連鎖酒店銷售分析

連鎖酒店銷售分析前言

首先隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步建立，作為市場經(jīng)濟主體的企業(yè)，為了實現(xiàn)各自的經(jīng)濟利益展開激烈競爭。尤其是在我國加入世界貿(mào)易組織幾年后，如何面對競爭迎接挑戰(zhàn)是每個企業(yè)急需解決的關(guān)鍵問題。酒店業(yè)作為我國的朝陽產(chǎn)業(yè)——旅游業(yè)的重要組成部分，在我國的經(jīng)濟建設(shè)事業(yè)中一直扮演著重要角色，是我國接待的重要窗口，對內(nèi)則是國民生活水平的具體呈現(xiàn)，因此，酒店行業(yè)作為服務(wù)貿(mào)易的主要方面而被其他的行業(yè)所重視。近年來,一種新的酒店形式——經(jīng)濟型酒店在我國逐漸興起，這種新的酒店形式發(fā)展迅速，成為酒店這個相對傳統(tǒng)的行業(yè)里殺出的一匹黑馬。經(jīng)濟型酒店在我國快速興起，并逐漸形成了自己的品牌。而如家酒店的產(chǎn)生便是這個時代的催生品,并且是一個成功品,

如家快捷酒店成立于2002年6月,是由首都旅游國際酒店集團和攜程旅行服務(wù)公司共同投資組建的經(jīng)濟型酒店。

如家快捷酒店的誕生始于創(chuàng)始人季琦的一念之間。2001年季琦在網(wǎng)上看到一個網(wǎng)友抱怨在攜程上預(yù)訂賓館的價格偏貴。作為攜程網(wǎng)的創(chuàng)始人這時，言者無意，聽者有心，他對攜程網(wǎng)上訂房數(shù)據(jù)情況做了分析，發(fā)現(xiàn)這為網(wǎng)友一語點破國內(nèi)酒店的命門:豪華的不夠經(jīng)濟，經(jīng)濟的不衛(wèi)生、不實用。于是，利用攜程的銷售網(wǎng)絡(luò)和行業(yè)優(yōu)勢整合經(jīng)濟型酒店資源，建立一個在中國處于主導(dǎo)地位的酒店業(yè)連鎖品牌的想法躍入季琦的腦海。于是，2002年6月，攜程攜手首都旅游集團（首旅集團相對控股）催生了如家.

如家快捷經(jīng)濟型酒店的市場營銷環(huán)境分析

微觀環(huán)境分析:

營銷是一個以市場為對象的操作過程，市場的瞬息萬變決定了其策略和方法應(yīng)當(dāng)不斷創(chuàng)新，新穎獨創(chuàng)的營銷策略可以讓企業(yè)在擴大市場占有率，樹立品牌形象的過程中占盡先機，獲取利潤。以下是如家酒店的微觀環(huán)境分析。

1:企業(yè)基本情況:

2002年6月，攜程旅行網(wǎng)與首都旅游集團，正式成立合資公司，定名為“如家酒店連鎖”，“如家快捷酒店”是核心品牌。

2002年7月，在北京朝陽區(qū)新源南路8號如家酒店連鎖第一家酒店正式營業(yè)。

2002年12月，如家酒店連鎖全國免費預(yù)訂電話800-820-3333正式開通。

2003年1月，“如家”第一家特許經(jīng)營店簽約，同時也成為國內(nèi)酒店品牌第一個真正意義上的特許經(jīng)營案例。

2003年2月，如家酒店連鎖榮獲2002年“中國飯店業(yè)集團20強”。

2003年4月，由于SARS的影響，中國旅游業(yè)損失慘重，在眾多酒店入住率跌至10%以下的低迷時期，如家快捷酒店創(chuàng)造了平均入住率50%以上，部分連鎖店出租率曾高達(dá)70%。

2004年3月，如家酒店連鎖率先在上海成立了"如家酒店管理學(xué)院"，給全體如家人提供了一個良好的學(xué)習(xí)平臺，嚴(yán)把酒店質(zhì)量關(guān)，保持品牌的一致性。

2004年7月，如家作為唯一的經(jīng)濟型酒店，獲得2004中國飯店業(yè)民族品牌先鋒。

2005年1月，如家酒店管理平臺正式使用。

2005年7月，開通網(wǎng)上預(yù)定支付系統(tǒng)。

2005年10月，如家采購平臺正式使用。

2006年4月，中國酒店『金枕頭』獎，由中國頂尖財經(jīng)媒體《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》于2004年

