【淺析如何做好中小企業(yè)銷售管理11000字（論文）】

淺析如何做好中小企業(yè)銷售管理目錄TOC\o"1-2"\h\u17494淺析如何做好中小企業(yè)銷售管理 15544一、緒論 112625（一）研究背景 111436（二）研究意義 26150（三）主要研究內(nèi)容 29322二、銷售管理的相關(guān)理論 28151（一）中小企業(yè)的界定 226610（二）銷售區(qū)域分配設(shè)計(jì) 219429三、國內(nèi)中小企業(yè)主要問題及銷售管理的意義 326866（一）國內(nèi)中小企業(yè)存在的問題 332268（二）銷售人員管理的重要意義 425900四、銷售團(tuán)隊(duì)管理現(xiàn)狀及存在的問題-以S公司為例 515093（一）公司簡介 523757（二）公司銷售團(tuán)隊(duì)管理現(xiàn)狀 632667（三）銷售管理存在的問題 726722五、銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)方案 815335（一）外部招聘和內(nèi)部培育相結(jié)合 821368（二）制定使用市場格局的銷售框架結(jié)構(gòu) 925434（三）關(guān)鍵點(diǎn)控制 918725六、結(jié)論 1019422參考文獻(xiàn) 11一、緒論（一）研究背景今天，當(dāng)企業(yè)競爭日益激烈，每時(shí)每刻都有企業(yè)在激烈的競爭中而無法生存。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該清晰的認(rèn)識(shí)到，自己所要銷售的產(chǎn)品為何銷路不暢，在市場中的占有率不很樂觀，問題不僅僅是出在產(chǎn)品質(zhì)量、包裝、物流上，更直接的原因，可能正是出在銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)上。如果企業(yè)銷售效果不佳，最終的結(jié)果將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)無法生存下去。在一些大型的跨國企業(yè)中，銷售團(tuán)隊(duì)通常是公司發(fā)展的動(dòng)力所在。同時(shí)，很多企業(yè)還把管理團(tuán)隊(duì)的銷售經(jīng)理叫做公司的心臟。因此，任何企業(yè)都會(huì)把銷售作為企業(yè)運(yùn)營中各部門、各環(huán)節(jié)中十分重要的一項(xiàng)來建設(shè)。企業(yè)之間的競爭不是個(gè)人英雄主義的展現(xiàn)，也不是某幾個(gè)精英、領(lǐng)導(dǎo)的小團(tuán)體賽，而是整個(gè)企業(yè)、所有員工都需要協(xié)同作戰(zhàn)的活動(dòng)。銷售部門的整體業(yè)績更是如此，它更需要團(tuán)隊(duì)中的所有人精誠團(tuán)結(jié)，共同發(fā)展。而在銷售團(tuán)隊(duì)的發(fā)展中，我們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)由于團(tuán)隊(duì)精神、制度準(zhǔn)則、績效考核等等因素的束縛和干擾，導(dǎo)致銷售團(tuán)隊(duì)往往不能順利運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)生效益。在中國自1970年代末以來,從當(dāng)時(shí)第一個(gè)誕生的太陽能熱水器,太陽能熱行業(yè)經(jīng)歷了40年的發(fā)展,在40年的發(fā)展,許多問題在工業(yè)發(fā)展是破解,還太陽熱能行業(yè)的道路上快速發(fā)展,并成為一位杰出的代表我國自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的行業(yè)。新世紀(jì)伊始的能源形勢給太陽能產(chǎn)業(yè)帶來了更大的機(jī)遇，也給太陽能行業(yè)帶來了更多的競爭。太陽熱能產(chǎn)業(yè)正處于發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻。本文以太陽能熱產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施S公司為研究對象，以實(shí)現(xiàn)“傳統(tǒng)制造企業(yè)技術(shù)的轉(zhuǎn)型、制造”太陽能企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略目標(biāo)，國內(nèi)外太陽能產(chǎn)業(yè)日益激烈的市場競爭。此外，本文通過對戰(zhàn)略理論和研究方法的運(yùn)用，結(jié)合S公司的實(shí)際情況，對S公司的戰(zhàn)略管理模式進(jìn)行了具體的研究，在國內(nèi)對太陽能產(chǎn)業(yè)的其他兄弟公司具有參考意義。（二）研究意義任何公司的成功都依賴于他們贏得和維持客戶的能力。而銷售團(tuán)隊(duì)很擅長幫助公司完成這樣的目標(biāo)。銷售團(tuán)隊(duì)是公司中最具特色的授權(quán)組織，他們是公司與客戶之間最重要的接觸點(diǎn),甚至對很多客戶而言，銷售人員就代表公司。科學(xué)完善的營銷計(jì)劃、切實(shí)可行的區(qū)域市場開發(fā)以及公平高效的團(tuán)隊(duì)建設(shè),這三個(gè)關(guān)乎企業(yè)營銷制勝的重要步驟，是企業(yè)利益實(shí)現(xiàn)的重中之重。然而，永恒的變化對銷售團(tuán)隊(duì)來說既是威脅又是機(jī)遇?？