企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

第一章戰(zhàn)略概述第一節(jié)

戰(zhàn)略概念第二節(jié)主要的戰(zhàn)略研究流派第三節(jié)戰(zhàn)略觀念第一節(jié)戰(zhàn)略概念1、戰(zhàn)略的5P概念(HenryMintzberg)

戰(zhàn)略的計畫概念戰(zhàn)略的模式概念（圖1-1）戰(zhàn)略的定位概念戰(zhàn)略的觀念概念戰(zhàn)略的計謀概念

圖1-1戰(zhàn)略的模式概念已設計的戰(zhàn)略準備實現(xiàn)的戰(zhàn)略已實現(xiàn)的戰(zhàn)略未實現(xiàn)戰(zhàn)略突發(fā)戰(zhàn)略返回2、戰(zhàn)略的組織效率系統(tǒng)概念（安索夫、明茨伯格）組織本身就是最基本的戰(zhàn)略戰(zhàn)略是組織與環(huán)境之間的紐帶戰(zhàn)略是多決策系統(tǒng)

戰(zhàn)略概念模型圖1-2

圖1-2戰(zhàn)略概念模型戰(zhàn)略是組織最基本的管理戰(zhàn)略是要取得組織對環(huán)境的適應效率組織是一個有效的戰(zhàn)略計畫系統(tǒng)組織是財富和個人滿足的創(chuàng)造者和分配者返回3、戰(zhàn)略的“產(chǎn)業(yè)-資源-能力”三要素概念

產(chǎn)業(yè)資源制度能力企業(yè)發(fā)展方向遠景目標第二節(jié)主要的戰(zhàn)略研究流派計畫學派設計學派定位學派企業(yè)家學派認識學派學習學派權力學派文化學派環(huán)境學派結構學派1、設計學派設計學派對戰(zhàn)略的認識戰(zhàn)略管理（戰(zhàn)略制定）是一個有控制、有意識的思想過程；戰(zhàn)略管理是企業(yè)最高領導人的責任；戰(zhàn)略具有獨特性。外部評價環(huán)境機會與威脅關鍵成功要素內部評估企業(yè)優(yōu)勢與劣勢突出競爭能力社會責任戰(zhàn)略方案管理價值觀戰(zhàn)略評估和選擇戰(zhàn)略實施設計學派的戰(zhàn)略設計過程模型計畫學派對戰(zhàn)略的認識戰(zhàn)略制定過程是有控制的、自覺的和正規(guī)的；組織最高領導人對整個戰(zhàn)略過程負責；戰(zhàn)略管理過程是一個完整的程式，需要從目標、預算、日程和操作等方面層層分解，得到實施。2、計畫學派3、定位學派定位學派對戰(zhàn)略的認識戰(zhàn)略是確定企業(yè)在市場上的位置；戰(zhàn)略過程是以分析和計算為基礎的分析和選擇過程；戰(zhàn)略分析人員的重要性；確定企業(yè)所屬一般戰(zhàn)略組及特定戰(zhàn)略。4、企業(yè)家學派企業(yè)家學派對戰(zhàn)略的認識戰(zhàn)略制定要依靠領導者個人的經(jīng)驗和直覺；對戰(zhàn)略制定和執(zhí)行進行嚴密的個人控制；領導者靈活的戰(zhàn)略意識和直覺是戰(zhàn)略成功的關鍵。5、認識學派

認識學派對戰(zhàn)略的認識戰(zhàn)略制定過程是戰(zhàn)略者的認知過程；戰(zhàn)略實質上是人腦的直覺和概念；環(huán)境的複雜性限制了戰(zhàn)略者的認知能力；戰(zhàn)略的變化往往會被延誤；存在不同的戰(zhàn)略風格。6、學習學派

學習學派對戰(zhàn)略的認識戰(zhàn)略是一個學習的過程；領導者個人和領導團隊都需要學習；存在是學習的內容；領導者的作用是組織戰(zhàn)略學習過程。7、文化學派

文化學派對戰(zhàn)略的認識戰(zhàn)略制定過程是集體行為過程；戰(zhàn)略採取觀念的形式；需要有規(guī)範的組織內部協(xié)調和控制；鼓勵維持現(xiàn)有的戰(zhàn)略，反對進行戰(zhàn)略變革。8、權勢學派權勢學派對戰(zhàn)略的認識戰(zhàn)略採取正式形式，運用具體的使對手難堪的手段；在微觀權勢方面一般不存在某一個起支配作用的個人；在宏觀權勢方面採取積極的具有政治色彩的戰(zhàn)略。9、環(huán)境學派

環(huán)境學派對戰(zhàn)略的認識環(huán)境服務組織的觀念；戰(zhàn)略追隨結構的觀念；開系統(tǒng)的戰(zhàn)略研究觀點。10、結構學派（綜合學派）

結構學派對戰(zhàn)略的認識企業(yè)戰(zhàn)略和結構發(fā)展的四個階段：資源積聚階段資源使用的合理化階段連續(xù)發(fā)展階段對擴張資源的使用合理化階段對組織行為的最恰當?shù)拿枋鍪撬木C合性；戰(zhàn)略制定過程是由一系列因素構成的集合形成過程第三節(jié)戰(zhàn)略觀念1、傳統(tǒng)戰(zhàn)略觀念傳統(tǒng)戰(zhàn)略觀念對戰(zhàn)略的認識：戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)目標的過程；戰(zhàn)略是企業(yè)高層管理的責任；保持戰(zhàn)略過程的正式性和剛性。2、戰(zhàn)略權變觀念

戰(zhàn)略是連續(xù)的決策和行動方式，其表現(xiàn)形式可以是有意識（有計畫）的戰(zhàn)略，也可以是權變（無計畫）戰(zhàn)略。3、戰(zhàn)略控制觀念

企業(yè)的使命和長期目標是相對穩(wěn)定的，對很多企業(yè)而言幾乎是不變的。戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)能力處理特定變化的方式。4、戰(zhàn)略進化觀念戰(zhàn)略符合企業(yè)設立的目的；戰(zhàn)略是目標導向的；戰(zhàn)略反映並引導企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務特徵。第二章戰(zhàn)略管理的基本框架第一節(jié)戰(zhàn)略管理的基本概念第二節(jié)戰(zhàn)略管理的基本框架第三節(jié)戰(zhàn)略決策第一節(jié)戰(zhàn)略管理的基本概念1、戰(zhàn)略管理的概念

戰(zhàn)略管理是對確定戰(zhàn)略和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程的管理。狹義的戰(zhàn)略管理概念包含四項關鍵戰(zhàn)略要素：資源配置業(yè)務組合競爭優(yōu)勢協(xié)同優(yōu)勢2、戰(zhàn)略管理的主體和對象

戰(zhàn)略管理的主體特徵企業(yè)戰(zhàn)略目標反映企業(yè)所有者的利益;企業(yè)管理層一致認可並共同努力，戰(zhàn)略目標才能實現(xiàn);企業(yè)內對戰(zhàn)略目標負責的各層次都應成為戰(zhàn)略制定者;企業(yè)對環(huán)境應具有主動反應能力;企業(yè)具有合理考核戰(zhàn)略業(yè)績的能力，能獲得並享有戰(zhàn)略業(yè)績帶來的價值。戰(zhàn)略管理的對象從關鍵戰(zhàn)略要素出發(fā)：包括業(yè)務組合、資源配置、競爭優(yōu)勢和協(xié)同優(yōu)勢，以及四類關鍵戰(zhàn)略要素之間的關係及變化；從戰(zhàn)略管理模式出發(fā)：包括影響企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施的各成份及其相互關係，涉及到外部環(huán)境、內部各戰(zhàn)略層次和各業(yè)務部門。從戰(zhàn)略管理過程出發(fā)：包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價和戰(zhàn)略控制。從戰(zhàn)略問題涉及的範圍看：包括企業(yè)內部的各部門、各層次、各業(yè)務，還涉及到企業(yè)與環(huán)境的關係，企業(yè)與其它相關企業(yè)的關係。第二節(jié)戰(zhàn)略管理的基本框架1、戰(zhàn)略管理過程使命外部環(huán)境內部環(huán)境戰(zhàn)略分析、選擇SWOT戰(zhàn)略分析年度目標競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略政策結構控制變革戰(zhàn)略實施和控制長期目標總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略分析階段

根據(jù)目前的市場“位置”和發(fā)展機會來確定未來應該達到的市場“位置”。分析內容包括：確定或重審企業(yè)的使命，決定發(fā)展遠景；分析外部環(huán)境的特徵和變化趨勢，特別是環(huán)境為企業(yè)生存和發(fā)展提供的有利機會、以及造成的威脅，找出在特定環(huán)境下企業(yè)取得戰(zhàn)略性成功所必備的要素。評價內部能力，決定企業(yè)相對於關鍵對手的競爭優(yōu)勢和劣勢，找出企業(yè)的核心競爭力；決定企業(yè)在戰(zhàn)略期間內戰(zhàn)略性關鍵任務的排序，作為該戰(zhàn)略期的目標。返回戰(zhàn)略選擇階段確定恰當?shù)膶崿F(xiàn)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略目標的途徑。主要任務包括：根據(jù)戰(zhàn)略目標，制定同時符合“企業(yè)使命”、“環(huán)境機會和威脅”、“內部優(yōu)勢和劣勢”要求的若干戰(zhàn)略方案；根據(jù)評價標準和分析模型，分析評價各戰(zhàn)略方案，作出選擇；決定戰(zhàn)略方案所需的資源量，根據(jù)戰(zhàn)略性關鍵任務的要求分配企業(yè)的資源；制定有關戰(zhàn)略實施的政策和計畫，層層分解戰(zhàn)略目標，制定相應的具體目的和實現(xiàn)目的的方法。返回戰(zhàn)略實施和控制階段

