華信惠悅-美的電器人力資源管理系統(tǒng)提升項(xiàng)目建

人力資源管理系統(tǒng)提升

工程建議書

華信惠悅二零零四年六月內(nèi)容項(xiàng)目背景14對(duì)項(xiàng)目需求的理解、分析和建議227項(xiàng)目實(shí)施方法和預(yù)期成果339內(nèi)容工程背景1工程背景-美的集團(tuán)的開展歷程美的集團(tuán)創(chuàng)立于1968年。1980年，正式進(jìn)入家電業(yè)。1981年，開始使用美的集團(tuán)品牌。1993年，集團(tuán)下轄的廣東美的集團(tuán)電器股份在深交所上市，成為全國(guó)第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而成的上市公司。2001年，美的集團(tuán)轉(zhuǎn)制為民營(yíng)企業(yè)。2003年，美的集團(tuán)相繼收購(gòu)云南、湖南的客車企業(yè)，正式進(jìn)入汽車業(yè)。美的集團(tuán)一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長(zhǎng)。80年代平均增長(zhǎng)速度為60%，90年代平均增長(zhǎng)速度為50%。2003年美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入175億元，同比增長(zhǎng)30%；其中出口創(chuàng)匯5億美元，同比增長(zhǎng)60%；產(chǎn)銷率到達(dá)100%。經(jīng)過(guò)三十多年的不斷調(diào)整、開展與壯大，如今美的集團(tuán)已成為以家電業(yè)為主的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，是中國(guó)最具規(guī)模的家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。美的集團(tuán)的企業(yè)目標(biāo)是“做世界的美的集團(tuán)〞，展望未來(lái)，美的集團(tuán)將在現(xiàn)有家電業(yè)務(wù)堅(jiān)持專業(yè)化、規(guī)?；涂偙惧X領(lǐng)先戰(zhàn)略的根底上，在開展成為中國(guó)最大的白色家電生產(chǎn)企業(yè)的同時(shí)，通過(guò)收購(gòu)、兼并等途徑實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元化開展，培育并擁有除家電外至少兩個(gè)新的支柱產(chǎn)業(yè)，并且新的支柱產(chǎn)業(yè)處于國(guó)內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先地位。力爭(zhēng)到２００６年，集團(tuán)整體從單一的家電制造企業(yè)開展成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)知名的綜合性、國(guó)際化制造企業(yè)集團(tuán)。在美的集團(tuán)持續(xù)高速開展的背景下，對(duì)美的集團(tuán)的人力資源管理提出了更高的要求。美的集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略、人才管理及其規(guī)劃如何配合美的集團(tuán)業(yè)務(wù)開展的需求，以及如何改善現(xiàn)有的人力資源系統(tǒng)來(lái)提高運(yùn)作效率，提高數(shù)據(jù)來(lái)支持決策等需求被提到日程上來(lái)。工程背景－業(yè)務(wù)環(huán)境和同行業(yè)開展趨勢(shì)中國(guó)白色家電處于整合期，原材料價(jià)格上漲為企業(yè)整合提供了絕好的時(shí)機(jī)。強(qiáng)勢(shì)企業(yè)憑借規(guī)模和本錢優(yōu)勢(shì)，壓縮盈利空間以淘汰弱勢(shì)企業(yè)，提升產(chǎn)品集中度。整合以競(jìng)價(jià)和壓縮利潤(rùn)為代價(jià)。專業(yè)家電零售網(wǎng)絡(luò)，以大規(guī)模統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷的模式，成為價(jià)格的決定者。零售商之間的劇烈競(jìng)爭(zhēng)加劇了價(jià)格下滑，壓擠了生產(chǎn)企業(yè)的利潤(rùn)空間。中國(guó)白色家電的出口模式主要為OEM，中國(guó)政府降低出口退稅率，對(duì)出口業(yè)務(wù)講會(huì)帶來(lái)巨大影響。歐美等海外市場(chǎng)提高了能效標(biāo)準(zhǔn)，使我國(guó)家電出口遭遇技術(shù)壁壘，另外由于能源緊缺等因素，對(duì)中國(guó)家電產(chǎn)品的技術(shù)含量，特別是節(jié)能技術(shù)提出了較大的挑戰(zhàn)。中央空調(diào)做為技術(shù)進(jìn)步的產(chǎn)物，以高額利潤(rùn)回報(bào)成為了廠商競(jìng)相追捧的新增長(zhǎng)點(diǎn)?！捕碁槭裁磻?zhàn)略會(huì)引起重視？1．環(huán)境變化難以把握：Waves—Rides----OpportunitiesandChallenges.駕馭大浪方能得到成功；2．競(jìng)爭(zhēng)劇烈：Createandsustainthespecialcompetitiveadvantage.核心是創(chuàng)立和維持有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3．信息爆炸：Informationexplosion.4．成功是失敗之母：Successmayleadtofailure.成功帶來(lái)自大，自大引發(fā)自我滿足，1．環(huán)境變化Waves—Rides----OpportunitiesandChallenges.駕馭大浪方能得到成功。----環(huán)境不確定、不清晰、變化快；?誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪?；----融合力強(qiáng)：全球化〔國(guó)別界限縮小〕，政策交叉〔領(lǐng)域劃分變小〕政府企業(yè)化運(yùn)轉(zhuǎn)〔公共部門、私人部門和非營(yíng)利部門界限縮小〕。----資源短缺和流動(dòng)難以把握。2、競(jìng)爭(zhēng)劇烈

Createandsustainthespecialcompetitiveadvantage.核心是創(chuàng)立和維持有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。----新技術(shù)推動(dòng)的商業(yè)和政府體制改革：電子商務(wù)、電子政務(wù)等。----“新公共管理〞運(yùn)動(dòng)要求突破“行政束縛，促進(jìn)組織使命的實(shí)現(xiàn)。----商業(yè)部門成功的示范效應(yīng)要求公共部門考慮戰(zhàn)略。3、信息爆炸Informationexplosion.研究戰(zhàn)略管理中把信息收集分析放在比戰(zhàn)略思想研究還重要的位置?？紤]未來(lái)和潛在的信息預(yù)測(cè)。啤酒與尿布，數(shù)據(jù)挖掘公司。信息技術(shù)為信息的快速流動(dòng)提供便利，網(wǎng)絡(luò)信息，個(gè)人保密和國(guó)家平安。工程背景-白色家電上市公司盈利能力比較股票簡(jiǎn)稱毛利率營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率凈利潤(rùn)率凈資產(chǎn)收益率200320022003200220032002200320021雙良股份45.0%47.4%19.6%20.4%17.4%17.5%11.6%31.3%2哈空調(diào)9.1%21.0%-30.0%0.1%12.2%2.1%5.4%1.0%3格力電器17.1%20.2%3.7%5.2%3.4%4.2%15.5%16.2%4科龍電器27.3%21.0%4.3%2.4%3.3%2.1%7.2%3.9%5青島海爾14.5%12.9%5.2%5.6%3.2%3.4%6.9%7.8%6春蘭股份18.5%20.9%3.4%9.8%1.9%6.9%2.0%4.1%7粵美的集團(tuán)A22.0%25.4%3.1%3.6%1.2%1.4%7.1%7.0%8澳柯瑪18.4%19.6%0.2%2.1%1.1%2.1%1.7%2.9%9ST冰熊18.0%20.6%-10.8%-3.8%-10.0%6.4%-8.0%3.8%10美菱電器16.7%21.7%-13.5%0.3%-14.1%0.6%-23.2%0.8%第三位第二位第六位第五位第七位第九位第四位第四位以凈利潤(rùn)來(lái)看，美的集團(tuán)的凈利潤(rùn)率在10家上市公司排第七位，而毛利率排在第三位上市公司人均實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)比較〔千元/人〕美的集團(tuán)的人均利潤(rùn)率在10家上市公司排在第七位！工程背景-美的集團(tuán)面臨的挑戰(zhàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力：－如果提高管理效率、人員的單位產(chǎn)出對(duì)如何保證美的集團(tuán)的運(yùn)作本錢具備對(duì)外具備競(jìng)爭(zhēng)性起到關(guān)鍵作用。技術(shù)創(chuàng)新壓力：－如何營(yíng)造一個(gè)創(chuàng)新的機(jī)制，把握創(chuàng)新的趨勢(shì)，以及如何招聘、吸引和培養(yǎng)技術(shù)創(chuàng)新能力，對(duì)美的集團(tuán)市場(chǎng)地位的持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)地位起到主要作用。多元化戰(zhàn)略：－如何確保人力資源體系在美的集團(tuán)多元化戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，能夠快速移植，對(duì)保障美的集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的成功起到巨大作用。規(guī)模擴(kuò)張與人才缺失的矛盾：如何確保美的集團(tuán)在快速擴(kuò)張的過(guò)程中，人力資源能夠提供對(duì)應(yīng)的符合美的集團(tuán)價(jià)值體系的人才，對(duì)擴(kuò)張的成功與否至關(guān)重要。人才需求與人才流失的矛盾：如何降低目前美的集團(tuán)的人才高流動(dòng)率，塑造相應(yīng)的人力資源體系來(lái)強(qiáng)化人才的歸屬感并實(shí)現(xiàn)人才的職業(yè)夢(mèng)想，對(duì)解決美的集團(tuán)的人才需求并實(shí)現(xiàn)人才隊(duì)伍的穩(wěn)定起到主要作用。強(qiáng)化組織和人力資源管理是提升國(guó)內(nèi)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要策略之一。工程背景－提升中國(guó)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升中國(guó)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的五大策略建立穩(wěn)固的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制和文化通過(guò)合作伙伴策略發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)優(yōu)化運(yùn)營(yíng)效率強(qiáng)化組織和公司治理結(jié)構(gòu)開展細(xì)化效勞能力建立國(guó)際水準(zhǔn)的公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)有效地管理人力資源明確制定人力資源的要求強(qiáng)化資源招聘和配置實(shí)施績(jī)效管理鼓勵(lì)員工開展建立本錢管理和預(yù)算控制協(xié)調(diào)它工程業(yè)務(wù)目標(biāo)優(yōu)化分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)的效率重新構(gòu)筑人力資源和營(yíng)運(yùn)流程通過(guò)戰(zhàn)略性的資源配置降低本錢改進(jìn)業(yè)務(wù)流程和流程系統(tǒng)化充分利用合作伙伴的優(yōu)勢(shì)拓展業(yè)務(wù)和收入審慎選擇和管理合作伙伴有效地革新、開發(fā)和推廣產(chǎn)品清晰地進(jìn)行客戶細(xì)分，進(jìn)行目標(biāo)客戶定位，并設(shè)計(jì)和提供相應(yīng)產(chǎn)品合理運(yùn)用定價(jià)策略有效使用營(yíng)銷渠道創(chuàng)立綜合的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制有效管理企業(yè)的資金鏈培養(yǎng)員工對(duì)危機(jī)的快速反響商業(yè)重點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)濟(jì)規(guī)?？偛康目刂坪鸵?guī)劃財(cái)務(wù)資本