蛻粜枨螅h(huán)境和競爭對手總在改變。為了長期獲得成功，銷售團(tuán)隊(duì)必須重新評估本身的現(xiàn)狀并不斷建設(shè)完善，以便其規(guī)模、結(jié)構(gòu)、資源配置與外界環(huán)境相適應(yīng)。隨著管理科學(xué)化的不斷發(fā)展，企業(yè)對于銷售團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)需求也在不斷提高，他們更希望銷售團(tuán)隊(duì)的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、區(qū)域配置不是通過定性而是定量分析得出。對于銷售團(tuán)隊(duì)的研究與設(shè)計(jì)，此前大多數(shù)研究主要集中于激勵(lì)機(jī)制、招聘及培訓(xùn)等。而對于銷售團(tuán)隊(duì)規(guī)模、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)理論在國內(nèi)外的研究很少，而且研究的行業(yè)也以一般消費(fèi)者市場或是企業(yè)市場作為研究對象。另外，本文通過對戰(zhàn)略理論和研究方法的運(yùn)用，結(jié)合S公司的實(shí)際情況，對公司戰(zhàn)略管理提出了一個(gè)具體的研究模式，對國內(nèi)太陽能行業(yè)其他兄弟單位具有參考借鑒意義。（三）主要研究內(nèi)容主要討論本文選題背景、研究目的以及論文的主要內(nèi)容和方法。本文的選題主要來源于作者所在的S公司，因其正處于中小企業(yè)的成長期，經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期的種種艱辛，創(chuàng)業(yè)成功后，老板一直努力學(xué)習(xí)，提高自己的管理水平，也能居安思危，為了企業(yè)的發(fā)展勞心勞力。也一直致力于培養(yǎng)中層管理者、實(shí)行公司變革，探索企業(yè)的管理之道?；谧约涸阡N售管理相關(guān)的資料心得，特提出研究。二、銷售管理的相關(guān)理論（一）中小企業(yè)的界定中小企業(yè)的概念不是絕對的。指生產(chǎn)規(guī)模相對較小的小型企業(yè)。中小企業(yè)的概念難以用言語表達(dá)，其定義是數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)。一般來說，定量指標(biāo)是指企業(yè)的銷售、使用資本和就業(yè)指標(biāo)等指標(biāo)，如大量中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的勞動(dòng)分工，并遵循主要的定性指標(biāo)科學(xué)思維，從企業(yè)的角度反映企業(yè)管理的本質(zhì)。按照規(guī)定質(zhì)量的中小企業(yè)在許多國家,即使是一個(gè)大公司的分公司,也適用于中小企業(yè)數(shù)量指標(biāo)來衡量,但在實(shí)際上,仍然不屬于中小型企業(yè)。（二）銷售區(qū)域分配設(shè)計(jì)1.調(diào)整意義為了確保每個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)都能發(fā)揮他們的作用，公司應(yīng)該被分配給每個(gè)銷售人員，一個(gè)獨(dú)立負(fù)責(zé)的銷售區(qū)域。這不僅是營銷戰(zhàn)略的重要組成部分，而且可以有效地提高銷售計(jì)劃的效率，銷售人員在計(jì)劃、指導(dǎo)和績效評估等方面提供了可靠的保證。一旦確定了公司的銷售區(qū)域，公司就需要將每個(gè)區(qū)域系統(tǒng)化。這一過程包括為具體工作計(jì)劃銷售代表，決定銷售人員需要拜訪客戶，拜訪拜訪頻率等等，這一步有時(shí)包括銷售代表的工作流程。研究表明，如果設(shè)計(jì)的銷售區(qū)域是合理的，可以極大地提高銷售人員的工作能力，帶來更多的銷售，更大的市場份額，客戶更有利可圖，更令人愉快。銷售區(qū)域一般包括一定量的當(dāng)前及潛在客戶，一定范圍內(nèi)的地理區(qū)域及特定的銷售人員、機(jī)構(gòu)和銷售媒介。我們必須認(rèn)識(shí)到市場是由那些有購買能力和購買意愿的人而非地區(qū)組成的，一個(gè)市場容量是人數(shù)乘以他們的購買力，而非地區(qū)面積得到的。2.調(diào)整條件基于以下前提條件，有必要進(jìn)行銷售區(qū)域調(diào)整:銷售團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)及規(guī)模變化:銷售團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)調(diào)整必定代表現(xiàn)有結(jié)構(gòu)出現(xiàn)一定問題，不能夠適應(yīng)市場環(huán)境，那么當(dāng)結(jié)構(gòu)增加或減少時(shí)，相應(yīng)的人員規(guī)模必定會(huì)發(fā)生變化，而此時(shí)，原有銷售區(qū)域有可能會(huì)由單個(gè)銷售員變?yōu)槎鄠€(gè)銷售員，也有可能由多個(gè)銷售員減少為單個(gè)銷售員，這個(gè)時(shí)候銷售區(qū)域就會(huì)出現(xiàn)增大或減小，而此時(shí)做適當(dāng)?shù)膮^(qū)域調(diào)整對于銷售團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性有很大的幫助。