為戰(zhàn)略具體實施安排組織條件，對戰(zhàn)略實施過程進行領導、指揮和控制，保證戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，或根據(jù)戰(zhàn)略平衡狀態(tài)的變化調整戰(zhàn)略目標。主要工作內容：根據(jù)戰(zhàn)略要求調整組織結構和相應的指揮溝通關係；建立或調整各項管理系統(tǒng)（控制系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、資訊系統(tǒng)），使之與戰(zhàn)略實施要求相一致。協(xié)調和處理戰(zhàn)略實施過程中的各類活動以及活動之間的衝突和矛盾。返回公司層戰(zhàn)略企業(yè)最高管理層為整個企業(yè)確定的長期目標和發(fā)展方向。公司層戰(zhàn)略有四種類型：發(fā)展型戰(zhàn)略維持型戰(zhàn)略衰退型戰(zhàn)略退出型戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略主要包括的內容：決定企業(yè)整體的業(yè)務組合和核心業(yè)務。決定戰(zhàn)略業(yè)務單位及對各戰(zhàn)略業(yè)務單位的資源分配方式和分配次序。建立對重大、關鍵環(huán)境變化及時作出戰(zhàn)略變革決策和行動的機制。2、戰(zhàn)略管理層次業(yè)務層戰(zhàn)略決定本業(yè)務對實現(xiàn)公司層戰(zhàn)略可作出的貢獻，業(yè)務的發(fā)展方向和發(fā)展遠景，本業(yè)務活動與公司內其他業(yè)務活動的關係；決定本業(yè)務的涵蓋範圍；業(yè)務的核心活動、基本競爭戰(zhàn)略種類，以及獲得並控制價值的方式；業(yè)務內各項職能活動對該業(yè)務取得競爭成功的作用；業(yè)務內對資源的分配和資源平衡的方式，建立對業(yè)務內各項活動資源使用效果的控制和評價機制；制定實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展目標的計畫，確定負責人員及業(yè)務活動進程要求；同一業(yè)務中各職能戰(zhàn)略之間的協(xié)調和平衡發(fā)展。職能層戰(zhàn)略（職能支持戰(zhàn)略）按照公司層戰(zhàn)略（當職能活動由公司管理層直接領導時）或業(yè)務層戰(zhàn)略（當職能活動由業(yè)務單位直接領導時）對職能活動發(fā)展方向進行的策劃和對職能活動進行管理的計畫。3、職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略內容業(yè)務戰(zhàn)略成功實施對各職能的具體要求；特定職能活動和相關職能活動的關係；職能活動的組織安排；職能的發(fā)展方向和資源分配。職能戰(zhàn)略過程確定戰(zhàn)略性職能單位；職能環(huán)境分析；制定職能戰(zhàn)略；決定職能預算，包括戰(zhàn)略專案預算和經(jīng)營預算；在業(yè)務戰(zhàn)略控制系統(tǒng)中建立職能戰(zhàn)略控制系統(tǒng)，並根據(jù)職能活動的特點決定對職能業(yè)績的衡量方式。職能戰(zhàn)略的協(xié)調對關鍵戰(zhàn)略決策所涉及的若干職能確定共同發(fā)展的安排；決定對職能業(yè)績的衡量評價方式；建立跨職能協(xié)調機制。重要的職能戰(zhàn)略

採購戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略行銷和服務戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略第三節(jié)戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策的性質重要性未來導向性系統(tǒng)和開放性

戰(zhàn)略決策觀創(chuàng)業(yè)家型決策觀適應型決策觀計畫型決策觀邏輯漸進型決策觀創(chuàng)業(yè)家型決策觀強調由企業(yè)內一位有權勢的人制定戰(zhàn)略。創(chuàng)業(yè)家型戰(zhàn)略的首要任務是抓住機會，其次才是解決問題。戰(zhàn)略受企業(yè)創(chuàng)始人對企業(yè)發(fā)展方向的認識的指導，戰(zhàn)略一般包含大型的、雄心勃勃的決策。戰(zhàn)略主導目標是取得發(fā)展。企業(yè)創(chuàng)始人清晰的戰(zhàn)略是創(chuàng)業(yè)家型決策觀的優(yōu)勢所在，缺陷是過於激進，在企業(yè)還不具備足夠能力之前就向市場推出一些產(chǎn)品。適應型決策觀根據(jù)存在的問題找出應對的解決方法，而不是積極地尋找新機會。戰(zhàn)略不求完整，而是希望通過一步步推進使企業(yè)逐步向前發(fā)展。決策的創(chuàng)新程度不高，決策時出現(xiàn)的不同意見主要與目標的先後次序有關。

根據(jù)財務業(yè)績指標及非財務指標，評價當前業(yè)績；檢查公司治理狀況，檢查董事會和高層管理的業(yè)績；分析外部環(huán)境，確定關鍵行業(yè)要素；內部能力分析和評價，決定戰(zhàn)略要素，包括優(yōu)勢（特別是核心能力）和劣勢；分析戰(zhàn)略要素，指出企業(yè)存在的問題，檢查公司使命和目標的繼續(xù)適用性，必要時進行調整；制定、評價和選擇恰當?shù)膫溥x戰(zhàn)略；通過規(guī)劃、預算和程式來實施所選擇的戰(zhàn)略；通過回饋系統(tǒng)評價所實施的戰(zhàn)略，控制行動以保證行動離計畫的偏差最小。計畫型決策觀邏輯漸進型決策觀高層經(jīng)理對企業(yè)使命和目標有相當清晰的認識，在確定戰(zhàn)略的過程中選擇了採取漸進的方式，從一系列部分的（漸進）責任開始進行實驗和學習，而不是一下子就制定出完整的總體戰(zhàn)略。雖然確定了使命和目標，但可以通過爭論、討論和實驗來確定戰(zhàn)略。適用於變化很快的環(huán)境，以及需要取得高度一致性，需要開發(fā)資源等情況。第三章外部環(huán)境分析

第一節(jié)一般環(huán)境分析第二節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析第三節(jié)運營環(huán)境分析第一節(jié)一般環(huán)境分析1、一般環(huán)境分析（圖3-1）政治環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境技術環(huán)境社會文化環(huán)境自然環(huán)境圖3-1一般環(huán)境構成圖經(jīng)濟政策GNP可支配收入利率匯率投資經(jīng)濟政治產(chǎn)業(yè)政策政權穩(wěn)定性立法政治聯(lián)盟社會文化價值觀念改變生活方式工作態(tài)度人口影響自然地理位置氣候條件資源狀況返回技術技術水準及技術發(fā)展技術的產(chǎn)業(yè)影響技術的社會影響資訊化影響2、一般環(huán)境的特徵不可控制性

非歧視性非持久性有規(guī)律性非歧視性指一般環(huán)境對處於該環(huán)境中的任何企業(yè)的影響是相同的，其提供的機會和設置的約束將作用於所有的企業(yè)。企業(yè)注意處理好以下兩個方面的關係：掌握對環(huán)境“主動適應”的度處理好“揚長避短”和“取長補短”間的關係

返回第二節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析1、產(chǎn)業(yè)壽命週期分析產(chǎn)業(yè)壽命週期分析框架（圖3-2）產(chǎn)業(yè)壽命週期分析方法·尋求主導市場戰(zhàn)略·為保證產(chǎn)品品質，研發(fā)和生產(chǎn)尤其重要·非常關注新產(chǎn)品·嘗試生產(chǎn)新產(chǎn)品·早期顧客可能會使用產(chǎn)品並接受某些不可靠性，需要解釋革新特徵·大量用於產(chǎn)品和生產(chǎn)過程·一次性或批量生產(chǎn)，未能流水生成大量生產(chǎn)·大量使用現(xiàn)金·啟動成本高，高價格，返本無保障·種類繁多，無標準化·零亂·成本控制尤其重要·競爭主要在價格方面·一些企業(yè)可能會退出該行業(yè)·非常瞭解產(chǎn)品·基於價格的選擇而不注重革新·除非生產(chǎn)過程或重整產(chǎn)品有此需要，否則無支出·行業(yè)生產(chǎn)能力下降·現(xiàn)金來源（如果戰(zhàn)略不適當可能需使用大量現(xiàn)金）·價格競爭和低增長可能造成損失。為保持現(xiàn)金來源，需要大幅度降低成本·產(chǎn)品差異度小·取決於衰退的性質，或形成寡頭或出現(xiàn)壟斷·虧損·如果不是市場領導者，那麼增加份額的費用可能很昂貴·尋求降低成本·競爭基本上集中在廣告和品質方面·低產(chǎn)品差異·低產(chǎn)品變化·大眾市場，·少量新產(chǎn)品或服務的實驗·品牌轉移·很少，只有必要時進行·強調降低成本，高效率·重要現(xiàn)金來源·帶來巨額利潤，再投資減少，形成現(xiàn)金來源·產(chǎn)品種類大幅度減少·競爭激烈，對手成為寡頭·下降·以大量行銷開支和財力來獲得競爭優(yōu)勢·市場進入·試圖創(chuàng)新及投資·顧客成群增加·品質和可靠性非常重要·對產(chǎn)品的研究減少，繼續(xù)生產(chǎn)過程研究·經(jīng)驗曲線導致成本下降·趨於保本·增長帶來利潤，但大部分利潤用於再投資·種類減少，標準化程度增加·競爭對手增多·迅速·緩慢衰退期成熟期成長期導入期階段時間銷量本企業(yè)戰(zhàn)略競爭者戰(zhàn)略顧客戰(zhàn)略研發(fā)含義產(chǎn)品含義現(xiàn)金使用或來源對盈利能力的影響產(chǎn)品系列市場結構市場發(fā)展圖3-2產(chǎn)業(yè)生命週期分析框架定性分析定量分析用產(chǎn)品銷售增長率的數(shù)據(jù)制定定量標準，劃分不同的生命階段。即用ΔY（銷售量增量）/ΔX（時間增量）來判斷。

