《吉利集團財務(wù)共享中心的優(yōu)化研究》11000字

吉利集團財務(wù)共享中心的優(yōu)化研究目錄TOC\o"1-2"\h\z\u引言 1一、財務(wù)共享中心相關(guān)概述 1（一）財務(wù)共享中心的定義 1（二）財務(wù)共享中心的特點 2（三）財務(wù)共享中心的作用 2二、吉利集團財務(wù)共享中心現(xiàn)狀 3（一）公司簡介 3（二）吉利集團財務(wù)共享中心運行現(xiàn)狀 3（三）吉利集團財務(wù)共享中心的實施效果 5三、吉利集團財務(wù)共享中心存在的問題分析 7（一）流程管理的問題 7（二）系統(tǒng)應(yīng)用方面的問題 8（三）員工管理方面的問題 8四、吉利集團財務(wù)共享中心優(yōu)化建議 9（一）優(yōu)化服務(wù)流程提高工作效率 9（二）信息系統(tǒng)持續(xù)優(yōu)化升級 10（三）對員工管理再造與優(yōu)化 10結(jié)語 12參考文獻 13引言20世紀(jì)80年代，以美國福特公司為代表的大型跨國企業(yè)推出了一項全新的管理模式一一共享服務(wù)管理模式，這種新型的管理模式通過構(gòu)建一個專門的、獨立的管理機構(gòu)，將分散在企業(yè)分、子機構(gòu)中的經(jīng)營管理職能進行重新的梳理與整合，并集中到一個新的業(yè)務(wù)單元中，以此降低企業(yè)管理成本、提高企業(yè)運作效率、改善企業(yè)服務(wù)質(zhì)量和加強風(fēng)險管理和控制。自此，眾多企業(yè)在實踐中豐富并發(fā)展了共享服務(wù)的理念。財務(wù)共享服務(wù)作為共享服務(wù)管理模式的重要組成部分，也得到快速推廣。因此，財務(wù)共享服務(wù)已經(jīng)成為現(xiàn)代跨國、跨地區(qū)企業(yè)發(fā)展到一定階段后的必然選擇。2005年，國內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)實踐的先行者—中興通訊，在我國國內(nèi)率先構(gòu)建成功了財務(wù)共享中心，引領(lǐng)了中國企業(yè)運用財務(wù)共享服務(wù)的潮流，并進行了較好地實踐和嘗試。同時，由于“共享服務(wù)”國際峰會連續(xù)多年在國內(nèi)的成功舉辦，使共享服務(wù)的新的管理理念和技術(shù)在我國得到了較為廣泛的傳播。我國的眾多大型企業(yè)逐漸接受了這一先進的管理思想，并積極探索財務(wù)共享服務(wù)的新模式和新應(yīng)用。2014年，財政部發(fā)布的《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》明確提出，大型企業(yè)和集團要加快管理會計信息系統(tǒng)建設(shè)，逐步建立財務(wù)共享中心，這為我國企業(yè)開展財務(wù)共享服務(wù)提供了明確的政策支撐和指引。在中國特色社會主義市場經(jīng)濟體制下，探索適合企業(yè)發(fā)展的財務(wù)共享服務(wù)模式需要從中國國情和企業(yè)實際情況出發(fā)，不加改造地照搬國外企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)的成功經(jīng)驗是不可取的。正確的做法是應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的實際需求，以及其當(dāng)前所面臨的具體問題為出發(fā)點，不斷豐富財務(wù)共享的理論與實踐。此外，在我國大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)管理工作中，傳統(tǒng)的管理模式仍占據(jù)主導(dǎo)地位。因此，本文在充分借鑒國內(nèi)外財務(wù)共享服務(wù)模式理論和實踐研究的基礎(chǔ)上，調(diào)查研究吉利集團財務(wù)共享中心的運行現(xiàn)狀和存在的問題，并據(jù)此設(shè)計一個優(yōu)化方案，在豐富財務(wù)共享服務(wù)及其優(yōu)化的研究，指導(dǎo)企業(yè)優(yōu)化財務(wù)共享中心等方面都具有重要的理論和現(xiàn)實意義。一、財務(wù)共享中心相關(guān)概述（一）財務(wù)共享中心的定義財務(wù)共享是共享服務(wù)中的一個衍生性附屬概念，是共享服務(wù)大家庭中的排頭兵。對于財務(wù)共享的第一步往往是集中，將大量的人力物力有序的集中在一個距離分公司與總公司都合適的地點，各個公司間，各個部門間博弈出一套更為合理，更加適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的流程體系。但如果認(rèn)為財務(wù)共享只是簡單的集中，那就太過于淺薄了。財務(wù)共享與簡單的財務(wù)集中最大的差異就是思維的不同，財務(wù)共享更加注重的是集成，要通過大量數(shù)據(jù)的分析及相關(guān)財務(wù)管理者豐富的經(jīng)驗，以便能協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)層做出更加準(zhǔn)確地決策。