市場環(huán)境改變:當(dāng)市場環(huán)境改變時(shí)，需要銷售團(tuán)隊(duì)對其進(jìn)行相應(yīng)的反應(yīng)，例如，競爭對手增加的情況下，就需要更加細(xì)化的銷售工作，這時(shí)，原有銷售區(qū)域的管理人員就面臨著超負(fù)荷的工作，所以需要適當(dāng)?shù)恼{(diào)整銷售區(qū)域以適應(yīng)銷售人員的自身負(fù)荷。新產(chǎn)品推出發(fā)生時(shí):當(dāng)新產(chǎn)品推出時(shí)，公司戰(zhàn)略一定是要在市場上有大力的推廣，而此項(xiàng)工作就會(huì)無形的增加原有銷售員的工作負(fù)荷，因此也需要調(diào)整銷售團(tuán)隊(duì)規(guī)模以及區(qū)域劃分，以此方法來應(yīng)對新產(chǎn)品的推廣戰(zhàn)略。3.調(diào)整原則依據(jù)原則如下:①選擇合適的調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)②使用調(diào)整軟件的權(quán)威③年審調(diào)整方案很長時(shí)間里，所有的觀念是銷售隊(duì)伍應(yīng)該“銷售，銷售，再銷售”。而菲利普.科特勒在《營銷管理》一書中提出了平衡銷售力量的概念，也就是銷售人員主要集中于推銷公司的復(fù)雜產(chǎn)品和給大客戶定制產(chǎn)品，而低端產(chǎn)品應(yīng)留給內(nèi)部銷售員或者做網(wǎng)上訂貨。平衡區(qū)域設(shè)計(jì)，達(dá)到工作任務(wù)與銷售人員潛力和市場區(qū)域三者平衡就會(huì)獲得最高銷售額和利潤。合理分配時(shí)間效果要大于改變規(guī)模，找到正確的客戶。三、國內(nèi)中小企業(yè)主要問題及銷售管理的意義（一）國內(nèi)中小企業(yè)存在的問題對于一般企業(yè)來說，都有一個(gè)由小到大的成長過程，企業(yè)取得登記注冊開始營運(yùn)后，即進(jìn)入其成長過程中的求生存階段。這一階段的企業(yè)，絕大多數(shù)是中小企業(yè)。改革開放以來，我國中小企業(yè)得到空前發(fā)展，已經(jīng)成為中國經(jīng)濟(jì)繁榮的重要支柱、科技創(chuàng)新的推進(jìn)器和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的穩(wěn)定器。但是，為數(shù)眾多的中小企業(yè)還存在很多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:戰(zhàn)略意識(shí)模糊，只注重生產(chǎn)、技術(shù)層面，對經(jīng)營理念、人力資源和經(jīng)營戰(zhàn)略等重大問題要么忽視，要么不懂，缺乏長遠(yuǎn)打算和擴(kuò)張能力，人力、財(cái)力和物力都比較薄弱，產(chǎn)品的市場占有率低，企業(yè)形象還遠(yuǎn)未樹立起來，市場競爭實(shí)力弱小，經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，在生產(chǎn)和經(jīng)營方面規(guī)模較小，員工人數(shù)也少，產(chǎn)品的銷售區(qū)域和對市場的影響力較小，由于市場需求的不斷變化和市場競爭的日趨激烈，中小企業(yè)的產(chǎn)品方向往往很不穩(wěn)定，發(fā)展速度也不穩(wěn)定，波動(dòng)較大，基礎(chǔ)管理薄弱，各項(xiàng)管理制度的落實(shí)往往流于形式，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較單一，許多管理工作和營運(yùn)方面的重?fù)?dān)由投資者直接承擔(dān)，各項(xiàng)管理制度還不夠完善。另外，在銷售人員的方面，存在著流動(dòng)率高導(dǎo)致稱職的銷售人員供不應(yīng)求。在目前中國的人力資源市場上稱職的銷售人員仍是一種供不應(yīng)求的狀況，這種供不應(yīng)求的現(xiàn)狀是目前銷售人員難招、難管、難留的根本原因，無論外資企業(yè)、國有企業(yè)或私營企業(yè)都普遍存在，在為數(shù)眾多的中小企業(yè)里則表現(xiàn)得尤為突出。銷售人員的薪資結(jié)構(gòu)問題。國內(nèi)中小企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)除了少數(shù)實(shí)行純傭金制或純薪水制以外，普遍采取“低底薪、高傭金制”。銷售業(yè)績的產(chǎn)生更多的是依靠銷售人員個(gè)人的能力而非企業(yè)營銷支持系統(tǒng)，企業(yè)經(jīng)營的壓力過多地轉(zhuǎn)嫁給了銷售人員。同時(shí)企業(yè)對于銷售人員又過于注重“挖人”，而對現(xiàn)有的銷售人員則缺乏行之有效的管理辦法。這樣，稱職的銷售人員更容易頻繁跳槽，造成流動(dòng)率過高。如何解決以上問題，才能使中小企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定地健康發(fā)展呢?這是一個(gè)系統(tǒng)并且相當(dāng)復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)問題。但毫無疑問的是，建立并完善銷售人員管理制度是其中的一個(gè)重要途徑。（二）銷售人員管理的重要意義1.優(yōu)化銷售人員結(jié)構(gòu)，提高銷售人員素質(zhì)一般而言，剛?cè)腴T的銷售人員或者一般銷售人員與優(yōu)秀銷售人員的水平相差很遠(yuǎn)，同一時(shí)段內(nèi)所創(chuàng)造的效益也有相當(dāng)大的差距。