發(fā)起主辦,是中國乃至亞洲地區(qū)最為引人矚目的酒店行業(yè)評選活動，迄今為止已成功舉辦了二屆。活動經(jīng)過三個多月的評選，綜合了40名業(yè)界知名評委、上萬名酒店住戶以及超過300，000名網(wǎng)友、短信評分，如家在第三屆評選中獲得“中國最佳經(jīng)濟型連鎖酒店品牌”，

如家酒店集團戰(zhàn)略分析

同時CEO孫堅先生獲得“年度最佳經(jīng)理人大獎”。

2006年5月，如家贊助東方衛(wèi)視，全,程參與“加油！好男兒！”活動。

2006年5月，如家榮獲中國旅游飯店業(yè)協(xié)會主辦的“2006中國經(jīng)濟型酒店品牌先鋒”。

2006年10月，北京時間10月26日21:30，如家正式在美國納斯達(dá)克證券交易所掛牌上市。此次上市，如家在納斯達(dá)克上市共發(fā)售了790萬份美國存托憑證，總計募集資金1.09億美元，上市當(dāng)日報收22.5美元，較13.8美元的發(fā)行價格飆升了63%，堪稱納斯達(dá)克當(dāng)年度表現(xiàn)最出色的IPO股票之一。

2007年1月，如家酒店連鎖被美國投資公司Renaissance

Capital的首次公開招股(IPO)研究委員會評為“2006年度IPO”。如家是第一家獲此獎項的非美國公司。

2007年4月，如家再獲第四屆“中國酒店『金枕頭』獎”。在結(jié)合業(yè)內(nèi)眾多專家評委、第三方市場調(diào)查數(shù)據(jù)、“神秘人計劃”考察以及數(shù)百萬名網(wǎng)友評分后，如家在200多個經(jīng)濟型連鎖酒店參選品牌中脫穎而出，獲得年度“中國最佳經(jīng)濟型連鎖酒店品牌”，如家也是繼去年后首次該個單項獎設(shè)立后第二次獲此殊榮，同時如家也是所有經(jīng)濟型酒店品牌中唯一一家獲得『金枕頭』獎主榜單中品牌。

2007年5月，2007全球酒店論壇在三亞頒發(fā)了全球酒店業(yè)界權(quán)威獎項——“五星金鉆”獎。如家酒店連鎖在多個連鎖酒店參選品牌中脫穎而出，獲得年度“中國先鋒品牌酒店連鎖”，同時如家酒店連鎖CEO孫堅先生榮獲“中國酒店業(yè)十大領(lǐng)軍人物”稱號。

2007年5月，如家再次榮獲中國旅游飯店業(yè)協(xié)會主辦的“中國經(jīng)濟型酒店品牌先鋒”。

2007年7月，如家酒店連鎖管理年會暨第一屆運動會隆重舉行。全國300多位如家的管理人員齊聚上海，共商發(fā)展大計。此時，如家酒店連鎖已覆蓋全國近70個城市，酒店數(shù)達(dá)250多家。

2008年2月，如家簽約第500家連鎖酒店。

2008年3月，如家商標(biāo)被評為中國馳名商標(biāo)。

2008年4月，如家在第五屆『金枕頭』獎評選中獲得“中國最佳經(jīng)濟型連鎖酒店品牌”，同時CEO孫堅先生獲得“中國酒店杰出人物”。

2008年12月，首家和頤酒店（上海漕寶路店）開幕，如家酒店集團成立；如家酒店集團榮膺荷蘭CRF集團主持評選的“2009中國杰出雇主”；如家酒店集團CEO孫堅先生入圍“中國改革開放30年經(jīng)濟百人榜”并榮獲“中國改革開放30年社會服務(wù)業(yè)十大領(lǐng)軍人物”稱號。

如家酒店集團已經(jīng)穩(wěn)居中國經(jīng)濟型連鎖酒店行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，開業(yè)酒店數(shù)量、酒店客房數(shù)兩項指標(biāo)均遙遙領(lǐng)先于其他經(jīng)濟型連鎖酒店。截止2008年第三季度，如家酒店集團已經(jīng)完成了全國主要商旅城市的布點，在全國100多個城市，擁有了500多家酒店。此前，如家一直精耕細(xì)作經(jīng)濟型連鎖酒店，在經(jīng)濟型連鎖酒店領(lǐng)域形成了具有極強的核心競爭力。

