國際承包工程管理

國際承包工程項目管理與施工現(xiàn)場質(zhì)量管理教授級高級工程師李君

國際承包工程項目管理是由十分復雜的多種因素組成的，各種主要因素的管理關(guān)系到工程承包項目的成敗。主要包括：項目綜合風險管理,合同管理,質(zhì)量管理,項目安全管理,項目成本管理,項目進度管理。其中質(zhì)量管理又是其中比較明顯的系統(tǒng)化管理。一、國際承包工程管理的

基本特點和風險

（一）基本特點①項目生產(chǎn)因素的全球化全球化的勞動力、材料、設(shè)備、資金等資源的采購與供應成為國際承包工程效益管理的基本方式。同時帶來風險

②項目管理方式的屬地化和國際化屬地化和國際化的項目管理已經(jīng)成為國際承包工程項目的趨勢。

③項目文化的多元化各種民族和國家的文化管理已經(jīng)成為國際承包工程項目多元化管理的基礎(chǔ)。風險與挑戰(zhàn)并存（二）管理風險①工程承包方的綜合風險（資金，匯率、合同，市場）②施工期間所在國的綜合風險（政治，經(jīng)濟，戰(zhàn)爭，政變，恐怖）③施工項目的綜合風險（成本，進度，質(zhì)量，安全及其之間的組合風險）

這些風險可以產(chǎn)生在項目質(zhì)量形成的全過程。二、項目綜合風險管理與質(zhì)量管理

綜合風險是由包括：投標策略、項目范圍、合同條件、技術(shù)方案、工程價格、質(zhì)量標準、融資能力、安全事故、進度控制、社會責任等因素產(chǎn)生和因素之間作用后產(chǎn)生的風險，這些風險可能會衍生成若干種風險或是新的風險。如：投標策略、合同條件、工程價格之間的作用會產(chǎn)生和影響項目質(zhì)量、安全、進度管理的風險大小，而且這些因素彼此的作用和影響隨著項目的實施進展會出現(xiàn)新的風險等等。綜合風險在項目上往往體現(xiàn)在質(zhì)量集成化的影響。（一）綜合風險管理項目綜合風險管理是確定為擴大有利于項目成功的機會，減輕不利于項目的威脅而需要采取的行動過程。綜合管理關(guān)注國際承包工程諸個風險之間的影響和相互作用，把項目的全過程風險貫穿起來實施預測和控制，使項目的總體目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。這一過程要確保所有可能的綜合風險都得到妥善識別和處理，不得遺漏?；纠砟睿簭氖袌黾毞秩胧?，預測項目所相關(guān)的各種社會、經(jīng)濟、文化、宗教等的風險，把握投標過程的技術(shù)和商務(wù)風險，確定合理的合同條件，把項目前期、中期和后期的綜合風險管理過程融為一體，減少或降低實現(xiàn)項目要求的難度。從而真正減少項目質(zhì)量管理的成本風險?；咀龇ǎ?）投標策劃：關(guān)注項目所在國的法律慣例，關(guān)注合同條件和市場風險,把投標風險與項目實施風險一體化考慮2）根據(jù)經(jīng)營目標和招標要求確定項目管理模式設(shè)想

關(guān)注：項目設(shè)計與施工的集成接口，以及對于項目的影響。3）商務(wù)標和技術(shù)標的編制接口：關(guān)注成本、技術(shù)、管理的匹配和協(xié)調(diào)4）風險咨詢：聘請當?shù)赜嘘P(guān)咨詢公司或相關(guān)方分析和協(xié)調(diào)相關(guān)的綜合風險5）完善過程：修改項目實施的相關(guān)文件6）確定關(guān)鍵環(huán)節(jié)：包括相關(guān)的項目實施風險控制點，包括文化、價值觀、慣例、法律等環(huán)節(jié)的控制點7）確定合同管理重點：包括可能的索賠和反索賠活動8）過程措施：包括質(zhì)量、環(huán)保、安全、進度、成本的一體化管理措施9）竣工結(jié)算：全過程一體化管理常用的管理手段：---綜合風險的回避---轉(zhuǎn)移損失控制---風險自留（二）綜合風險的回避考慮到風險事件的存在和發(fā)生的可能性，主動放棄或拒絕實施可能導致風險損失的方案。在國際承包項目投標階段應該盡量做到綜合風險的回避,考慮投標報價與施工方法、技術(shù)措施和項目成本的風險回避，考慮人員屬地化、采購全球化的風險分解，通過合同條款預防相關(guān)可能的問題。在采取回避風險時，應注意以下幾點：