這就給銷售人員管理者提供了一個(gè)較大的工作顯效空間，同時(shí)也使其面臨幾種銷售人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)組合的選擇:第一種是低低組合，即只配備清一色的低素質(zhì)銷售人員，雖然工資支出相對較少，其結(jié)果卻往往是培訓(xùn)難度大，銷售業(yè)績差；第二種是高高組合，即只配備高素質(zhì)銷售人員，表面上看銷售隊(duì)伍素質(zhì)高，培訓(xùn)起來相對容易一些，但工資總額會(huì)大大提高，而且分工協(xié)作上會(huì)存在較大矛盾，銷售的整體業(yè)績也不一定能和相對應(yīng)的工資支出呈正比例增長；第三種是強(qiáng)弱組合，即少數(shù)精兵強(qiáng)將與多數(shù)目前素質(zhì)較低但基礎(chǔ)條件較好的人員的搭配，這樣的銷售人員隊(duì)伍，平均工資水平不高，培訓(xùn)、協(xié)作相對比較容易，采取以老帶新的方式見效快，便于用較少的投入獲取較大的銷售業(yè)績，是一種有較強(qiáng)向心力的、相對理想的銷售團(tuán)隊(duì)組合。2.為營銷管理收集市場信息，為營銷決策提供依據(jù)銷售人員在銷售過程中，能夠收集到產(chǎn)品上下游信息、競爭者信息和消費(fèi)者信息。信息反饋到銷售經(jīng)理手中，經(jīng)過分析整理與歸納匯總，可以為營銷管理者結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況端正發(fā)展方向提供重要的參考資料，為企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品更新?lián)Q代和營銷思路創(chuàng)新提供有力依據(jù)。3.組織銷售人員的有效市場運(yùn)作，優(yōu)化產(chǎn)品形象和企業(yè)形象銷售人員管理根據(jù)企業(yè)市場的大小分為若干個(gè)管理層次，不同的管理層次有不同的管理權(quán)限。當(dāng)銷售人員根據(jù)市場的需要提出自己的市場運(yùn)作方案后，需根據(jù)銷售人員管理權(quán)限向相應(yīng)的管理者溝通。銷售人員管理者根據(jù)市場運(yùn)作方案的可行性、預(yù)測效果的優(yōu)劣、費(fèi)用水平等情況，協(xié)同企業(yè)公關(guān)部門決定取舍，并與當(dāng)?shù)貍髅?、宣傳部門協(xié)調(diào)配合，取得有關(guān)部門支持，實(shí)施市場運(yùn)作的各項(xiàng)活動(dòng)。保證企業(yè)的各項(xiàng)市場運(yùn)作活動(dòng)既有實(shí)際效果，又能優(yōu)化產(chǎn)品形象和企業(yè)形象。4.檢驗(yàn)營銷管理實(shí)效，實(shí)現(xiàn)營銷管理目的營銷管理是企業(yè)經(jīng)營者的管理行為，銷售人員管理是企業(yè)銷售部門的管理行為。銷售人員管理是營銷管理的重要組成部分和基礎(chǔ)。營銷管理的方向、力度，營銷組合與市場需求結(jié)構(gòu)的契合度，決定著銷售人員管理的方向、力度及有效程度。銷售人員管理實(shí)現(xiàn)營銷管理的目的，又對營銷管理起著檢驗(yàn)和調(diào)整作用。無論營銷管理如何科學(xué)合理，也不可能準(zhǔn)確預(yù)見市場上所有可能出現(xiàn)的情況，需要銷售人員管理隨機(jī)應(yīng)變，因地因時(shí)因產(chǎn)品制宜，適時(shí)對營銷方案進(jìn)行細(xì)化、修正和補(bǔ)充，才能使銷售人員管理與營銷管理互相印證、互相補(bǔ)充，相得益彰，取得預(yù)期的營銷效果。5.為營銷管理提供后備人才隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和市場份額增加，企業(yè)營銷及營銷管理所需要的中高級人才會(huì)成倍增加。這批人才從哪里來?一條重要渠道便是從優(yōu)秀銷售人員和優(yōu)秀銷售人員管理者隊(duì)伍中遴選。這些人員既有理論知識(shí)，又有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，特別熟悉本企業(yè)產(chǎn)品與相關(guān)產(chǎn)品市場。將他們充實(shí)到營銷管理崗位上來，既能激勵(lì)銷售人員，又能使他們很快勝任營銷管理工作，可以使企業(yè)營銷隊(duì)伍后繼有人，充滿活力。四、銷售團(tuán)隊(duì)管理現(xiàn)狀及存在的問題-以S公司為例（一）公司簡介S玻璃科技有限公司是2006年成立的科技創(chuàng)新型企業(yè)，是中國建筑玻璃和安全玻璃協(xié)會(huì)光伏委員會(huì)會(huì)員單位之一。公司生產(chǎn)工廠位于南京市溧水開發(fā)區(qū)（珍珠北路）創(chuàng)業(yè)園09幢。公司引進(jìn)國內(nèi)外先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)施，主要生產(chǎn)3.2mm、4mm等不同厚度可見光透過率達(dá)91.7%以上低鐵超白絨面鋼化玻璃、各類透明超白鋼化玻璃、鍍膜增透使透光率增加約3%的鋼化鍍膜玻璃、聚光反射鏡面玻璃，可廣泛應(yīng)用于太陽能發(fā)電、各種路燈、草坪燈等照明設(shè)施、太陽能汽車、建筑幕墻等，08年全年產(chǎn)值達(dá)5000萬人民幣，創(chuàng)稅200萬人民幣。公司擁有最新型薄鋼化生產(chǎn)線，玻璃自動(dòng)切割機(jī)，雙邊磨邊機(jī)、玻璃清洗機(jī)，玻璃鍍膜生產(chǎn)線等設(shè)施，可為用戶提供多品種，高品質(zhì)的產(chǎn)品。公司將以技術(shù)、人才及服務(wù)的優(yōu)勢，竭誠為客戶服務(wù)，目標(biāo)成為科技先進(jìn)型、環(huán)境友好型、服務(wù)先導(dǎo)型企業(yè)。