財務(wù)共享重心除了簡單的業(yè)務(wù)流程規(guī)范，更具有相較于之前的舊式財務(wù)管理沒有的靈活與快速應(yīng)對能力。此外，相比于財務(wù)集中，財務(wù)共享中心的職能再一步擴大，財務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化與持續(xù)優(yōu)化，企業(yè)與客戶的交流順暢與高效，關(guān)于市場進行持續(xù)的服務(wù)輸出變?yōu)橹档米⒁獾闹攸c。財務(wù)共享中心是管理模式的一個創(chuàng)新，它重新規(guī)劃了之前分散，重復(fù)性高的傳統(tǒng)財務(wù)方式。（二）財務(wù)共享中心的特點財務(wù)共享服務(wù)有六個特點，分別是：具有規(guī)模優(yōu)勢，服務(wù)導(dǎo)向性，協(xié)議性，技術(shù)性，專業(yè)性，統(tǒng)一性。財務(wù)共享中心是企業(yè)經(jīng)過重新組織、優(yōu)化整合流程后的一種具有創(chuàng)新概念的財務(wù)管理新模式，具體特點如下：（1）規(guī)模性（即規(guī)模優(yōu)勢），它主要還是通過整合企業(yè)的業(yè)務(wù)，達到集中管理，減少重復(fù)性工作，解放部分財務(wù)人員，形成業(yè)務(wù)的統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化，以此來提高企業(yè)的競爭力。（2）服務(wù)導(dǎo)向性，公司財務(wù)共享中心需要與客戶簽訂協(xié)議，為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)，以服務(wù)質(zhì)量恒定價格。（3）協(xié)議性，正式或非正式的服務(wù)協(xié)議首先需要明確的規(guī)定服務(wù)的內(nèi)容，其次對于最終服務(wù)的效果也要有一個衡量辦法與效果區(qū)間，最后根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)添加符合自身要求的附加條款。（4）技術(shù)性，財務(wù)共享中心是企業(yè)的新興技術(shù)部門，受到企業(yè)的管理層格外的關(guān)注，因為純線上工作性質(zhì)，所以一般電腦的配置與線上軟件的設(shè)置，都較為優(yōu)良，借助于信息技術(shù)，才能使工作流程高效并且準(zhǔn)確。（5）專業(yè)性，財務(wù)共享中心從設(shè)置到應(yīng)用操作，都需要大量的專業(yè)人氏，除了大量的會計，還需要一部分的計算機軟件設(shè)計者，并且最好計算機軟件的設(shè)計者還有一定的會計知識，財務(wù)共享中心是一個專業(yè)性要求很高的業(yè)務(wù)部門。（6）統(tǒng)一性，財務(wù)共享中心需要集合大量的子分公司，分項目的財務(wù)工作，所以為了工作的嚴(yán)謹(jǐn)，流暢，數(shù)據(jù)具有對比性等，財務(wù)共享中心要求相關(guān)流程統(tǒng)一。（三）財務(wù)共享中心的作用（1）降低成本。在實施財務(wù)共享以前，即使某些分支機構(gòu)員工的工作量很有可能不飽和，仍然必須為每個分支機構(gòu)設(shè)置相同的崗位；而資源集中到財務(wù)共享中心之后，取消了原各分支機構(gòu)的崗位設(shè)置，財務(wù)共享中心的一個員工可以處理幾個分支機構(gòu)的相同崗位業(yè)務(wù)，從而實現(xiàn)了在業(yè)務(wù)量沒有變化的基礎(chǔ)上減少了公司員工。實施財務(wù)共享服務(wù)后，業(yè)務(wù)操作得到細(xì)化、流水化、標(biāo)準(zhǔn)化，部分操作被簡化，某些崗位對員工的專業(yè)要求降低，從而降低了人力成本。實施財務(wù)共享服務(wù)后，對業(yè)務(wù)的流程、規(guī)則進行標(biāo)準(zhǔn)化管理。流程改造消除了原本多余以及重復(fù)的、不能給公司帶來效益的步驟，極大地提高了效率，間接地降低了成本。（2）提高財務(wù)管理水平與效率。通過建立財務(wù)共享中心，公司可以提高管理水平和效率。例如，對所有分支機構(gòu)采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，消除多余的步驟和流程；“共享財務(wù)服務(wù)中心”擁有相關(guān)分支機構(gòu)的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，不同分支機構(gòu)間財務(wù)數(shù)據(jù)的取得、分析不再費時費力，從而提高了工作效率；集中某一方面的專業(yè)人員，公司可以更加方便提供相關(guān)培訓(xùn)，同時能夠節(jié)約員工的培訓(xùn)費用，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受；“共享服務(wù)中心”人員的總體專業(yè)技能較高，能夠提供更專業(yè)的服務(wù)。