1、當風險可能導致?lián)p失頻率和損失幅度極高，且對此風險有足夠的認識時，這種策略才有意義。初次進入國際市場的人員應關(guān)注這種方法。由于美國房地產(chǎn)行業(yè)的大幅度下滑，承包商把自己的承包市場從美國轉(zhuǎn)向亞洲，終止美國市場的經(jīng)營活動等。2、不是所有的風險都可以采取回避策略的，如國外項目所在地的地震、洪災、臺風、海嘯等。

3、由于回避風險只是在特定范圍內(nèi)及特定的角度上才有效，因此避免了某種風險，又可能產(chǎn)生另一種新的風險。如匯率的變化問題：泰國某項目針對匯率變化，采用不同貨幣轉(zhuǎn)移風險的經(jīng)驗。（三）綜合風險的轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移風險是指一些單位和個人為避免承擔風險損失，而有意識地將損失或與損失有關(guān)財務(wù)后果轉(zhuǎn)嫁給另外的單位或個人去承擔。在項目實施階段常常要采用本方法。可以采用的常見方法包括：

1）出售。通過買賣合同將風險轉(zhuǎn)移給其他單位和個人。這種方式的特點是：在出售項目所有權(quán)的同時也就把與之有關(guān)的風險轉(zhuǎn)移給了受讓人。

2）分包。轉(zhuǎn)讓人通過分包合同，將他認為項目風險較大的部分轉(zhuǎn)移給非保險業(yè)的其他人。如一個大跨度網(wǎng)架結(jié)構(gòu)項目，對總包單位來講，他們認為高空作業(yè)多，吊裝復雜，風險較大。因此可以將網(wǎng)架的拼裝和吊裝任務(wù)分包給有專用設(shè)備和經(jīng)驗豐富的專業(yè)施工分包來承擔。

3）免責約定。例如，建筑安裝工程承包合同中，發(fā)包方無故不按合同規(guī)定的期限驗收合格的建設(shè)工程項目而造成損失的，承包方可免除責任，并有權(quán)要求發(fā)包方償付逾期違約金。

關(guān)鍵是質(zhì)量責任的有效落實。4）保證合同。

5）保險。保險是通過專門的機構(gòu)，根據(jù)有關(guān)法律，運用大數(shù)法則，簽訂保險合同，當風險事故發(fā)生時，就可以獲得保險公司的補償，從而將風險轉(zhuǎn)移給保險公司。例如在國際承包工程中常見的建筑工程一切險、安裝工程一切險和建筑安裝工程第三者責任險。

其中：質(zhì)量方面的風險內(nèi)容應在保險合同中明確。（四）綜合風險的損失控制

1、損失預防。損失預防是指損失發(fā)生前為了消除或減少可能引起損失的各種因素而采取的各種具體措施，也就是設(shè)法消除或減少各種風險因素，以降低損失發(fā)生的頻率。如：出國人員的安全風險預防，包括恐怖、戰(zhàn)爭、政變、自然災難等對人員安全的威脅，實施的各種損失預防措施。2、損失抑制。為了縮小損失幅度所采取的各項措施，包括：1）分割。將某一風險單位分割成許多獨立的、較小的單位，以達到減小損失幅度的目的。例如，同一公司的高級領(lǐng)導到國外出差不同時乘坐同一交通工具，這是一種化整為零的措施。2）儲備。例如，儲存某項備用財產(chǎn)或人員，以及復制另一套資料或擬定另一套備用計劃。當原有財產(chǎn)、人員、資料及計劃失效時，這些備用的人、財、物、資料可立即使用。3）擬訂減小損失幅度的規(guī)章制度。例如，在現(xiàn)場建立巡邏檢查制度。（五）綜合風險的自留綜合風險的自留，又稱自留風險或承擔風險，它是一種由項目自己，承擔風險事故所致?lián)p失的措施。比如，自留風險的資金籌措：

