企業(yè)預算管理與績效考核的融合研究

隨著改革開放及市場經濟的不斷深化，企業(yè)競爭愈加激烈，為了在激烈的市場競爭中保持常勝地位，企業(yè)管理層開始加大對企業(yè)內部管理，探索更多的管理模式，目的是充分挖掘企業(yè)資金、組織、人才等各項資源的潛力，預算管理成為各個企業(yè)的必要選擇。同時績效考核是預算管理的必要手段，也是對人力資源管理的重要補充。目前，許多企業(yè)的預算管理尚停留在預算編制與預算控制階段，未充分發(fā)揮預算的激勵作用，而績效考核則是過于形式化，沒有一個有效的量化及評價標準，導致績效考核不能充分發(fā)揮應有效果。因此如何解決預算管理與績效考核面臨的問題，達到甚至超過兩者的管理效果，對企業(yè)管理目標的實現意義重大。一、預算管理與績效考核概述（一）預算管理與績效考核的內涵預算管理是企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指引下，將企業(yè)內外部環(huán)境進行充分調查分析后，以企業(yè)發(fā)展目標為導向，科學預測和規(guī)劃未來經濟活動，以此來調動企業(yè)現有及未來的各項資源，達到資源的最佳配置，最終完成企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標?？冃Э己酥钙髽I(yè)為完成已經制定的戰(zhàn)略目標，運用一定的評價標準，對部門及員工進行業(yè)績評價，根據評價結果做出相應的獎懲，從而引導部門及員工完成企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程。（二）預算管理與績效考核關系預算管理是績效考核的數據基礎和依據，預算管理正是為經營目標的實現情況提供了有力可靠的評價標準?？冃Э己耸穷A算管理的主要內容與手段，預算管理的目標結果需要績效考核提供保障。預算管理與績效考核相互融合相輔相成。預算管理與績效考核的目標是一致的，就是要實現企業(yè)的經營目標。預算管理對企業(yè)經營目標進行分解反應，績效考核根據分解指標及反應的執(zhí)行結果進行評價。預算管理的有效實施要靠績效考核提供保證。預算管理與績效考核相互融合，互為一體，兩者都是一個動態(tài)的過程，貫穿于企業(yè)經濟活動的始終，只有將預算管理與績效考核融合才能保障企業(yè)經營目標的順利實現，促進企業(yè)健康發(fā)展。二、預算管理與績效考核融合應用過程中面臨的問題（一）經營目標脫離實際預算管理與績效考核有一個相同的目的，就是完成經營目標。如果經營目標脫離實際，預算管理與績效考核將失去方向，不能給企業(yè)的發(fā)展提供指引，企業(yè)資源不能得到有效配置，預算管理與績效考核只會停留在形式上。同時，因為經營目標脫離實際，在執(zhí)行過程中，預算指標以及考核標準與實際情況偏差過大，失去了預算控制與績效考核的意義，最終無法執(zhí)行。（二）預算編制不合理預算編制不合理是預算管理與績效考核不能有效融合的重要原因。第一，企業(yè)在預算編制時未考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現。預算與戰(zhàn)略兩張皮，績效考核評價標準不能根據預算數據開展；第二，企業(yè)編制預算的方法不科學，編制預算往往不考慮內外部環(huán)境，通過財務人員“閉門造車”編制的預算往往不符合業(yè)務實際情況，預算執(zhí)行偏差率較大；第三，預算體系不完善，很多企業(yè)預算編制時過于籠統(tǒng)，側重于會計科目或者報表項目的預算，忽略其他維度，比如收入預算不能分解到產品、區(qū)域、部門，費用預算有不能分解到項目等；第四，缺乏專業(yè)性，即缺乏專業(yè)的預算管理人才，缺乏專業(yè)的預算編制及評價方法，預算編制只滿足報表的需求，不能滿足管理需求；第五，預算編制全員參與性低，以預算數據為基礎的績效考核很難推進。（三）預算管理與績效考核融合的意識不到位首先，企業(yè)管理層不重視預算管理與績效考核的融合。企業(yè)管理層對預算管理與績效考核缺乏專業(yè)的管理思路與實操經驗，認為二者是財務部門或者考核部門的工作，簡單地認為做預算就是做計劃，做績效考核就是檢查員工的日常工作。