此外，“共享服務(wù)中心”的模式也加快了公司的IT系統(tǒng)（硬件和軟件）標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，促使信息系統(tǒng)變得更快、更易操作、功能更多。（3）提高公司整合能力與核心競爭力。每當(dāng)公司在新的地區(qū)建分支機構(gòu)時，“共享服務(wù)中心”能很快為這些新建的分支機構(gòu)提供相應(yīng)的專業(yè)服務(wù)。從而公司管理人員可以集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它普通業(yè)務(wù)通過“共享服務(wù)中心”提供的服務(wù)來完成。“共享服務(wù)中心”將公司管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來，提高公司的核心競爭力。二、吉利集團財務(wù)共享中心現(xiàn)狀（一）公司簡介吉利控股集團于1986年在浙江杭州成立，在1997年正式進入汽車行業(yè)，2004年在港交所掛牌上市(股票代碼:00175)。成立之初，吉利集團迅速以低成本策略占領(lǐng)我國中低端市場，但是隨著消費者需求的變化和國家形勢的變化，吉利集團積極地尋求突破之道。吉利集團通過跨國并購進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，使得其積累了豐富的經(jīng)驗，并且借鑒了被收購方靈活的經(jīng)營模式和積極開放的思想，認(rèn)識到在整個行業(yè)自主創(chuàng)新的重要性。成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型使得吉利集團得到迅速的發(fā)展，得到了國家“創(chuàng)新型企業(yè)”和“國家汽車出口基地企業(yè)”的稱號。（二）吉利集團財務(wù)共享中心運行現(xiàn)狀吉利集團從當(dāng)前企業(yè)財務(wù)共享來看，我們已經(jīng)可以初步實現(xiàn)業(yè)務(wù)流和財務(wù)流的結(jié)合，將應(yīng)收、應(yīng)付、資金、稅務(wù)、費用、總賬等等模塊進行結(jié)合，正在打造一個業(yè)務(wù)和財務(wù)融合的共同體，財務(wù)共享服務(wù)中心的根本目的是為了支持企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展。吉利集團財務(wù)共享中心建設(shè)及實施進程已經(jīng)到了完善階段，過往的評估、設(shè)計及實施階段的相關(guān)工作已經(jīng)在2016年到2018年期間大部分完成。根據(jù)吉利集團財務(wù)共享服務(wù)規(guī)劃內(nèi)容綱要，財務(wù)共享服務(wù)與戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)有機結(jié)合，具體如下：圖2-1吉利集團財務(wù)共享服務(wù)框架財務(wù)共享服務(wù)中心是財務(wù)運作模式的全方位改變。財務(wù)共享服務(wù)中心的核心思想是“專業(yè)分層，業(yè)務(wù)融合”，以財務(wù)共享服務(wù)平臺為支撐，實現(xiàn)戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)的分層，提升財務(wù)對戰(zhàn)略決策與業(yè)務(wù)支持的價值，消除財務(wù)與業(yè)務(wù)的邊界。其中中吉利集團采用統(tǒng)一的信息系統(tǒng)管理平臺，具體藍圖規(guī)劃如下：圖2-2吉利集團財務(wù)共享服務(wù)藍圖規(guī)劃2019年的重點，實在過往實施的基礎(chǔ)上，針對財務(wù)共享中心、ERP系統(tǒng)、稅務(wù)管理平臺、預(yù)算管理的持續(xù)優(yōu)化。吉利集團的財務(wù)共享服務(wù)中心可以主要分為總部財務(wù)共享中心、杭州灣財務(wù)共享中心。其中，總部財務(wù)共享中心下設(shè)費用共享室、資金結(jié)算室（資金結(jié)算模塊、薪酬核發(fā)模塊）、共享會計室（總賬報表模塊、納稅服務(wù)模塊、應(yīng)付模塊、應(yīng)收模塊）。