1）建立內(nèi)部意外損失基金。建立一筆意外損失專項基金，當損失發(fā)生時，由該基金補償。

2）從外部取得應急貸款或特別貸款。應急貸款是在損失發(fā)生之前，通過談判達成應急貸款協(xié)議，一旦損失發(fā)生，項目就可立即獲得必要的資金，并按已商定的條件償還貸款。否則貸款事故發(fā)生后，可能只能以高利率或其他苛刻條件接受貸款，以彌補損失。案例：南非承包工程的綜合風險管理經(jīng)驗三、國際工程施工現(xiàn)場質(zhì)量管理（一），國際工程質(zhì)量管理的實施要求1，國際承包工程質(zhì)量管理的基本因素質(zhì)量在國際承包工程管理具有十分重要的地位。質(zhì)量是一個系統(tǒng)化的管理過程（建立體系）。質(zhì)量是一個人性化的管理過程（溝通過程）。（1）、在國際承包工程項目的質(zhì)量風險：

a）工程質(zhì)量有關(guān)投標的風險；

b）工程質(zhì)量有關(guān)法律的風險；

c）工程質(zhì)量有關(guān)的標準風險。

（2）、嚴格的質(zhì)量管理是國際質(zhì)量慣例。主要體現(xiàn)在：嚴格的符合國際慣例的招標投標制度，建設(shè)工程監(jiān)理制度，國際通用的FIDIC合同中的質(zhì)量條件等。

2，質(zhì)量管理組織質(zhì)量管理的任務(wù)必須由一定的組織機構(gòu)和人員來完成。要提高質(zhì)量管理水平，必須使質(zhì)量管理工作專門化和專業(yè)化。目前在國內(nèi)外，大型的工程項目組織中都設(shè)立專門的機構(gòu)和人員負責質(zhì)量管理工作。在國際工程中，有些承包商聘請質(zhì)量管理專家或?qū)⒄麄€工程的質(zhì)量管理工作(或索賠工作)委托給咨詢公司或管理公司。這樣會大大提高工程質(zhì)量管理水平和工程經(jīng)濟效益，但花費也比較高。3，施工準備的質(zhì)量管理國際工程施工準備工作關(guān)于質(zhì)量的有效是比較明顯的。

設(shè)計圖紙匯審

設(shè)計交底

人員準備

簽證辦理

設(shè)施準備材料準備（當?shù)夭牧吓c外部采購）施工機具準備分包采購進現(xiàn)場的人員培訓

4、施工的相關(guān)手續(xù)確認1）施工許可2）開工令3）工程師的溝通交流4）必要時，與政府人員的溝通

5、合同交底與質(zhì)量管理的接口1）合同的有關(guān)質(zhì)量目標和標準的要求2）合同的質(zhì)量要求條款與質(zhì)量保修3）合同交底關(guān)于質(zhì)量的任務(wù)與責權(quán)利的接口4）合同結(jié)構(gòu)分解與工程項目結(jié)構(gòu)分解的質(zhì)量要求接口案例：法國工程項目的質(zhì)量管理6，重要的質(zhì)量管理過程的確定（1）、質(zhì)量策劃的關(guān)鍵過程的確定。1）質(zhì)量目標的風險評估2）質(zhì)量目標的分解分析3）質(zhì)量標準的確定4）質(zhì)量措施的制定