2對如家的成本策略進行分析

經(jīng)濟型酒店第一要務(wù)就是把價格降下來，達(dá)到“經(jīng)濟”的標(biāo)準(zhǔn)。如家酒店有嚴(yán)格的成本

控制體系，使得酒店的平均房價控制在200元/天左右仍然有足夠的利潤空間。

1、

降低物業(yè)成本，同時發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢

傳統(tǒng)的星級酒店一般先購買土地然后興建酒店，而如家酒店則采用另外一種輕資產(chǎn)的方式——租賃直營。通過租用和改造陳舊學(xué)校、廠房等，如家大大縮短了酒店的建造周期，同時減輕快速擴張帶來的資金壓力。星級酒店的建設(shè)一般要

2到3年，而如家租用和裝修的酒店只要6個月就能開業(yè)。為了更好地節(jié)約時間和資金，如家酒店的籌備和建設(shè)采用的是一種“平行工序”——在改造和裝修的同時，市場推廣、組織培訓(xùn)和質(zhì)量檢查等各方面的工作同時開展，并且有非常嚴(yán)格的時間約束。

為了更好地發(fā)揮單家分店的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，如家把每家分店的客房數(shù)定在

120間左右，同時盡可能地減少其他設(shè)施占用的空間：不設(shè)寬敞的大堂、沒有娛樂中心和購物設(shè)施、餐廳面積也盡可能小。這些措施在酒店經(jīng)營成本控制上起到了重要的作用。

2、

在不降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的前提下，提供有限的服務(wù)

在客房裝修成本的控制上，如家比其他經(jīng)濟型酒店品牌做得好一些。錦江之星和漢庭酒店約花費7萬元/間，莫泰、格林豪泰約花費6萬元/間，如家酒店則花費約5萬元/間。相比于傳統(tǒng)酒店提供的多樣化服務(wù)，如家的服務(wù)是有限的，它明確地把最好地滿足客戶的住宿需求作為企業(yè)定位。其他超出“住宿”的需求，如桑拿、KTV、酒吧、購物等，如家均不提供。最能體現(xiàn)住宿服務(wù)質(zhì)量的是床和衛(wèi)生間。如家十分重視客房及衛(wèi)生間的清潔衛(wèi)生，而且給顧客享用優(yōu)質(zhì)的床及床上用品，并提供叫早服務(wù)，致力于提升客戶的住宿質(zhì)量及舒適度。

3、

工作人員占比低，較少人力成本

在人力成本上，如家酒店也比一般星級酒店要低。該酒店實行店長負(fù)責(zé)制，酒店經(jīng)營上的大小事務(wù)由店長負(fù)責(zé)，沒有部門經(jīng)理和領(lǐng)班。因此，如家酒店的客房員工比例為1：0.3到1：0.35之間，每100間客房僅需要30至35名員工即可，比一般的高星級酒店節(jié)省70%左右的人力。

三.如家營銷策略及分析

1、市場定位精準(zhǔn)

豪華的星級酒店價格偏高，廉價的旅館又不夠舒適，因此低價格、高舒適對顧客來說很重要，找到合適的平衡點，就能更好地滿足客戶的需求，如家就是通過精準(zhǔn)的市場定位找到了這個點。如家把目標(biāo)顧客定位為中小企業(yè)客戶，并為其提供質(zhì)優(yōu)價廉的服務(wù)。房價介于159~299元，遠(yuǎn)低于星級酒店，同時為了保證高質(zhì)量、低價格的服務(wù)，剔除了豪華酒店當(dāng)中的桑拿、KTV、酒吧等設(shè)施，裝修風(fēng)格簡單溫馨，不追求奢華。其所倡導(dǎo)的“五星服務(wù)，四星大堂，三星品質(zhì)，二星價格”深深吸引了大批的消費者。目前如家已擁有150萬個會員，且忠誠度極高，會員對總利潤的貢獻(xiàn)達(dá)到了52%。以較低的成本實現(xiàn)了高額的回報。延靜里中街如家酒店,還在5樓處開了一處貼心的早餐間.

