偏重于技術(shù)的項(xiàng)目，而不適用于環(huán)境變化較大的項(xiàng)目。項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)：適用于多項(xiàng)目或規(guī)模較大、技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體性和各類人才的緊密合作將得到充分體現(xiàn)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)：適用于技術(shù)復(fù)雜，規(guī)模巨大且需要多部門配合的項(xiàng)目，可以保證充分利用企業(yè)資源。在項(xiàng)目組織形式的選擇時(shí)，制約項(xiàng)目組織實(shí)際選擇的因素有：

1、不確定性2、所用技術(shù)3、復(fù)雜程度

4、持續(xù)時(shí)間5、規(guī)模6、重要性7、客戶類型

8、對(duì)內(nèi)部依賴性9、對(duì)外部依賴性10、時(shí)間限制性461.1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)職能式組織結(jié)構(gòu)：適用于規(guī)模較小，偏重于技術(shù)的項(xiàng)目，而不適用于環(huán)境變化較大的項(xiàng)目。項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)：適用于多項(xiàng)目或規(guī)模較大、技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體性和各類人才的緊密合作將得到充分體現(xiàn)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)：適用于技術(shù)復(fù)雜，規(guī)模巨大且需要多部門配合的項(xiàng)目，可以保證充分利用企業(yè)資源。在項(xiàng)目組織形式的選擇時(shí)，制約項(xiàng)目組織實(shí)際選擇的因素有：

1、不確定性2、所用技術(shù)3、復(fù)雜程度

4、持續(xù)時(shí)間5、規(guī)模6、重要性7、客戶類型

8、對(duì)內(nèi)部依賴性9、對(duì)外部依賴性10、時(shí)間限制性47人力資源配置的依據(jù)2人力資源配置的評(píng)估國(guó)家、部門、地方的勞動(dòng)政策法規(guī)。項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模與設(shè)備配備數(shù)量。項(xiàng)目工藝復(fù)雜程度與自動(dòng)化水平。人員素質(zhì)與勞動(dòng)生產(chǎn)率水平。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與生產(chǎn)管理制度。48人力資源配置的內(nèi)容研究制定合理的工作制度與運(yùn)轉(zhuǎn)班次：工作時(shí)間、工作制度、工作班次研究員工配置數(shù)量：人員結(jié)構(gòu)、數(shù)量。技術(shù)改造項(xiàng)目：應(yīng)根據(jù)改造后技術(shù)水平和自動(dòng)化水平的提高，優(yōu)化人員配置，所需人員盡量由企業(yè)內(nèi)部調(diào)劑解決。研究確定各類人員應(yīng)具備的勞動(dòng)技能和文化素質(zhì)；研究測(cè)算項(xiàng)目所需職工工資和福利費(fèi)用。研究測(cè)算項(xiàng)目的勞動(dòng)生產(chǎn)率：研究提出員工選拔招聘方案：特別是高層次的管理和技術(shù)人員的選拔招聘方案。2人力資源配置的評(píng)估49人力資源配置確定方法2人力資源配置的評(píng)估按勞動(dòng)效率計(jì)算定員：根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和生產(chǎn)人員的勞動(dòng)效率計(jì)算定員人數(shù)。按設(shè)備計(jì)算定員：根據(jù)機(jī)器設(shè)備的數(shù)量、工人操作設(shè)備定額和機(jī)器設(shè)備開動(dòng)班次等計(jì)算定員人數(shù)。按勞動(dòng)定額定員：根據(jù)工作量和生產(chǎn)任務(wù)、勞動(dòng)定額等因素計(jì)算定員人數(shù)。按崗位計(jì)算定員：根據(jù)設(shè)備操作崗位和每個(gè)崗位需要的工人數(shù)計(jì)算定員。按比例計(jì)算定員：按服務(wù)人員占職工總數(shù)或生產(chǎn)人員數(shù)的比例計(jì)算所需服務(wù)人員人數(shù)。按組織機(jī)構(gòu)職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工計(jì)算定員：主要用于計(jì)算管理人員的人數(shù)。50員工培訓(xùn)2人力資源配置的評(píng)估可行性研究階段應(yīng)研究提出員工培訓(xùn)計(jì)劃，包括職工人數(shù)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)方法和培訓(xùn)費(fèi)用。為保證項(xiàng)目順利投產(chǎn)達(dá)產(chǎn)，應(yīng)重點(diǎn)培訓(xùn)生產(chǎn)線和關(guān)鍵崗位的操作運(yùn)行人員、管理人員和營(yíng)銷人員。對(duì)上述培訓(xùn)人員應(yīng)規(guī)定各自的培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)時(shí)間和培訓(xùn)費(fèi)用。培訓(xùn)時(shí)間應(yīng)與項(xiàng)目的建筑施工、設(shè)備安裝、試車投產(chǎn)以及生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等各階段的工作進(jìn)度相銜接，以保證項(xiàng)目正常生產(chǎn)。案例分析一、項(xiàng)目人力資源的配置唐僧是由觀音、如來和唐太宗等成員所組成的董事會(huì)聘任的項(xiàng)目經(jīng)理。唐僧出身知識(shí)分子家庭，歷史清白，又經(jīng)過嚴(yán)格的組織考察才獲得這一職位。為完成唐王李世民和觀音菩薩下達(dá)的西天取經(jīng)的任務(wù)，唐僧招募了孫悟空、豬八戒、沙和尚三個(gè)下屬（算上白龍馬是四個(gè)）組成取經(jīng)團(tuán)隊(duì)。取經(jīng)團(tuán)隊(duì)的直接領(lǐng)導(dǎo)是觀音，予以唐僧保護(hù)和支持；最高領(lǐng)導(dǎo)是如來佛祖，他通過觀音在背后遙控著這個(gè)取經(jīng)團(tuán)隊(duì)。案例分析二