7、質(zhì)量策劃的實施1）策劃的概念2）策劃的內(nèi)容3）策劃的價值觀4）策劃的程序

8、質(zhì)量策劃的風險評估1）質(zhì)量的成本考慮2）質(zhì)量的標準考慮3）質(zhì)量的可持續(xù)性考慮案例：埃及承包工程項目質(zhì)量糾紛處理9，質(zhì)量控制的實施1）質(zhì)量控制的方式是：

確定標準、分析偏差、實施糾偏2）國際工程質(zhì)量控制的關(guān)鍵：-質(zhì)量標準的適用性-分析偏差的可靠性10，相應的質(zhì)量保證措施。

1）、工程中的人員素質(zhì)保證2）、工程中的材料保證3）、工程中的設(shè)備設(shè)施保證4）、工程中的方法保證

11，、承包商的材料和設(shè)備進入施工現(xiàn)場，則作為業(yè)主的財產(chǎn)，沒有業(yè)主(或工程師)的同意不得移出現(xiàn)場。

12、工程糾紛的質(zhì)量管理1)工程質(zhì)量糾紛的原因2）工程質(zhì)量糾紛的處理方法--工程質(zhì)量鑒定--工程質(zhì)量分析與協(xié)調(diào)--工程質(zhì)量處理13，國際承包工程質(zhì)量的合同管理國際承包工程質(zhì)量管理的實施過程實質(zhì)上是項目相關(guān)的各個合同的執(zhí)行過程。要保證項目正常、按計劃、高效率地實施，必須正確地執(zhí)行各個合同。（1）、合同管理a）合同質(zhì)量要求的履行分析b）合同的質(zhì)量交底c）在項目組織的建立，管理系統(tǒng)的建立過程中，落實各合同規(guī)定。（2）質(zhì)量索賠管理由于工程技術(shù)和環(huán)境的復雜性，索賠是不可能完全避免的。在國際承包工程中索賠額通常都很大，一般都占10%－20%的合同價。甚至在國際工程中超過合同價100%的索賠要求也不罕見。其中質(zhì)量索賠的工作量相對比較大。1）、索賠索賠管理包括索賠和反索賠：1））索賠。索賠是對自己已經(jīng)受到的損失進行追索。包括：a.在日常的合同實施過程中預測索賠機會，即對引起索賠的干擾事件作預測。b.在合同實施中尋找和發(fā)現(xiàn)索賠機會。c.處理索賠事件，及時提出索賠要求，妥善解決爭執(zhí)。2））反索賠。反索賠著眼于防止和減少損失的發(fā)生。通常反索賠有：a.反駁對方（合同伙伴）不合理的索賠要求，即反駁索賠報告，推卸自己對已發(fā)生的干擾事件的責任，否定或部分否定對方的索賠要求。b.防止對方提出索賠，通過有效的合同管理，使自己不違約，處于不能被索賠的地位。從業(yè)主的角度，更多的是反索賠。2）、索賠管理過程工程實施中，承包商向業(yè)主的索賠是最為常見的，處理起來也最困難。涉及這方面的索賠工作包括兩個層次：1））合同雙方索賠的提出和解決過程。它一般由合同規(guī)定，如果末按合同規(guī)定的程序提出，常常會導致索賠無效。2））承包商內(nèi)部的索賠(或反索賠)管理工作?！羁傮w上，按照國際慣例(例如FIDIC合同)實施索賠工作過程.3））解決索賠從遞交索賠報告到最終獲得(或支付)賠償是索賠的解決過程。從項目管理的角度來說，索賠應得到合理解決，無論是不符合實際情況的超額賠償，或通過強詞奪理、對合理的索賠要求賴著不賠，都不是索賠的合理解決。由于雙方的利益不一致，索賠的解決會有許多爭執(zhí)。通?？梢酝ㄟ^協(xié)調(diào)、調(diào)解、仲裁等手段解決爭執(zhí)。案例：越南某項目質(zhì)量管理的經(jīng)驗（二）、集成化的施工質(zhì)量管理