吉利集團的財務(wù)管理部是集團財務(wù)管理工作的架構(gòu)核心，其具體職能職責(zé)設(shè)置包括：（1）負(fù)責(zé)集團財務(wù)管理體系建設(shè)，建立健全財務(wù)管理制度；（2）負(fù)責(zé)集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，實現(xiàn)全集團資金結(jié)算、會計核算等業(yè)務(wù)共享；（3）負(fù)責(zé)集團稅務(wù)中心建設(shè)，實現(xiàn)全集團稅務(wù)工作集中共享；（4）負(fù)責(zé)集團會計核算管理，編制集團合并財務(wù)報告；負(fù)責(zé)集團財務(wù)分析工作，及時反映集團財務(wù)狀況；負(fù)責(zé)集團利稅平衡工作，并監(jiān)督落實；（5）負(fù)責(zé)集團全面預(yù)算管理，完善集團責(zé)任利潤核算，指導(dǎo)各子公司編制年度預(yù)算，并進行預(yù)算監(jiān)控、分析和考核：（6）負(fù)責(zé)集團成本管理，完善集團成本核算，進行成本核算分析、考核，監(jiān)督各項降成本工作的落實；（7）負(fù)責(zé)集團財務(wù)信息化體系建設(shè)，推進財務(wù)信息化項目實施；（8）負(fù)責(zé)向信息、人力、質(zhì)量等部門派駐財務(wù)BP，提供財務(wù)支持；（9）參與集團投資、融資、并購重組等重大經(jīng)營活動，提供財務(wù)專業(yè)建議和決策支持。以上述職能職責(zé)作為核心，集團的財務(wù)管理部依托財務(wù)共享服務(wù)中心、財務(wù)共享服務(wù)的流程、服務(wù)等，重點關(guān)注與集團各個公司和業(yè)務(wù)板塊的財務(wù)工作中的執(zhí)行和溝通的流暢度和效率。在吉利集團的實踐中發(fā)現(xiàn)，實施企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心有利的主要有三個方面：財務(wù)共享穩(wěn)定后節(jié)省成本，隨著財務(wù)共享中心的不斷推進，企業(yè)可以將原本有重疊的職能崗位進行人員精簡，確保工作量一致的情況下可以減少人員需求，提高整體運作效率；財務(wù)管理水平和效率提升，隨著財務(wù)共享中心的建立，所有的下屬子公司都將采用統(tǒng)一的會計管理方法，避免了由于制度差異，進行的管理上的不同對于最終財務(wù)質(zhì)量的影響。吉利在此規(guī)劃基礎(chǔ)上建立了相對應(yīng)的財務(wù)流程，具體包括內(nèi)部付款流程、發(fā)票入賬、應(yīng)預(yù)付款審批、子公司融資擔(dān)保、國內(nèi)和國際出差費用報銷等流程和工具。最終，吉利集團的財務(wù)共享服務(wù)中心得以從財務(wù)制度層面建立了健全的服務(wù)流程和制度保障。（三）吉利集團財務(wù)共享中心的實施效果1.優(yōu)化內(nèi)部職能與分工根據(jù)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向，初步實現(xiàn)戰(zhàn)略財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)相互分離，其核心競爭力是重新集約運行企業(yè)分散、重復(fù)、簡單的業(yè)務(wù)（不僅局限于會計核算業(yè)務(wù)），并為內(nèi)部客戶提供最佳流程和數(shù)據(jù)服務(wù)。財務(wù)部以價值管理、風(fēng)險控制為主要職能，負(fù)責(zé)組織公司全面預(yù)算管理工作，建立聚焦客戶和價值導(dǎo)向的資源配置模型，持續(xù)優(yōu)化資源配置。財務(wù)共享中心接受財務(wù)部在業(yè)務(wù)規(guī)范方面的指導(dǎo)，負(fù)責(zé)集中會計核算；資金結(jié)算；會計報告編報；會計檔案的管理；為集中核算單位提供專業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)的會計服務(wù)。全面體現(xiàn)“數(shù)字工廠、會計管理、支撐服務(wù)”的功能。2.優(yōu)化財務(wù)崗位設(shè)置.（1）吉利集團在構(gòu)建財務(wù)共享中心的實施過程中，通過將分散在各分支機構(gòu)的部門收入會計、費用會計、報表會計、出納等崗位進行了調(diào)整，由于會計核算工作的特點，許多分支機構(gòu)的上述崗位工作時間段不平均，比如月底月初較為繁忙，月中則較為輕閑，從公司角度來看屬于工時浪費的現(xiàn)象，因此通過將這些崗位整合到財務(wù)共享中心，集中處理上述崗位相關(guān)的工作，以便于上述崗位發(fā)揮專業(yè)化和集中化的優(yōu)勢。（2）抽調(diào)相關(guān)崗位至財務(wù)共享中心之后，原財務(wù)部的其他崗位則主要從事全面預(yù)算管理、稅收籌劃、投融資管理、內(nèi)部風(fēng)險控制等領(lǐng)域，并積極將財務(wù)工作融合至吉利集團的戰(zhàn)略管理、營銷、供應(yīng)鏈管理等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，做到業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合，強化財務(wù)管理在吉利集團經(jīng)營中的參與廣度與深度，提升財務(wù)工作的價值管理水平。3.降低財務(wù)運作成本財務(wù)共享中心通過集中化處理相關(guān)業(yè)務(wù)，在財務(wù)運作成本方面有著較為明顯的效果：（1）壓縮了崗位需求，降低了人工成本。