ΔY/ΔX的比值大於10％，產(chǎn)業(yè)成長期。

ΔY/ΔX的比值在1％－10％之間，產(chǎn)業(yè)成熟期。

ΔY/ΔX的比值小於0.1％（或出現(xiàn)負值），產(chǎn)業(yè)衰退期。產(chǎn)業(yè)壽命週期分析方法

2、5因素產(chǎn)業(yè)分析法

產(chǎn)業(yè)內對手產(chǎn)業(yè)競爭強度潛在進入者進入威脅供應方供應方威脅替代品替代品威脅買方買方威脅圖3-3產(chǎn)業(yè)結構分析模型現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭強度分析現(xiàn)有競爭強度分析現(xiàn)有競爭企業(yè)的數(shù)量和力量對比分析成本結構分析產(chǎn)品差異分析退出障礙和轉移成本分析生產(chǎn)能力擴大方式的分析競爭者類型分析產(chǎn)業(yè)投資目的分析確定主要競爭對手選擇了企業(yè)群後，企業(yè)需要根據(jù)自己在企業(yè)群中的位置以及企業(yè)的發(fā)展目標定位，決定對競爭對手的戰(zhàn)略。最能綜合反映企業(yè)競爭實力的指標有三個：企業(yè)發(fā)展能力企業(yè)獲利能力企業(yè)市場競爭能力返回新進入企業(yè)的潛在進入威脅分析進入障礙分析明顯的規(guī)模經(jīng)濟作用獨特的產(chǎn)品差異對資本量的要求較高的轉移成本產(chǎn)業(yè)內企業(yè)對分銷管道的支配產(chǎn)業(yè)內企業(yè)的共同抵制政府政策支持規(guī)模經(jīng)濟之外的成本優(yōu)勢典型的潛在進入者分析具有克服進入障礙能力的企業(yè)存在與產(chǎn)業(yè)內企業(yè)明顯協(xié)同作用的企業(yè)將對產(chǎn)業(yè)的投資視為其戰(zhàn)略發(fā)展過程的企業(yè)有可能並有壓力進行縱向一體化的企業(yè)返回供應商分析供應商能力分析供應商產(chǎn)業(yè)價值佔有力分析產(chǎn)業(yè)中供應商的集中程度供應商前向一體化的可能性供應物的差異性供應物對企業(yè)業(yè)務成功的重要性供應物的替代情況返回買方分析需求分析總需求分析需求結構分析購買力分析買方價值佔有能力分析買方集中程度和進貨批量買方產(chǎn)品成本結構買方轉移成本產(chǎn)品的差異性買方後向一體化的可能性返回替代產(chǎn)品分析替代品是指能提供相同功能的產(chǎn)品。同一產(chǎn)品在不同的使用目的下可以表現(xiàn)出不同的功能，因此，產(chǎn)品或多或少具有替代產(chǎn)品。替代品的存在使客戶對產(chǎn)品有了選擇的餘地，一旦產(chǎn)品的價格與其功能之比使客戶認為不值，他們就會轉向替代品。替代品的存在為現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)規(guī)定了價值上限，也同時為現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的獲利水準規(guī)定了上限。

經(jīng)過以上分析，可以將分析結果歸納於表3-1中返回表3-1產(chǎn)業(yè)獲利能力分析表力量特徵目前利潤未來利潤買方力量供應方力量替代品力量同行競爭力量新進入者力量其他力量第三節(jié)運營環(huán)境分析主要競爭者分析（圖3-4）主要競爭者目標分析主要競爭者假設分析主要競爭者目前戰(zhàn)略分析主要競爭者潛在能力分析圖3-4主要競爭者分析模型目標競爭對手的動力各管理層的目標和綜合目標目前戰(zhàn)略競爭對手能做什麼？在做什麼？企業(yè)當前的競爭方式對手是否滿意目前的位置？對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉移？對手的弱點在哪里？迫使對手採取最大、最有效報復行動的因素關於自己及產(chǎn)業(yè)的假設假設優(yōu)勢和弱勢潛在能力市場細分分析決定細分基礎選擇細分標準和對應的判別權數(shù)進行細分排隊（圖3-5）歸併細分市場要求選擇細分市場和差別化（案例）圖3-5重要性/表現(xiàn)矩陣（I/P矩陣）高消費者每項需要的重要性低差對手們在滿足每項需要上的表現(xiàn)好改進靠後優(yōu)秀改進xx競爭對手本企業(yè)返回案例表3-2是某方便食品製造商對其產(chǎn)品進行的細分市場吸引力分析。該企業(yè)以分銷管道作為對市場進行細分的基礎，將各分銷管道是否符合本企業(yè)的能力、獲利潛力、分銷管道的競爭情況、市場成熟程度和市場規(guī)模，以及在各分銷管道上產(chǎn)品的創(chuàng)新機會等因素作為對細分市場進行選擇的參考標準。從表3-2中可以看出，該企業(yè)存在三個需要特別注意的細分市場表現(xiàn)：一是從各項選擇參考標準來看，批發(fā)店管道應該得到發(fā)展，而企業(yè)所占的市場份額較低；二是雜貨店管道可以逐步退出，目前企業(yè)在該管道上所占的市場份額過高；三是速食店管道僅有一個客戶，風險較大。返回表3-2細分市場吸引力分析40%（一個客戶）5%5%25%10%10%

5%本企業(yè)銷售百分比高高高高高高高高產(chǎn)品創(chuàng)新機會發(fā)展穩(wěn)定慢發(fā)展快發(fā)展慢發(fā)展衰退大發(fā)展中發(fā)展小市場成熟度市場規(guī)模中無吸引力有吸引力無吸引力競爭情況中低低高中-低高低獲利能力符合高符合高中低高低符合本企業(yè)能力速食店機構飯店零售店食品店超市批發(fā)店郵購分銷管道標準主要預測方法政治預測方法經(jīng)濟預測方法社會預測方法技術預測方法政治預測方法對未來政府立法及其它因素的影響進行評估，解釋這些因素對企業(yè)-政府關係產(chǎn)生的效果。適合採用一些定性的預測方法：德爾菲法（Delphitechnique）頭腦風暴法前景分析專家意見法經(jīng)濟預測方法時間序列預測。將某種經(jīng)濟統(tǒng)計指標的數(shù)值按時間先後順序排列所形成的序列。該方法是通過編制和分析時間序列，根據(jù)時間序列所反映的發(fā)展過程、方向和趨勢，加以外推或延伸來預測下一階段可能達到的水準?；貧w分析預測。在定性研究基礎上，確定出影響預測對象的主要因素，根據(jù)這些變數(shù)的觀測值建立回歸方程，並由引數(shù)的變化來推測因變數(shù)的變化。計量經(jīng)濟模型。用一套數(shù)學方程來描述經(jīng)濟活動各部門之間的相互關係，計量經(jīng)濟預測一般由一些專門機構作出。產(chǎn)業(yè)情景分析。分析特定產(chǎn)業(yè)中未來社會力量對關鍵群體可能施加的影響。分析過程為：首先，檢查可能發(fā)生的全球性社會變數(shù)的變化；其次，找出產(chǎn)業(yè)環(huán)境中每一種力量的不確定性；再次，制定一些對未來趨勢的合理假設；然後將對單個趨勢的假設合併，形成內部一致的情景；接下來分析在每一情景下較普遍存在的產(chǎn)業(yè)形式；決定每一情景下競爭優(yōu)勢的來源；預計每一情景下競爭對手的行為；最後選出最可能發(fā)生的情景和對公司有最大影響的情景。將這些情景用來制定戰(zhàn)略。社會預測方法社會預測試圖解釋社會的屬性，並確定變化著的社會價值觀和態(tài)度對企業(yè)的影響。社會體系極為複雜，可採用的一些定性預測方法同樣適用於社會預測；一些定量的預測方法也可用於社會預測。技術預測方法

包括對科學和研究新進展的評估，預期可能會出現(xiàn)的來自於某一個特定企業(yè)的研究與開發(fā)的產(chǎn)出，以及預期的可能來源於企業(yè)競爭者的研究與開發(fā)的產(chǎn)出。定性預測和定量預測方法都能使用於技術預測。第四章內部能力分析

第一節(jié)確定內部戰(zhàn)略要素第二節(jié)評價內部戰(zhàn)略要素功能分析法價值鏈分析法資源分析法缺口分析法歷史業(yè)績比較法發(fā)展階段法競爭對手比較法產(chǎn)業(yè)成功要素比較法第一節(jié)確定內部戰(zhàn)略要素