2、

如家的產(chǎn)品策略

如家使用分體式空調(diào)，只有建占地50--100平米的小餐廳，把更多的空問變成客房，餐廳不對外服務(wù)。對于要住好幾天的顧客并不天天更換牙刷。首先是降低了整體的服務(wù)價格，不太注重餐飲和其他過量服務(wù)，提高服務(wù)的水平和效率。如家降低成本脅亨法有很多，一般大堂不是很大，裝修也并不豪華，但要求一定是整潔的.

3、如家的低價策略

規(guī)模經(jīng)營,平民路線.

在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，在非關(guān)鍵的方面也盡可能少為。該花錢的地方絕不吝嗇，該砍下的成本也絕不手軟。這些措施都為如家降低了整體服務(wù)價格，提高了服務(wù)水平和效率。

4、如家的渠道策略--多樣化連鎖化營銷

酒店業(yè)的特殊性使得連鎖的價值更大。如家酒店連鎖采取的正是多樣化連鎖形式，如直營店、管理合同、加盟連鎖、特許經(jīng)營四條路線同時并進。這四種經(jīng)營方式都有其優(yōu)點和不足。如家酒店在對這四種方式充分認(rèn)識的基礎(chǔ)上靈活運用。

5、

如家的促銷策略

如家在酒店外表的裝扮方面獨具一格,黃色的外表,給人以醒目的感覺,易于消費者發(fā)現(xiàn).同時如家根據(jù)不同的地區(qū),不同消費人群,不同時期開展不同的消費活動,例如,在五一時期,針對大學(xué)生消費人群,采取半價的促銷策略,如家這一靈活多變的促銷策略,能夠使如家能夠更好的適應(yīng)市場的變化,根據(jù)市場和自身的變化作出相應(yīng)的調(diào)整,這樣不但有利于提高自身的競爭力,更有利于得到消費者的認(rèn)可,進而提高消費者的品牌忠誠度.

6、如家的人員策略

“以人為本，員工第一”的原則是服務(wù)業(yè)公認(rèn)的原則。如家同樣堅守這一以”人為本的原則”.

如家非常注重企業(yè)文化的建設(shè)，尊重員工的意見，把對員工的關(guān)心落實到實際行動中?！安莞鶗h”營造溝通氛圍管理員工關(guān)系，必須首先了解員工的真實需求。如家有本專門的內(nèi)部刊物，叫做《如家人》，大量稿件都是來自一線員工，記錄新店開張的緊張和壓力、分享同事互助的感激之情。如家始終是一個簡單、平等、溫暖的組織。正是這種與業(yè)務(wù)經(jīng)營相匹配的管理模式與文化特點，支撐和推動了如家在過去六年中的快速發(fā)展。

7、如家的服務(wù)過程

所有的工作活動都是過程。過程包括一個產(chǎn)品或服務(wù)交付給顧客的程序、任務(wù)、日程、結(jié)構(gòu)、活動和日常工作.如家始終堅持標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù),

如家提出了“外部五角”、“內(nèi)部三角’’的理論。外部五角是指行業(yè)、產(chǎn)品、價格、服務(wù)和營銷，它們是顯形的、可以被看到和復(fù)制的；內(nèi)部三角包括人力資源、管理系統(tǒng)和核心競爭力，有效地管理管理層、員工以及顧客，這些是隱形的，是看不到也難以復(fù)制的部分。如家建立了自己的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，“所有酒店，提供‘近似于’相同的服務(wù)。"這在最大限度上進行了標(biāo)準(zhǔn)化，控制了風(fēng)險。

8、

如家的有形展示

從酒店設(shè)計開始，就以滿足這些顧客為準(zhǔn)則。如家的干凈、方便、溫馨、安全滿足了長年出差在外的商務(wù)客人及普通游客的需要。如家酒店連鎖的品牌主要是“如家快捷”，這個名稱包含了幾層意思：第一，如家像家，出差或者旅行在外，住的酒店像家，這一點既滿足了顧客的心理情感需求，同時也傳達(dá)給消費者了解如家的產(chǎn)品特點；第二，快速，通過預(yù)定中心、或者800免費電話、網(wǎng)絡(luò)都可以訂到如家的客房；第三，便捷，如家的地理位置都處于交通比較方便的地方.