以客戶為中心經(jīng)濟(jì)的增值集中開展/客戶化效勞人才資本以市場(chǎng)為中心

效率

矩陣/分擔(dān)控制

客戶資本

人力資本的驅(qū)動(dòng)力政策和規(guī)章控制和遵循人力資本重點(diǎn)人力資本管理管理組織績(jī)效和能力提供能力模型的全方位方案整合的人力資源效勞變革種子知識(shí)管理人事管理和員工關(guān)系法律方面的中介機(jī)構(gòu)政策的開展和管理保存組織形態(tài)的穩(wěn)定人力資源管理內(nèi)部客戶分散效勞福利管理流程費(fèi)用的縮減危機(jī)管理企業(yè)的開展人力資本技巧行政管理文件編制和診斷書政策和規(guī)章經(jīng)營(yíng)管理規(guī)劃和控制預(yù)算和人員編制咨詢事業(yè)伙伴和解決問(wèn)題的人力資源議題解決戰(zhàn)略方案和目標(biāo)技術(shù)的角色人才和知識(shí)管理處理行政事務(wù)員工/經(jīng)理自助效勞預(yù)算和人員編制的效率企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)；生產(chǎn)力的增長(zhǎng)和事業(yè)成長(zhǎng)工程背景－全球人力資本管理趨勢(shì)EconomicofScales1960’sReturnonInvestment1980’sEconomicValueAdded2000+工程背景－人力資源管理的開展歷程在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，人才是決定企業(yè)生存開展的重要資源，人力資源管理開展到今天已開始向人力資本管理轉(zhuǎn)變。人事管理是以“事〞為中心，注重的是對(duì)人的控制與管理，人往往被視為一種“工具〞。人事管理根本上是一種行政性的管理。人力資源管理是以“人〞為中心，把人作為活的資源加以開發(fā)利用，注重的是資源的效率。在企業(yè)的各項(xiàng)管理工作中，它已經(jīng)上升到戰(zhàn)略的高度，成為經(jīng)理人首先要考慮解決的一個(gè)問(wèn)題。人力資本管理那么是把人作為資本進(jìn)行管理和利用。企業(yè)通過(guò)三類資本，即有形資本〔如廠房、設(shè)備〕、財(cái)務(wù)資本和人力資本的有效利用增長(zhǎng)客戶資本，而人力資本是三種資本中唯一可以自我創(chuàng)造價(jià)值的資本。人力資源管理開展的各個(gè)階段人力資本管理高增值人事管理人力資源管理時(shí)間低增值人力資源管理的開展歷程工程背景－人力資本管理人力資本管理的重點(diǎn)為人才管理、整合的人力資源效勞模式、角色轉(zhuǎn)型和知識(shí)管理。人才管理，即以能力模型為核心和紐帶，通過(guò)人力資源各模塊的設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)對(duì)公司關(guān)鍵人才的管理和培養(yǎng)，使得現(xiàn)有人員績(jī)效最大化，從而支持公司的持續(xù)開展。整合的人力資源效勞模式，即借助現(xiàn)代管理手段，如ERP系統(tǒng)、共享效勞中心以及純事務(wù)性的行政工作外包等提高管理質(zhì)量、降低管理風(fēng)險(xiǎn)，并且使得企業(yè)降低行政管理和事務(wù)工作的時(shí)間需求，從而有效提高人力資本管理價(jià)值。人力資源未來(lái)的運(yùn)作模式將是商業(yè)化運(yùn)作－以員工為中心而非以行政管理為中心，并成為企業(yè)的“事業(yè)伙伴〞。角色轉(zhuǎn)型，即在人力資本管理中，人力資源部門在人力資本管理中將更多地扮演策略伙伴和變革推動(dòng)者的角色，這也對(duì)人力資源管理者的能力提出了相應(yīng)的要求。知識(shí)管理，即營(yíng)造一個(gè)知識(shí)管理和分享的環(huán)境，企業(yè)能從更高的角度了解總體人力資本資源的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。另外通過(guò)提供這樣的框架，企業(yè)能夠不斷整合、加強(qiáng)企業(yè)知識(shí)儲(chǔ)藏，可以更好地有層次地改進(jìn)其人才管理的綜合能力。能力模型人才的招聘和選撥績(jī)效管理薪酬和激勵(lì)培訓(xùn)和發(fā)展職業(yè)發(fā)展體系工程背景－人力資本管理〔人才管理〕人才管理是人力資本管理的關(guān)鍵內(nèi)容，它以能力模型為核心和紐帶，通過(guò)人力資源各模塊的設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)對(duì)公司關(guān)鍵人才的“選、用、育、留〞，從而支持公司的持續(xù)開展。說(shuō)明基于“80－20法那么〞，每個(gè)企業(yè)中的大局部?jī)r(jià)值是由少數(shù)的關(guān)鍵員工創(chuàng)造的，因此對(duì)于這些關(guān)鍵員工的管理和培養(yǎng)〔即人才管理〕對(duì)于企業(yè)的可持續(xù)開展和成功至關(guān)重要。人才管理的目標(biāo)是吸引、鼓勵(lì)和保存人才，最大化地實(shí)現(xiàn)他們的潛能，以支持企業(yè)獲得可持續(xù)開展和成功。能力模型可以將公司的策略、關(guān)鍵崗位的成功因素和人才管理各方面系統(tǒng)性、有機(jī)地連接起來(lái)。工程背景－人力資本管理〔人才管理〕能力模型的開展歷史分為兩個(gè)階段：第一階段：能力模型是由哈佛大學(xué)心理學(xué)專家DavidMcClelland先生在1970年創(chuàng)立的。核心能力模型首先起始于具有優(yōu)秀表現(xiàn)的員工對(duì)其工作的觀察和訪談第二階段：能力模型自優(yōu)異員工聚焦于企業(yè)戰(zhàn)略，自過(guò)去成功的能力聚焦于預(yù)測(cè)將來(lái)成功的能力要求能力模型對(duì)企業(yè)開展至關(guān)重要。華信惠悅對(duì)北美1000家公司的調(diào)查顯示：未將核心能力與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報(bào)為10％；將核心能力與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報(bào)為14％；使用將核心能力與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略掛鉤的人力資本管理方案的公司，其三年股東總回報(bào)為30％。一般來(lái)講，世界500強(qiáng)公司的股東回報(bào)每增加1％，將使其市場(chǎng)價(jià)值增加6150萬(wàn)美元。

能力模型的開展歷史以核心技能為根底的人力資源管理，可以讓員工獲得達(dá)成策略目標(biāo)所需技能，幫助組織創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

能力模型績(jī)效管理培訓(xùn)規(guī)劃人力規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃招聘戰(zhàn)略目標(biāo)

愿景

使命戰(zhàn)略我們認(rèn)為基于能力的人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，能力模型的應(yīng)用能夠迅速幫助企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。績(jī)效管理有兩個(gè)層面，即企業(yè)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效，它們的管理工具各不相同。透過(guò)績(jī)效管理方法、能力、價(jià)值觀和行為等方面將企業(yè)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效兩個(gè)層面聯(lián)結(jié)起來(lái)。工程背景－人力資本管理〔人才管理〕目標(biāo)設(shè)定：將實(shí)際完成的工作與 事先設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行比照評(píng)估績(jī)效評(píng)估：根據(jù)實(shí)際工作的綜合 表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估(無(wú)事先設(shè)定的目標(biāo))核心能力評(píng)估：根據(jù)企業(yè)對(duì)人才 素質(zhì)的要求，定義企業(yè)的核心能力要求標(biāo)準(zhǔn)，將每一個(gè)員工的實(shí)際情況與之比照，評(píng)估其素質(zhì)水平多角度反響：由多個(gè)反響來(lái)源對(duì) 管理人員的管理質(zhì)量〔與企業(yè)價(jià)值觀的符合程度〕進(jìn)行的反響平衡計(jì)分卡：從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，關(guān)注企業(yè)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)與學(xué)習(xí)開展四個(gè)角度的評(píng)估與管理系統(tǒng)企業(yè)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效管理個(gè)人績(jī)效管理個(gè)人績(jī)效管理個(gè)人績(jī)效管理企業(yè)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效管理績(jī)效管理的常用工具適用對(duì)象平衡計(jì)分卡目標(biāo)設(shè)定6sigma...企業(yè)的績(jī)效企業(yè)高層企業(yè)開展部/戰(zhàn)略開展部財(cái)務(wù)部主要方法主要負(fù)責(zé)人員工個(gè)人的績(jī)效主要方法主要負(fù)責(zé)人KPI360度評(píng)估法核心能力評(píng)估目標(biāo)設(shè)定...人力資源部/直線經(jīng)理企業(yè)的核心能力個(gè)人的能力要求企業(yè)的價(jià)值觀和文化個(gè)人的行為績(jī)效管理系統(tǒng)可以運(yùn)用不同的績(jī)效管理工具實(shí)現(xiàn)不同的效果功用。因此，有針對(duì)性地在績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中采用一種或多種工具更能發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)。如：360度與平衡計(jì)分卡可相互結(jié)合采用。工程背景－人力資本管理〔人才管理〕360度考核〔即多角度反響〕，其主要成效為集成被反響人員〔一般為高層管理人員〕的橫向與縱向流程中“客戶〞對(duì)其管理質(zhì)量的反響，以促進(jìn)其對(duì)自身領(lǐng)導(dǎo)工作進(jìn)行自我反省。平衡積分卡－戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡是一種新的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)評(píng)估企業(yè)的績(jī)效，著重從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)和學(xué)習(xí)與開展四個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估。1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對(duì)美國(guó)12家績(jī)效管理成績(jī)卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的。據(jù)Gartner研究集團(tuán)研究說(shuō)明，到2000年為止，財(cái)富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的方法。根據(jù)華信惠悅的調(diào)查顯示:大多數(shù)的企業(yè)將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于戰(zhàn)略目的，約40％的企業(yè)將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于企業(yè)整體。工程背景－人力資本管理〔人才管理〕薪酬和鼓勵(lì)體系應(yīng)與企業(yè)的長(zhǎng)短期戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)、企業(yè)文化相一致，作為一種策略性的工具被運(yùn)用以到達(dá)吸引、保存和鼓勵(lì)人才的成效。薪酬和鼓勵(lì)體系根本原那么應(yīng)保持外部的競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部的公正性。策略性的鼓勵(lì)體系有四大類:基于傳統(tǒng)職級(jí)的薪酬體系(joballocationtoasalarygrade)基于個(gè)人能力的薪酬體系(individualbasepaypositioning)基于個(gè)人績(jī)效結(jié)果的薪酬體系(payforperformance)基于企業(yè)績(jī)效結(jié)果的薪酬體系(profitsharing)企業(yè)在不同的階段／行業(yè)，以及為了到達(dá)不同的目的，可以采用不同的薪酬體系或組合運(yùn)用。薪酬和鼓勵(lì)體系薪酬組成的不同局部表?yè)P(yáng)內(nèi)在的獎(jiǎng)酬評(píng)獎(jiǎng)鼓勵(lì)員工關(guān)注重點(diǎn)長(zhǎng)期鼓勵(lì)鼓勵(lì)員工關(guān)注中長(zhǎng)期目標(biāo)變動(dòng)鼓勵(lì)基于(短期)績(jī)效的獎(jiǎng)酬工資基于職位的獎(jiǎng)酬福利平安保證特殊薪酬獎(jiǎng)勵(lì)薪酬固定薪酬薪酬和鼓勵(lì)體系應(yīng)被作為一種策略性的工具被運(yùn)用以到達(dá)吸引、保存和鼓勵(lì)人才的成效。