目前公司現(xiàn)有在職員工150人，大專以上員工占30%，并聘請專業(yè)型管理人才。公司長期與國內(nèi)知名研究所、大學(xué)院校合作研發(fā)，已擁有多項(xiàng)專利，特別是折射率可調(diào)光學(xué)薄膜制備方法填補(bǔ)了國內(nèi)空白。公司堅(jiān)持品質(zhì)求生存，創(chuàng)新謀發(fā)展的理念，對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行源頭控制，采購的都是國內(nèi)優(yōu)質(zhì)原片。公司擁有自營出口權(quán)，公司目前跟國內(nèi)外一些太陽能生產(chǎn)廠家都建立了長期合作關(guān)系，并且產(chǎn)品質(zhì)量得到客戶的一致好評。為滿足客戶要求，提高產(chǎn)能，根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，在南京市溧水縣占地20畝、年產(chǎn)200萬平米的太陽能電池封裝玻璃二線已基本建成，將于2009年上半年投入生產(chǎn)。隨著公司品牌價(jià)值的提升和產(chǎn)能的增加，將定能為國內(nèi)外光伏行業(yè)提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。（二）公司銷售團(tuán)隊(duì)管理現(xiàn)狀1.公司銷售團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)S公司在城市的幾個(gè)關(guān)鍵區(qū)域建立了銷售團(tuán)隊(duì)，由市場經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，并直接向總經(jīng)理匯報(bào)。同時(shí)在關(guān)鍵領(lǐng)域的范圍,然后分成若干特定區(qū)域,在一個(gè)或幾個(gè)銷售人員銷售團(tuán)隊(duì),負(fù)責(zé)一個(gè)特定的區(qū)域,分別在區(qū)域市場的分析的基礎(chǔ)上,研究顧客的需求和銷售工作。銷售團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)可以使銷售人員的職責(zé)有明確的所有權(quán)，并有助于與地方政府、企業(yè)和個(gè)人的銷售人員建立更密切的關(guān)系。由于結(jié)構(gòu)的簡單性，團(tuán)隊(duì)可以很容易地進(jìn)行溝通、交流和有效溝通。銷售人員的活動(dòng)和責(zé)任邊界明顯有利于市場經(jīng)理的管理和調(diào)整，從而提高銷售人員的積極性。與此同時(shí)，與當(dāng)?shù)卣?、企業(yè)精英和其他人員建立良好的關(guān)系，建立銷售渠道也將有助于銷售人員。另外，每個(gè)銷售人員都在一個(gè)小的區(qū)域工作，所以相對較少的費(fèi)用，比如出差費(fèi)用。但是，隨著行業(yè)準(zhǔn)入門檻壁壘的降低，混亂的市場環(huán)境和一些惡意的競爭，使得S公司面臨著日益激烈的行業(yè)競爭。除了進(jìn)一步提高技術(shù)水平，增強(qiáng)實(shí)力外，現(xiàn)有銷售團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)模式所帶來的一些弊端也在日益嚴(yán)重的侵蝕著公司當(dāng)前的市場占有率。目前S公司的銷售團(tuán)隊(duì)的人員設(shè)置是每一個(gè)銷售人員負(fù)責(zé)一個(gè)相對獨(dú)立的區(qū)域，各個(gè)銷售人員之間相對獨(dú)立，并不互相干涉，各自在內(nèi)部區(qū)域里“自負(fù)盈虧，獨(dú)立核算”。但是這種單槍匹馬的作戰(zhàn)模式往往造成銷售人員工作量的分布不均，有些區(qū)域銷售人員比較清閑，有些區(qū)域銷售人員工作量比較大。除此之外，由于當(dāng)前S公司的銷售團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化尚不完善，所有的銷售人員都在盲目的工作，使得一些銷售能力很強(qiáng)的銷售人員沒有充分發(fā)揮自己的效用，英雄無用武之地。這種情況的發(fā)生，最直接的后果就是人才浪費(fèi)，導(dǎo)致大量優(yōu)秀的銷售人員流失、跳槽或者是被同行挖走。因而，S公司面臨著迫切的問題就是，需要調(diào)整當(dāng)前的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，使之能夠更加適應(yīng)市場和客戶的需求，以及企業(yè)未來的進(jìn)一步發(fā)展。2.公司銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)基本情況企業(yè)無時(shí)無刻不面臨著團(tuán)隊(duì)建設(shè)和開拓市場的問題，S公司在發(fā)展的過程中也逐漸意識(shí)到團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性，從2015年正式開始建設(shè)銷售部門，重視團(tuán)隊(duì)合作。銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)都希望自己的銷售團(tuán)隊(duì)是訓(xùn)練有素的，且每一個(gè)銷售人員都能夠成為全能冠軍，能開發(fā)、懂維護(hù)、精終端、善管理。但是，人有所短、寸有所長，不是每一個(gè)銷售人員都能夠像超人一樣面面俱到的去完成所有任務(wù)。