1、功能分析法採購功能製造功能行銷功能財務功能人力資源功能資訊技術功能控制系統(tǒng)功能採購功能企業(yè)是否能獲得材料及各類零部件；零部件是自製還是外購；採購品質保證系統(tǒng)是否有效；除了目前的採購來源外，是否還能發(fā)現(xiàn)其他的來源，這些來源的有效性；本企業(yè)在採購談判上的能力；企業(yè)是否對供應商有股權控制或是其他的控制手段；企業(yè)是否制定防止供應過程出現(xiàn)意外中斷的計畫。製造功能企業(yè)的地域分佈和現(xiàn)有設備的滿意程度；對企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力的滿意程度，企業(yè)擴大生產(chǎn)能力的餘地，目前的廠齡及設備的陳舊程度；企業(yè)生產(chǎn)能力在各生產(chǎn)點上的協(xié)調平衡程度；企業(yè)採取的生產(chǎn)方式，生產(chǎn)現(xiàn)場的佈局效果，生產(chǎn)組織效率；生產(chǎn)現(xiàn)場職工的技術水準與生產(chǎn)要求的一致性，職工技術協(xié)調的程度；生產(chǎn)品質保證體系的運作效果；目前的存貨水準和理想存貨水準之間的差距；企業(yè)製造成本的構成和競爭力。行銷功能企業(yè)的分銷手段和分銷管道；企業(yè)市場情報和資訊系統(tǒng)的完備程度；企業(yè)是如何進行市場細分的，市場細分的效果，各細分市場之間的平衡程度；本企業(yè)產(chǎn)品在售後服務、品質、差別化、包裝、價格、標準化、索賠等方面的優(yōu)勢和劣勢；企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)率，在新產(chǎn)品開發(fā)上企業(yè)與主要競爭對手的差別；廣告及其他促銷活動的效果；企業(yè)對用戶特殊要求的處理效果；企業(yè)銷售隊伍的力量，包括是否擁有足夠的銷售專家，銷售組織結構是否恰當，銷售隊伍的地區(qū)分佈情況，以及銷售預算等；企業(yè)是否最大限度地利用了品牌和商譽的作用。

財務功能企業(yè)的財務業(yè)績；企業(yè)的財務結構；企業(yè)管理財務資源的效果；企業(yè)在公眾中享有的財務信譽；企業(yè)為了取得財務上的發(fā)展而採取的方法及效果；企業(yè)採取的評價業(yè)務活動和投資計畫的方法是否有效；財務報告程式是否正常，有效。人力資源功能企業(yè)決策結構的有效程度；企業(yè)人員結構；培訓系統(tǒng)的作用；對管理梯隊的建設效果；人員流動性，人員滿意程度，管理方與職工間的關係；人事政策的有效性，包括報酬制度、工作條件、招聘制度、退休制度、職工在企業(yè)內的流動情況、冗員和待下崗情況等；在具體勞動方面存在的問題；勞動生產(chǎn)率，提高勞動生產(chǎn)率的可能性。資訊技術功能企業(yè)目前在哪些管理層次和哪些地點採用了資訊技術？對資訊技術的能力是否滿意？企業(yè)是用哪些方法來獲得資訊技術手段的？企業(yè)是否制定了整體的信息戰(zhàn)略？企業(yè)內實際存在的或潛在的資訊技術問題；是否制定了資訊安全制度和政策？企業(yè)資訊設施的年齡和陳舊程度；資訊技術手段與資訊技術結構的效用，資訊人員的技術水準和平衡程度；資訊技術品質保證系統(tǒng)的適用性；資訊技術能力擴大的可能性；對資訊技術成本的滿意程度?？刂葡到y(tǒng)功能安全控制系統(tǒng)；存貨控制系統(tǒng)；品質控制系統(tǒng)；財務上的流動資本控制、資本性投資；控制及對商業(yè)信用控制系統(tǒng)；生產(chǎn)控制系統(tǒng)；維修控制系統(tǒng)；預算控制系統(tǒng)；內部審計控制系統(tǒng)。2、價值鏈分析法行政管理活動人力資源管理活動技術管理活動採購活動

基本活動支持活動生產(chǎn)前準備活動生產(chǎn)後準備活動行銷和促銷活動服務活動生產(chǎn)活動利潤利潤圖4-1基本價值鏈結構價值鏈系統(tǒng)分析競爭對手價值鏈供應商價值鏈客戶價值鏈本企業(yè)價值鏈圖4-2價值鏈系統(tǒng)3、資源分析法現(xiàn)有資源分析資源利用情況分析資源靈活性分析

資源平衡性分析戰(zhàn)略適應性分析資源平衡性分析資源平衡性分析主要包括：業(yè)務平衡分析。分析企業(yè)內部各項業(yè)務所處階段，從而確定資源在各項業(yè)務之間的分配是否合理。分析方法是業(yè)務組合分析法?，F(xiàn)金平衡分析。分析企業(yè)是否擁有必要的現(xiàn)金儲備或擁有應付近期現(xiàn)金需要的來源。企業(yè)高級管理人員平衡分析。企業(yè)高級管理人員中是否包括了企業(yè)經(jīng)營所需的各項職能，他們是否能採取與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化一致的管理方法，要求高級管理人員的構成能適應企業(yè)戰(zhàn)略的變化。對資源平衡分析存在兩種觀點：為了保持資源的穩(wěn)定平衡，需要在企業(yè)內設立適當?shù)馁Y源餘量。設置資源餘量只會使企業(yè)助長容忍差錯和低效率的管理。日本企業(yè)採取準時生產(chǎn)制就是基於這一觀點。返回4、缺口分析法分析指標座標分析-50+5年份指標目標缺口實際圖4-3缺口分析分析指標完全的定量指標。包括：收入指標、利潤指標、市場份額指標等。將定性指標量化後的指標。如：服務水準、用戶滿意程度等?？梢杂脝柧矸绞将@得，也可用投訴率、退貨率、使用傷害率等表示。返回第二節(jié)評價內部戰(zhàn)略要素1、歷史業(yè)績比較法2、發(fā)展階段法（表4-1）3、競爭對手分析法4、產(chǎn)業(yè)成功要素比較法表4-1產(chǎn)品發(fā)展階段對各功能的要求工程和技術，市場滲透能力進行工程變革的能力、產(chǎn)品及技術研究熱情能靈活錄用和培訓職工，擁有新產(chǎn)品、新市場所需的技術人員足夠的支付財力，較高的現(xiàn)金淨流出和能承受損失的財力，有效地利用借貸有效擴大設施能力，建立各項標準，為數(shù)不多的設計資源、技術和分銷引進階段推銷，用戶忠誠，市場份額發(fā)展有關品質及新特性技術，開發(fā)後繼產(chǎn)品足量的技術人員，提高技術人員的能力，能激勵職工，職工忠誠為迅速擴展進行籌資的能力，可供改善產(chǎn)品的財源，存在現(xiàn)金淨流出，但利潤也逐步增加增加品種，集中生產(chǎn)，降低成本，提高品質，利用季節(jié)性分包使商標獲得承認，決定細分市場，降價，強大的分銷網(wǎng)，新的銷售管道成長階段生產(chǎn)效益，後繼產(chǎn)品降低成本，開發(fā)新品種，實現(xiàn)產(chǎn)品多樣化能以較低成本減少職工人數(shù)，提高工作效率創(chuàng)造及再分配日益增加的現(xiàn)金淨流入量的能力，有效地成本控制機制改良產(chǎn)品，降低成本，發(fā)掘共用產(chǎn)能，改善與供應商的關係，採用分包形式保持已有市場，促進產(chǎn)品進入新市場，靈活定價，產(chǎn)品差別化，保持用戶忠誠成熟階段財力，最大的投資回報率支持企業(yè)的其他發(fā)展領域，適應獨特要求減少及重新安置人員的能力，人員的成本優(yōu)勢重複使用及報廢不需用設備的能力，設施控制的成本優(yōu)勢，準確、暢通的財務控制削減現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，利用在生產(chǎn)、佈局及銷售中的成本優(yōu)勢，簡化存貨控制，分包良好的企業(yè)形象，進入新市場及新銷售管道，用戶的忠誠性和依賴性衰退階段戰(zhàn)略重點研究開發(fā)人力資源財務生產(chǎn)行銷階段功能返回3、競爭對手分析法找出對成本影響大的因素消除成本平均化的作用分別按用戶群計算產(chǎn)品成本計算同一產(chǎn)品在不同市場包括服務費用在內的單位成本消除那些不穩(wěn)定的市場對成本的影響模擬競爭對手的成本模擬產(chǎn)品種類模擬生產(chǎn)地點模擬勞動生產(chǎn)率模擬生產(chǎn)規(guī)模返回4、產(chǎn)業(yè)成功要素比較法從競爭對手的構成、用戶需求、產(chǎn)業(yè)結構、進入障礙、替代產(chǎn)品、成本特徵、銷售管道等方面來尋找產(chǎn)業(yè)成功要素。用這些要素來確定企業(yè)的內部優(yōu)勢和劣勢。在研究了各類產(chǎn)業(yè)成功要素後，可以瞭解企業(yè)目前的內部能力是反映了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的優(yōu)勢還是劣勢。第一節(jié)業(yè)務組合分析第二節(jié)SWOT分析第五章綜合分析第一節(jié)業(yè)務組合分析1、發(fā)展—份額矩陣市場發(fā)展率指標相對市場份額指標

發(fā)展—份額矩陣的製作高低高低（明星業(yè)務）（問號業(yè)務）（奶牛業(yè)務）（廋狗業(yè)務）圖5-1發(fā)展—份額矩陣發(fā)展率相對市場份額市場發(fā)展率較高市場佔有率較低

市場發(fā)展迅速市場佔有率高

市場進入成熟階段市場佔有率較高

市場飽和市場競爭地位較弱

業(yè)務組合的基本原則保持正常的業(yè)務分佈通過資源分配實現(xiàn)現(xiàn)金在業(yè)務間的正常流動過程將業(yè)務管理的重心是對明星業(yè)務的管理避免出現(xiàn)某一區(qū)域的業(yè)務真空情況掌握適當?shù)慕M合移動速度圖5-2業(yè)務組合的轉移高低高低發(fā)展率相對市場份額高低高低發(fā)展率相對市場份額（A）（B）返回

發(fā)展—份額分析法的缺陷

準確決定各項業(yè)務的市場佔有率和市場發(fā)展率決非易事；根據(jù)高、低兩種情況劃分市場發(fā)展速度和企業(yè)在市場上的地位，進而確定企業(yè)各項業(yè)務類別的做法，過於簡化了實際情況；最大的問題是對獲利量與市場份額成正比關係的假設。圖5-3市場份額與獲利能力的關係規(guī)模型規(guī)模對峙型規(guī)模分散型規(guī)模專業(yè)型規(guī)?；貓舐驶貓舐驶貓舐驶貓舐?*************