由于工程項目質(zhì)量的形成受到多方面因素的影響，因此施工階段的質(zhì)量風險控制是一個由對投入的資源和條件的質(zhì)量控制，進而對施工生產(chǎn)過程質(zhì)量進行控制，直到對所完成的工程產(chǎn)出品的質(zhì)量檢驗與控制為止的全過程的系統(tǒng)控制過程。1，國際工程質(zhì)量管理的集成化特點和內(nèi)涵1）、生產(chǎn)因素的采購質(zhì)量風險2）、人員要素的聘用和使用風險3）、施工技術(shù)和管理方法的適宜性和超前性風險4）、施工圖設(shè)計與施工組織一體化結(jié)合的風險5）、施工策劃與施工交底，工序管理的接口風險6）、所在國質(zhì)量標準與施工過程質(zhì)量控制方法的匹配控制風險7）、與成本、安全、進度、環(huán)境等的接口集成風險2，國際工程項目質(zhì)量管理的過程控制國際工程施工階段質(zhì)量控制職能主要是:事前控制，事中控制，事后控制。施工階段的質(zhì)量控制，實質(zhì)上是施工單位按工程合同和設(shè)計圖紙規(guī)定的質(zhì)量標準進行建設(shè)的過程。其中貫穿安全、環(huán)境、社會責任、成本的集成化管理。三者之間的關(guān)系:事先控制是先導，事中控制是關(guān)鍵，事后控制是彌補。因此，應建立完善的工程項目質(zhì)量保證體系來履行自己的工作職責。重點做好關(guān)鍵過程、特殊過程和重要過程的控制和管理。這些過程往往也是安全、環(huán)境、成本、社會責任的關(guān)鍵點。

（1）、建筑工程項目集成化質(zhì)量控制的系統(tǒng)組織工程項目質(zhì)量控制高度重視邏輯思維程序，工程技術(shù)只有通過科學的組織管理才能充分發(fā)揮其效能。組織是管理的一項重要職能。質(zhì)量控制系統(tǒng)組織的功能是通過任務(wù)結(jié)構(gòu)和權(quán)利關(guān)系來設(shè)的計，來協(xié)調(diào)工程項目施工中各方面的共同努力。a）國際化的采購質(zhì)量保證組織b）國際化的人員聘用和使用體制c）國際化的技術(shù)和標準保證組織d）國際化的施工策劃，實施和監(jiān)督模式

（2）、施工過程的集成化檢驗工作質(zhì)量控制系統(tǒng)的組織模式，劃分系統(tǒng)人員的工作職責，確定質(zhì)量控制系統(tǒng)的檢驗工作程序，均屬于制定預防措施的范疇。為了使質(zhì)量控制系統(tǒng)能夠有條不紊地運轉(zhuǎn)，每當一個分部分項或單位工程完工后，承包商應請業(yè)主或咨詢（監(jiān)理）工程師對分部分項或單位工程進行質(zhì)量檢驗。承包商向業(yè)主或（監(jiān)理）工程師提出質(zhì)量檢驗申請，業(yè)主或監(jiān)理工程師必須及時傳達有關(guān)信息，進行協(xié)調(diào)工作，避免影響承包商的工作進度，及隨之而來的索賠。

（3）、建筑工程項目的集成化質(zhì)量控制施工項目質(zhì)量控制的依據(jù)有合同文件，設(shè)計文件(圖紙)，施工技術(shù)規(guī)范和規(guī)模，工程質(zhì)量評定標準與方法。除此之外，在施工過程中，工序質(zhì)量控制及原材料、半成品、構(gòu)配件的質(zhì)量控制還須從一些專門法規(guī)或規(guī)定作為控制依據(jù):1）工程質(zhì)量趨勢的管理

a.趨勢數(shù)據(jù)分析

b.趨勢預測

c.趨勢管理2）工程質(zhì)量管理的策劃

a.關(guān)鍵的少數(shù)過程

b.質(zhì)量與安全，環(huán)保，社會責任，進度和成本的系統(tǒng)性協(xié)調(diào)

c.人體功效，人員動作，心理管理

d.施工方法（經(jīng)驗）與施工圖的結(jié)合3）工程質(zhì)量突發(fā)事件的應急管理

a.質(zhì)量突發(fā)事件情況的識別

b.突發(fā)事件的應急措施（事件報警，應急方法，返工返修，事故調(diào)查和處理等）C。突發(fā)事件的應急準備與評估4）其他方法案例：美國大使館項目，香港機場項目的經(jīng)驗