在吉利集團之前的管理模式下，設(shè)有財務(wù)部的分支機構(gòu)一般都擁有完整的財務(wù)編制，如財務(wù)經(jīng)理、副經(jīng)理、收入核算會計、成本核算會計、基建會計、總賬會計、出納、檔案管理等諸多崗位。共擁有267名核算類會計，分別處理會計核算、報表編制、出納、檔案管理等業(yè)務(wù)，通過進行財務(wù)共享，使全公司的財務(wù)核算類會計目前下降至232名。崗位減少效果明顯，而且隨著信息技術(shù)的進步和管理機制的不斷改進，所需核算類崗位還可能繼續(xù)下降，到2020年末，核算類的崗位將下降至212個，也將帶動人工成本的不斷降低。（2）管理費用有效降低作為大型國有企業(yè)，吉利集團往往需要進行高頻次的財務(wù)檢查，比如總部的財務(wù)部門往往會在全省范圍內(nèi)進行財務(wù)抽查，對各分支機構(gòu)的原始憑證的合規(guī)性、合理性進行監(jiān)督，全省范圍內(nèi)的作業(yè)使得吉利集團總部需要耗費大量的人力和物力來進行上述工作的處理。而通過財務(wù)共享，各分支機構(gòu)的原始憑證都通過影像系統(tǒng)上傳至財務(wù)共享中心，使得共享中心能夠及時的對遍布在全省范圍的原始憑證資料進行及時的查閱。不僅在直觀上節(jié)約了大量的差旅費和辦公費），而且在很大程度上提高了吉利集團財務(wù)部員工的工作效率，避免了大量的低效率活動，不僅如此，通過實行財務(wù)共享，使得核算工作由原有的多級管理變成了扁平化管理，吉利集團的管理成本、溝通成本、監(jiān)督成本都有了明顯的下降，響應(yīng)速度更快，管理效率得到有力的保障。（3）財務(wù)費用有效降低考慮到所有人員工資由財務(wù)共享中心根據(jù)相關(guān)流程統(tǒng)一發(fā)放，對各單位員工工資發(fā)放銀行進行指定，與集中賬戶保持同步，在提升工資發(fā)放效率的同時，著力降低銀行手續(xù)費用，大大降低銀行財務(wù)費用支出，經(jīng)測算，工資發(fā)放手續(xù)費年度預(yù)計降低92萬。4.強化資金的集約化管理財務(wù)共享中心的建立對吉利集團的資金集約管理起到了較好的提升作用，目前93的資金支付都由財務(wù)共享中心來進行辦理，僵尸賬戶數(shù)量大大減少。以南京市為例，在南京市開展業(yè)務(wù)的吉利集團分子公司一共有101個銀行賬戶，通過集中管理，目前銀行賬戶下降至35個。吉利集團在資金的集約化管理上強調(diào)制度先行，通過制定相關(guān)的規(guī)章制度，規(guī)定財務(wù)共享中心主要負(fù)責(zé)職工的差旅費報銷、供應(yīng)商貨款支付、代交代付款項等，覆蓋了吉利集團基本的付款業(yè)務(wù)。而各分子公司自行負(fù)責(zé)的資金支付主要包括稅款、五險一金、少量的備用金支付等，通過合理的劃分財務(wù)共享中心和財務(wù)部的資金管理職能，有效的提高了吉利集團的資金使用效率，為吉利集團高效使用資金創(chuàng)造了良好的基礎(chǔ)和條件。在銀行賬戶的管理上，吉利集團財務(wù)共享，下心要求各分支機構(gòu)只允許保留兩個賬戶，即一個收入賬戶和一個基本支出賬戶，其他類的賬戶全部停止使用，由財務(wù)共享中心進行統(tǒng)籌管理，同時利用信息化手段，實行資金的自動集中，通過將資金進行集中化管理，降低吉利集團的資金管理風(fēng)險。三、吉利集團財務(wù)共享中心存在的問題分析（一）流程管理的問題（1）工作流程過于復(fù)雜和細(xì)分，導(dǎo)致單據(jù)在不同人員甚至部門之間轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去極易丟失，一方面給公司帶來了損失，另一方面也容易引起共享中心同事間的互相扯皮造成矛盾，同時，繁多的流程延長了單據(jù)處理速度，引起業(yè)務(wù)部門的不滿。（2）工作流程看似清楚其實很不透明，付款完成歸檔后整個付款流程就算結(jié)束了，業(yè)務(wù)部門并沒有得到通知說款項已付，因此經(jīng)常會有業(yè)務(wù)部門的同事要求查詢付款進度，大大影響了應(yīng)付賬款部門財務(wù)人員的工作速度，也不利于業(yè)務(wù)部門及時了解付款情況從而跟進自己的工作。（3）關(guān)聯(lián)公司間款項記錄不合理，為了及時出具各項財務(wù)報表，每個月應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款部門根據(jù)對賬表調(diào)賬的時間只有半天，因此根本沒有時間來調(diào)查關(guān)聯(lián)公司給的數(shù)據(jù)是否是正確合理？有沒有合同？有哪個業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)？為什么應(yīng)計入當(dāng)期的應(yīng)收、應(yīng)付款項未能及時入賬以及應(yīng)該將相應(yīng)收入和費用計入哪個利潤中心或成本中心？這就造成每個月末大家急急忙忙把需要調(diào)整的項目計入賬內(nèi)，而真正的原因及合理性并沒有被調(diào)查。這些無頭賬常常每個月都要做一次，甚至越積越多，形成惡性循環(huán)。