薪酬和鼓勵(lì)體系的開展趨勢(shì)顯示薪酬制度應(yīng)以績(jī)效和能力為導(dǎo)向，幫助公司根據(jù)職位的績(jī)效以及所需要的技能確定薪資。職位說(shuō)明書Purpose:_____________________________Background:__________________________________________________________Responsibilities:_____________________________簡(jiǎn)歷WorkExperience:_____________________________Education:________________References:_______________教育職位能力要求Business/IndustryXXXX Professional/LeadershipXXXXXXFunctionalXXXX面視記錄___________________________________________能力測(cè)評(píng)能力: 層級(jí):Business/IndustryXXXX

評(píng)估

能力差距

能力經(jīng)驗(yàn)起薪工程背景－人力資本管理〔人才管理〕調(diào)整薪酬體系的結(jié)構(gòu)，將固定的薪酬本錢向變動(dòng)／績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)變?cè)谕獠扛?jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性之間，更注重前者薪酬范圍更大以反映扁平化的架構(gòu)(“寬帶〞)更關(guān)注鼓勵(lì)績(jī)效和效率注重整表達(dá)金回報(bào)，將薪酬中的某些局部作為“風(fēng)險(xiǎn)性收入〞薪酬和鼓勵(lì)體系的開展趨勢(shì)薪酬和鼓勵(lì)體系與能力模型的聯(lián)結(jié)薪酬和鼓勵(lì)體系與績(jī)效的聯(lián)結(jié)個(gè)人績(jī)效綜合績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)獎(jiǎng)金比例標(biāo)準(zhǔn)部門績(jī)效適用獎(jiǎng)金比例獎(jiǎng)金水平職業(yè)開展體系建立以能力為導(dǎo)向的職業(yè)生涯開展體系能夠幫助:做員工個(gè)人規(guī)劃，尋找出提升能力的時(shí)機(jī),并且能夠提供有效的資源讓員工方案和管理自己的職涯規(guī)劃。

職業(yè)開展體系與能力模型的聯(lián)結(jié)對(duì)職位進(jìn)行能力要求詳細(xì)的職位描述運(yùn)用清楚，簡(jiǎn)單的方法提升新的能力能力模型職位描述職業(yè)開展生涯規(guī)劃能力GroupsCompetenciesKnowledge,Skills,andAbilities(business,process,andtechnical)職位B職位A能力

A能力B能力C能力A能力B能力C能力D能力E工程背景－人力資本管理〔人才管理〕職業(yè)開展體系是指組織內(nèi)部各職位和員工職責(zé)的開展順序，是一種兼顧縱向和橫向開展的系統(tǒng)的漸進(jìn)過(guò)程。通常員工在每個(gè)崗位上進(jìn)行學(xué)習(xí)，積累經(jīng)驗(yàn)是最好的開展方式，而此處所講的“開展〞是指通過(guò)崗位任用，承擔(dān)工作任務(wù)來(lái)檢驗(yàn)和加強(qiáng)員工的能力，以準(zhǔn)備承擔(dān)更高的職責(zé)。設(shè)計(jì)職業(yè)開展道路可能更加關(guān)注員工的能力在深度和廣度上的開展。職業(yè)開展體系在人才管理中扮演了重要的角色。通過(guò)系統(tǒng)方案的職業(yè)開展道路可以幫助員工揚(yáng)長(zhǎng)避短，為公司的未來(lái)開展提供人才儲(chǔ)藏。制定培訓(xùn)策略定義培訓(xùn)需求培訓(xùn)和開展設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案定義能力要求開展認(rèn)證制度技能要求LevelOneJobLevelTwoJobLevelThreeJob技能

A

技能

B

技能

C技能

A要求程度I說(shuō)明技能要求程度技能內(nèi)容工程背景－人力資本管理〔人才管理〕技能

B要求程度I說(shuō)明技能

C要求程度I說(shuō)明技能

A要求程度II說(shuō)明技能

B要求程度II說(shuō)明技能

C要求程度II說(shuō)明技能

A要求程度III說(shuō)明技能

B要求程度III說(shuō)明技能

C要求程度III說(shuō)明人力資源培訓(xùn)與開展是人才管理中重要的組成局部，只有員工不斷進(jìn)行有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，企業(yè)才能在此根底上能動(dòng)地進(jìn)行業(yè)務(wù)、信息流程的重組，從而形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。人力資源培訓(xùn)與開展過(guò)程中，學(xué)習(xí)性組織的形成是一種組織形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)部機(jī)制。決定員工培訓(xùn)需求的主要因素產(chǎn)生于崗位職責(zé)、崗位能力需求和員工職業(yè)生涯的需求與其實(shí)際業(yè)績(jī)的差距。員工的培訓(xùn)應(yīng)與所在崗位的任職資格、能力提高以及員工的職業(yè)生涯開展方案掛鉤，以提高培訓(xùn)的效果。培訓(xùn)和開展體系與能力模型緊密相聯(lián)的培訓(xùn)和開展體系將提高培訓(xùn)的針對(duì)性和效果，最終提高企業(yè)成功所需的技能。

通過(guò)對(duì)崗位任職能力要求的評(píng)估進(jìn)行人力規(guī)劃并據(jù)此進(jìn)行人才的甄選將幫助公司選擇適職適任的員工。需求人力規(guī)劃

–

根據(jù)崗位所需要的任職能力要求進(jìn)行人力規(guī)劃，根據(jù)任職資格選擇適任的員工進(jìn)行人力規(guī)劃及招聘供給員工來(lái)源TeamATeamBTeamCStaffingNeedsAttributionAcquisitions獵頭公司學(xué)院內(nèi)部招聘JobOpening------------------------工程背景－人力資本管理〔人才管理〕招聘和選撥體系招聘和選撥涉及人才管理的重要一環(huán)，即人才的甄選。有效的招聘和選撥體系可以明晰選拔標(biāo)準(zhǔn)和要求，改變“主觀〞、“印象〞式管理人員招聘選拔方式，運(yùn)用科學(xué)的方法選拔人才，降低不適人力對(duì)企業(yè)的影響，提高招聘效益。通過(guò)以能力模型為核心的人才管理模式，可以根據(jù)崗位所需要的任職能力要求進(jìn)行人力規(guī)劃，根據(jù)任職資格選擇適任的員工。招聘和選撥體系與能力模型的聯(lián)結(jié)客戶經(jīng)理HR服務(wù)HR專家客戶信息服務(wù)客戶經(jīng)理職責(zé)客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)與客戶關(guān)系管理，發(fā)現(xiàn)客戶對(duì)人力資源管理方面的需求并設(shè)計(jì)解決方案計(jì)費(fèi)方式客戶經(jīng)理將以向客戶〔直線部門〕收取的費(fèi)用作為收入來(lái)源，直接對(duì)收入負(fù)責(zé)技能要求客戶經(jīng)理往往來(lái)自市場(chǎng)部門或者直線部門，他們應(yīng)：理解公司業(yè)務(wù)運(yùn)作對(duì)人力資源的要求能夠發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并找到適宜的解決方案熟悉人力資源各種效勞HR

專家根據(jù)公司戰(zhàn)略確定公司人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃，確保HR各方面的運(yùn)作符合公司戰(zhàn)略的要求實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用反映在計(jì)價(jià)模式中是人力資源方面的專家，能夠根據(jù)將公司戰(zhàn)略進(jìn)行人力資源管理的規(guī)劃和設(shè)計(jì)HR效勞內(nèi)部效勞提供商，開發(fā)并提供HR效勞，包括一般性效勞和專門為客戶設(shè)計(jì)的效勞面臨與外部HR效勞提供商直接競(jìng)爭(zhēng)根據(jù)提供的效勞向客戶〔直線部門〕收費(fèi)是人力資源管理各方面的專業(yè)人員能夠低本錢、高效率地開發(fā)并提供新的效勞和產(chǎn)品能夠象直線部門一樣對(duì)損益負(fù)責(zé)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向具有企業(yè)家的頭腦HR信息效勞相對(duì)獨(dú)立的部門，通過(guò)應(yīng)答中心、內(nèi)部刊物等為客戶提供信息、統(tǒng)計(jì)分析等按提供的產(chǎn)品和效勞收費(fèi)擅長(zhǎng)分析統(tǒng)計(jì)，能夠關(guān)注細(xì)節(jié)效勞為導(dǎo)向HR商業(yè)化運(yùn)作模式未來(lái)人力資源管理將不僅是“業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略伙伴〞，而且以客戶為中心來(lái)進(jìn)行商業(yè)化運(yùn)作，低本錢高效率地為客戶提供有價(jià)值的效勞。公司內(nèi)部直線部門將有權(quán)選擇利用內(nèi)部還是外部HR效勞。工程背景－人力資本管理〔效勞模式〕人力資源管理者在人力資本管理中將更多地扮演策略伙伴和變革推動(dòng)者的角色，這也對(duì)人力資源管理者的能力提出了相應(yīng)的要求。10203040403020101020304040302010變革推動(dòng)者(changeagent)行政專家(administrativeexpert)策略伙伴(strategicpartner)

員工諫言者(“employeechampion〞)現(xiàn)有的職能理想的職能人力資源管理者的新角色工程背景－人力資本管理〔角色轉(zhuǎn)型〕掌握業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)敏銳顧客導(dǎo)向外部導(dǎo)向(戰(zhàn)略伙伴)人力資源績(jī)效評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)溝通組織設(shè)計(jì)(行政專家)個(gè)人信譽(yù)建立人際關(guān)系保持價(jià)值信任鼓勵(lì)(員工諫言者)變革創(chuàng)新人際能力影響問(wèn)題解決能力(變革推動(dòng)者)人力資源能力模型股東價(jià)值傳統(tǒng)的將來(lái)的10%戰(zhàn)略功能30%效勞流程再造60%行政業(yè)務(wù)30%行政業(yè)務(wù)50%效勞流程再造20%戰(zhàn)略功能人力資本管理模式將通過(guò)信息系統(tǒng)、共享效勞中心、或純事務(wù)性的行政工作外包等手段降低行政管理和事務(wù)工作的時(shí)間需求，從而將重點(diǎn)放在人力資本管理，通過(guò)有效管理創(chuàng)造股東價(jià)值?！肮蓶|價(jià)值〞價(jià)值提高人力資源行政事務(wù)效率提升人力資源效勞流程效率實(shí)現(xiàn)人力資本管理功能工程背景－人力資本管理〔轉(zhuǎn)型手段〕工程背景－人力資本管理〔知識(shí)管理〕工作的復(fù)雜程度工作間的相關(guān)性日常性復(fù)雜性低高銷售人員客戶服務(wù)代表現(xiàn)場(chǎng)操作人員整合性工作系統(tǒng)性、重復(fù)性工作依賴于標(biāo)準(zhǔn)流程或標(biāo)準(zhǔn)依賴于各職能間緊密的整合知識(shí)型工作需要跨職能的深入知識(shí)依賴靈活團(tuán)隊(duì)的熟練運(yùn)用非固定的工作交易性工作日常事務(wù)性工作依賴正式的操作程序和培訓(xùn)依賴嚴(yán)格的操作規(guī)定專家型工作大量需要主管判斷的工作依賴個(gè)人技能和經(jīng)驗(yàn)依賴明星員工財(cái)務(wù)人員管理人員越來(lái)越復(fù)雜的工作性質(zhì)需要整合性的方法來(lái)培養(yǎng)、開展高技能的工作團(tuán)隊(duì)以幫助組織或得成功。營(yíng)造一個(gè)知識(shí)管理和分享的環(huán)境使得企業(yè)能從更高的角度了解總體人力資本資源的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)并且不斷整合、加強(qiáng)企業(yè)知識(shí)儲(chǔ)藏，以更好地有層次地改進(jìn)其人才管理的綜合能力。知識(shí)管理的重要性知識(shí)管理的主要途徑在新經(jīng)濟(jì)中不確定的因素增加，工作內(nèi)容需要更多判斷與彈性調(diào)整，因此知識(shí)工作者的重要性相對(duì)提升。在新經(jīng)濟(jì)中競(jìng)爭(zhēng)劇烈，高效率及低本錢已經(jīng)成為企業(yè)存活的必然條件，善于應(yīng)用知識(shí)才能創(chuàng)造出差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。主動(dòng)積極地尋找外部知識(shí)并且同時(shí)創(chuàng)造內(nèi)部新知管理及組織知識(shí)的傳遞與溝通，如E-learning、數(shù)據(jù)庫(kù)等在組織內(nèi)部創(chuàng)造出應(yīng)用知識(shí)的文化積極地倡導(dǎo)合作與知識(shí)分享內(nèi)容對(duì)工程需求的理解、分析和建議2美的集團(tuán)人力資源管理愿景提升管理效率優(yōu)化管理本錢改善人員素質(zhì)提高人力資源管理水平提高美的競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)美的集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)提高人員產(chǎn)出1)

愿景2)

戰(zhàn)略3)

人員4)

文化5)

組織6.)