***

*******************************2、業(yè)務地位—產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣

反映產(chǎn)業(yè)吸引力的要素（表5-1）反映企業(yè)業(yè)務競爭優(yōu)勢的要素（表5-2）矩陣的製作

表5-1產(chǎn)業(yè)吸引力計算表產(chǎn)業(yè)吸引力要素重要性得分強度得分總得分市場發(fā)展5315競爭326技術5420產(chǎn)業(yè)能力111業(yè)務週期階段4-1-4通貨膨脹1-1-1政府補貼111原料成本428業(yè)務地點212利益集團壓力1-1-1合計47最大可得分250業(yè)務得分比47/250=18.8%注：表中重要性得分幅度為1—5，強度得分的幅度均為-5至+5，所以，每一因素的最高的分為25分Back表5-2業(yè)務競爭優(yōu)勢計算表業(yè)務競爭優(yōu)勢要素重要性得分強度得分總得分市場佔有率5-4-20產(chǎn)品品質5-2-10價格4-3-12成本3-1-3業(yè)務績效3-2-6財物資源3-4-12管理技術313合計-60最大可得分175得分比-60/175=-34%Back注：表中重要性得分幅度為1—5，強度得分的幅度均為-5至+5，所以，每一因素的最高的分為25分圖5-4業(yè)務地位—產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣領導努力問號領導監(jiān)管衰落現(xiàn)金供應者衰落無希望產(chǎn)業(yè)吸引力有吸引力（100%）一般（0）無吸引力（-100%）強（100%）一般（0）弱（-100%）業(yè)務地位3、產(chǎn)品—市場演變矩陣各項業(yè)務所處的產(chǎn)品—市場壽命週期階段業(yè)務的大致競爭地位圓圈面積：與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品－細分市場規(guī)模成正比圓圈內扇形陰影部分：企業(yè)某項業(yè)務的市場佔有率產(chǎn)品—市場演變矩陣的製作圖5-5產(chǎn)品—市場演變矩陣

強一般弱競爭地位引進發(fā)展飽和整頓成熟衰退產(chǎn)品—市場發(fā)展階段ABCDEFG發(fā)展—份額矩陣。所需分析性資料少，分析過程簡單，適合業(yè)務類型少，各業(yè)務之間業(yè)績差別不大的企業(yè)；業(yè)務地位—產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣。分析更全面，要求能對企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)環(huán)境和企業(yè)內部能力進行綜合評判，適合業(yè)務種類多且業(yè)績表現(xiàn)差別較大，能掌握較全面情況的企業(yè)；產(chǎn)品—市場生命週期分析。理論性較強。該方法最重要的貢獻是提醒企業(yè)主管在進行戰(zhàn)略管理時要依據(jù)規(guī)律。三種業(yè)務組合分析方法的比較優(yōu)勢（S）列出5-10個內部優(yōu)勢劣勢（W）列出5-10個內部劣勢機會（O）5-10個外部機會SO戰(zhàn)略運用優(yōu)勢利用機會的戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略克服劣勢利用機會的戰(zhàn)略威脅（T）5-10個外部威脅ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢避免威脅的戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略使劣勢降到最低以避免威脅的戰(zhàn)略內部要素外部要素第二節(jié)SWOT分析外部環(huán)境要素分析：環(huán)境要素優(yōu)序矩陣製作步驟：找出各層環(huán)境中出現(xiàn)的趨勢（戰(zhàn)略性環(huán)境事件）；從高到低估計這些事件實際發(fā)生的概率；確定每一事件對公司的影響程度。1、SWOT分析的輸入資訊表5-4環(huán)境要素優(yōu)序矩陣高中低高高度優(yōu)先高度優(yōu)先中度優(yōu)先中高度優(yōu)先中度優(yōu)先低度優(yōu)先低中度優(yōu)先低度優(yōu)先低度優(yōu)先可能對企業(yè)產(chǎn)生的影響事件發(fā)生的概率返回分析確定企業(yè)利用或應對高度優(yōu)先要素的能力確定關鍵環(huán)境要素，機會、威脅各5-10項；為各關鍵環(huán)境要素賦予權數(shù)（反映對未來成功的重要性）；根據(jù)企業(yè)利用或應對各要素的表現(xiàn)，確定各要素的分值；

將各環(huán)境要素的權數(shù)乘以各自的分值，得到該要素的加權分值；匯總所有要素的加權分值，得到企業(yè)外部環(huán)境要素總分值。

表5-5X企業(yè)關鍵環(huán)境要素分析例關鍵環(huán)境要素

權數(shù)等級加權分值評述機會OO1O2O3O4O5機會要素得分0.200.100.050.050.104.15.01.02.01.80.820.500.050.100.181.65威脅TT1T2T3T4T5威脅要素得分0.200.100.100.050.05100%4.34.03.01.21.60.860.400.300.060.321.943.59內部能力要素分析列出企業(yè)內部重要的競爭要素，分為優(yōu)勢和劣勢兩類；根據(jù)各關鍵競爭要素對未來競爭成功的重要性規(guī)定權數(shù)；根據(jù)企業(yè)在各一要素上的表現(xiàn)確定要素的分值；將各關鍵競爭要素的權數(shù)乘以各自分值，得出在該要素上的加權分數(shù)。3.311.00總分值0.750.500.420.190.422.280.110.100.200.420.201.035.05.04.23.82.82.22.02.02.10.40.150.100.100.050.150.050.050.100.200.05優(yōu)勢SS1S2S3S4S5優(yōu)勢要素得分劣勢WW1W2W3W4W5劣勢要素得分評述加權分值等級權數(shù)關鍵競爭要素表5-6X企業(yè)關鍵競爭要素分析例SWOT綜合分析—分析矩陣

關鍵競爭要素

3.31關鍵環(huán)境要素

3.59優(yōu)勢（S）S10.75S20.50S30.42S40.19S50.422.28劣勢（W）W10.11W20.10W30.20W40.42W50.201.03機會（O）O10.82O20.50O30.05O40.10O50.181.65SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略威脅（T）T10.86T20.40T30.30T40.06T50.321.94ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略SWOT綜合分析—戰(zhàn)略圖2.01.51.00.50.51.01.52.02.01.51.00.50.51.01.52.0SOST關鍵環(huán)境要素機會威脅劣勢關鍵競爭要素優(yōu)勢1.651.941.032.28第一節(jié)遠景和使命第二節(jié)企業(yè)目標第三節(jié)企業(yè)治理第六章戰(zhàn)略指導檔第一節(jié)遠景和使命

1、企業(yè)遠景（Vision）

企業(yè)遠景體現(xiàn)了企業(yè)家的立場和信仰，是企業(yè)最高管理者頭腦中的一種概念，是他們對企業(yè)未來的設想。是對：“我們代表什麼？”，“我們希望成為怎樣的企業(yè)？”的持久性回答和承諾。企業(yè)遠景的意義

遠景設想重視對機會的確認，可以向企業(yè)提示新機會的方向，使企業(yè)能認識到未來的機會；遠景使企業(yè)成為團結的整體；清晰的遠景對企業(yè)已經(jīng)建立起來的競爭優(yōu)勢十分重要；指導企業(yè)的戰(zhàn)略實施活動；為企業(yè)的客戶、供應商等提供了可能的期望。企業(yè)遠景的類型無遠景；過於短期、過於狹窄的遠景；理智的遠景；超前性遠景。企業(yè)的方向—描述企業(yè)在宏觀上和長期發(fā)展中面臨的機會；實現(xiàn)企業(yè)方向的方式—強調技術的趨勢關鍵技術的可預見未來發(fā)展技術的擴散可能技術利用上不同途徑所具備的機會相應的市場機會企業(yè)能夠獲得成功的原因—為用戶提供了獨特的價值

實現(xiàn)這些方向、利用這些機會能為用戶提供的價值以及提供價值的方式企業(yè)遠景的內容企業(yè)遠景的改變

重申遠景：對不改變的基本方向企業(yè)，每過一段時間就對遠景進行一次重申，使員工，特別是新員工和新管理人員瞭解企業(yè)的發(fā)展方向，更清楚地集中自己的努力。調整遠景：使企業(yè)遠景與變化了的環(huán)境相一致。根本改變遠景：過去設計企業(yè)遠景的背景發(fā)生了根本性變化，需要設計新的遠景，進入新的業(yè)務方向和業(yè)務領域的情況2.企業(yè)使命

對企業(yè)存在原因的表述。是企業(yè)最基本的、使自己區(qū)別於其他企業(yè)的經(jīng)營目的。是企業(yè)一段時期內最基本的發(fā)展方向。反映了企業(yè)管理人員對企業(yè)性質和活動特徵的認識，是企業(yè)制定和實施戰(zhàn)略的依據(jù)。使命的內容經(jīng)營主線：描述了企業(yè)的業(yè)務活動，包括對企業(yè)顧客、市場、技術的確認；闡明了企業(yè)需要滿足的對象，企業(yè)競爭的場所，企業(yè)能提供的產(chǎn)品或服務。經(jīng)營目的：未來一段時期內需要達到的活動結果。反映企業(yè)生存、發(fā)展和獲利能力，反映企業(yè)自身及其有關利益集團對企業(yè)的期望和要求，表明企業(yè)的戰(zhàn)略方向。管理哲學：反映企業(yè)的基本價值觀、企業(yè)內共同認可的行為準則和企業(yè)共用的信仰。公共形象：反映管理人員認識到企業(yè)是一個開放的系統(tǒng)，及企業(yè)對社會責任的認識。自我評價：企業(yè)對自己經(jīng)營優(yōu)勢和劣勢的客觀分析。經(jīng)過自我評價可以確定自己在競爭中的地位。使命的類型

