建筑工程企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化探討

建筑工程企業(yè)屬于勞動性密集、資金流動大的行業(yè)，再加上2016年被正式納入國家“營增改”范圍內(nèi)，使得企業(yè)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)周期、成本控制、資金用量等方面的投入都比其他行業(yè)更多，所以建筑工程企業(yè)要不斷加強內(nèi)部精細化管理，獲得更多經(jīng)濟效益的同時也提高自身競爭力。而全面預(yù)算管理是一種先進的、高效的管理模式，可以有效分配企業(yè)現(xiàn)有資源，提高資源利用率，有助于合理規(guī)劃各業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)，加強資金流把控。所以說建筑工程企業(yè)實現(xiàn)全面預(yù)算管理是時代發(fā)展的必然趨勢，高效落實有助于企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。一、建筑工程企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題（一）預(yù)算目標和業(yè)務(wù)發(fā)展目標存在偏差部分建筑工程類企業(yè)經(jīng)營管理者可能會更加關(guān)注項目的招投標、實施情況，對于預(yù)算管理方面缺乏一定的關(guān)注，也不會投入更多時間、精力去引導(dǎo)預(yù)算管理工作的進行，所以相關(guān)工作人員在進行預(yù)算管理制度建設(shè)時，也會更加隨意、盲目，忽略企業(yè)中長期戰(zhàn)略管理目標、年度業(yè)務(wù)發(fā)展目標等，以至于企業(yè)預(yù)算管理目標的制定與脫離實際業(yè)務(wù)發(fā)展目標的情況時有發(fā)生。建筑企業(yè)預(yù)算管理目標的制定是為了引導(dǎo)各項目員工實際工作行為，實現(xiàn)各項目經(jīng)營目標，最終實現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略管理目標。而企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展目標的制定是為了進一步拓寬市場份額，提高企業(yè)盈利能力。但是實際上企業(yè)在制定預(yù)算管理目標時并沒有充分考慮業(yè)務(wù)活動發(fā)展目標，使得預(yù)算管理目標與業(yè)務(wù)發(fā)展目標相脫離，這樣就會使項目業(yè)務(wù)活動無法順利開展，也會極大地削弱預(yù)算管理的資源分配功能。（二）預(yù)算編制脫離實際業(yè)務(wù)活動1.預(yù)算編制內(nèi)容并沒有體現(xiàn)全面性，對于部分業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)有所遺漏建筑工程企業(yè)的預(yù)算編制一般可分為投資預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三個方面，其中經(jīng)營預(yù)算包含專用設(shè)施設(shè)備投資預(yù)算、工程項目預(yù)算、人力資源預(yù)算等。而且不同部分分別負責(zé)各個項目預(yù)算，如財務(wù)人員負責(zé)附加費用、稅金、財務(wù)費用等的預(yù)算；綜合辦公室人員負責(zé)非流動資產(chǎn)和管理類費用預(yù)算；采購人員負責(zé)采購、應(yīng)收賬款等的指標預(yù)算。從這樣的分工可以看出該企業(yè)預(yù)算編制并沒有涉及全體員工，也沒有包含所有業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)，存在著很大缺陷。而且因為各部門人員之間缺乏溝通交流，在編制預(yù)算時也不會考慮到彼此對項目實施的影響，及客觀因素的影響，導(dǎo)致項目預(yù)算編制缺乏靈活性，極其不合理。2.對不同環(huán)節(jié)所選預(yù)算編制方式不合理，并沒有考慮各環(huán)節(jié)實際特點多數(shù)建筑工程企業(yè)人員為了節(jié)省時間、精力，都會采用單一的增量預(yù)算法進行項目預(yù)算編制。以過去三年的實際費用數(shù)據(jù)為基準，再結(jié)合編制人員實際工作經(jīng)驗，大概調(diào)整本年度預(yù)算編制數(shù)據(jù)。這樣的預(yù)算編制雖然容易操作，但是其準確性、可行性較差，對后期的預(yù)算執(zhí)行存在極大挑戰(zhàn)。甚至可能因為嚴重偏離實際，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式，無法有序執(zhí)行。（三）預(yù)算執(zhí)行和控制人員安排不合理建筑工程企業(yè)自身有著資產(chǎn)密集型特點，而且實際項目開展中，各個工程較分散，地域分布較廣，而且各項目所用經(jīng)費一般是由企業(yè)財務(wù)部或者銀行放貸所得，所以各種費用收支、使用的預(yù)算執(zhí)行和控制就尤為重要，而對各項目預(yù)算執(zhí)行和控制的人員配置就是決定其項目預(yù)算執(zhí)行情況的關(guān)鍵。