戰(zhàn)略管理-黃旭-第5章

第5章總體戰(zhàn)略——配置與構(gòu)造創(chuàng)造價(jià)值的方式本章學(xué)習(xí)目標(biāo)通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，你應(yīng)該能夠:了解企業(yè)戰(zhàn)略的主要類型及其聯(lián)系知曉集中化戰(zhàn)略的利弊區(qū)分一體化戰(zhàn)略的類型領(lǐng)會(huì)多元化戰(zhàn)略動(dòng)因、風(fēng)險(xiǎn)與管理重點(diǎn)掌握成功進(jìn)行并購(gòu)戰(zhàn)略的要領(lǐng)理解戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式及管理要旨掌握國(guó)際化經(jīng)營(yíng)動(dòng)因及實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的要點(diǎn)2精選可編輯ppt5.1

戰(zhàn)略類型基本框架公司的總體戰(zhàn)略是一個(gè)系統(tǒng)性的問(wèn)題，因而體現(xiàn)在戰(zhàn)略類型上涉及到競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、發(fā)展方向、發(fā)展態(tài)勢(shì)與實(shí)施途徑四方面的構(gòu)建。競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦成本領(lǐng)先與聚焦差異化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展方向：市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴(kuò)張型戰(zhàn)略與緊縮型戰(zhàn)略實(shí)施途徑：內(nèi)部開發(fā)戰(zhàn)略、并購(gòu)戰(zhàn)略、聯(lián)盟或合資戰(zhàn)略3精選可編輯ppt5.2集中化戰(zhàn)略它是穩(wěn)定型與擴(kuò)張型戰(zhàn)略中廣泛采用的一種戰(zhàn)略類型?？煞譃橐韵聝煞N戰(zhàn)略：?jiǎn)我唤?jīng)營(yíng)（Singlebusiness）主業(yè)經(jīng)營(yíng)（Dominantbusiness）對(duì)于實(shí)施集中化戰(zhàn)略，有利有弊。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)外部環(huán)境的變化與其產(chǎn)業(yè)性質(zhì)來(lái)考慮采用相應(yīng)的戰(zhàn)略。4精選可編輯ppt5.3.1一體化戰(zhàn)略的含義和分類一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)將原來(lái)可獨(dú)立進(jìn)行的、相互連續(xù)或相似的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)組合起來(lái)，相互連續(xù)的活動(dòng)的組合，稱為縱向一體化(Verticalintegration);相似的活動(dòng)組合，稱為橫向一體化（Horizontalintegration）?？v向一體化戰(zhàn)略又可分為：前向一體化戰(zhàn)略(ForwardIntegrationStrategy)后向一體化戰(zhàn)略(BackwardIntegrationStrategy)5精選可編輯ppt5.3.1一體化戰(zhàn)略的含義和分類需要注意的問(wèn)題：區(qū)分縱向一體化戰(zhàn)略與橫向一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略的區(qū)別和聯(lián)系6精選可編輯ppt5.3.2縱向一體化戰(zhàn)略的利弊向前一體化戰(zhàn)略的好處：企業(yè)的用戶利用企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)而獲得高額利潤(rùn)，則本企業(yè)可向前一體化來(lái)經(jīng)營(yíng)用戶的業(yè)務(wù)，增加自己的利潤(rùn)；企業(yè)有足夠的實(shí)力來(lái)對(duì)自己的產(chǎn)品進(jìn)行深度加并在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有優(yōu)勢(shì)，則可利用向前一體化來(lái)擴(kuò)大規(guī)模，增加盈利；企業(yè)現(xiàn)在可利用的高質(zhì)量的中間商數(shù)量很少，或代價(jià)高昂，或不可靠，不能滿足企業(yè)銷售需要，則可通過(guò)自設(shè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，更好地控制銷售渠道。7精選可編輯ppt5.3.2縱向一體化戰(zhàn)略的利弊向后一體化戰(zhàn)略的好處：企業(yè)發(fā)現(xiàn)其供應(yīng)商因供應(yīng)本企業(yè)主產(chǎn)品而獲得高額利潤(rùn)，則本企業(yè)可通過(guò)向后一體化經(jīng)營(yíng)該供應(yīng)商的業(yè)務(wù)，增加自身的盈利；企業(yè)對(duì)某種原材料、能源、零部件或元器件，需求量大，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)鍵影響，而企業(yè)又可能自行組織生產(chǎn)時(shí)，則可利用向后一體化更好地保證供應(yīng)；企業(yè)現(xiàn)在可利用的高質(zhì)量的供應(yīng)商數(shù)量很少，或代價(jià)高昂，或不可靠，不能保證企業(yè)需要，則可利用向后一體化來(lái)保障供給。8精選可編輯ppt5.3.2縱向一體化戰(zhàn)略的利弊縱向一體化戰(zhàn)略潛在的危險(xiǎn)：向前一體化，自行組織產(chǎn)品的深加工或產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)，不但需投入大理的資源，而且要得罪有中間商的危險(xiǎn)。進(jìn)入新領(lǐng)域，是否有競(jìng)爭(zhēng)力，是否能增加利潤(rùn)，有特驗(yàn)證；向后一體化，自行組織原材料，零部件等的生產(chǎn)，同樣需投入大量的資源，建設(shè)必要的生產(chǎn)設(shè)施，這些設(shè)備如只限于滿足企業(yè)自身的需要，可能規(guī)模太小，形不成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，如要獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，則有必要為其產(chǎn)品的開辟新市場(chǎng)，并在那個(gè)市場(chǎng)上去競(jìng)爭(zhēng)；通過(guò)縱向一體化實(shí)現(xiàn)的規(guī)模擴(kuò)大，是否能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的效益并不能完全肯定，而且企業(yè)管理的難度增大，對(duì)管理者素質(zhì)的要求將大大提高。9精選可編輯ppt5.3.3橫向一體化戰(zhàn)略的意義及適用性以下情況適合橫向一體化戰(zhàn)略：在不會(huì)被政府指控為有很大的削弱競(jìng)爭(zhēng)傾向的前提下，企業(yè)可以在特定地區(qū)獲得一定程度的壟斷；企業(yè)在一個(gè)成長(zhǎng)著的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)；規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資金與人才；10精選可編輯ppt5.4.1多元化戰(zhàn)略的含義和分類含義多元化戰(zhàn)略是與集中化戰(zhàn)略相對(duì)的一種戰(zhàn)略類型，其特點(diǎn)是沒(méi)有一種產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額占企業(yè)的銷售額的70%以上。其又稱為多樣化戰(zhàn)略或多角化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略可細(xì)分為下列三種：相關(guān)多元化戰(zhàn)略(Relateddiversificationstrategy)非相關(guān)多元化戰(zhàn)略(Unrelateddiversificationstrategy)既相關(guān)多元化又非相關(guān)多元化戰(zhàn)略11精選可編輯ppt5.4.2多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因?qū)嵤┒嘣瘧?zhàn)略有利于獲得更多的戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)會(huì)。如：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)