如家面臨的困境與危機

(一)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)缺失

經(jīng)濟型酒店并沒有規(guī)范的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，都屬于非星級酒店，這就難免出現(xiàn)魚龍混雜的局面。大批的小旅店改頭換面自稱經(jīng)濟型酒店時，消費者難以區(qū)分，長此以往會破壞經(jīng)濟型酒店物美價廉的形象，成為廉價品的代名詞。作為行業(yè)內(nèi)最大的經(jīng)濟型連鎖酒店的如家，無疑將是最大的受害者。

(二)可復(fù)制性極強

如家的經(jīng)營模式可以歸結(jié)為以下幾點：定位于中小企業(yè)客戶、低成本、多種經(jīng)營模式下的迅速擴張以及電子商務(wù)的運用，然而這些方式極易被模仿、

復(fù)制。成立于2003年的莫泰168、成立于2005年的7天、漢庭也在短短幾年的時間里擴張到了200多家門店，他們成功地復(fù)制了如家模式，并成為其強勁的競爭對手。

(三)新品牌的干擾2008年12月如家為了擴展利潤空間，推出了新品牌“和頤”，雖然一開張就獲得了“金枕頭”殊榮，但新品牌對如家的沖擊仍不可忽視。如家旗下的和頤面對中高端人士，采用四星級標(biāo)準(zhǔn)，定價在600~900元之間，這恰恰沖擊了如家慣有的形象，撼動了如家賴以生存的根基。如起初只在樓宇電梯口安放液晶屏，90%以上的人都會觀看，而當(dāng)學(xué)校、醫(yī)院、商場都掛滿了液晶顯示器之后，就沒有人再看了，由于沒有認(rèn)清取得成功的原因所在，新品牌極有可能毀掉消費者最初對如家的美好品牌聯(lián)想.

外部環(huán)境因素分析

宏觀環(huán)境分析(PEST分析法)

1．

政治環(huán)境

國務(wù)院于2009年12月1日發(fā)布41號文件《國務(wù)院關(guān)于加快發(fā)展旅游業(yè)的意見》。作為全面貫徹落實國務(wù)院關(guān)于加快發(fā)展旅游業(yè)的意見的第一年，2010年中國旅游業(yè)預(yù)期目標(biāo)是實現(xiàn)總收入1.44萬億元，增長12%，新增旅游就業(yè)50萬人。在經(jīng)濟全面復(fù)蘇的新一年，這無異與給以如家為代表的經(jīng)濟型酒店一針強心劑。我國國情致使現(xiàn)代全服務(wù)酒店與國內(nèi)需求的契合度還不夠，經(jīng)濟型酒店的恰當(dāng)身份使其得到蓬勃發(fā)展，品牌化、連鎖化的經(jīng)濟型酒店在不斷的涌現(xiàn)。這些經(jīng)濟型酒店的經(jīng)營者在設(shè)計上也十分注重，他們需要建筑在設(shè)計投入使用時不光講求“經(jīng)濟”而且力求標(biāo)準(zhǔn)化、品質(zhì)化。另外，在現(xiàn)代全服務(wù)酒店的影響下，國內(nèi)的經(jīng)濟型酒店在設(shè)計上也在不斷地模糊與星級酒店距離。

政治體制上的特殊性決定了中國企業(yè)的特殊性，目前在中國爭奪經(jīng)濟型酒店市場的企業(yè)分為“民營企業(yè)、外資企業(yè)以及國營企業(yè)”三種類型，企業(yè)性質(zhì)的不同，也就決定了擴展模式的多樣化，而資金的募集便是這種“多樣化”的典型。

酒店的經(jīng)營牽涉到各個政府職能部門，如何維護政府關(guān)系，是每一家酒店必須面對的挑戰(zhàn)。如家在這方面特別注重建立和維護與各地區(qū)政府部門的良好合作關(guān)系，以此確保企業(yè)的運作不會受到這方面的影響。

2經(jīng)濟因素

隨著國內(nèi)遭遇嚴(yán)重自然災(zāi)害后，我國經(jīng)濟運行面臨異常復(fù)雜的局面。美國次貸危機在反復(fù)中終于演變成世界性的金融危機，使得世界各國經(jīng)濟增速普遍下滑，主要經(jīng)濟體在衰退的邊緣苦苦掙扎。在新經(jīng)濟形勢的影響下，商務(wù)活動和旅游這兩個酒店市場未來增長的主要因素開始進入了緊縮期。