五、與質(zhì)量管理配套的項目安全管理

在國際工程項目施工中，各國大多建立了比較完善的職業(yè)健康安全管理的法規(guī)，對本國的勞動者給以嚴格的安全保證。因此，安全管理不僅關(guān)系到每個勞動者的安危和財產(chǎn)的安全，還關(guān)系到勞動生產(chǎn)率的提高和中國企業(yè)國際承包事業(yè)的興衰。（一）安全風險的特點

a.法律法規(guī)的風險

b.所在國主流安全文化的風險

c.所在國安全價值觀的風險

d.安全管理方法的風險

依法實施安全生產(chǎn)是做好安全控制的有力保障，強化施工安全控制是項目建設(shè)自身的需要。同時安全不僅關(guān)系到投資商和承包商、施工承包人的社會信譽，而且關(guān)系到項目的最終成本和經(jīng)濟效益。如中國某施工成本企業(yè)在某歐洲國家的施工現(xiàn)場因質(zhì)量問題塌垮，造成3人死亡和多人受傷重大事故，被新聞媒體曝光后，施工承包商失去市場，也影響到該企業(yè)其它任務(wù)市場。（二）安全生產(chǎn)的主要措施：安全管理的關(guān)鍵在于風險預防，應該圍繞危險源和風險評價、控制措施的策劃要求建立安全管理體系并有效實施。1．安全控制程序如下圖示：

2、采取措施。確定安全了目標，編制了安全生產(chǎn)計劃，注意不僅只是把安全計劃和措施寫在紙上，貼在墻上，關(guān)鍵在于落實責任，重在“落實”二字上下大功夫主要措施如下：（1）與國際慣例相接軌，強化安全文化和價值觀的管理。①提高安全意識，消除麻痹思想。人人為大家，大家為人人的團隊安全意識。

②明確項目領(lǐng)導的安全決策責任。按照法律責任界定項目經(jīng)理的安全決策權(quán)利和義務(wù)。③明確項目管理班子在安全施工中的責任。包括技術(shù)負責人、專業(yè)責任人和管理人員的責任。④實施所在國安全價值觀的培育，建立適宜的國際化安全文化體系。關(guān)鍵應確保項目的管理理念融入所在國的社會道德和價值觀。（2）充分掌握所在國的安全法律法規(guī)，落實安全生產(chǎn)責任制。要在遵守所在國的法規(guī)法律的基礎(chǔ)上，按照國際安全價值觀的內(nèi)涵和公認的職業(yè)健康安全管理模式，設(shè)立科學適宜的項目安全管理責任體系。如，完善的安全總監(jiān)制度等。（3）強化安全生產(chǎn)培訓和教育，嚴守安全紀律。通過國際化的安全生產(chǎn)培訓和教育，兼顧不同國家人員的安全健康特點，構(gòu)建與所在國文化和價值觀相融洽的教育培訓體系。（4）引入國際安全工程的管理方式，把人體功效和心理安全有機結(jié)合，形成嚴格科學的安全技術(shù)管理體系。要針對生產(chǎn)過程中己知的或己出現(xiàn)的危險源(如高空作業(yè)的墜落，地下工程的坍塌等)，采取一切必要的消除和控制的技術(shù)性措施，以及為了實行安全生產(chǎn)對作業(yè)場所和施工作業(yè)人員采取必要的防護和保護的技術(shù)性措施。（5）堅持安全檢查，消除事故隱患。安全檢查的目的在于預知危險，消除危險，促進增強安全生產(chǎn)意識。通過檢查發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，進行整改，使安全生產(chǎn)在持續(xù)改進中得到有效控制。（6）建立有效的安全投入及保障體系。項目施工承包人及時識別和評價危險源和風險，并將相關(guān)的信息和控制措施通過交底落實到工序。特別是用于安全防護設(shè)施的費用必須足額到位，絕對不允許隨便減少安全的投入費用。要將項目施工成本與項目考核結(jié)合起來，沒有足額到位的節(jié)約成本不能作為項目的成本管理效益，并應予以收繳。要在項目建造的施工管理制度方面確立相關(guān)的控制要求。案例：俄羅斯莫斯科大廈的安全經(jīng)驗與教訓。