（二）系統(tǒng)應(yīng)用方面的問題自財務(wù)共享中心成立以來，吉利集團一直沿用這套SAP（SystemsApplicationsandProductsindataprocessing）R/3系統(tǒng)。SAP是全球企業(yè)管理軟件與解決方案的技術(shù)領(lǐng)袖，同時也是市場領(lǐng)導(dǎo)者。30余年來，通過其應(yīng)用軟件、服務(wù)與支持，SAP持續(xù)不斷向全球各行業(yè)企業(yè)提供全面的企業(yè)級管理軟件解決方案。2016年7月吉利集團財務(wù)共享中心派出一名員工到西班牙關(guān)聯(lián)公司的財務(wù)共享中心學(xué)習(xí)其先進的管理經(jīng)驗。并于同年9月引進了該結(jié)賬系統(tǒng)，該系統(tǒng)把共享中心內(nèi)每個人的每一工作步驟設(shè)為一個結(jié)賬動作，在結(jié)賬期間，完成一個步驟就在該系統(tǒng)內(nèi)標(biāo)注一下。該系統(tǒng)旨在保證月末的結(jié)賬工作能夠順利完成。然而，由于歐洲財務(wù)體系、財務(wù)票據(jù)、核算方法、稅法和會計法以及西班牙關(guān)聯(lián)公司的業(yè)務(wù)和工作方式均與吉利集團的情況均不相同，因此，該系統(tǒng)不僅大大增加了財務(wù)共享中心財務(wù)人員的工作量，同時也使結(jié)賬流程更加復(fù)雜，這一情況令財務(wù)共享中心財務(wù)人員怨聲載道。這一系統(tǒng)目前在財務(wù)共享中心形同虛設(shè)，白白浪費了幾十萬歐元。2019年九月，吉利集團又從美國購買了CONCUR。CONCUR不是一個軟件，它其實是一個移動應(yīng)用，從創(chuàng)建差旅申請、生成費用報銷申請表，到提交準(zhǔn)確合規(guī)的費用報銷，員工都可通過CONCUR系統(tǒng)來完成。財務(wù)人員和相關(guān)審批人員亦可通過系統(tǒng)進行審閱、批核、報銷和審計工作。在三年多時間內(nèi)，公司用了兩套報銷系統(tǒng)，不僅造成了資金的嚴(yán)重浪費，還大大加重了財務(wù)人員的工作量。因為，每個新的報銷系統(tǒng)的上線都要根據(jù)本公司的政策和規(guī)定來對系統(tǒng)進行設(shè)置，還要反復(fù)測試，給公司幾千名員工提供多次、多語言的使用培訓(xùn)。另一方面，新系統(tǒng)的應(yīng)用往往招來已經(jīng)習(xí)慣舊系統(tǒng)的公司員工的反對和抱怨，同時在適應(yīng)的過程中難免會有各種各樣的問題需要財務(wù)人員解答，這也同時加重了財務(wù)人員的工作量。（三）員工管理方面的問題新的管理模式在一家公司開始應(yīng)用，或者員工加入一家新的公司，相關(guān)人員一定會面臨很大的壓力，造成情緒緊張或者消極，管理層都應(yīng)該深入了解員工的需求，積極與員工溝通并安排針對這些員工的相關(guān)培訓(xùn)，幫助員工更好、更快地融入到當(dāng)前的工作環(huán)境中來，勝任新工作。然而，據(jù)調(diào)查了解，無論是財務(wù)共享中心建設(shè)之初，還是后來的人事更迭，財務(wù)共享中心的員工都沒有接受過系統(tǒng)全面的業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)變更的培訓(xùn)，基本上就是都是一個師傅帶一個徒弟的土模式。由此，產(chǎn)生了諸多問題。公司及其子、分公司一直沿用總部的標(biāo)準(zhǔn)員工考核體系，該體系在全球的所有公司使用，并非針對財務(wù)共享中心這種特殊業(yè)務(wù)下的員工的績效考核，它只是要求評估人泛泛地列出員工在被評估年度的工作完成情況以及相應(yīng)的工作評定，該評定固定分為：不合格、合格、優(yōu)秀和杰出四種。這種評估方法并沒有詳細(xì)的考量指標(biāo)，只是評估人對被評估人的整體印象描述。這種考核機制怎能起到激勵員工的作用？甚至有時候可能扼殺了員工積極工作的源動力。四、吉利集團財務(wù)共享中心優(yōu)化建議（一）優(yōu)化服務(wù)流程提高工作效率1.流程優(yōu)化流程優(yōu)化即對原有流程的細(xì)節(jié)進行優(yōu)化，優(yōu)化流程旨在提高效率、提升工作質(zhì)量并控制工作中潛在的風(fēng)險，這正是財務(wù)共享中心貫徹始終的目標(biāo)和使命。通過對原有流程的梳理，去掉無附加值的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，與服務(wù)接受方溝通商定后向相關(guān)財務(wù)人員提供培訓(xùn)并實施。在流程優(yōu)化的過程中，可以從下兩方面考慮財務(wù)流程的優(yōu)化改造。（1）公司業(yè)務(wù)流程企業(yè)財務(wù)共享中心應(yīng)該對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程特別是和銷售與售后服務(wù)相關(guān)的流程進行梳理和優(yōu)化，發(fā)現(xiàn)和去除與管理要求不相關(guān)的冗余流程，從而減少不必要的人力和資源的內(nèi)耗、提高服務(wù)質(zhì)量和效率。