流程組織能力提高人力資源 行政事務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)和效率優(yōu)化人力資源效勞流程效率有效提供傳統(tǒng)的人力資本效勞，并及時(shí)響應(yīng)業(yè)務(wù)的變化展開新的人力資本效勞配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施人力資源的戰(zhàn)略功能，使人力資源管理真正成為企業(yè)的“事業(yè)伙伴〞以客戶為中心來(lái)進(jìn)行商業(yè)化運(yùn)作，低本錢高效率地為客戶提供有價(jià)值的效勞人力資源管理效率提高開展愿景：全面人力資本管理提升人力資源效勞流程效率對(duì)貴公司需求的理解和分析美的集團(tuán)工程的成功將取決于：人資策略、組織、流程和系統(tǒng)四方面的整合以及建立以信息系統(tǒng)為手段的特殊工程管理方式。實(shí)現(xiàn)人力資本管理HR系統(tǒng)HR流程HR組織HR策略HR工程應(yīng)掌握策略、組織、流程和系統(tǒng)各方面理念和工作的整合。信息系統(tǒng)本身是一個(gè)重要的工具，應(yīng)搭配制度面的設(shè)計(jì)，方能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)價(jià)值。管理咨詢公司具備管理信息系統(tǒng)的工程管理方式和經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)楣こ痰膬?nèi)容復(fù)雜，范圍大，需分階段有步驟地進(jìn)行。工程成功條件對(duì)貴公司需求的理解和分析評(píng)估公司目前人資策略并提出修改意見對(duì)人資管理體系進(jìn)行全集團(tuán)調(diào)研并提出相應(yīng)的改進(jìn)方向和人資策略組織調(diào)研與人資策略確定我們認(rèn)為工程具體的需求和目標(biāo)是：明晰人力資源管理的內(nèi)部流程切分、流程之間的接口明確人力資源管理流程與其它相關(guān)流程(如財(cái)務(wù))之間的關(guān)系對(duì)目前人力資源管理系統(tǒng)中的系統(tǒng)流程和手工流程進(jìn)行整合確認(rèn)流程和組織的整合確認(rèn)流程與系統(tǒng)實(shí)施的整合流程整合評(píng)估和設(shè)計(jì)職位體系，設(shè)計(jì)與調(diào)整薪酬體系和高層管理人員的長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案結(jié)合美的集團(tuán)實(shí)際，設(shè)計(jì)切實(shí)可行的績(jī)效管理系統(tǒng)以及不同崗位的考核模式以及能力模型設(shè)計(jì)基于能力模型的招募體系設(shè)計(jì)基于員工開展的人才培訓(xùn)與培養(yǎng)體系設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃和員工職業(yè)開展體系人力資源戰(zhàn)略功能完善咨詢工程目標(biāo)理清美的集團(tuán)的人力資源策略和改進(jìn)方向改進(jìn)人力資源戰(zhàn)略性功能包括職位體系、薪酬體系、績(jī)效管理、能力模型、培訓(xùn)體系、人才規(guī)劃、職業(yè)開展等，以提升人力資源管理水平對(duì)人力資源管理內(nèi)部流程進(jìn)行整合和明晰，明確人力資源管理流程和其它相關(guān)流程之間的關(guān)系和接口，明確人力資源系統(tǒng)同e系統(tǒng)的接口，提高集團(tuán)綜合運(yùn)營(yíng)效率。對(duì)貴公司需求的理解和分析〔eHR系統(tǒng)〕機(jī)構(gòu)與崗位的維護(hù)與管理人員信息的維護(hù)與管理合同、薪酬、保險(xiǎn)福利、培訓(xùn)信息的維護(hù)與管理常用報(bào)表的定制與產(chǎn)生根底信息的綜合查詢分析HR根本信息管理我們認(rèn)為工程具體的需求和目標(biāo)是：培訓(xùn)開展方案管理與分析人力資源規(guī)劃集團(tuán)、股份、二級(jí)單位的統(tǒng)計(jì)報(bào)表展現(xiàn)人力資源業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)綜合信息的查詢與分析綜合信息整合與展現(xiàn)機(jī)構(gòu)、職位體系的優(yōu)化與維護(hù)績(jī)效考核管理能力模型與崗位匹配管理網(wǎng)上招聘與人才庫(kù)的維護(hù)員工自助管理平臺(tái)人力資源提升功能實(shí)現(xiàn)eHR實(shí)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)人力資源根本信息的管理與維護(hù)，信息的盤點(diǎn)、盤活。根據(jù)咨詢公司的建議方案，實(shí)現(xiàn)試點(diǎn)單位的績(jī)效考核、能力模塊，并將抽象出通用的管理模型向全公司推廣，實(shí)現(xiàn)全公司招聘體系，實(shí)現(xiàn)員工自助管理平臺(tái)。通過(guò)咨詢公司的內(nèi)部流程整合建議，定制新的管理模式，建立培訓(xùn)開展與人力資源規(guī)劃模型，實(shí)現(xiàn)全公司的統(tǒng)計(jì)報(bào)表標(biāo)準(zhǔn)與綜合信息查詢體系，提高集團(tuán)的決策支持能力。工程范圍組織調(diào)研與人資策略全集團(tuán)研究范圍流程整合人力資源管理流程以及與之相關(guān)的流程薪酬制度限于試點(diǎn)范圍鼓勵(lì)制度設(shè)計(jì)主要考慮中高層薪酬體系與鼓勵(lì)制度績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效管理流程限于試點(diǎn)范圍指標(biāo)設(shè)計(jì)限于試點(diǎn)范圍的三個(gè)職位群根據(jù)我們對(duì)美的集團(tuán)咨詢需求的理解和我們的工程實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，我們理解美的集團(tuán)工程的研究范圍如下：提供并建立職位說(shuō)明書模板標(biāo)桿職位評(píng)估限于試點(diǎn)范圍(100個(gè))職位分析和評(píng)估說(shuō)明華信惠悅將帶著美的集團(tuán)小組進(jìn)行該項(xiàng)工作并撰寫所有的職位說(shuō)明書，華信惠悅將審核結(jié)果。100個(gè)左右的標(biāo)準(zhǔn)職位將根本涵蓋各個(gè)層級(jí)和各個(gè)部門，非標(biāo)準(zhǔn)職位將同理安插進(jìn)入整個(gè)職等架構(gòu)、中高層的主要為各個(gè)事業(yè)部的管理委員會(huì)成員，約20人左右3個(gè)職位群將兼顧橫向和縱向的重要職位群，建議選擇中層管理層以及另外2個(gè)對(duì)美的集團(tuán)業(yè)務(wù)起到關(guān)鍵影響的職位群。人力資源戰(zhàn)略功能完善招募體系培訓(xùn)體系試點(diǎn)范圍試點(diǎn)范圍能力模型與測(cè)評(píng)試點(diǎn)范圍的三個(gè)關(guān)鍵職位能力模型設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)范圍為事業(yè)部的管委會(huì)主要成員〔20個(gè)〕人資規(guī)劃與開展體系試點(diǎn)范圍能力模型在開展中的運(yùn)用限于試點(diǎn)三個(gè)職位群薪酬體系將在職位體系完成后，進(jìn)行審核，以便同新的職位體系掛鉤。薪酬結(jié)構(gòu)是否調(diào)整需要美的集團(tuán)高層決策。華信惠悅將帶著美的集團(tuán)小組完成員工自助管理的策略及實(shí)施方案華信惠悅將培訓(xùn)美的集團(tuán)小組績(jī)效管理技能，能力模型設(shè)計(jì)與測(cè)評(píng)技術(shù)，并在試點(diǎn)范圍內(nèi)實(shí)施工程范圍〔eHR系統(tǒng)〕機(jī)構(gòu)、崗位管理全集團(tuán)研究范圍統(tǒng)計(jì)報(bào)表、綜合查詢個(gè)別單位試點(diǎn)、全集團(tuán)推廣薪酬、保險(xiǎn)福利管理績(jī)效管理系統(tǒng)咨詢?cè)圏c(diǎn)單位實(shí)施，提供給其他單位的定制模型根據(jù)我們對(duì)美的集團(tuán)咨詢需求的理解和我們的工程實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，我們建議工程的研究范圍如下：全集團(tuán)人事信息、合同管理說(shuō)明華信惠悅提供管理工具，實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)及人員信息體系的定制，美的集團(tuán)各級(jí)企業(yè)錄入完整的企業(yè)及個(gè)人動(dòng)態(tài)信息。美的集團(tuán)選取一兩個(gè)單位，進(jìn)行工資模式的定制，成功后向全集團(tuán)推廣美的集團(tuán)提供目前的報(bào)表體系，華信惠悅提供通用的報(bào)表工具招聘、員工自助管理培訓(xùn)體系全集團(tuán)能力模型人資規(guī)劃與開展體系咨詢?cè)圏c(diǎn)單位實(shí)施，提供給其他單位的定制模型咨詢?cè)圏c(diǎn)單位實(shí)施，提供給其他單位的定制模型咨詢?cè)圏c(diǎn)單位實(shí)施，提供給其他單位的定制模型全集團(tuán)根據(jù)惠悅在試點(diǎn)單位的建議結(jié)果，建立在試點(diǎn)單位的體系模型。在此提煉出一般的模型架構(gòu)，供其他公司參考使用美的集團(tuán)提出自助管理的范圍根據(jù)惠悅在試點(diǎn)單位的建議結(jié)果，建立在試點(diǎn)單位的體系模型。在此提煉出一般的模型架構(gòu)，供其他公司參考使用建議美的集團(tuán)分階段實(shí)施，設(shè)立各階段的工作目標(biāo)，達(dá)成人力資源開展愿景。階段性目標(biāo)開展愿景以人力資本為中心，展開人力資源戰(zhàn)略效勞功能，并建立優(yōu)異的效勞模式，以提升效勞價(jià)值和降低管理本錢，使人力資源管理成為企業(yè)的“事業(yè)伙伴〞。企業(yè)人才規(guī)劃和開展能力培養(yǎng)優(yōu)化人力資源效勞流程效率有效提供傳統(tǒng)的人力資本效勞，并及時(shí)響應(yīng)業(yè)務(wù)的變化展開新的人力資本效勞員工“核心〞能力的開展人才鼓勵(lì)和績(jī)效管理理清人資策略，以配合美的集團(tuán)的業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略人力資源行政事務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化、高效化提升人力資源效勞流程效率實(shí)現(xiàn)人力資本管理功能理清人資策略第一期工程第二期工程第三期工程工程里程碑規(guī)劃建議實(shí)現(xiàn)人力資本管理功能重要工作步驟核心人力資源管理功能規(guī)劃工作崗位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中高層長(zhǎng)期、短期鼓勵(lì)核心人力資源管理系統(tǒng)功能導(dǎo)入實(shí)施和推展工程里程碑規(guī)劃建議－管理咨詢基于美的集團(tuán)的實(shí)際現(xiàn)狀以及開展愿景，我們建議未來(lái)工程的工作分三期進(jìn)行。人力開展功能規(guī)劃能力模型招募制度績(jī)效管理制度人力開展系統(tǒng)功能導(dǎo)入實(shí)施和推展人力開展功能規(guī)劃培訓(xùn)體系人才規(guī)劃和開展制度人力開展系統(tǒng)功能導(dǎo)入實(shí)施和推展提升人力資源效勞流程效率實(shí)現(xiàn)人力資本管理功能理清人資策略實(shí)現(xiàn)人力資本管理功能工程里程碑規(guī)劃建議－eHR第一期工程建立HR信息化核心功能目標(biāo)規(guī)劃人力開展功能(制度、流程、工具)導(dǎo)入eHR人力開展功能聯(lián)結(jié)eHR各功能模塊，實(shí)現(xiàn)人力資本管理目標(biāo)規(guī)劃核心功能(制度、流程、工具)完善eHR核心功能建立人力開展初期功能導(dǎo)入eHR核心功能效益建立內(nèi)部對(duì)eHR的認(rèn)知和根本技能自動(dòng)化HR行政事務(wù)，實(shí)現(xiàn)eHR初期效益擴(kuò)大自動(dòng)化效益藉戰(zhàn)略內(nèi)容與能力、招募、績(jī)效的整合，提高HR流程質(zhì)量和效率的初期成果內(nèi)部人力資源信息〔包括能力、資歷、績(jī)效信息〕集中化、信息化，提高決策質(zhì)量和效益配合流程、制度與系統(tǒng)結(jié)合，達(dá)成人力資本管理效益第二期工程完善HR核心功能，提高流程效率第三期工程健全人力開展功能，實(shí)現(xiàn)人力資本管理舉例說(shuō)明人事資料信息化、系統(tǒng)化行政事務(wù)如薪資計(jì)算等自動(dòng)化崗位職責(zé)理清，改善招募質(zhì)量結(jié)合組織決策層級(jí)和工作流〔workflow〕，改善流程效率員工可主動(dòng)管理其職涯開展管理層可掌握企業(yè)內(nèi)人才核心能力信息HR部門可藉人才分析建立人力開展方案建議美的集團(tuán)分階段實(shí)施，設(shè)立各階段的工作目標(biāo)，達(dá)成人力資源開展愿景。工程里程碑規(guī)劃建議工程戰(zhàn)略功能內(nèi)容的設(shè)計(jì)工程戰(zhàn)略功能內(nèi)容的推展和實(shí)施工程戰(zhàn)略功能內(nèi)容系統(tǒng)實(shí)施3～4個(gè)月5～8個(gè)月2～3個(gè)月3～4個(gè)月12～18個(gè)月開展愿景的達(dá)成需要人力資源戰(zhàn)略功能內(nèi)容的設(shè)計(jì)、推展和實(shí)施以及系統(tǒng)實(shí)施和推展四個(gè)方面緊密的配合和整合，所需時(shí)間至少在12～18個(gè)月。注：以上時(shí)間的估算是基于美的集團(tuán)工程小組有充足的人數(shù)和充分的執(zhí)行能力同時(shí)參與和開展兩個(gè)工程的假設(shè)。虛線表示該模塊的實(shí)施不再本工程建議書范圍內(nèi)。工程戰(zhàn)略功能內(nèi)容的設(shè)計(jì)工程戰(zhàn)略功能內(nèi)容系統(tǒng)實(shí)施工程戰(zhàn)略功能內(nèi)容的推展和實(shí)施工程戰(zhàn)略功能內(nèi)容系統(tǒng)推展工程戰(zhàn)略功能內(nèi)容系統(tǒng)推展第一期工程第二期工程第三期工程工程實(shí)施的雙“T〞模式以“人才管理〞為拉動(dòng)，提升整體人力資源體系！崗位分析、薪酬體系、招募體系能力模型績(jī)效管理系統(tǒng)人資規(guī)劃與開展集團(tuán)總部和兩個(gè)管理平臺(tái)試點(diǎn)事業(yè)單元說(shuō)明：崗位分析、薪酬體系、招募體系包括全集團(tuán)崗位。能力模型、績(jī)效管理、培訓(xùn)體系和人資規(guī)劃和開展將以三個(gè)關(guān)鍵人才崗位群為試點(diǎn)，深度開展說(shuō)明：實(shí)施首先選擇在集團(tuán)總部和兩個(gè)管理平臺(tái)以及一個(gè)試點(diǎn)事業(yè)部實(shí)施，其他事業(yè)部的推廣為第二步。