而團(tuán)隊(duì)的力量就是讓銷售團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)銷售人員都去做他所擅長的，將一個(gè)大的目標(biāo)任務(wù)分解為幾個(gè)小的目標(biāo)，讓適合的銷售人員在合適的崗位上工作，這就是銷售團(tuán)隊(duì)的分工合作。S公司在考察市場和自身情況后，建立了一系列的合作分工計(jì)劃協(xié)議，做了一系列的團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作。（1）S公司銷售團(tuán)隊(duì)目前銷售目標(biāo)和考核情況隨著S公司業(yè)務(wù)能力的不斷發(fā)展，公司的銷售目標(biāo)不斷擴(kuò)大，銷售人員評估計(jì)劃也發(fā)生了變化。S公司進(jìn)入市場之初，市場的發(fā)展并不多，市場空白是個(gè)好消息，因?yàn)镾公司不需要更多的技術(shù)和戰(zhàn)略，短期內(nèi)很多是銷售產(chǎn)品的唯一目的。這也與銷售團(tuán)隊(duì)在南京的銷售團(tuán)隊(duì)的主要銷售目標(biāo)相一致。S公司的銷售團(tuán)隊(duì)發(fā)展到一定時(shí)期，市場仍存在較大差距，S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是謀求長期發(fā)展，突破區(qū)域品牌意識(shí)，保持長期良好的客戶信譽(yù)，以確?？沙掷m(xù)的大單。S公司這一時(shí)期開始密切關(guān)注銷售團(tuán)隊(duì)成員的質(zhì)量，組建團(tuán)隊(duì)，建立銷售目標(biāo)價(jià)值，不僅是銷售，而且還注重長期維護(hù)大客戶，以及潛在客戶的定期培訓(xùn)。這個(gè)階段，S公司的銷售團(tuán)隊(duì)，是:提供有競爭力的基礎(chǔ)工資，降低銷售的比例，提高銷售人員的效率，激勵(lì)銷售人員。在每一個(gè)銷售人員的績效考核中，同時(shí)也為銷售人員長期的職業(yè)規(guī)劃提供幫助，使銷售人員在團(tuán)隊(duì)中獲得工資激勵(lì)，同時(shí)對個(gè)人成長和潛在利益同時(shí)給予更多的關(guān)注。（2）S公司銷售團(tuán)隊(duì)人員激勵(lì)情況目前，S公司的銷售團(tuán)隊(duì)主要采用績效工資和相關(guān)福利?？冃ЧべY是以KPI評價(jià)方法為基礎(chǔ)的，該方法用于對年初銷售人員的評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，并計(jì)算各評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重。銷售人員表現(xiàn)得越好，績效工資就越高。另一方面，完成情況越差，性能越低。在此基礎(chǔ)上，銷售業(yè)績良好的銷售人員將提供激勵(lì)資金，以增強(qiáng)他們的動(dòng)力。除了鼓勵(lì)銷售人員支付績效工資外，該公司還向銷售人員提供一定數(shù)量的福利。例如，五險(xiǎn)社會(huì)保障和一個(gè)住房公積金，旅行津貼，工作培訓(xùn)，午餐津貼，帶薪年假，汽車，婚禮和喪葬津貼。這些福利滿足了銷售人員的生活和工作的需要，起到了激勵(lì)的作用，提高了他們的工作熱情，也在促進(jìn)工作中發(fā)揮了重要作用。（三）銷售管理存在的問題1.組織結(jié)構(gòu)不科學(xué)，缺乏戰(zhàn)略管理從組織制度與管理層來看，S公司組織結(jié)構(gòu)不夠科學(xué)，戰(zhàn)略管理不夠完善。目前成長期的S公司是“公司制”的現(xiàn)代企業(yè)組織形式，但卻很少有現(xiàn)代企業(yè)制度所具有的“專家型管理”特征。經(jīng)營管理沒有任何創(chuàng)新，還給企業(yè)發(fā)展埋下隱患，經(jīng)理人分不清主次，不能正確對待事務(wù)性工作與戰(zhàn)略性工作，“大小通吃”，從而包攬了從采購到生產(chǎn)，再到市場開發(fā)、交易談判、合同簽訂、發(fā)貨送貨、結(jié)算貨款、資金審批等一切經(jīng)營活動(dòng)，甚至集授權(quán)與親自經(jīng)辦于一身，完全陷入“當(dāng)局者迷”狀態(tài)，忙碌的喘不過氣。企業(yè)管理中戰(zhàn)略管理的地位是最高層次的管理，但對管理者的要求也是最高的。公司管理者缺乏企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思想,構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的過程中沒有意識(shí)到戰(zhàn)略的重要性的作用,缺乏戰(zhàn)略管理的概念和能力,戰(zhàn)略規(guī)劃和管理的共同作用下,常常做出錯(cuò)誤的判斷和決策。這甚至是一種巨大的浪費(fèi)。S公司嚴(yán)重缺乏中長期規(guī)劃，甚至短期或近期的工作計(jì)劃都太懶，無法發(fā)展，商業(yè)戰(zhàn)略、應(yīng)急計(jì)劃和早期預(yù)警系統(tǒng)還遠(yuǎn)未被討論。管理理念，不同時(shí)期的相同事件，不同的人，不同的位置，管理的不同反應(yīng)，一些突發(fā)事件和重大事故，并且只有“兵來將擋，水來土掩”，目前，中小企業(yè)的共同增長戰(zhàn)略是很重要的，戰(zhàn)略取決于決策的經(jīng)驗(yàn)。長期發(fā)展規(guī)劃中、設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃的發(fā)展、嚴(yán)重缺乏遠(yuǎn)見、行動(dòng)盲目性、投機(jī)性和可選性等特點(diǎn)突出，形成企業(yè)核心競爭力難以形成。