打擊對手以打擊競爭對手為本企業(yè)生存前提的時期。例如：“將×××的產(chǎn)品趕出去”等

發(fā)展自身為本企業(yè)設立發(fā)展方向。讓企業(yè)內外部都能明確本企業(yè)與其他企業(yè)、本企業(yè)未來與自己的過去所不同的特徵。例如：“服務的IBM”的宗旨宣佈：IBM不再是一個生產(chǎn)電腦的製造商，而是一個提供資訊收集、處理、運用方面服務的企業(yè)使命的特徵

短小精悍規(guī)定業(yè)務範圍沒有具體的任務描述對企業(yè)文化的簡單提示第二節(jié)企業(yè)目標1、經(jīng)營目標

利潤目標—某一段時期內，對經(jīng)營總收入在扣除總成本後的剩餘量最大狀態(tài)的追求。價值目標—典型的公司制企業(yè)的長期發(fā)展目標從長期看，企業(yè)要實現(xiàn)市場競爭地位，就要實現(xiàn)價值的最大化即企業(yè)資產(chǎn)價值的最大。管理者目標—管理者從事管理活動，不但希望取得按企業(yè)正常報酬制度所得的個人收入，還希望獲得其他一些“好處”。2、社會目標考慮企業(yè)在社會中的地位和企業(yè)可以為社會作出的貢獻。著眼於企業(yè)與其外部環(huán)境的關係、企業(yè)的“公民”性質、企業(yè)的社會責任，以及有關的商業(yè)道德。社會目標要求企業(yè)的行動不但具有經(jīng)濟性，還越來越多地具有政治性、社會性、文化性、倫理性和生態(tài)性。第三節(jié)企業(yè)治理

治理框架

外部治理政府政策、法律和法規(guī)以及市場共同構成的對公司行為的約束。目的是提供公平和適度競爭的商務活動環(huán)境和遊戲規(guī)則，從而規(guī)制公司的行為。內部治理由公司所有者、董事會和高級執(zhí)行人員構成的公司最高制度關係。各類利益關係群體股東（個人、機構）供應商客戶貿(mào)易組織金融機構行業(yè)協(xié)會社區(qū)各類協(xié)會政府監(jiān)管各類準則：會計準則審計準則）法律和法規(guī)金融機構：債務監(jiān)管權益監(jiān)管市場：產(chǎn)品市場資本市場經(jīng)理人市場勞動人市場法人治理結構股東（大會）監(jiān)事會董事會管理層外部治理

內部治理公司治理框架1、內部治理股東大會股東權利按行使目的可以將股東權利分為自益權和共益權按法律依據(jù)劃分，股東權包括法定股東權與章定股東權按行使主體劃分，可以分為一般股東權和特別股東權按行使方式劃分，有單獨股東權和少數(shù)股東權按權利行使目的劃分，分為財產(chǎn)權和支配經(jīng)營權按重要程度劃分，股東權可以分為固有權和非固有權股東會的基本形式普通股東會議特別股東會議

董事會的組成

董事長執(zhí)行董事常務董事職能董事非執(zhí)行董事董事小組獨立董事董事會秘書

董事會的責任

主要體現(xiàn)在對戰(zhàn)略管理的作用

監(jiān)督作用評價和影響作用引導和決定董事會心理契約激勵、認可、地位承認風險並提供保障對企業(yè)忠心並向其他人士提供保證知識契約顯示知識、能力和技能利用這些知識為企業(yè)服務道德契約制定和維持守則決定和傳播價值觀建立解決矛盾的機制任務契約運用技能、人才和資源完成各契約的任務描述工作，從而增加效益和滿足感成本最小化，價值最大化個人道德·價值觀與誠實內部檢查·獨立董事·審計·道德·薪酬委員會、其他委員會集團性檢查·股東與集團·外部審計執(zhí)行·法律·監(jiān)督效率契約·制定和保證產(chǎn)量和品質標準·制定和保持努力報酬標準·浪費最小·建立和保持完善的控制手段·建立股東價值公司的主要道德契約

高層管理

由CEO、COO（首席運營官）、總裁、執(zhí)行副總裁事業(yè)部總裁組成。以CEO為首，在董事會領導下的企業(yè)高層經(jīng)理對戰(zhàn)略管理負有重大責任：執(zhí)行領導和戰(zhàn)略遠景管理戰(zhàn)略計畫過程第七章公司層戰(zhàn)略第一節(jié)發(fā)展性戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)進入新業(yè)務的途徑第三節(jié)退出性戰(zhàn)略第一節(jié)發(fā)展性戰(zhàn)略1、專業(yè)化戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略的實現(xiàn)形式吸引新用戶吸引競爭對手的用戶增加現(xiàn)有用戶對企業(yè)產(chǎn)品（服務）的使用量新市場新產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略

專業(yè)化戰(zhàn)略的擴展形式市場開發(fā)戰(zhàn)略增加不同地區(qū)的市場數(shù)量；進入其他細分市場產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略利用現(xiàn)有產(chǎn)品的知識為現(xiàn)有用戶開發(fā)新產(chǎn)品利用現(xiàn)有市場上的知識開發(fā)新產(chǎn)品同時利用現(xiàn)有產(chǎn)品和市場上的知識開發(fā)新產(chǎn)品多元化產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的類型：領先創(chuàng)新戰(zhàn)略、跟隨創(chuàng)新戰(zhàn)略、模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略實施的四個步驟：形成創(chuàng)意篩選創(chuàng)意開發(fā)與測試產(chǎn)品最終設計時間戰(zhàn)略首先進入戰(zhàn)略首先以新技術進行產(chǎn)品升級首先對市場變化作出反應首先引進新產(chǎn)品首先開創(chuàng)新市場快追隨戰(zhàn)略：待市場情況明朗後再進入模仿成功產(chǎn)品功能專業(yè)化戰(zhàn)略的理論基礎規(guī)模經(jīng)濟原理學習曲線原理供求規(guī)律原理規(guī)模經(jīng)濟原理返回學習曲線原理單位產(chǎn)品成本/工時累積產(chǎn)量學習曲線返回2、一體化戰(zhàn)略

一體化戰(zhàn)略的類型橫向一體化戰(zhàn)略

以兼併處於同一生產(chǎn)經(jīng)營階段的一個或多個企業(yè)為實現(xiàn)長期目標的途徑。能增強生產(chǎn)經(jīng)營能力、擴大市場份額、提高資本利用率、減輕競爭壓力，同時不偏離原有的經(jīng)營範圍和核心技術，因而不會引起管理上太大的困難。

縱向一體化戰(zhàn)略

兼併為本企業(yè)提供投入物的企業(yè)或使用自己產(chǎn)品的企業(yè)，或是內部自身擴展進入生產(chǎn)自己的投入物、或使用自己的產(chǎn)出物的業(yè)務領域。分後向一體化和前向一體化。

一體化戰(zhàn)略的理論基礎市場內在化原理—在可能情況下，企業(yè)有將外部市場活動內部化的衝動；

設施的不可分原理—建立在設施基本產(chǎn)出規(guī)模和規(guī)模經(jīng)濟性原理的基礎上；協(xié)同效應原理—將不同業(yè)務單位的某些共同職能活動集中起來，就能使用較少的投入資源完成同樣的甚至更多的業(yè)務量，而且取得較好的協(xié)調和溝通；

比較優(yōu)勢原理—在現(xiàn)有企業(yè)中，總有一些企業(yè)的經(jīng)營效益比較高，一些企業(yè)的經(jīng)營效益比較低。3、多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的類型相關多元化戰(zhàn)略：又稱中心多元化

指企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務與原有業(yè)務具有戰(zhàn)略上的適應性，它們在技術、工藝、銷售管道、市場、管理技巧、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點。不相關多元化戰(zhàn)略：又稱混合多元化企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務與原有業(yè)務之間沒有戰(zhàn)略上的適應性。

相關多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)方式

生產(chǎn)與企業(yè)原產(chǎn)品類極其相似的產(chǎn)品類；擴展利用企業(yè)的技術，將現(xiàn)有技術加以改進後用於製造其他產(chǎn)品利用企業(yè)的生產(chǎn)能力，提高生產(chǎn)能力利用率；充分利用已有的原材料資源；收購可以顯著提高本企業(yè)現(xiàn)有地位的新業(yè)務；利用企業(yè)的商標或信譽；收購可以使本企業(yè)大大提高經(jīng)營能力的企業(yè)。

不相關多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)方式

現(xiàn)金流動量較大但發(fā)展機會較少的企業(yè)，可以兼併機會較多但現(xiàn)金流入量較少的企業(yè)，實現(xiàn)現(xiàn)金和機會的平衡；具有週期性銷售特性的企業(yè)，可以兼併或自我形成具有與原企業(yè)銷售週期相反的業(yè)務，以平衡經(jīng)營週期性；負債量較大的企業(yè)，可以兼併負債較少或不負債的業(yè)務以平衡企業(yè)的資本結構，提高企業(yè)的舉債能力；在企業(yè)內形成幾個相互無關的業(yè)務群，而每個業(yè)務群內的業(yè)務是相關的；兼併那些能提供高於目標水準利潤量的任何業(yè)務。不相關多元化存在的問題