實(shí)施內(nèi)容實(shí)施對(duì)象培訓(xùn)內(nèi)容工程實(shí)施方法和預(yù)期成果3在理解美的集團(tuán)需求和為美的集團(tuán)定制咨詢方法時(shí)，我們基于以下假設(shè)：美的集團(tuán)備有對(duì)目前公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、崗位描述、人力資源管理流程和當(dāng)前績(jī)效管理體系的文字描述，并到達(dá)一定的細(xì)度，以便本工程研究之用。美的集團(tuán)公司將有人員全職參與整個(gè)工程。作為核心小組的一局部，他們將幫助安排訪談、研討會(huì)，獲取相應(yīng)信息，學(xué)習(xí)整套工作方法，并將作為試點(diǎn)事業(yè)部及其它事業(yè)部設(shè)計(jì)和推廣的重要人員。對(duì)于e化方面，美的集團(tuán)能夠在華信惠悅技術(shù)人員的配合下，提出目前的管理需求和功能要求。美的集團(tuán)公司管理層能夠在需要時(shí)及時(shí)提供投入和作出關(guān)鍵決策。因?yàn)楣こ虝r(shí)間安排比較緊湊，及時(shí)作出關(guān)鍵決策是非常重要的。美的集團(tuán)能夠及時(shí)組織進(jìn)行相關(guān)人員的培訓(xùn)，以便開展管理咨詢和e化成果的實(shí)施。在工程開始前2天，我們會(huì)向美的集團(tuán)提供信息需求的清單，包括：組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)方案、目前公司戰(zhàn)略、人力資源管理流程等。如果能在工程開始時(shí)就得到這些信息，我們將非常感謝。美的集團(tuán)各級(jí)企業(yè)能夠按最新的管理咨詢成果和e化成果進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整。根據(jù)業(yè)務(wù)管理的需要，美的集團(tuán)各級(jí)單位能夠及時(shí)錄入與維護(hù)最新的企業(yè)及個(gè)人的動(dòng)態(tài)信息。美的集團(tuán)公司能夠提供所需第三方硬件產(chǎn)品、軟件產(chǎn)品。工程假設(shè)人資規(guī)劃與開展體系工程方法概覽－預(yù)期的工作成果〔管理咨詢〕持續(xù)的溝通和知識(shí)傳授第一期工程能力模型與測(cè)評(píng)第二期工程公司業(yè)務(wù)狀況、企業(yè)戰(zhàn)略以及相應(yīng)的組織和人力資源策略了解人力資源愿景的分析和確認(rèn)調(diào)研、總結(jié)與戰(zhàn)略確認(rèn)薪資市場(chǎng)比對(duì)結(jié)果和現(xiàn)狀分析福利方案的框架性建議薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)方案中高層長(zhǎng)期、短期鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)人力資源管理內(nèi)部流程整合人力資源管理流程與其它流程的整合人力資源部各職位的職位說(shuō)明書后續(xù)實(shí)施方案和方案以及優(yōu)先次序人力資源愿景的分階段實(shí)施步驟以及各階段的關(guān)鍵目標(biāo)高層管理人員溝通人員培訓(xùn)1職位分析與評(píng)估100個(gè)職位分析結(jié)果和問(wèn)題匯總合理的內(nèi)部職等體系核心能力及各個(gè)層級(jí)的定義試點(diǎn)職位群的專業(yè)能力模型框架和定義實(shí)施和推展的過(guò)程管理設(shè)計(jì)方案的完善建議核心能力模型專業(yè)能力模型能力模型與招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、職業(yè)開展體系等的聯(lián)系測(cè)評(píng)工具及其應(yīng)用績(jī)效評(píng)估方式和工具崗位績(jī)效評(píng)估模型績(jī)效管理制度和手冊(cè)招募管理制度和手冊(cè)實(shí)施和推展的過(guò)程管理設(shè)計(jì)方案的完善建議人力資源規(guī)劃流程員工職業(yè)開展體系培訓(xùn)體系及同員工開展的聯(lián)系培訓(xùn)、開展同能力模型的聯(lián)系人力資源管理內(nèi)部流程整合人力資源管理流程與其它流程的整合后續(xù)實(shí)施方案和方案以及優(yōu)先次序高層管理人員溝通人員培訓(xùn)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)招募體系薪酬體系與鼓勵(lì)制度組織策略確認(rèn)流程整合和后續(xù)實(shí)施方案對(duì)實(shí)施和推展過(guò)程的監(jiān)控和跟蹤流程整合和后續(xù)實(shí)施方案對(duì)實(shí)施和推展過(guò)程的監(jiān)控和跟蹤培訓(xùn)體系流程整合和后續(xù)實(shí)施方案對(duì)實(shí)施和推展過(guò)程的監(jiān)控和跟蹤第三期工程12345911101314876人力資源管理內(nèi)部流程整合人力資源管理流程與其它流程的整合后續(xù)實(shí)施方案和方案以及優(yōu)先次序高層管理人員溝通人員培訓(xùn)實(shí)施和推展的過(guò)程管理設(shè)計(jì)方案的完善建議12工程方法概覽〔管理咨詢〕工程方案步驟1.1明晰組織策略步驟1.2組織結(jié)構(gòu)評(píng)估和設(shè)計(jì)步驟2.1職位分析和工作設(shè)計(jì)建議步驟2.2薪酬體系現(xiàn)狀分析步驟3.1薪酬體系設(shè)計(jì)步驟3.2后續(xù)實(shí)施監(jiān)控步驟5.1流程整合步驟4.1制定后續(xù)實(shí)施方案步驟4.2職位評(píng)估步驟2.3設(shè)計(jì)職涯規(guī)劃步驟11.2能力模型在職涯規(guī)劃中的應(yīng)用步驟11.3人力資源愿景分析和確認(rèn)步驟1.3能力詞典設(shè)計(jì)初稿步驟6.1職位分析和職位設(shè)置建議步驟3.2專家訪談確定重要技能標(biāo)準(zhǔn)步驟6.2了解目前的績(jī)效管理體系步驟7.1職位分析和職位設(shè)置建議步驟3.2績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)步驟7.2步驟3.2績(jī)效管理體系培訓(xùn)步驟7.3了解目前的招聘管理體系步驟8.1職位分析和職位設(shè)置建議步驟3.2招聘管理體系設(shè)計(jì)步驟8.2步驟3.2招聘管理體系培訓(xùn)步驟8.3后續(xù)實(shí)施監(jiān)控步驟10.1流程整合步驟9.1制定后續(xù)實(shí)施方案步驟9.2后續(xù)實(shí)施監(jiān)控步驟14.1流程整合步驟13.1制定后續(xù)實(shí)施方案步驟13.2人資規(guī)劃與開展體系第一期工程能力模型與測(cè)評(píng)第二期工程1職位分析與評(píng)估100個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)招募體系薪酬體系與鼓勵(lì)制度組織策略確認(rèn)流程整合和后續(xù)實(shí)施方案對(duì)實(shí)施和推展過(guò)程的監(jiān)控和跟蹤流程整合和后續(xù)實(shí)施方案對(duì)實(shí)施和推展過(guò)程的監(jiān)控和跟蹤培訓(xùn)體系流程整合和后續(xù)實(shí)施方案對(duì)實(shí)施和推展過(guò)程的監(jiān)控和跟蹤第三期工程1234591110131487612鼓勵(lì)制度設(shè)計(jì)步驟3.3了解目前的培訓(xùn)管理體系步驟12.1培訓(xùn)管理體系設(shè)計(jì)步驟12.2人力資源規(guī)劃流程步驟11.1職位分析和職位設(shè)置建議步驟3.2測(cè)評(píng)工具設(shè)計(jì)步驟6.3職位分析和職位設(shè)置建議步驟3.2對(duì)試點(diǎn)崗位進(jìn)行測(cè)評(píng)步驟6.4步驟3.2培訓(xùn)管理體系培訓(xùn)步驟12.3工程方法概覽－預(yù)期的工作成果〔eHR系統(tǒng)〕持續(xù)的溝通和知識(shí)傳授第一期工程第二期工程對(duì)業(yè)務(wù)流程及信息流進(jìn)行調(diào)研形成需求描述報(bào)告完成需求分析報(bào)告功能架構(gòu)的設(shè)計(jì)：機(jī)構(gòu)、崗位、人事、合同、薪酬、保險(xiǎn)福利的功能體系數(shù)據(jù)庫(kù)的設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境體系完成總體設(shè)計(jì)報(bào)告需要二次開發(fā)的內(nèi)容，進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)和編碼根據(jù)業(yè)務(wù)需求定制功能體系系統(tǒng)軟件打包完成系統(tǒng)的使用說(shuō)明書1信息資源規(guī)劃整合各個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)的信息完成信息資源規(guī)劃報(bào)告選取一兩個(gè)二級(jí)單位進(jìn)行試點(diǎn)向全集團(tuán)進(jìn)行推廣總結(jié)惠悅的咨詢建議定制核心、專業(yè)能力模型定制績(jī)效考核管理體系在試點(diǎn)單位進(jìn)行試點(diǎn)，并做試點(diǎn)調(diào)整提煉通用的績(jī)效管理與能力管理模型工具建立培訓(xùn)開發(fā)體系建立人力資源規(guī)劃模型在試點(diǎn)單位試點(diǎn)并做試點(diǎn)調(diào)整提煉通用的績(jī)效管理與能力管理模型工具實(shí)現(xiàn)招聘網(wǎng)站建立員工自助管理平臺(tái)在試點(diǎn)單位使用，并進(jìn)行試點(diǎn)調(diào)整完成技術(shù)文檔及使用說(shuō)明書能力模型與績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)總體設(shè)計(jì)報(bào)告需求調(diào)研與分析詳細(xì)設(shè)計(jì)和功能定制系統(tǒng)試點(diǎn)與推廣實(shí)施招聘網(wǎng)站、員工自助管理實(shí)施推廣、技術(shù)支持與跟蹤效勞培訓(xùn)開發(fā)與人力資源規(guī)劃統(tǒng)計(jì)報(bào)表與綜合查詢分析實(shí)施推廣、技術(shù)支持與跟蹤效勞第三期工程1234579810116四模塊在全集團(tuán)進(jìn)行推廣提供軟件系統(tǒng)的技術(shù)支持解決在線的問(wèn)題實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)升級(jí)四模塊在全集團(tuán)進(jìn)行推廣提供軟件系統(tǒng)的技術(shù)支持解決在線的問(wèn)題實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)升級(jí)建立靈活自的統(tǒng)計(jì)報(bào)表體系實(shí)現(xiàn)綜合信息的查詢分析在集團(tuán)公司試點(diǎn)，并進(jìn)行試點(diǎn)調(diào)整完成技術(shù)文檔及使用說(shuō)明書工程方法概覽〔eHR系統(tǒng)〕持續(xù)的溝通和知識(shí)傳授業(yè)務(wù)及信息調(diào)研步驟1.1數(shù)據(jù)流、業(yè)務(wù)流圖規(guī)劃步驟1.2需求分析報(bào)告步驟1.3信息規(guī)劃步驟2.1功能規(guī)劃步驟2.2信息資源規(guī)劃報(bào)告步驟2.3功能架構(gòu)設(shè)計(jì)步驟3.1運(yùn)行環(huán)境設(shè)計(jì)步驟3.2數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)步驟3.3總體設(shè)計(jì)報(bào)告步驟3.4詳細(xì)設(shè)計(jì)代碼設(shè)計(jì)步驟4.1信息結(jié)構(gòu)定制步驟4.2功能定制步驟4.3系統(tǒng)打包步驟4.4系統(tǒng)試點(diǎn)步驟5.1試點(diǎn)調(diào)整步驟5.2系統(tǒng)培訓(xùn)步驟5.3能力及績(jī)效模型設(shè)計(jì)步驟6.1試點(diǎn)調(diào)整步驟6.2模型抽象步驟6.3功能設(shè)計(jì)步驟7.1模塊試點(diǎn)步驟7.2試點(diǎn)調(diào)整步驟7.3系統(tǒng)培訓(xùn)步驟8.1技術(shù)支持步驟8.2跟蹤效勞步驟8.3培訓(xùn)及規(guī)劃模型設(shè)計(jì)步驟9.1試點(diǎn)調(diào)整步驟9.2模型抽象步驟9.3常規(guī)報(bào)表設(shè)計(jì)步驟10.1靈活查詢分析步驟10.2領(lǐng)導(dǎo)查詢步驟10.3模型調(diào)整步驟10.4系統(tǒng)培訓(xùn)步驟11.1技術(shù)支持步驟11.2跟蹤效勞步驟11.3集團(tuán)推廣步驟5.4第一期工程第二期工程1信息資源規(guī)劃能力模型與績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)總體設(shè)計(jì)報(bào)告需求調(diào)研與分析詳細(xì)設(shè)計(jì)和功能定制系統(tǒng)試點(diǎn)與推廣實(shí)施招聘網(wǎng)站、員工自助管理實(shí)施推廣、技術(shù)支持與跟蹤效勞培訓(xùn)開發(fā)與人力資源規(guī)劃統(tǒng)計(jì)報(bào)表與綜合查詢分析實(shí)施推廣、技術(shù)支持與跟蹤效勞第三期工程1234579810116HR戰(zhàn)略功能與eHR功能對(duì)應(yīng)人資規(guī)劃與開展體系第一期工程能力模型與測(cè)評(píng)第二期工程職位分析與評(píng)估績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)招募體系薪酬體系與鼓勵(lì)制度組織策略確認(rèn)培訓(xùn)體系第三期工程人事信息系統(tǒng)規(guī)劃績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)與功能定制需求調(diào)研與分析能力模型系統(tǒng)設(shè)計(jì)招聘網(wǎng)站、員工自助管理培訓(xùn)開發(fā)與人力資源規(guī)劃統(tǒng)計(jì)報(bào)表與綜合查詢分析HR戰(zhàn)略功能設(shè)計(jì)eHR系統(tǒng)功能一、組織策略確認(rèn)1.1、工程方案在此步驟中，我們會(huì)與貴公司確認(rèn)工程目標(biāo)、對(duì)此工程的期望、對(duì)交付成果和時(shí)間安排的要求。我們也會(huì)與你們商討工程所需的人員配合及這些人員的工作安排。我們會(huì)據(jù)此作出一個(gè)對(duì)各方人員都切實(shí)可行的詳細(xì)行動(dòng)方案。經(jīng)過(guò)討論，我們將最終確定工程參與各方的職責(zé)范圍、交付成果的審批過(guò)程、溝通程序、常規(guī)會(huì)議日程、工程進(jìn)度通報(bào)和審核步驟。另外，我們還會(huì)制訂工程的溝通方案，包括應(yīng)當(dāng)通報(bào)的信息種類、通報(bào)對(duì)象和通報(bào)時(shí)間。詳細(xì)的工程方案，包括對(duì)工程參與各方的職責(zé)范圍確實(shí)定，以及日常工作進(jìn)程安排工程的溝通方案工程管理方案工作步驟交付成果準(zhǔn)備工程方案召開工程啟動(dòng)會(huì)議工作方法詳細(xì)的工程方案例如