多數(shù)企業(yè)會考慮到人員成本，由財務(wù)人員在多個項目中同時擔(dān)任各種職責(zé)，就會出現(xiàn)履行執(zhí)行和控制職能的是同一人，這樣就違背了不相容職務(wù)相分離的原則，出現(xiàn)各環(huán)節(jié)存在著管控松散現(xiàn)象，甚至有徇私舞弊等的行為?；蛘呤瞧髽I(yè)在安排預(yù)算監(jiān)督管控人員時，并沒有考慮到員工個人是否具備相應(yīng)的技能，致使預(yù)算管控人員對業(yè)務(wù)活動或財務(wù)活動流程不了解，從而無法正確判斷預(yù)算執(zhí)行的合理性，也無法對其問題環(huán)節(jié)進行有效反饋，從而導(dǎo)致項目的預(yù)算執(zhí)行和控制效果較差。如下案例中，F(xiàn)建筑企業(yè)2019年度全年利潤預(yù)算與實際差異詳情。表1F企業(yè)利潤預(yù)算與實際差異情況（單位：萬元）一般情況下建筑工程企業(yè)可接受的費用預(yù)算波動范圍在5%以內(nèi)，但是從上表中可以看出該企業(yè)多數(shù)指標波動范圍都超過了可接受標準，足以見得企業(yè)整體的預(yù)算執(zhí)行效果較差，仍然有很大的改善空間。（四）預(yù)算分析和考核流于形式建筑工程企業(yè)一般會每月進行一次預(yù)算執(zhí)行情況分析、匯總，可采用報告或例會形式，對各階段預(yù)算執(zhí)行效果進行量化分析、考核，側(cè)重點在于對收入、成本、利潤方面的考核。但是實際上相關(guān)人員在進行預(yù)算結(jié)果分析時，并沒有更深入地了解數(shù)據(jù)背后隱藏的信息，而是單純地對比與預(yù)期數(shù)值差異。對于存在差異的環(huán)節(jié)，也沒有進行深入原因分析，所以并不能對預(yù)算過程提出有實質(zhì)性作用的建議。而且考核的指標設(shè)置太過單一，并不能真正體現(xiàn)員工實際工作效果、工作態(tài)度等情況，甚至有些考核存在送人情的不良行為，根本無法對員工起到一定的激勵作用，嚴重敗壞了預(yù)算管理風(fēng)氣，也阻礙了企業(yè)高效發(fā)揮預(yù)算管理職能。二、優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管理方案（一）科學(xué)制定預(yù)算管理目標建筑工程企業(yè)預(yù)算管理目標的制定要綜合考慮企業(yè)短期、中期、長期戰(zhàn)略管理目標，也要結(jié)合本年度業(yè)務(wù)活動情況。而且還要把戰(zhàn)略管理目標與預(yù)算管理目標相對應(yīng)，比如人力開發(fā)戰(zhàn)略目標就要與人才引進、人員培養(yǎng)方案的預(yù)算管理目標相對應(yīng)，技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略目標就要與信息化建設(shè)投入的預(yù)算管理目標相對應(yīng)。建筑工程企業(yè)在制定預(yù)算管理目標時，不僅僅要參考靜態(tài)的歷史數(shù)據(jù)信息、戰(zhàn)略管理目標，還要考慮動態(tài)的業(yè)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)信息、結(jié)構(gòu)化和半結(jié)構(gòu)化的各種信息，確保所制定預(yù)算管理目標能夠為后續(xù)一系列預(yù)算編制、執(zhí)行、反饋、控制、考核等環(huán)節(jié)做鋪墊，也便于各預(yù)算環(huán)節(jié)從業(yè)務(wù)活動部門獲取真實、完整的數(shù)據(jù)信息，避免重復(fù)性收集、匯總數(shù)據(jù)信息造成不必要的成本費用增加。對于企業(yè)來說，也可以借助“招標確定基數(shù)”的方法以實現(xiàn)預(yù)算管理目標的功效最大化，讓各業(yè)務(wù)活動部門和財務(wù)部門都能夠準確提供目標基數(shù)，再由領(lǐng)導(dǎo)層進行決策，最終討論后確定一個最佳預(yù)算基數(shù)，使得預(yù)算目標的制定滿足業(yè)務(wù)和財務(wù)部門需求。（二）合理進行預(yù)算編制科學(xué)合理的預(yù)算編制是企業(yè)有序開展預(yù)算管理工作的重要基礎(chǔ)，有了合理的預(yù)算編制，后續(xù)一系列預(yù)算執(zhí)行、反饋、分析、考核等過程才能順利進行。合理進行預(yù)算編制首先要保障預(yù)算編制過程涉及全體員工，覆蓋全部業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)，并且采用雙向上下結(jié)合的模式進行預(yù)算編制。在預(yù)算編制前，要花費足夠的時間、精力去收集各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息，并且把項目整體預(yù)算管理目標下達至各部門、各員工，如成本、收入、稅金、管理費用、財務(wù)費用等目標，聽取各崗位基層員工對預(yù)算編制的建議，并且要詢問業(yè)界專業(yè)人士，聽取更多有效建議。