不相關多元化使企業(yè)進入了新行業(yè)，在這些新行業(yè)中，企業(yè)不一定具有相應的管理經(jīng)驗和應付困難局面的技能；通過不相關多元化平衡業(yè)務週期的目的很難實現(xiàn)。由此引起的管理困難和混亂的風險不一定就比投資單一的風險要小；經(jīng)不相關多元化組成的企業(yè)內各項業(yè)務之間缺乏戰(zhàn)略上的一致性和協(xié)調性，使企業(yè)總體經(jīng)營效果並不一定會比各業(yè)務經(jīng)營效果之和要好，公司的集中管理政策會妨礙各項業(yè)務潛力的最大發(fā)揮，從而壓抑了各項業(yè)務的發(fā)展。多元化戰(zhàn)略的理論依據(jù)投資組合理論通過不同業(yè)務種類、不同業(yè)務週期的差別來分散風險。協(xié)同效應作用合理的多元化戰(zhàn)略可以通過更有效地使用企業(yè)的資源而產(chǎn)生相當明顯的協(xié)同效應，以更低的成本創(chuàng)造出新的價值。4、國際化戰(zhàn)略跨國企業(yè)的產(chǎn)業(yè)類型多國性產(chǎn)業(yè)業(yè)務活動在國與國之間不發(fā)生直接聯(lián)繫和影響的產(chǎn)業(yè)如零售業(yè)、保險業(yè)全球性產(chǎn)業(yè)業(yè)務活動具有跨國界影響的產(chǎn)業(yè)如轎車、電腦、耐用消費品等產(chǎn)業(yè)

職能活動的地點和合作程度受其所在產(chǎn)業(yè)類別的影響：處於多國性產(chǎn)業(yè)的跨國企業(yè)，面臨的競爭只限於其企業(yè)所在地，所以對子公司之間各項職能活動的跨國合作要求較低。當產(chǎn)業(yè)具有較高的全球性時，需進行全球合作的職能活動量增加，合作程度相應地提高。國際產(chǎn)業(yè)連續(xù)帶多國產(chǎn)業(yè)

全球產(chǎn)業(yè)

產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)根據(jù)某一特定國家產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)為世界上各個國家消費者的特殊需要來生產(chǎn)產(chǎn)品製造和銷售基本同樣的產(chǎn)品。零售保險銀行汽車輪胎電視機國際化戰(zhàn)略的結構國際市場戰(zhàn)略決定在全球何處出售產(chǎn)品或服務國際制造戰(zhàn)略決定企業(yè)是否進行海外製造以及海外製造地點和規(guī)模國際產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略利用企業(yè)散佈在全球各地的資源，進行全球設計、工程、測試等產(chǎn)品開發(fā)過程的協(xié)作，實現(xiàn)資源的全球平衡國際產(chǎn)品戰(zhàn)略5、維持性戰(zhàn)略

企業(yè)在新的戰(zhàn)略期間內繼續(xù)執(zhí)行過去的戰(zhàn)略種類,不在戰(zhàn)略上進行大幅度的調整。

第二節(jié)進入新業(yè)務的途徑

兼併

內部發(fā)展新業(yè)務企業(yè)是否有足夠的財力形成最基本的有效生產(chǎn)規(guī)模；企業(yè)是否有能力克服進入新產(chǎn)業(yè)的障礙，有能力抵禦產(chǎn)業(yè)內其他企業(yè)的排斥行動；新業(yè)務能提供多少利潤及現(xiàn)金量

合資1、兼併採用兼併方式需注意的方面圍繞企業(yè)的核心能力進行兼併選擇合適的兼併對象具備兼併的條件選擇恰當?shù)募鎭銜r機2、內部開發(fā)新業(yè)務企業(yè)是否有足夠的財力形成最基本的有效生產(chǎn)規(guī)模；企業(yè)是否有能力克服進入新產(chǎn)業(yè)的障礙；新業(yè)務能提供的利潤及現(xiàn)金量。合資戰(zhàn)略的動機資源動機合資有可能獲得的資源有：資本資源、實物資源、技術和專利、管理技巧等；風險動機研究開發(fā)型企業(yè)和資源開發(fā)型企業(yè)的建立需要大量的初始投資，而且無法保證投資的最終收回，因此採用合資的比例更大；市場動機具有生產(chǎn)某一產(chǎn)品或提供某一服務能力的企業(yè)，利用合資形式可以增強其進入市場的能力，合資雙方還能實現(xiàn)在市場上的重新定位。3.合資進入新業(yè)務合作夥伴的選擇合資雙方戰(zhàn)略上的一致性合資企業(yè)與母方的業(yè)務一體化程度合作各方的相互信任程度合資各方的文化差異合資各方的經(jīng)濟實力和市場地位合資失敗的原因合資雙方缺乏戰(zhàn)略眼光；沒有理解合資方的戰(zhàn)略目標；談判太草率；缺乏合適的人員配置和組織支撐。第三節(jié)退出性戰(zhàn)略1、榨取戰(zhàn)略調整組織降低成本減少資產(chǎn)收回資產(chǎn)2、撤退戰(zhàn)略專營方式退出合同承包方式退出出售部分或全部業(yè)務管理賣出資產(chǎn)置換3、清算戰(zhàn)略

清算意味著出售企業(yè)的某些部分，但這時出售的基本上是有形資產(chǎn)。清算戰(zhàn)略的實施意味著承認經(jīng)營失敗。新建

發(fā)展

成熟衰退,死亡重生

專業(yè)化戰(zhàn)略---市場滲透---創(chuàng)新專業(yè)化戰(zhàn)略--市場開發(fā)---產(chǎn)品開發(fā)---創(chuàng)新一體化戰(zhàn)略---橫向一體化---創(chuàng)新---縱向一體化多元化戰(zhàn)略---中心多元化---創(chuàng)新---混合多元化重新專業(yè)化戰(zhàn)略

退出戰(zhàn)略進化歷程第一節(jié)戰(zhàn)略業(yè)務單位第二節(jié)業(yè)務設計第三節(jié)基本競爭戰(zhàn)略第四章特殊行業(yè)發(fā)展階段的競爭戰(zhàn)略第八章業(yè)務層戰(zhàn)略第一節(jié)戰(zhàn)略業(yè)務單位1、戰(zhàn)略業(yè)務單位的設立和管理戰(zhàn)略業(yè)務單位的特徵每一戰(zhàn)略業(yè)務單位面臨一些具有特定行為特徵的競爭對手；同一戰(zhàn)略業(yè)務單位中的所有產(chǎn)品均受價格變化的影響；每一戰(zhàn)略業(yè)務單位都有自己特定的用戶群體；同一戰(zhàn)略業(yè)務單位在產(chǎn)品品質及式樣上的改變會發(fā)生相似的影響；同一戰(zhàn)略業(yè)務單位中所有的產(chǎn)品都是相對接近的替代品；在多樣化經(jīng)營情況下，某一業(yè)務單位退出經(jīng)營不會影響到其他業(yè)務單位的正?；顒?。

戰(zhàn)略業(yè)務單位之間的關係

有形關係競爭性關係無形關係

建立戰(zhàn)略業(yè)務單位的原則

服務於外部市場，不能作為企業(yè)的內部供應商；有明確的外部競爭對手，取得對外部競爭對手的持續(xù)優(yōu)勢；戰(zhàn)略業(yè)務單位的經(jīng)理應具有足夠的進行關鍵戰(zhàn)略行動決策的獨立性，可以自主地決定資源來源和競爭方式宏碁的客戶-服務者的相互關係共用市場資訊和推銷“最好實踐”傳統(tǒng)關係：SBU向RBU

提供產(chǎn)品把市場需求資訊傳給RBU共同採購、開發(fā)和製造通用零部件，共用開發(fā)RBU客戶SBURBU服務者SBU地區(qū)業(yè)務單位:RBU

戰(zhàn)略業(yè)務單位對競爭戰(zhàn)略的選擇

所在產(chǎn)業(yè)的吸引力

本單位業(yè)務在產(chǎn)業(yè)中的相對競爭優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務強勢組合圖產(chǎn)業(yè)吸引力高中低

大中小

本企業(yè)業(yè)務強勢未來目前產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務強勢組合圖Back2、基本業(yè)務戰(zhàn)略結構業(yè)務宗旨業(yè)務環(huán)境分析選擇業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務預算衡量業(yè)務業(yè)績

業(yè)務戰(zhàn)略結構

業(yè)務宗旨決定業(yè)務的發(fā)展目標及需要具備的能力明確規(guī)定業(yè)務目前和未來的經(jīng)營範圍選擇實現(xiàn)業(yè)務競爭優(yōu)勢的方式

產(chǎn)品和市場組合+可以參考的發(fā)展戰(zhàn)略

Back產(chǎn)品-市場組合戰(zhàn)略目前市場新市場目前產(chǎn)品市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略產(chǎn)品市場Back

業(yè)務環(huán)境分析業(yè)務層產(chǎn)業(yè)分析：確定企業(yè)面臨的業(yè)務機會和環(huán)境威脅企業(yè)內部能力分析：確定企業(yè)在不同職能或活動上的強勢和弱勢Back

選擇業(yè)務戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略類型圖成本領先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略成本專業(yè)化戰(zhàn)略差別專業(yè)化戰(zhàn)略低成本差別化競爭優(yōu)勢廣窄優(yōu)勢利用Back

業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務整體行動計畫：

體現(xiàn)對戰(zhàn)略業(yè)務單位目前戰(zhàn)略目標的理解專門行動計畫

反映為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需開展的具體工作Back收入預算XX年現(xiàn)金流量預算XX年資本開支預算XX年預算平衡表XX年銷售成本預算XX年投資決策主預算結構圖Back

業(yè)務預算

衡量業(yè)務績效業(yè)務戰(zhàn)略結構圖

業(yè)務宗旨產(chǎn)業(yè)展望：市場總況市場趨勢競爭環(huán)境特徵業(yè)務描述：市場和分銷管道產(chǎn)品-技術範圍製造外部環(huán)境分析：機會威脅內部環(huán)境分析：強勢弱勢若干年行動規(guī)則業(yè)務戰(zhàn)略整體行動計畫專門行動計畫