一、組織策略確認(rèn)一、組織策略確認(rèn)1.2、明晰組織策略在此步驟中，我們將首先了解貴公司的愿景、價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)。通過(guò)對(duì)高級(jí)管理層的訪談，我們將了解公司業(yè)務(wù)狀況、企業(yè)戰(zhàn)略以及相應(yīng)的組織和人力資源策略。我們將會(huì)收集所有相關(guān)資料，包括但不限于：公司年報(bào)/組織結(jié)構(gòu)/行業(yè)分析報(bào)告高層訪談/員工意見調(diào)查員工手冊(cè)/員工小組討論工程范圍涉及的公司和部門的人力資源信息現(xiàn)有的人力資源管理主要的問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)/職位說(shuō)明書薪酬管理制度績(jī)效管理制度經(jīng)確認(rèn)的貴公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略目標(biāo)，并明晰其人力資源策略和現(xiàn)有制度工作步驟交付成果高層訪談第二手資料收集和研究工作方法高層訪談問(wèn)題清單例如〔局部〕訪談問(wèn)題清單集團(tuán)公司總經(jīng)理〔及副總〕訪談時(shí)間：地點(diǎn)：部門：訪談對(duì)象：職務(wù)：聯(lián)系：訪談人：1.公司業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略：a)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么b)……2.組織架構(gòu)：a)目前集團(tuán)的組織架構(gòu)及其演變過(guò)程b)……3.人力資源策略：a)為實(shí)現(xiàn)公司的開展目標(biāo)，穩(wěn)固發(fā)揚(yáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，公司需要員工具備怎樣的核心能力b)……4.集團(tuán)薪酬管理策略：a)目前集團(tuán)在薪酬管理方面存在哪些問(wèn)題和困惑，對(duì)業(yè)務(wù)開展的影響怎樣b)……5.對(duì)本工程的期望6.本工程實(shí)施可能的障礙員工意見調(diào)查問(wèn)卷例如〔局部〕對(duì)公司的總體認(rèn)知非常同意基本同意部分同意部分不同意不同意非常不同意沒(méi)有意見1我為能在公司工作而感到驕傲