在預(yù)算編制過程中，各部門確定好適合各部門實際執(zhí)行的預(yù)算編制內(nèi)容，并編制預(yù)算草案后，上報領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)過審批確定。如果領(lǐng)導(dǎo)層討論無誤后，可下達執(zhí)行命令。為了保障后期執(zhí)行預(yù)算過程中，避免頻繁調(diào)整情況發(fā)生，企業(yè)在編制預(yù)算時就要適當考慮其靈活性，確保其可以應(yīng)對一定程度的經(jīng)營風(fēng)險。（三）加強預(yù)算執(zhí)行和控制管理力度1.加強預(yù)算執(zhí)行建筑工程企業(yè)要把實際財務(wù)工作和業(yè)務(wù)工作都融入預(yù)算執(zhí)行過程中，即擴大財務(wù)數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)中的應(yīng)用范圍，強化業(yè)務(wù)部門對實際施工項目環(huán)節(jié)可行性的合理論證。各部門、各員工是預(yù)算執(zhí)行的主體，要想保障預(yù)算執(zhí)行效果，就要把預(yù)算管理目標層層分解，下達至各部門，甚至精細化至各崗位員工，讓員工能夠清晰自身崗位職責(zé)，并且依照制度體系嚴格執(zhí)行。2.加強預(yù)算控制工程項目的預(yù)算控制主要體現(xiàn)在信息反饋、資產(chǎn)管理、現(xiàn)金流管理等方面?，F(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營過程中可以引入業(yè)財融合手段實現(xiàn)預(yù)算管理的整體統(tǒng)籌規(guī)劃，保障現(xiàn)有資源的合理分配。在各業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)執(zhí)行預(yù)算過程中，監(jiān)督管理人員要對其進行全過程動態(tài)監(jiān)管，對其各環(huán)節(jié)實際數(shù)值和預(yù)算情況進行對比，及時發(fā)現(xiàn)存在差異的環(huán)節(jié)，并上報預(yù)算管理委員會，由委員會深入調(diào)查原因后，提出改善建議。如果需要進行預(yù)算調(diào)整，要嚴格按照預(yù)算管理制度體系、流程執(zhí)行，盡可能避免各環(huán)節(jié)的經(jīng)營風(fēng)險。（四）落實預(yù)算分析和考核1.加強預(yù)算分析，建筑工程企業(yè)預(yù)算分析工作是由預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理綜合辦辦公室共同負責(zé)的，具體的工程項目預(yù)算分析工作流程如下流程圖所示。圖1預(yù)算分析流程圖示例2.在工程項目預(yù)算考核過程中，各項目負責(zé)人要對員工進行動態(tài)監(jiān)管，確保預(yù)算考核結(jié)果公平公正，對員工能起到良好的鼓勵和警示作用；另外預(yù)算管理辦公室工作職責(zé)是對考核結(jié)果進行深入分析，并提出相應(yīng)的考核完善建議。預(yù)算考核體系的設(shè)置要遵循著客戶導(dǎo)向性原則、動態(tài)性原則、總體優(yōu)化原則、可衡量性原則、可操作性原則等，從多維度、多角度出發(fā)，可參照平衡計分卡方式設(shè)置，分別從財務(wù)維度（包含收入結(jié)構(gòu)、收入增長率、投資戰(zhàn)略、資產(chǎn)利用率、生產(chǎn)率等二級指標）、客戶維度（包含客戶滿意度、新客戶獲得率、老客戶挽留率、客戶利潤等二級指標）、內(nèi)部業(yè)務(wù)經(jīng)營維度（包含業(yè)務(wù)創(chuàng)新、經(jīng)營效率、售后服務(wù)率等二級指標）、學(xué)習(xí)成長維度（包含員工流失率、個人能力、晉升情況等二級指標）四個一級指標制定相應(yīng)的考核體系，并對各指標設(shè)置分值權(quán)重，最后匯總每個被考核人績效分值。3.預(yù)算考核獎懲制度的建立。根據(jù)上述績效分值的確定，可具體劃分等級，比如可劃分為五個檔次：90-100分（優(yōu)秀檔）；80-90分（良好檔）；70-80分（及格檔）；60-70分（差檔）；60分以下（不及格檔），并對不同檔次人員、部門進行合理的獎懲。預(yù)算績效考核的目的是鼓勵各部門、各崗位員工能夠更好地發(fā)揮個人潛能，主動積極地參與到預(yù)算管理工作中，充分發(fā)揮其職能，也便于企業(yè)整體預(yù)算管理目標的實現(xiàn)，及企業(yè)整體業(yè)務(wù)活動順利經(jīng)營。三、結(jié)束語總而言之，建筑工程企業(yè)隨著現(xiàn)代化城市建設(shè)、基礎(chǔ)建設(shè)投入力度不斷增加，也迎來了發(fā)展高潮，行業(yè)間的競爭尤為激烈，為了更好地發(fā)展，勢必要選擇全面預(yù)算管理方式。但是全面預(yù)算管理手段在企業(yè)中的應(yīng)用，仍然存在著各種問題需