2.銷售團(tuán)隊(duì)分工界限不清銷售團(tuán)隊(duì)分工界限不清，交叉部分模糊不清，導(dǎo)致有項(xiàng)目所有的銷售人員都搶，沒項(xiàng)目所有的銷售人員都不去開拓市場，尤其給與公司簽約的代理商(銷售渠道)帶來更多的困擾。因?yàn)镾公司目前的銷售制度是不做直銷，作為銷售渠道的銷售代理商跟進(jìn)了項(xiàng)目業(yè)績也是屬于H公司銷售人員的，這樣代理商很多時(shí)候左右為難，不知道將如自己的項(xiàng)目合同交給哪位銷售人員來進(jìn)行下一步的跟進(jìn)，直接導(dǎo)致的后果就是銷售團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部惡性競爭，以及代理商銷售團(tuán)隊(duì)的困惑和為難，這又成為銷售團(tuán)隊(duì)效率降低的重大誘因，也是目前銷售團(tuán)隊(duì)所必須解決的難題之一。3.缺乏員工評估體系在銷售團(tuán)隊(duì)建立之初，有許多銷售人員僅憑著自己頭腦靈活，善于應(yīng)變來到銷售團(tuán)隊(duì)中，而沒有系統(tǒng)的營銷知識(shí)儲(chǔ)備和成型的經(jīng)驗(yàn)技巧積淀，單靠一次次僥幸的投機(jī)性質(zhì)的行為來營銷。這些銷售人員在市場初期，競爭相對小的情況下可以維系、生存，但是當(dāng)市場有了一定的飽和度的時(shí)候，就會(huì)明顯的顯示出他們在專業(yè)技術(shù)和營銷技巧上的貧乏和落后。當(dāng)觀念不再跟上時(shí)代的步伐后，一些人僅僅在“吃老本”，沒有競爭意識(shí)，也沒有良好的競爭機(jī)制做人才篩選，那么銷售團(tuán)隊(duì)整體水平就會(huì)日益下降。同時(shí)，S公司在員工的使用、培養(yǎng)、晉升、聘任、獎(jiǎng)懲等方面缺乏量化的評估體系，銷售團(tuán)隊(duì)的骨干分子始終在承受鞭打快牛的痛苦，這對于銷售團(tuán)隊(duì)來說，他們的潛能發(fā)揮受到了制約，甚至更多人選擇保守策略，反正今年完成的越好，明年指標(biāo)越高，采取的措施也趨于消極，一年多完成，一年不完成，這樣可以確保指標(biāo)不會(huì)剩得太多，達(dá)到一年多拿獎(jiǎng)金，一年不要獎(jiǎng)金的策略。這些管理上的漏洞導(dǎo)致銷售團(tuán)隊(duì)的效率降低，銷售人員士氣低落。4.團(tuán)隊(duì)管理意識(shí)不健全S公司創(chuàng)業(yè)成功后，老板為了感謝創(chuàng)業(yè)時(shí)員工為公司的無私付出，將一部份老員工提拔到經(jīng)理、總監(jiān)的位置上去，但是這些員工雖然位置高了上去，但相應(yīng)的管理意識(shí)沒有形成，管理技能卻沒有得到充實(shí)，還是按照創(chuàng)業(yè)時(shí)的思維在做工作，勢必導(dǎo)致無管理狀態(tài)的出現(xiàn)。由于經(jīng)理、總監(jiān)的管理意識(shí)停留在員工階段，思想還屬于員工思想，當(dāng)老板已經(jīng)站在高層作決策時(shí)，實(shí)際的中層管理者已經(jīng)缺失，大家都是員工心態(tài)，造成高層領(lǐng)導(dǎo)的決策無法被有效地進(jìn)行傳達(dá)與溝通，形成空中樓閣，無法被執(zhí)行，雖然被執(zhí)行了，卻無法達(dá)到老板想要的效果。五、銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)方案（一）外部招聘和內(nèi)部培育相結(jié)合公司進(jìn)入發(fā)展階段以后，對于中層管理團(tuán)隊(duì)的培育就要走外部招聘和內(nèi)部培育相結(jié)合的道路了。這個(gè)時(shí)候的成長期公司如果還堅(jiān)持中層管理人員的內(nèi)部培育策略，就會(huì)帶來諸多的負(fù)面效應(yīng)。首先，可能存在內(nèi)部矛盾?！斑@個(gè)行業(yè)的制造”需要競爭，而競爭的結(jié)果就是輸家是居多的。失敗的員工可能會(huì)感到沮喪，士氣低落，缺乏組織紀(jì)律。其次，創(chuàng)造“近親繁殖”是很容易的，它具有相同的文化背景，會(huì)導(dǎo)致“團(tuán)隊(duì)思維”改變，抑制個(gè)體的創(chuàng)新。此外，它還會(huì)造成巨大的成本浪費(fèi)。在此期間，如果堅(jiān)持以內(nèi)部培訓(xùn)為主，提高戰(zhàn)略將把外部的“新血液”投入到組織的機(jī)會(huì)中，是為了節(jié)約表面的成本，實(shí)際上是對機(jī)會(huì)成本的巨大浪費(fèi)。因此，此時(shí)注重外部招聘的公司具有以下優(yōu)勢:首先，有利于樹立形象。外部招聘是對外溝通的有效手段。在招聘過程中，公司會(huì)在員工、客戶和其他外部人員中自我提升，形成良好的口碑。其次，外部招聘可以帶來新的想法和技術(shù)。員工從外部進(jìn)入現(xiàn)有的組織文化是一種全新的、大膽的愿景，通過引進(jìn)優(yōu)秀的人才，現(xiàn)有的中層管理組織帶來一種無形的壓力，使其產(chǎn)生危機(jī)意識(shí)，激發(fā)員工的士氣和潛能。此外，這將有助于形成一個(gè)優(yōu)秀的中級團(tuán)隊(duì)。外部招聘具有廣泛的人才，具有不同的素質(zhì)和不同的年齡層次，這將有助于公司滿足合適的候選人的需要?？梢砸M(jìn)大量人才，特別是一些跨學(xué)科人才短缺，在一定程度上降低企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和培訓(xùn)支出的成本，并能帶來急需的知識(shí)和技能。