2我會(huì)向其他人推薦來(lái)我的公司工作

3我會(huì)留在現(xiàn)在的公司，即使其他的公司有類似的空缺

4公司為表現(xiàn)出色的員工提供了很好的工作保障

5我對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展充滿信心

6我打算繼續(xù)留在這個(gè)公司

變化之后效果更好變化之后效果不明顯變化之后效果更差沒(méi)有意見

7考慮到公司在過(guò)去幾年發(fā)生的變化，總的來(lái)說(shuō)，您將這樣評(píng)價(jià)您所在的公司：

高于一般水平略高于一般水平一般水平略低于一般水平遠(yuǎn)高于一般水平?jīng)]有意見8總的看來(lái)，與其他公司相比貴公司處于何種水平？

非常滿意基本滿意部分滿意部分不滿意不滿意極為不滿意沒(méi)有意見9總的看來(lái)，您對(duì)公司目前的狀況是否滿意？

一、組織策略確認(rèn)1.3、人力資源愿景的分析和確認(rèn)在此步驟中，我們將通過(guò)第一手資料和第二手資料的收集了解和分析貴公司的人力資源管理的現(xiàn)狀，運(yùn)用人力資源管理最正確實(shí)踐協(xié)助和引導(dǎo)貴公司工程小組及相關(guān)高級(jí)管理層人員進(jìn)行討論并最終確認(rèn)貴公司的人力資源愿景以及人力資源設(shè)計(jì)原那么，并以此作為本工程后續(xù)各項(xiàng)工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)的根底。在美的集團(tuán)開展員工意見調(diào)查。為了將數(shù)據(jù)進(jìn)行有意義的標(biāo)準(zhǔn)化比較，我們將貴公司的數(shù)據(jù)與華信惠悅WorkChina員工調(diào)查進(jìn)行比較分析。該調(diào)查覆蓋了與員工態(tài)度相關(guān)的廣泛領(lǐng)域。華信惠悅將為高級(jí)管理層提供對(duì)調(diào)查結(jié)果的分析。此外，我們將向高級(jí)管理層演示調(diào)查和分析結(jié)果并提供行動(dòng)步驟方面的建議員工意見調(diào)查的詳細(xì)結(jié)果經(jīng)確認(rèn)的貴公司人力資源愿景以及人力資源設(shè)計(jì)原那么分析和建議行動(dòng)步驟工作步驟交付成果高層訪談第二手資料收集和研究VisioningWorkshop參考人力資源管理最正確實(shí)踐(Bestpractice)工作方法人力資源管理體系分析和建議根據(jù)訪談結(jié)果和資料收集，我們從兩個(gè)方面去分析美的集團(tuán)的人力資源管理體系：(1)它對(duì)美的集團(tuán)未來(lái)開展的重要性、和(2)它對(duì)組織和人員于當(dāng)前和未來(lái)執(zhí)行上的有效性。MPCTR培訓(xùn)管理人力規(guī)劃績(jī)效管理薪酬管理人才招募A職業(yè)生涯規(guī)劃現(xiàn)在未來(lái)重要性有效性PATCMRMRTPCA高中低高中美的集團(tuán)的策略目標(biāo)和方向人力規(guī)劃薪酬管理培訓(xùn)管理人才招募績(jī)效管理職業(yè)生涯規(guī)劃能力模型〔知識(shí)、技能、特質(zhì)〕公司的策略因尚未理清導(dǎo)致和人力資源策略未能緊密地結(jié)合人才培訓(xùn)需求不夠針對(duì)性，沒(méi)有專注在公司的核心能力和工作的需求，與人員的績(jī)效和職業(yè)生涯開展也沒(méi)有緊密結(jié)合沒(méi)有清楚介定每個(gè)崗任的人才和能力需求，也沒(méi)有系統(tǒng)的能力審查和招募體系對(duì)市場(chǎng)的快速改變作出響映沒(méi)有建立關(guān)鍵指標(biāo)體系科學(xué)地評(píng)核員工的績(jī)效表現(xiàn)其結(jié)果缺乏與人力資源其它內(nèi)容的連接人力資源策略薪酬管理體系沒(méi)有作為戰(zhàn)略性的管理工具起到吸引、保存和鼓勵(lì)人才的作用缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)明確關(guān)鍵崗位的晉升通道、技能的提升和儲(chǔ)藏人才的培養(yǎng)沒(méi)有一套完整和系統(tǒng)的人力需求規(guī)劃體系在“量〞和“質(zhì)〞方面去支持事業(yè)單位的策略開展人力資源管理體系分析和建議人力資源管理體系分析和建議績(jī)效管理重要性有效性美的集團(tuán)目前處在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段，更需要通過(guò)一個(gè)完善的績(jī)效管理體系作為戰(zhàn)略管理工具，幫助每個(gè)層級(jí)的員工理解公司的目標(biāo)和策略，并明確他們的工作重點(diǎn)和目標(biāo)通過(guò)有效的績(jī)效設(shè)定、輔導(dǎo)和評(píng)估方式，并以此調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性和樹立正確的能力指向，對(duì)于創(chuàng)造員工的合力以達(dá)成公司的最終績(jī)效至關(guān)重要美的集團(tuán)現(xiàn)有的績(jī)效管理主要集中于銷售隊(duì)伍，對(duì)其他部門的績(jī)效考核處于空白狀態(tài)現(xiàn)有績(jī)效管理體系中的業(yè)績(jī)指標(biāo)制定過(guò)于籠統(tǒng)，未能從策略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，表達(dá)各個(gè)團(tuán)隊(duì)工作與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)結(jié)對(duì)組織層次的業(yè)績(jī)指標(biāo)缺乏準(zhǔn)確的分析評(píng)估和績(jī)效改進(jìn)，對(duì)員工的績(jī)效考核缺乏有效的溝通和指導(dǎo)由于指標(biāo)的不明晰以及考核頻率過(guò)高，對(duì)于分公司員工的績(jī)效考核流于形式，起不到良好的鼓勵(lì)作用績(jī)效考核的結(jié)果與其他人力資源工作沒(méi)有很好地聯(lián)結(jié)現(xiàn)在未來(lái)重要性有效性PATCMRMRTPCA高中低高中WorkChina?:廣度和深度WorkChina?是有史以來(lái)在大中國(guó)地區(qū)進(jìn)行的規(guī)模最大，內(nèi)容最全面的員工觀點(diǎn)調(diào)查>70家公司>30,000名全職員工100個(gè)問(wèn)題跨國(guó)公司，合資公司，國(guó)有企業(yè)，以及其他本地公司7個(gè)主要的行業(yè)本調(diào)查的設(shè)計(jì)、問(wèn)卷問(wèn)題的驗(yàn)證及問(wèn)卷分析基于華信惠悅多年的深度專業(yè)研究本調(diào)查可以在網(wǎng)上進(jìn)行本調(diào)查可以使貴公司的調(diào)查結(jié)果不僅能和國(guó)內(nèi)數(shù)據(jù)庫(kù)比照，還能和華信惠悅的全球數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行比照

WorkChina?

的內(nèi)容忠誠(chéng)度工作滿意度溝通團(tuán)隊(duì)精神薪酬創(chuàng)新福利績(jī)效管理員工開展及培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力及管理有效性工作環(huán)境關(guān)鍵領(lǐng)域WorkChina?

的在線調(diào)查問(wèn)題COMPANYRESULTSBYQUESTION

.10.

WorkChina?

報(bào)告WorkChina?