A12B12C12

預算戰(zhàn)略資金經(jīng)營資金管理控制業(yè)績衡量第二節(jié)業(yè)務設計

1、業(yè)務設計的內容

選擇用戶類別決定獲取價值的方式如何通過為客戶創(chuàng)造價值而獲得自己的效益找到戰(zhàn)略控制重點決定企業(yè)保護自己獲利能力的方式確定業(yè)務範圍產(chǎn)品和服務種類、主要技術種類

業(yè)務分析過程A.傳統(tǒng)業(yè)務分析過程現(xiàn)有資產(chǎn)競爭優(yōu)勢投入過程生產(chǎn)過程銷售管道客戶需求B.現(xiàn)代企業(yè)分析過程客戶關鍵需要銷售管道生產(chǎn)過程投入過程競爭優(yōu)勢企業(yè)資產(chǎn)2、業(yè)務設計變革對業(yè)務設計的管理是一個連續(xù)性過程隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，企業(yè)需要調整業(yè)務設計對業(yè)務設計的調整勢必引起企業(yè)的重大戰(zhàn)略變革第三節(jié)基本競爭戰(zhàn)略1、經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線效用的來源操作經(jīng)驗作用新的勞動組織方式的作用新工藝、工藝改善或創(chuàng)新的作用改變資源配比的作用產(chǎn)品標準化的作用技術的經(jīng)驗作用產(chǎn)品再設計作用規(guī)模經(jīng)濟作用經(jīng)驗曲線的基本形狀單位平均價格單位平均價格單位平均價格單位平均價格（A）（B）**************Back產(chǎn)量248163264128單位成本100806451413326用經(jīng)驗曲線進行預測和決策80%經(jīng)驗成本表經(jīng)驗曲線計算公式為：（9-1）其中：Cn—第n各產(chǎn)量單位的成本

C1—第1個產(chǎn)量單位的成本

n—

產(chǎn)量單位，反映企業(yè)在產(chǎn)量上積累的經(jīng)驗

λ—

彈性係數(shù)經(jīng)驗曲線的斜率，當k=100%時，不存在經(jīng)驗k值越小，經(jīng)驗越大將帶入公式9-1，可以得：所以，因為，所以求出了k，也就求出了λ。例：某產(chǎn)品有4個企業(yè)生產(chǎn)，各自的產(chǎn)量及市場份額如下表企業(yè)年銷售量（件）市場份額(%)A800053B400027C200013D10007

該產(chǎn)品的現(xiàn)價為100元/件，產(chǎn)品的年市場增長率為20%經(jīng)驗曲線的斜率為75%A企業(yè)的單位成本為50元/件，利潤為50元/件。因為A企業(yè)的市場份額是B企業(yè)的2倍，若A、B企業(yè)關係不變則A的經(jīng)驗也是B的兩倍A的成本是B的75%（經(jīng)驗曲線的斜率為75%）

B企業(yè)的單位成本=50/75*100=67元同理

C企業(yè)的成本=67/75*100=89元

D企業(yè)的成本＝89/75*100=119元由此得出四個企業(yè)的利潤情況如下表所示:企業(yè)年銷售量（件）成本售價利潤A80005010050B40006710033C20008910011D1000119100-19其他需要考慮的因素共用經(jīng)驗盡可能多地尋找可共用的經(jīng)驗，以取得更大的優(yōu)勢分析時期的環(huán)境特徵要去除分析數(shù)據(jù)中的通貨膨脹影響數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)處理上的差別會造成分析結果的偏差進入時間

一般來說後進入者的初始成本比先進入者要低2、成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略的經(jīng)濟含義獲得成本領先的方式規(guī)模效應經(jīng)驗效應設計優(yōu)勢生產(chǎn)能力的充分合理運用活動地點選擇優(yōu)勢市場進入的時間優(yōu)勢與價值鏈的聯(lián)繫跨業(yè)務相互關係合理利用一體化成本領先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略的經(jīng)濟含義020406080100120140單位成本/利潤競爭戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)內一般企業(yè)低成本企業(yè)差別化企業(yè)利潤包括資本成本在內的完全成本Back1Back2

成本領先戰(zhàn)略的缺陷忽視其他能形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略忽視能形成長期競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新投資造成對產(chǎn)業(yè)協(xié)作關係的破壞成本目標不協(xié)調形成成本和價值之間的衝突3、差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略的經(jīng)濟含義差別化的來源內在來源包括產(chǎn)品品質上的識別性、產(chǎn)品品種的可挑選性捆綁在一起的服務、與產(chǎn)品（服務）有關的時間性等外顯來源表現(xiàn)為企業(yè)長期建立的市場形象和品牌吸引力產(chǎn)品的外觀特徵、產(chǎn)品價格等

差別化戰(zhàn)略的缺陷企業(yè)提供的差別化特徵不被市場認可差別化的溢價過高只重視單個產(chǎn)品的差別化，忽視了對整個價值鏈的培養(yǎng)企業(yè)的差別化被模仿技術突破削弱了差別化的效果不能持續(xù)地差別化

競爭戰(zhàn)略三角形模型用戶一體化戰(zhàn)略：以用戶經(jīng)濟性為競爭優(yōu)勢降低用戶成本或是提高用戶利益?zhèn)鹘y(tǒng)的一般競爭戰(zhàn)略：以產(chǎn)品經(jīng)濟性為競爭優(yōu)勢低成本或差別化系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略：以系統(tǒng)經(jīng)濟性為競爭優(yōu)勢鎖住業(yè)務互補方將對手排除在系統(tǒng)之外領導系統(tǒng)標準的建立4、其他競爭戰(zhàn)略類型

用戶一體化戰(zhàn)略

企業(yè)將提高用戶價值為己任，力求通過企業(yè)的活動來降低用戶的成本，或是提高用戶的價值系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略

企業(yè)以與企業(yè)活動有直接關係的整個系統(tǒng)的優(yōu)勢為競爭優(yōu)勢的基礎，以形成系統(tǒng)經(jīng)濟性為其活動的經(jīng)濟基礎用戶一體化戰(zhàn)略的經(jīng)濟含義020406080100120140對用戶利益的貢獻產(chǎn)業(yè)一般企業(yè)用戶一體化企業(yè)Back系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略的經(jīng)濟含義020406080100120140系統(tǒng)內相關企業(yè)的投資產(chǎn)業(yè)一般企業(yè)系統(tǒng)一體化企業(yè)Back第四節(jié)特殊行業(yè)發(fā)展階段的競爭戰(zhàn)略

1、新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略

新興行業(yè)的特徵技術不穩(wěn)定缺乏完善的社會協(xié)作體系缺乏統(tǒng)一的產(chǎn)業(yè)標準對資本的需要較大規(guī)模衝動戰(zhàn)略不穩(wěn)定

新興行業(yè)的戰(zhàn)略重點集中資源儘快促進行業(yè)結構的形成不斷創(chuàng)造獨特的供、銷管道和規(guī)則改變行業(yè)進入障礙決定恰當?shù)倪M入時間2、對峙狀態(tài)的競爭戰(zhàn)略市場規(guī)模較大產(chǎn)業(yè)技術成熟退出障礙較大對峙狀態(tài)形成的原因對峙狀態(tài)下的戰(zhàn)略縮減產(chǎn)品系列致力於創(chuàng)新納入新的結構開展國際化經(jīng)營向相關產(chǎn)業(yè)和行業(yè)轉移3、分散狀態(tài)的競爭戰(zhàn)略造成產(chǎn)業(yè)分散狀態(tài)的原因進入障礙較低缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線作用交通運輸成本較高較高的儲存成本或較大的銷售波動企業(yè)不具備與客戶或供應商相抗衡的規(guī)模市場需求的差別較大較高的退出障礙新產(chǎn)業(yè)政府對規(guī)模的限制分散狀態(tài)下可以採取的戰(zhàn)略“超市”戰(zhàn)略“配方”式產(chǎn)能設施增加附加值進行差別化集中於某一地區(qū)“剔光骨頭”戰(zhàn)略適當?shù)囊惑w化第九章戰(zhàn)略選擇第一節(jié)

戰(zhàn)略選擇模型第二節(jié)戰(zhàn)略的財務分析第三節(jié)影響戰(zhàn)略選擇的非理性因素第一節(jié)戰(zhàn)略選擇模型1、SWOT戰(zhàn)略選擇模型基本分析要素機會：環(huán)境中重大的有利因素威脅：環(huán)境中的重大不利因素優(yōu)勢：優(yōu)於對手的資源、技術或其他方面劣勢：嚴重影響經(jīng)營效率的資源、技術能力限制SWOT戰(zhàn)略選擇模型關鍵優(yōu)勢關鍵劣勢大量機會大量威脅積極發(fā)展型戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略降低弱勢型戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略加強管理回避威脅性戰(zhàn)略開發(fā)新細分市場進入新地區(qū)克服威脅型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略防衛(wèi)型戰(zhàn)略改變產(chǎn)品或市場榨取撤退（2）（1）（3）（4）2、公司戰(zhàn)略選擇矩陣矩陣製作—

兩個變數(shù)公司戰(zhàn)略的基本目標

克服企業(yè)內部的能力劣勢增強企業(yè)內部能力的優(yōu)勢企業(yè)獲得發(fā)展的資源來源

通過兼併和聯(lián)合等途徑，利用外部資源獲得發(fā)展經(jīng)過內部資源的重新分配，依靠自己的力量獲得發(fā)展公司戰(zhàn)略選擇矩陣利用內部資源利用外部資源克服弱勢增強優(yōu)勢榨取性戰(zhàn)略退