（二）制定使用市場格局的銷售框架結(jié)構(gòu)基于S公司現(xiàn)行的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)模塊，想要打造一支優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)，在銷售團(tuán)隊(duì)的人員配置上應(yīng)該有所調(diào)整。在銷售部內(nèi)設(shè)立銷售部經(jīng)理、經(jīng)理助理、區(qū)域經(jīng)理、渠道經(jīng)理、客服經(jīng)理、業(yè)務(wù)員等崗位，他們的主要職能是把握企業(yè)產(chǎn)品市場的前沿把握，確保企業(yè)產(chǎn)品在市場上的占有率。同時(shí)組建和提升整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，打造一支業(yè)務(wù)精湛、效率一流的團(tuán)隊(duì)，完成公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)。經(jīng)理全面負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售工作，會(huì)同市場部制訂公司的銷售戰(zhàn)略與銷售計(jì)劃，并將公司銷售計(jì)劃指標(biāo)分解，制訂、執(zhí)行實(shí)現(xiàn)計(jì)劃指標(biāo)的具體措施，區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)組織市場銷售的運(yùn)作，提出調(diào)整價(jià)格、商品品種、商品分配流向和改進(jìn)銷售辦法的建議、措施。區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)自己本區(qū)域的銷售策略和銷售手段及銷售工具、銷售方法，具體制定各個(gè)商場的銷售細(xì)則和人員的管理方法和獎(jiǎng)罰激勵(lì)措施。幫助下一級的分銷單位和人員加快營銷網(wǎng)絡(luò)的建立，不定期的對下一級業(yè)務(wù)人員的工作效率和工作狀態(tài)進(jìn)行考核和檢查，優(yōu)化各項(xiàng)營銷手段和措施、方法。掌握市場變化，及時(shí)召開銷售工作會(huì)議，研究解決銷售工作中存在的問題?？头?jīng)理組織進(jìn)行營銷合同的談判，代表公司對購買產(chǎn)品的客戶反對進(jìn)行及時(shí)的處理、搜集、歸納，協(xié)助處理客戶投訴，跟蹤處理投訴結(jié)果，并進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查，代表公司參加有關(guān)的食品博覽會(huì)、展銷會(huì)，開展企業(yè)宣傳、產(chǎn)品促銷工作，業(yè)務(wù)員積極與客戶和對接單位取得聯(lián)系，長期保持聯(lián)絡(luò)，了解業(yè)內(nèi)行情，保證業(yè)務(wù)量的達(dá)成。同時(shí)，完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他營銷工作任務(wù)。（三）關(guān)鍵點(diǎn)控制1.銷售目標(biāo)制定S公司要想發(fā)展必須制定相應(yīng)的目標(biāo)，對于銷售團(tuán)隊(duì)也是如此，沒有目標(biāo)的銷售團(tuán)隊(duì)沒有凝聚力。對于銷售人員來說，目標(biāo)是其行為設(shè)定的方向，能夠讓其充分了解自己每一個(gè)工作的目標(biāo)，如什么是最重要的事情，有助于合理安排時(shí)間;迫使自己未雨綢繆，也能使人清晰地評估每一個(gè)工作的進(jìn)展，正面檢討每一個(gè)工作的效率。而對S公司銷售團(tuán)隊(duì)來說，目標(biāo)管理能促進(jìn)“公司戰(zhàn)略計(jì)劃的達(dá)成”;同時(shí)能夠提升斗志、把握重點(diǎn)，因此銷售團(tuán)隊(duì)要學(xué)會(huì)分析自己的作戰(zhàn)能力、優(yōu)勢以及劣勢，要做好深度分析，如果自己的目標(biāo)制定好了，銷售團(tuán)隊(duì)的營銷能力跟不上，人員不穩(wěn)定，目標(biāo)只能變成紙上談兵。銷售目標(biāo)的達(dá)成一定是建立在目前銷售團(tuán)隊(duì)的營銷能力之上的，然后人員穩(wěn)定，有足夠的營銷能力培訓(xùn)體系以及客戶服務(wù)的體系，這都是制定目標(biāo)時(shí)所有考慮的因素。2.銷售效率評估評估S公司銷售團(tuán)隊(duì)的銷售效率，首先要明確，除了具體的簽訂了幾筆數(shù)額的銷售單子，還應(yīng)該涵蓋許多可以認(rèn)為把握的營銷企業(yè)銷售額計(jì)算的數(shù)字和因素。具體幾項(xiàng)可以參考的因素有如下幾點(diǎn):第一，對銷售人員和銷售支持的銷售投入。銷售人員在進(jìn)行銷售時(shí)，所付出的一些成本，如各項(xiàng)話費(fèi)、餐飲費(fèi)、差旅費(fèi)、誤工誤時(shí)等的成本支出，這些銷售投入上是否為S公司節(jié)約了成本。第二，銷售活動(dòng)所需的資金投入。即為了達(dá)到銷售額的需求，銷售人員在前期所做的銷售調(diào)研以及銷售方案規(guī)劃等等方面的支出。第三，銷售團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的企業(yè)銷售業(yè)績。這部分就是硬性的銷售指標(biāo)和數(shù)額。即銷售團(tuán)隊(duì)在年初設(shè)定的銷售目標(biāo)和年底銷售總額的比較，以及增幅或減持的比例等等。各月度、季度的銷售額、利潤