報(bào)告二、職位分析與評(píng)估2.1、組織結(jié)構(gòu)評(píng)估和設(shè)計(jì)在此步驟中，明確貴公司的企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織策略的要求。通過(guò)訪談方式與管理層溝通，以確定組織策略的總體方向。我們將在集團(tuán)選取高級(jí)管理層、部門管理層作為組織結(jié)構(gòu)的分析對(duì)象。我們將與2.2同步對(duì)公司高級(jí)管理層和各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行訪談，了解目前職責(zé)分工，評(píng)估當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)及管理體制同公司長(zhǎng)期開展的一致性，職責(zé)和角色的劃分是否明確，上下匯報(bào)關(guān)系是否明確、合理和標(biāo)準(zhǔn)等。集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析和建議報(bào)告組織架構(gòu)類型各部門職責(zé)定位工作步驟交付成果訪談內(nèi)部頭腦風(fēng)暴討論(Brainstorming)參考同行業(yè)組織結(jié)構(gòu)最正確實(shí)踐(Bestpractice)研討會(huì)工作方法組織結(jié)構(gòu)通常應(yīng)該遵循以下根本原那么：目標(biāo)一致原那么集權(quán)分權(quán)結(jié)合原那么分工協(xié)調(diào)原那么精干高效原那么均衡性原那么管理寬度原那么權(quán)責(zé)一致原那么統(tǒng)一指揮原那么穩(wěn)定性和適應(yīng)性結(jié)合原那么必須有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)，設(shè)職位把組織的目標(biāo)分解成各級(jí)、各部門以至各個(gè)人的目標(biāo)和任務(wù)，使組織的各個(gè)層次明了自身承擔(dān)的工作職責(zé)和職權(quán)為了保證有效的管理，必須實(shí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，以加強(qiáng)組織的靈活性和適應(yīng)性考慮合理的管理寬度，根據(jù)管理的職責(zé)和職權(quán)來(lái)慎重地決定管理人員的管理寬度同一級(jí)機(jī)構(gòu)、人員之間的工作量、職責(zé)、職權(quán)等方面應(yīng)大致平衡，不宜偏多或偏少，防止苦樂(lè)不均、忙閑不均等不良現(xiàn)象職權(quán)和職責(zé)必須相等，既要明確規(guī)定每一管理層次和各個(gè)部門的職責(zé)范圍，又要賦予完成其職責(zé)所必須的管理權(quán)限力求減少管理層次，精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)和人員，充分發(fā)揮組織成員的積極性，提高管理效率，更好地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)各級(jí)機(jī)構(gòu)以及個(gè)人必須服從一個(gè)上級(jí)的命令和指揮，防止多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮組織結(jié)構(gòu)及其形式既要有相對(duì)的穩(wěn)定性，不能輕易變動(dòng)，又必須隨組織內(nèi)外部條件的變化，根據(jù)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)適時(shí)作出相應(yīng)調(diào)整。二、職位分析與評(píng)估集團(tuán)事業(yè)部事業(yè)部戰(zhàn)略管理市場(chǎng)部財(cái)務(wù)行政人力資源戰(zhàn)略方案部財(cái)務(wù)管理部人力資源部信息管理部物流中心強(qiáng)化現(xiàn)有事業(yè)的績(jī)效管理管理事業(yè)組合和投資工程協(xié)助審核各事業(yè)部戰(zhàn)略建立企業(yè)協(xié)調(diào)機(jī)制建立客戶評(píng)級(jí)體系公司整體資金規(guī)劃和管理財(cái)務(wù)人員管理和培養(yǎng)合并報(bào)表和財(cái)務(wù)分析關(guān)鍵人才選撥、考核和鼓勵(lì)核心能力的培養(yǎng)整體人力資源規(guī)劃建立信息技術(shù)平臺(tái)建立信息管理平臺(tái)產(chǎn)生管理報(bào)告建立高效物流網(wǎng)絡(luò)整合物流的社會(huì)資源并管理供給商政策制定專業(yè)指導(dǎo)職能監(jiān)督專業(yè)效勞效勞模式總部各職能的角色概述集團(tuán)總部各職能有一些共通的角色也有各自的關(guān)鍵角色。共通的角色關(guān)鍵的角色總裁辦公共關(guān)系管理企業(yè)文化建設(shè)和推動(dòng)戰(zhàn)略方案部定位部門組織結(jié)構(gòu)圖部門設(shè)置的目的：為公司的最高決策層提供公司戰(zhàn)略〔業(yè)務(wù)組合〕決策以及各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)健康狀況的信息，協(xié)助公司決策。為公司尋找適合的新事業(yè)開展和投資方案，以支持公司的持續(xù)開展。部門關(guān)鍵職責(zé)：選擇最有吸引力和貼近公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)，對(duì)其進(jìn)行數(shù)據(jù)收集和跟蹤分析；根據(jù)外部市場(chǎng)和公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)狀況，擬定公司的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，輔助高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層決策；協(xié)助高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層審核各事業(yè)部的業(yè)務(wù)策略，監(jiān)控事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)狀況，提出改進(jìn)建議。根據(jù)戰(zhàn)略開展組的策略，進(jìn)行市場(chǎng)、財(cái)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)分析，規(guī)劃新事業(yè)的測(cè)試；調(diào)配適當(dāng)人員組成新事業(yè)工程小組，進(jìn)行新事業(yè)的孵育；協(xié)助高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層審核新事業(yè)的執(zhí)行方案和業(yè)務(wù)開展策略。主要的組織關(guān)系：最高領(lǐng)導(dǎo)層〔董事會(huì)，CEO和COO〕：由戰(zhàn)略方案部提供公司整體業(yè)務(wù)組合的分析建議，董事會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和資源分配進(jìn)行最終決策；對(duì)新事業(yè)部門的成立、并入或出售進(jìn)行最終決策。各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)：戰(zhàn)略方案部代表公司最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)各事業(yè)部的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行審核，確保其符合公司的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略；對(duì)各事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行監(jiān)控和建議；向新事業(yè)孵育組提供業(yè)務(wù)相關(guān)的知識(shí)和指導(dǎo)，并參與新事業(yè)并入的討論。事業(yè)部或總部職能部門：事業(yè)部市場(chǎng)部門提供該事業(yè)部的市場(chǎng)信息；戰(zhàn)略方案部在公司層面協(xié)調(diào)和整合跨事業(yè)部的資源配置，如銷售網(wǎng)絡(luò)的布局；為新事業(yè)的實(shí)施給予支持，并適時(shí)地調(diào)配專業(yè)人員參加新事業(yè)工程小組。財(cái)務(wù)部門：在相關(guān)的企業(yè)戰(zhàn)略分析和實(shí)施上互相支持，比方公司的并購(gòu)和上市等戰(zhàn)略方案。戰(zhàn)略方案部戰(zhàn)略發(fā)展組新事業(yè)孵育組經(jīng)營(yíng)管理組擬訂公司開展戰(zhàn)略〔業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略〕參與各事業(yè)部和下屬公司制訂和實(shí)施符合公司總體戰(zhàn)略要求的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析公司應(yīng)當(dāng)進(jìn)入和退出的業(yè)務(wù)領(lǐng)域擬訂公司大的戰(zhàn)略性決策，如并購(gòu)等擬訂投資工程和方案，進(jìn)行行業(yè)、財(cái)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)分析調(diào)配適當(dāng)人員進(jìn)行工程進(jìn)程和風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)估和分析工程的結(jié)果，籌備和進(jìn)行新事業(yè)并入、成立或出售事項(xiàng)審核報(bào)送月度、季度、年度公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行報(bào)告審核和分析各事業(yè)群KPI考核的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況二、職位分析與評(píng)估2.2、職位分析和工作設(shè)計(jì)建議在此步驟中，我們建議每個(gè)部門派1～2名人員參與、協(xié)助其所在部門的職位分析和工作設(shè)計(jì)工作。我們將基于2.1中確定的集團(tuán)各部門職責(zé)，分析這些職責(zé)所需的關(guān)鍵業(yè)務(wù)／能力，從而明確相應(yīng)的關(guān)鍵角色并展開這些角色將履行的具體職責(zé)，形成每個(gè)崗位的關(guān)鍵職責(zé)。另外我們還將借鑒同行業(yè)工作設(shè)計(jì)的最正確實(shí)踐資料，作為工作設(shè)計(jì)時(shí)的重要參考資料。集團(tuán)各部門的所有職位的具體職位說(shuō)明書將由美的集團(tuán)工程小組或／和各部門的1～2名人員撰寫。華信惠悅將提供職位說(shuō)明書模板，提供職位說(shuō)明書攥寫技巧的培訓(xùn)，并審核所有的職位說(shuō)明書。美的集團(tuán)工程小組將把集團(tuán)的工程方法和工具運(yùn)用到試點(diǎn)事業(yè)部，咨詢參謀將起到引導(dǎo)、協(xié)助、給予技術(shù)支持，并對(duì)結(jié)果進(jìn)行最終審核。集團(tuán)／1個(gè)試點(diǎn)事業(yè)部所有職位的職位說(shuō)明書職位說(shuō)明書模板職位說(shuō)明書攥寫技巧培訓(xùn)審核后的職位說(shuō)明書工作步驟交付成果訪談內(nèi)部頭腦風(fēng)暴討論(Brainstorming)參考同行業(yè)工作設(shè)計(jì)最正確實(shí)踐(Bestpractice)研討會(huì)工作方法組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該明確公司的管理模式、各級(jí)部門職責(zé)劃分和匯報(bào)關(guān)系，并最終落實(shí)到職位設(shè)計(jì)。組織策略管理模式集團(tuán)職責(zé)事業(yè)部職責(zé)部門設(shè)置部門職能職位設(shè)置職位職責(zé)匯報(bào)關(guān)系集團(tuán)事業(yè)部事業(yè)部戰(zhàn)略管理市場(chǎng)部財(cái)務(wù)情報(bào)收集員戰(zhàn)略分析參謀談判專家行政人力資源組織設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)以組織設(shè)計(jì)為前提和根底組織設(shè)計(jì)最終反映和落實(shí)到職位設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)和職位設(shè)計(jì)的關(guān)系二、職位分析與評(píng)估2.3、職位評(píng)估我們與貴公司的工程小組一起在集團(tuán)和1個(gè)試點(diǎn)事業(yè)部中各選擇50個(gè)左右的標(biāo)準(zhǔn)職位，這些標(biāo)準(zhǔn)職位將涵蓋各個(gè)部門和各個(gè)層級(jí)且是公司中較為典型的職位。為了加快工程的進(jìn)程，在2.2攥寫職位說(shuō)明書時(shí)可以先將標(biāo)準(zhǔn)職位的職位說(shuō)明書完成?；?.2中的分析和設(shè)計(jì)中對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)職位的具體職責(zé)內(nèi)容和范圍確實(shí)定，用華信惠悅的專有評(píng)分法進(jìn)行職位評(píng)估，形成職等矩陣。華信惠悅負(fù)責(zé)以其專業(yè)知識(shí)引導(dǎo)貴公司職位評(píng)估委員會(huì)掌握該評(píng)估系統(tǒng)的應(yīng)用，并主導(dǎo)本次整個(gè)評(píng)估過(guò)程，準(zhǔn)確評(píng)估所有崗位。采用這種方法的意義在于：使貴公司職位評(píng)估委員會(huì)通過(guò)親身體驗(yàn)，掌握該職位評(píng)估系統(tǒng)的應(yīng)用，以保證該系統(tǒng)在日后的長(zhǎng)期運(yùn)作。我們也將了解貴公司對(duì)于這些標(biāo)準(zhǔn)職位目前的職等架構(gòu)，然后將這兩種結(jié)果相比較。對(duì)貴公司的職位評(píng)估委員會(huì)進(jìn)行職位評(píng)估培訓(xùn)〔約半天〕對(duì)所有標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行評(píng)估〔約兩至三天，與職位評(píng)估培訓(xùn)共同進(jìn)行〕貴公司標(biāo)準(zhǔn)職位的職等架構(gòu)和現(xiàn)狀分析GGS軟件系統(tǒng)及其操作培訓(xùn)工作步驟交付成果研究職位說(shuō)明書填寫和分析職位分析問(wèn)卷職位分析訪談職位評(píng)估研討會(huì)工作方法二、職位分析與評(píng)估華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)TM考慮企業(yè)規(guī)模與核心能力的系統(tǒng)GlobalGradingSystemTM共二十五等的等級(jí)架構(gòu)職位的相互比較以電腦軟件實(shí)現(xiàn)的評(píng)估過(guò)程二、職位分析與評(píng)估二、職位分析與評(píng)估職位評(píng)估的流程和步驟標(biāo)準(zhǔn)職位將涵蓋各個(gè)部門和各個(gè)層級(jí)且是公司中較為典型且較為關(guān)鍵的職位，一般為50個(gè)左右。1.確定標(biāo)準(zhǔn)職位2.撰寫職位說(shuō)明書3.對(duì)其直接上級(jí)進(jìn)行訪談4.舉行職位評(píng)估研討會(huì)5.形成職等 架構(gòu)咨詢參謀將把職位說(shuō)明書作為我們了解標(biāo)準(zhǔn)職位具體職責(zé)的根底。咨詢參謀將對(duì)標(biāo)準(zhǔn)職位的直接上級(jí)進(jìn)行訪談以更深入地了解該職位的信息。咨詢參謀以其專業(yè)知識(shí)引導(dǎo)美的集團(tuán)職位評(píng)估委員會(huì)〔一般由公司高層和中層管理層組成〕掌握該評(píng)估系統(tǒng)的應(yīng)用，并主導(dǎo)本次整個(gè)評(píng)估過(guò)程，準(zhǔn)確評(píng)估所有標(biāo)準(zhǔn)職位。如有必要，對(duì)少數(shù)在研討會(huì)上未達(dá)成共識(shí)的職位進(jìn)行微調(diào)，最終確定職等架構(gòu)。華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)評(píng)估結(jié)果例如〔雙重職業(yè)開展通道〕職等職等段協(xié)助獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)12345678910111213141516171820專長(zhǎng)管理人員的職業(yè)發(fā)展層級(jí)專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展層級(jí)各職位的角色與貢獻(xiàn)23142122232425主管專業(yè)人員技術(shù)員高級(jí)行政/文員行政/文員輔助人員123456789101112131415161718192023T14T212223242519中層管理人員高級(jí)管理層資深專家總經(jīng)理二、職位分析與評(píng)估職等架構(gòu)例如二、職位分析與評(píng)估部門級(jí)別人力資源財(cái)務(wù)銷售采購(gòu)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理會(huì)計(jì)辦公室主任人事主任助理會(huì)計(jì)主管主管采購(gòu)主任......14131211100908職位評(píng)估級(jí)別矩陣舉例三、薪酬體系與鼓勵(lì)制度3.1、薪酬體系現(xiàn)狀分析這一步驟將收集集團(tuán)和試點(diǎn)事業(yè)部標(biāo)準(zhǔn)職位的薪酬信息，分析各職位的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，了解薪酬的內(nèi)部公正性。市場(chǎng)薪酬信息將通過(guò)我們提供的華信惠悅薪資數(shù)據(jù)庫(kù)中貴公司認(rèn)為需參照的行業(yè)或企業(yè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集。華信惠悅薪資數(shù)據(jù)庫(kù)參與公司名單參見附錄。華信惠悅對(duì)市場(chǎng)數(shù)據(jù)的具體分析，請(qǐng)?jiān)斠姷?2和73頁(yè)的圖表。