其次，業(yè)務部門或者員工的素質參差不齊，大部分員工缺乏相關的專業(yè)知識，對預算管理與績效考核不理解、不接觸，也未參加相關的培訓，企業(yè)沒有形成預算管理與績效考核融合的經營氛圍。（四）預算管理與績效考核標準不統(tǒng)一預算管理與績效考核融合應用時，往往會出現標準不統(tǒng)一的情況。比如，在管理主體上，預算管理的主要為企業(yè)整理的指標，很難分解到員工本身，而績效考核最終要體現到員工身上；在管理范圍上，預算管理的內容較多，涉及企業(yè)運營的各個方面，不能把所有的指標都融入績效考核之中，而一些重要的考核標準無法通過預算管理進行量化；在分解指標時，統(tǒng)一預算指標可能涉及多個業(yè)務部門，比如存貨管理指標，在業(yè)務部門與管理部門之間較難分解各自應承擔的績效。此外，預算管理的指標與績效考核的標準缺乏對比性，在預算管理中的績效考核標準不具備可比性。（五）預算管理與績效考核融合方式不科學在預算管理與績效考核融合應用時，績效考核所用的評價體系主要以企業(yè)預算管理指標為制定依據，在實際應用中企業(yè)往往會存在如下問題：一是企業(yè)更加注重預算管理中財務預算指標，績效考核指標設定根據財務預算指標來進行，使得績效考核指標不合理，無法真實展現出企業(yè)經營管理狀況，比如收入考核標準只考慮預算管理中的營業(yè)收入指標，而忽略市場占有率、新增市場等考核指標；二是績效考核評價結果過分強調企業(yè)整體目標的實現，比如在評價收入指標完成情況時，只看到整體收入完成情況，而忽略細分市場的收入完成情況；三是評價預算管理目標與績效考核結果時，企業(yè)只關注結果，忽略差異的原因分析，無法為企業(yè)決策提供支撐，比如收入指標未完成，績效考核根據完成情況進行了考核，但未分析收入未完成的原因，未制定后續(xù)需要整改的措施，不能為企業(yè)后續(xù)發(fā)展提供建議；四是績效考核涉及員工薪酬等問題，大多企業(yè)的員工薪酬均要求保密，因此員工不能充分了解其績效的評價過程及完成情況，而預算目標相對明確，績效考核與預算管理結果關聯不大，導致被考核人員對預算管理不重視，考核效果大打折扣。五是預算管理與績效考核往往分別隸屬不同部門，部門之間協調不暢，導致預算管理與績效考核脫節(jié)，不能發(fā)揮融合作用。（六）融合激勵效果不理想企業(yè)在預算管理與績效考核融合的過程中，往往更加重視預算管理，重視未完成預算目標的考核，而忽視了績效考核的激勵作用。第一，企業(yè)在預算管理的過程中缺乏動態(tài)管理，在預算目標不能完成時，缺乏相應的應對及反饋機制以保證預算指標的順利完成；第二，缺乏對被考核人的激勵政策或者激勵政策單一，被考核人失去工作主動性，導致預算目標完成不理想。忽略融合的激勵效果，會嚴重打擊員工工作積極性，很容易造成企業(yè)人才的流失，對企業(yè)經營持續(xù)發(fā)展造成不利影響。第三，考核不全面，企業(yè)在預算目標考核方面，往往側重于考核管理層或者部門主管領導，缺乏對一般管理人員或者業(yè)務人員的考核。三、提升預算管理與績效考核融合應用有效性的方法（一）合理制定經營目標，完善預算編制制定經營目標，首先要考慮實際情況，實事求是，簡單說就是能完成。其次要考慮前瞻性與挑戰(zhàn)性，簡單地說必須經過努力才能完成。經營目標要為企業(yè)提供指引，要考慮企業(yè)現有資源的潛力及未來可支配的資源。編制預算，要緊緊圍繞企業(yè)的經營目標，并且要細化企業(yè)的經營目標，把企業(yè)未來一段時間內的經營目標細化為年度經營目標。以年度經營目標為基礎，將經營目標具體化，如收入指標、利潤指標、費用指標等。編制預算要注意以下幾點：一是“自上而下”與“自下而上”相結合，既考慮企業(yè)整體預算指標的分解，又要通過業(yè)務的市場調研進行反饋修正。二是預算編制要盡可能的詳細，編制預算不僅要明細到會計科目，還要明細到部門、項目等，每一項業(yè)務預算必須鎖定責任部門以及責任人，只有這樣才能與績效考核相融合。三是要做滾動預算，就是將年度預算按月度進行分解，在編制滾動預算時可以有效地根據企業(yè)內部外部環(huán)境的變化進行適當調整，只有這樣才能與績效考核更好地融合。四是要做到全員參與，只有做到全員參與才能做到全員考核，員工只接受績效考核，而不參與預算編制，往往無法發(fā)揮預算管理與績效考核融合的激勵作用。