六、與質(zhì)量集成化的項目成本管理

項目成本管理是指運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額施工成本費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經(jīng)營活動的業(yè)績和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實現(xiàn)以至超過預期的成本限額。成本風險的主要風險1）資金支付與成本控制活動的風險2）生產(chǎn)要素價格變更與項目成本控制計劃的風險3）項目變更與成本控制過程的風險4）項目成本預測和成本同步控制的風險（一）實施成本管理的方法工程項目成本管理主要圍繞資源消耗量的控制和市場資源價格變化預測管理展開。

1、資金支付與成本控制活動（1）資金支付與控制成本的關(guān)系項目成本的發(fā)生過程，除了資產(chǎn)和負債因素外，通常也是資金支出過程，因此通過對資金的流出監(jiān)督，特別是對分包單位與供應商的現(xiàn)金流出，往往是項目開展成本控制活動的有效方式。（2）通過資金支付實施成本控制的步驟和方法①財務(wù)部門通常以投標的承包單位和供應單位的合同和報價，工程量、供應量或其它相關(guān)工作量為依據(jù)，建立相關(guān)檔案資料。

②發(fā)生付款申請時，結(jié)合以上相關(guān)資料，先進行付款條件的滿足性檢查，繼而實際成本審核，確定當期各個承包商和供應商的實際完成，從而確定相關(guān)成本和資產(chǎn)。

2、按形象進度控制成本的方法實際建造和施工過程中，形象進度的完成，同時也是成本發(fā)生的時候，項目必須嚴格審核各期進度完成情況，對照成本計劃和節(jié)點成本計劃，按照一定程序進行計量、審核和確認，以防止成本實際支出超出計劃。

3、項目變更與成本控制活動工程項目變更是國際施工過程中不可避免的問題，針對項目內(nèi)容的變更，項目應建立嚴格和有效的控制辦法，要建立一套體系規(guī)范變更管理工作。（1）項目變更的兩種方式

a.規(guī)避法，是通過完善圖紙、風險預控和工程法律以及相應的技術(shù)方法和控制措施，達到規(guī)避的方法，即通過避免變更的方法，達到控制成本的方法。

b.控制法。是針對變更作出分析和評估，如果變更是在成本可控的范圍內(nèi)，或者變更是價值工程的體現(xiàn)時，主要通過控制變更總量的方法，實際對成本總支出的一種控制。不只是圖紙的改變叫工程變更，除此以外如材料的改變，施工方法的改變，功能的改變，尺寸的變化等等，都是工程變更。對于承包商講，工程變更可能是獲得效益的機會。（2）工程變更的控制工程變更的控制是施工階段控制工程造價的重要內(nèi)容之一。一般情況下，由于工程變更都會帶來合同價的調(diào)整。而合同價的調(diào)整又是雙方利益的焦點。合理地處理好工程變更可以減少不必要的糾紛、保證合同的順利實施，也是有利于保護發(fā)、承包雙方的利益。

a.主動變更是指為了改善項目功能、加快建設(shè)進度、提高工程質(zhì)量、降低工程造價而提出的變更。

b.被動變更是指為了糾正人為的失誤和自然條件的影響而不得不進行的設(shè)計、工期等的變更。工程變更控制是指為實現(xiàn)建設(shè)項目的目標而對工程變更進行的分析、評價以保證工程變更的合理性。應熟悉菲迪克條款，抓好變更中的索賠工作。有效控制不合理變更和工程造價，保證建設(shè)項目目標的實現(xiàn)。