實(shí)施多元化戰(zhàn)略有利于培養(yǎng)公司的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如：本田、佳能公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略使企業(yè)能更好地匹配外部環(huán)境如：菲利浦·莫里斯公司

12精選可編輯ppt5.4.3多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)分散了企業(yè)資源，企業(yè)多元化發(fā)展導(dǎo)致企業(yè)將有限的資源分散于每一個(gè)發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而使每一個(gè)意欲發(fā)展的領(lǐng)域都難以得到充足的資源支持。加大了管理的復(fù)雜性和監(jiān)管難度，不斷進(jìn)入全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域可能會(huì)降低管理者的決策質(zhì)量，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也會(huì)顯得更加復(fù)雜。導(dǎo)致企業(yè)核心能力的缺失或削弱，最終陷入“大”而不“強(qiáng)”的尷尬境地，如韓國(guó)大宇集團(tuán)的“章魚戰(zhàn)略”。13精選可編輯ppt5.4.4多元化戰(zhàn)略的管理關(guān)鍵多元化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略的關(guān)系正確分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化的關(guān)系正確選擇打算進(jìn)入的業(yè)務(wù)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的根本依托核心競(jìng)爭(zhēng)力14精選可編輯ppt5.5并構(gòu)戰(zhàn)略1.并購(gòu)的類型相關(guān)（同心）合并如：國(guó)美電器收購(gòu)永樂(lè)(中國(guó))電器不相關(guān)（復(fù)合）合并如：菲利浦·莫里斯公司先后收購(gòu)了米勒酒業(yè)、通用食品、納斯克餅干公司縱向合并如：Sony并購(gòu)哥倫比亞電影公司15精選可編輯ppt5.5并構(gòu)戰(zhàn)略2.并購(gòu)新特征跨國(guó)并購(gòu)得到進(jìn)一步發(fā)展巨型化趨勢(shì)更為明顯橫向并購(gòu)與剝離消腫雙向發(fā)展企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)在于尋找戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)并購(gòu)得到了各國(guó)政府的默許乃至支持16精選可編輯ppt5.5并構(gòu)戰(zhàn)略3.企業(yè)并購(gòu)失敗主要原因高溢價(jià)收購(gòu)如：美國(guó)在線以1600多億美元并購(gòu)時(shí)代華納盲目擴(kuò)張收購(gòu)如：河南春都股份公司、三株藥業(yè)購(gòu)后整合不力導(dǎo)致失敗17精選可編輯ppt5.6國(guó)際化戰(zhàn)略1.企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因?qū)ふ倚碌氖袌?chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模為了盡快收回巨額投資更好的獲得某種資源、能力，鞏固已有的或形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)18精選可編輯ppt5.6國(guó)際化戰(zhàn)略2.公司層國(guó)際化戰(zhàn)略：以公司范圍內(nèi)的產(chǎn)品和地理多元化為重點(diǎn)，包括國(guó)際本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略和跨國(guó)戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略國(guó)際本土化全球整合的需求

本土迅速反應(yīng)的需求19精選可編輯ppt5.6國(guó)際化戰(zhàn)略3.國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的范圍——國(guó)際化本土戰(zhàn)略將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個(gè)國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些單元向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品

——全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略認(rèn)為不同國(guó)家市場(chǎng)的產(chǎn)品更趨于標(biāo)準(zhǔn)化，于是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略更集中，由本國(guó)總部控制——跨國(guó)戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷的統(tǒng)一20精選可編輯ppt5.6國(guó)際化戰(zhàn)略4.國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的方式——出口（Exporting）——許可證（Licensing）與特許權(quán)（Franchising）——合同制造（Contractmanufacturing）——交鑰匙工程（Turnkeyoperations）——管理合同（Managementcontracts）——合資經(jīng)營(yíng)（Jointventure）——收購(gòu)（Acquisition）——新建設(shè)施（Greenfieldventure）——生產(chǎn)分享（Productionsharing）21精選可編輯ppt5.7聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟(Alliance)戰(zhàn)略又稱合作戰(zhàn)略(Cooperativestrategy)，戰(zhàn)略聯(lián)盟是一般指兩個(gè)或兩個(gè)以的上經(jīng)濟(jì)實(shí)體為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)通過(guò)股權(quán)和非股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關(guān)系