（二）發(fā)揮部門之間的協同效應，做好宣傳培訓在企業(yè)內部管理中，加強部門之間的協同與配合，實現部門之間的協同效應，對改善企業(yè)內部經營管理環(huán)境、促進企業(yè)整體效益的提高意義重大。一方面，企業(yè)管理層要加強對預算管理與績效考核的重視，可通過召開全員動員大會進行預算管理與績效考核融合的相關部署。另一方面，預算管理和績效考核融合應用中，要持續(xù)做好內部宣傳培訓工作，讓各個部門及員工充分了解預算管理與績效考核融合的內容及意義，可以組織開展相關的知識講座，答題競賽等活動，打造氛圍，調動員工工作積極性。企業(yè)可以嘗試項目管理制，打破部門墻，這樣預算管理與績效考核的融合應用會更加充分。（三）制定統(tǒng)一的績效考核標準，同時關注差異化企業(yè)在預算管理與績效考核融合的過程中，應該對績效考核的標準進行統(tǒng)一、對考核相關事項進行明確，包括建立統(tǒng)一的考核周期、考核方法、考核實施流程。同時，考核指標應該與預算指標保持一致。企業(yè)在制定考核指標時，應該避免因預算指標過高而降低考核標準，或者因為預算指標過低而提高考核標準，避免預算管理與績效考核的指標相互沖突。此外，企業(yè)各部門因職責不同存在較大差異，同時員工級別與崗位也存在較大差異，因此企業(yè)應根據不同部門及員工的實際情況，建立考核標準。這樣，在實現企業(yè)內部管理統(tǒng)一性的同時，滿足各部門與員工的差異性，不但能夠提升企業(yè)的整體經營管理水平，還能實現企業(yè)內部員工共同發(fā)展。以某企業(yè)為例，將企業(yè)部門分為三類：A類部門為銷售部門，B類部門為研發(fā)部門、技術部門、服務部門、生產部門，C類部門為管理及輔助部門。A、B、C類部門分別制定不同的考核標準，比如A類部門收入考核指標與預算收入指標70%掛鉤，B類部門收入考核指標與預算收入指標50%掛鉤，C類部門收入考核指標與預算收入指標30%掛鉤。（四）加強預算執(zhí)行動態(tài)分析，持續(xù)改進并推動預算目標實現預算的控制與執(zhí)行分析，是預算管理的重要內容，預算執(zhí)行動態(tài)分析就是要建立預算差異預警與糾偏聯動機制。在預算控制與執(zhí)行過程中，應該明確預算控制的重點指標，對重點指標預算差異進行精準預警，分析差異原因，提前制定措施，確保預算目標可控；同時根據預算執(zhí)行差異，開展各相關部門協同作業(yè)，形成預算差異糾偏聯動機制，為預算目標的實現提供保障。加強預算執(zhí)行動態(tài)分析，使得績效考核由結果考核變?yōu)檫^程與結果同時考核，預算差異預警同樣是績效考核指標差異的預警，預算糾錯的過程就是實現預算目標與績效考核指標的過程，預算糾錯的難易程度與結果同樣為績效考核的評價標準提供依據。（五）完善績效考核機制，發(fā)揮績效考核激勵效應構建完善的績效考核機制，發(fā)揮預算管理與績效考核激勵效應，應該做到：第一，把企業(yè)經營目標和預算管理目標融入績效考核指標，適當提高其考核權重。第二，績效考核機制要將預算管理的財務指標與非財務指標相結合，可以將財務指標作為基本考核指標，將細分財務指標作為分解考核指標，將重點工作等非財務指標作為重點考核指標；第三，要將預算執(zhí)行動態(tài)分析的結果融入績效考核中，通過預算執(zhí)行過程的追蹤、監(jiān)管與反饋，不斷優(yōu)化預算執(zhí)行水平，優(yōu)化績效考核的效果，推動企業(yè)經營優(yōu)化與發(fā)展；第四，考核應更多考慮可控的預算指標，比如費用應區(qū)分可控費用與不可控費用，考核應關注可控費用的控制；第五，建立績效考核與薪酬體系相結合的獎罰機制，獎罰并重才能發(fā)揮激勵作用；第六，豐富績效獎勵方式，以物質獎勵為基礎，精神獎勵為輔助，才能將激勵效果最大化，形成企業(yè)獨特的激勵文化。（六）簽訂目標經營責任書企業(yè)可與各部門及主要負責人簽訂目標經營責任書，經營目標責任書通過書面形式將預算管理與績效考核進行融合，將預算管理與績效考核應用融入企業(yè)治理框架中，更有益于二者的融合。經營目標責任書在確定經營目標與考核指標的同時，要明確考核流程、考核評價標準、考核評價辦法等內容。同時可將經營目標責任書