4、分包工程造價的控制方法承包商控制分包工程的造價著重從分包合同和施工監(jiān)督兩個環(huán)節(jié)加以控制。（1）對分包工程的工程量認真進行核實，按合理的單價進行分包。（2）對分包商施工進行監(jiān)督、施工指導以及相應的施工配合，保證分工程順利進行。在國際承包工程項目中，各種專業(yè)分包是基本的管理模式，應盡量避免分包商的工程索賠。

案例：博茨瓦納項目的分包管理

5、成本統(tǒng)計和分析報告控制成本的方法。主要運用圖表的方法，分析成本執(zhí)行過程中的問題和經(jīng)驗，從中發(fā)現(xiàn)成本控制機會，繼而通過領(lǐng)導決策和一定方法的選擇，在以后的成本控制期間，達到改進方法，減少或防止成本不合理支出的目的。這種成本控制的方法在國際承包工程中是比較通行的方法。

（二）項目成本風險的控制重點

1、項目實施風險組合的成本控制重點國際承包工程的成本管理需要通過社會、環(huán)境、技術(shù)、人文（文化）、經(jīng)濟和收益等各方面，包括施工成本、匯率成本等進行分析、比對，完成風險分析，并對施工風險管理的可行性或不可行性提出建議。此階段的成本控制上就是該項目施工綜合風險的協(xié)調(diào)、控制和管理。就承包商而言跨部門的聯(lián)合小組可能需要借助外部的資源才能有效運作。

2、項目施工策劃階段成本控制重點施工策劃階段的成本控制重點是根據(jù)勘探、設(shè)計和其它各項因素，編制施工成本計劃，成本計劃的編制過程中，一定要掌握全面情況，熟悉設(shè)計和施工一體化過程，準確預測相關(guān)影響成本因素的變化趨勢，根據(jù)類似項目、市場生產(chǎn)要素價格進行成本計劃安排。同時根據(jù)施工進度需求進行合理的資金安排（含匯率，材料采購，人員聘用），達到資金成本最優(yōu)化的目的。3、項目實施階段的成本控制重點項目實施階段是成本控制的重點中的重點，是將所有計劃變成現(xiàn)實過程中的關(guān)鍵，此時期的成本控制重點主要有下面幾個方面：（1）優(yōu)化設(shè)計和施工方案和資金安排計劃，達到技術(shù)工藝方法和資金成本最優(yōu)化。以項目策劃為龍頭帶動施工過程的成本預控。（2）嚴格工程承包管理，綜合運用績效管理等手段和方法，控制和減少成本支出。利用分包合同，制定詳細的分包成本控制要求。（3）綜合運用各項管理方法和技術(shù)的手段，優(yōu)化建造方案，減少不合理支出。合理的施工組織，能充分發(fā)揮各生產(chǎn)要素的作用。加強施工組織管理，要求承包企業(yè)充分利用現(xiàn)代化管理手段和方法，特別是應用計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對工程進度進行排隊，進行資源優(yōu)化配置，嚴格控制施工進度及質(zhì)量，減少返修，降低費用。（4）嚴格管理現(xiàn)場施工生產(chǎn)，保持工程管理的合理性，減少預算外的工程變更和簽證性支出。制定適宜的消耗定額，控制現(xiàn)場消耗量的支出。

（5）駐外機構(gòu)與施工現(xiàn)場之間，要提高工作效率，減少管理層次，優(yōu)化或減少固定成本支出。（6）選擇合理的組織架構(gòu)和施工管理體系，合理優(yōu)化稅賦負擔。（7）在相關(guān)的談判和簽約階段應該注意合理安排成本支出,減少不必要的浪費。

4、項目施工和結(jié)算階段的成本控制重點項目施工和結(jié)算階段的成本控制重點主要體現(xiàn)在：施工過程的變更管理和合理索賠，通過科學的合理技術(shù)和管理手段，實現(xiàn)成本的相對降低。案例：菲律賓項目的成本管理經(jīng)驗