雖然新的經(jīng)濟形勢使得國內(nèi)經(jīng)濟型酒店的發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)，但是在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，新經(jīng)濟形勢也使得國內(nèi)的經(jīng)濟型酒店遇到了變革創(chuàng)新的發(fā)展契機。如今，大部分企業(yè)、公司、單位、個人都感受到次貸危機所帶來的經(jīng)濟沖擊，于是開始實施緊縮開支。商務(wù)活動以及文化旅游的群體開始明顯排斥以前講究的、相對比較奢侈星級高檔酒店作為住宿場所，而偏好選擇經(jīng)濟型酒店，特別是一些比較有特色的經(jīng)濟型酒店。

面對這一新形勢的挑戰(zhàn)和機遇，國內(nèi)的經(jīng)濟型酒店如何在建筑設(shè)計上去變革創(chuàng)新，使其在講究經(jīng)濟實惠的前提下，既提升酒店的整體品質(zhì)，又增強自身的市場競爭，是建筑設(shè)計師需要重視和考慮的問題。

3．技術(shù)環(huán)境

經(jīng)濟型酒店未來競爭重點有二：一是標(biāo)準(zhǔn)，即各地分店均能步伐一致，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；一是銷售，即留住老客戶，開拓新客戶，廣納客源。而這兩者都要建立在現(xiàn)代信息技術(shù)的基礎(chǔ)上。要在競爭中保持不敗，信息技術(shù)是保障。從如家創(chuàng)始之初，出身IT業(yè)的創(chuàng)辦人即意識到將酒店服務(wù)與計算機技術(shù)相結(jié)合，運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)打造如家信息化管理系統(tǒng)，提高管理效率和管理決策水平。因此，總部為每一家加盟酒店安裝擁有自主產(chǎn)權(quán)的中央預(yù)訂系統(tǒng)、構(gòu)建客戶關(guān)系管理信息系統(tǒng)、共享采購平臺信息資源，利用ERP實施對企業(yè)資源的系統(tǒng)化管理。對如家、對客戶IT技術(shù)為雙方提供更加便捷的對話方式。隨著如家不斷擴張，IT技術(shù)綜合運用的優(yōu)勢將日益凸顯。

盡管IT技術(shù)的能量不可小視，但僅這一方面的技術(shù)優(yōu)勢還不足以支撐如家龐大的經(jīng)營規(guī)模，因此各方技術(shù)的綜合運用與協(xié)同發(fā)展才是如家得以飛速發(fā)展的真正原因。

４．社會和文化環(huán)境

酒店業(yè)的未來風(fēng)云莫測，客戶的選擇標(biāo)準(zhǔn)也在不斷改變。經(jīng)濟型酒店是為老百姓提供的一個基本住宿的場所，它本身的消費面就很廣且基于其合理的價格，相對消費能力，接受的消費能力的寬度也非常大。一方面，由于金融危機的沖擊，大家在消費方面會比較保守，或者是公司支出在減少過程當(dāng)中，更多普通旅客、商務(wù)人士開始傾向于選擇經(jīng)濟實惠環(huán)境尚佳的經(jīng)濟型酒店，即經(jīng)濟型酒店會受益于部分原來高星酒店的住客；另一方面，整個商務(wù)活動在大量增加，同時老百姓生活習(xí)慣在改變，對于眾多崇尚簡約的人群（如學(xué)生）舒適的條件、便捷的交通、事宜的價格和方便的網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂成為他們選擇或者偏好經(jīng)濟型酒店的原因。在美國，60%的酒店是經(jīng)濟型酒店，但是在中國，這個數(shù)字僅為5%。"連鎖"和"品牌"是經(jīng)濟型酒店成功的兩個要件，前者可以使企業(yè)做大規(guī)模，擁有市場影響力；后者可以提高企業(yè)知名度，增加客源，提高競爭力。在激烈的市場競爭中，急躁冒進、簡單復(fù)制的經(jīng)濟型酒店必輸無疑.

商業(yè)模式可以模仿。唯有一支具有戰(zhàn)斗力的、能持續(xù)執(zhí)行戰(zhàn)略的團隊，以及它背后的文化，是無法模仿的。因此，如家快捷酒店能夠取得持續(xù)成功的核心內(nèi)在要素，就是其不斷復(fù)制具有戰(zhàn)斗力隊伍的內(nèi)容，就是打造如家快捷酒店“家文化”的能力。如家酒店文化的實質(zhì)是“家”文化，每個人都是家中的成員。從文化層次結(jié)構(gòu)分析可以有更深入的了解。