（2）工作流程工作流程即財務(wù)共享中心基于中心業(yè)務(wù)范圍所做的有序分工合作的過程安排。不同的業(yè)務(wù)分工和工作流程帶來的效率是截然不同的。一旦有問題，財務(wù)業(yè)務(wù)部的員工就需要去詢問具體處理工作的員工，然后再答復(fù)業(yè)務(wù)部門，這就加長了問題處理得速度也沒有必要。財務(wù)共享中心不僅應(yīng)該對同一部門的工作流程進行詳細(xì)充分的效率調(diào)查、改進分工，也應(yīng)該檢查是否不同部門之間有相同或類似的工作。從而使中心的工作安排張弛有度、組織內(nèi)部溝通更加順暢。規(guī)范服務(wù)流程可以提升中心的專業(yè)形象，提高中心的服務(wù)效率，獲得客戶的滿意度。2.流程持續(xù)性管理流程管理中的流程應(yīng)是面向客戶目標(biāo)的流程。流程中的活動都應(yīng)該是增值的流程。流程管理保證了一個組織的業(yè)務(wù)流程是經(jīng)過精心的設(shè)計，并且這種設(shè)計可以不斷地持續(xù)下去，使流程本身可以保持永不落伍。共享服務(wù)的核心也是流程的共享。共享中心的建設(shè)前后的主要思路是不斷分析、鑒別、改進、優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，使流程真正做到最優(yōu)化。在財務(wù)共享中心建設(shè)過程中，流程標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化是財務(wù)共享服務(wù)得以高效運作的基礎(chǔ)，也是實現(xiàn)信息化的前提。為此，我們必須對企業(yè)現(xiàn)有財務(wù)業(yè)務(wù)流程進行梳理。制定嚴(yán)謹(jǐn)、統(tǒng)一、精簡的標(biāo)準(zhǔn)化流程。（二）信息系統(tǒng)持續(xù)優(yōu)化升級ERP及其他信息系統(tǒng)的推廣應(yīng)用、網(wǎng)絡(luò)通訊的日益發(fā)達為企業(yè)實行共享服務(wù)奠定了堅實的基礎(chǔ)，毫不夸張地說如果沒有這些系統(tǒng)共享服務(wù)不可得到如此快速、有效的應(yīng)用。然而，如何合理運用各項先進技術(shù)卻是能否成功、高效實現(xiàn)財務(wù)共享中心的建立初衷和潛在優(yōu)勢的關(guān)鍵。1.合理選擇系統(tǒng)大型跨國集團往往會在全球建立多個區(qū)域共享中心，為了更好地實現(xiàn)協(xié)同增效，保持?jǐn)?shù)據(jù)的可比性和一致性，應(yīng)該選擇統(tǒng)一的系統(tǒng)。在統(tǒng)一系統(tǒng)的進程中，總部應(yīng)該充分調(diào)研擇優(yōu)選擇確定目標(biāo)，而不是頻繁更換。頻繁更換系統(tǒng)不但浪費人力財力，也使得中心員工需要不斷適應(yīng)新的系統(tǒng)環(huán)境而降低工作效率。所以，總部在選擇和推行系統(tǒng)和新技術(shù)時需要戰(zhàn)略眼光，有調(diào)研，有規(guī)劃。2.系統(tǒng)的用戶再設(shè)計一個系統(tǒng)通常是為一個區(qū)域或者一類用戶設(shè)計的，企業(yè)引進新系統(tǒng)時，該系統(tǒng)可能不能完全或恰好滿足本企業(yè)的需求，因此，還需要對該系統(tǒng)進行再設(shè)計。比如主數(shù)據(jù)、會計科目、流程、報表等。否則，系統(tǒng)不僅不能起到積極的支持作用，反而會造成人力的浪費和數(shù)據(jù)質(zhì)量的缺失。這就需要在系統(tǒng)上線前充分調(diào)研內(nèi)外部終端，以及客戶對信息要求的詳細(xì)情況并以此來開展工作，并在系統(tǒng)運行過程中追蹤調(diào)試，以確保信息獲取的便捷性和準(zhǔn)確性。員工如果在實際操作的過程中發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的不足，應(yīng)該及時地與技術(shù)人員進行溝通，并詳盡描述問題所在和造成的影響。有必要時，最好可以量化影響，如誤工的工作小時數(shù)等，這樣可以充分表達意見并引起重視。如果一般員工的談判力量不夠，可以由中心負(fù)責(zé)人與總部進行溝通，以達到快速解決問題的目的。當(dāng)問題被一一解決之后，逐步地，系統(tǒng)最終就可以順利的滿足終端用戶的要求。（三）對員工管理再造與優(yōu)化1.組建專業(yè)團隊無論是在財務(wù)共享中心建設(shè)初期還是在后期的運行中，組建專業(yè)的團隊對財務(wù)共享服務(wù)的成功運行都是至關(guān)重要的。專業(yè)在這里有兩個層次：業(yè)務(wù)專業(yè)和服務(wù)專業(yè)。（1）業(yè)務(wù)專業(yè)共享中心需要向內(nèi)部客戶提供專業(yè)化的業(yè)務(wù)支持和咨詢服務(wù)。業(yè)務(wù)上的專業(yè)要求：本土和國際會計準(zhǔn)則的知識；商務(wù)敏銳度和分析能力；語言能力和計算機操作能力；在公眾面前陳述觀點的能力。全面的知識和能力可以保證共享中心更好地為內(nèi)部客戶提供專業(yè)的業(yè)務(wù)支持和咨詢服務(wù)，更為清晰地表達專業(yè)意見和傳達信息。（2）服務(wù)專業(yè)轉(zhuǎn)型之后的共享中心作為服務(wù)的提供者，應(yīng)該建立起以客戶為中心的服務(wù)文化和意識，做到服務(wù)的專業(yè)化、規(guī)范化。從服務(wù)的流程、溝通的方式到解決沖突的方法都應(yīng)該做到規(guī)范統(tǒng)一，切忌將個人情緒帶到服務(wù)工作中。2.提倡知識共享提倡知識共享，首先是要將已經(jīng)獲得的知識成果以系統(tǒng)的方式記錄下來，方便內(nèi)部員工獲取和分享，如工作流程、操作手冊、業(yè)務(wù)背景資料、專業(yè)知識等。這樣中心員工可以自由地獲取所需的信息與知識，更有效率地運用到工作中，避免口口相傳中的失誤。同時，也能避免人才流動給企業(yè)帶來負(fù)面影響，因為負(fù)責(zé)某項工作的人走了，但是系統(tǒng)、制度、流程、規(guī)范等成果的整理和保留則無疑成為財務(wù)共享中心持續(xù)健康運作的保證。其次便是在組織內(nèi)通過協(xié)作、交流，增加員工之間的知識流動，實現(xiàn)知識共享。如通過團隊協(xié)作或頭腦風(fēng)暴，綜合利用所有個體的知識來完成任務(wù)，發(fā)掘和分享彼此的隱性知識激發(fā)集體智慧，使得成員通過觀察、思考、行動累積新的知識與智慧，然后再經(jīng)過整合、梳理將其記錄下來更新原有的共享知識庫。知識不僅不會因為傳播而減少，而且交流和分享能使整個團隊的集體智慧增加。在實踐中的具體做法可以包括：整理現(xiàn)有的信息成果，如工作流程、系統(tǒng)操作手冊、內(nèi)部客戶的信息（如組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式、個性要求等）、相關(guān)性高的專業(yè)知識，使其以系統(tǒng)專業(yè)的方式被記錄和保存。在組織內(nèi)部建立共享文件夾（SharedFolder），并設(shè)定合理的權(quán)限。定期召開例會，分享信息和集中眾人智慧解決問題。推行“工作影子（JobShadow）”的項目，由員工自行在中心內(nèi)部選擇一項自己感興趣的崗位并自主向該崗位上的同事學(xué)習(xí)，了解該崗位的知識、流程。這個項目的推行可以帶來很多好處：1）員工可以獲得雙倍的工作經(jīng)驗，得到自我提升；2）不同崗位的員工更加理解彼此，合作起來更加有效率；3）員工的知識更加全面，可以提供更好的服務(wù)。3.建立績效評估體系有效的績效評估體系有利于改進和提高財務(wù)共享中心的服務(wù)水平。對財務(wù)共享中心來說，目前應(yīng)用最廣泛的當(dāng)數(shù)平衡記分卡。財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)的四個緯度反映了共享中心對于“業(yè)績、服務(wù)、效率”的追求和考量。平衡記分卡的四個指標(biāo)需要保持平衡，任何一方面的短板都會帶來共享中心整體績效的降低。這也是該管理方法強調(diào)平衡的重要所在。通過對考核指標(biāo)的量化及多維的評價，可以克服組織的短期行為，從而使得組織行為更加協(xié)調(diào)一致，更好地服務(wù)于公司戰(zhàn)略。結(jié)語我國企業(yè)財務(wù)共享中心在實踐中獲取成效的同時又遇到新的問題和挑戰(zhàn)，由于目前國內(nèi)關(guān)于企業(yè)財務(wù)共享中心運行的優(yōu)化沒有系統(tǒng)的研究，而國外的理論不太能適合我國企業(yè)的具體實踐。因此，迫切需要開展財務(wù)共享中心的優(yōu)化研究。本文通過對吉利集團財務(wù)共享中心構(gòu)建現(xiàn)狀以及存在問題的分析，提出了吉利集團財務(wù)共享中心的構(gòu)建對策，以促進企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展、增強防范財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營管理能力。參考文獻[1]陳兆鵬.企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題與改善對策[J].中國商論，2018，（33）：118-119.[2]高策然.X集團財務(wù)共享服務(wù)中心運營效果及其優(yōu)化研究[D].衡陽：南華大學(xué)，2018.[3]劉名赫.J集團財務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部風(fēng)險控制研究[D].哈爾冰：哈爾冰商業(yè)大學(xué)，2018.[4]王騰.復(fù)星：面對未來的財務(wù)管理[J].首席財務(wù)官，2