管理會(huì)計(jì)-短期經(jīng)營(yíng)決策

短期經(jīng)營(yíng)決策2024/2/31企業(yè)組織的決策按其涉及的時(shí)間跨度與內(nèi)容，可以分為短期經(jīng)營(yíng)決策與長(zhǎng)期投資決策。第2章以“不同目的，不同成本”為主題，討論了企業(yè)組織的多維成本觀念。本章以多維成本觀念為基礎(chǔ)，運(yùn)用差量分析法討論企業(yè)組織的設(shè)備出租或出售決策、特殊訂貨決策、零部件自制或外購(gòu)決策、虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)決策、聯(lián)產(chǎn)品是否進(jìn)一步加工決策、存貨決策、資源配置等短期經(jīng)營(yíng)決策問(wèn)題。2024/2/32一、設(shè)備出租或出售決策2024/2/33設(shè)備出租或出售決策基于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，企業(yè)組織必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，根據(jù)市場(chǎng)需求不斷調(diào)整其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和方向。企業(yè)組織調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和方向，有時(shí)可能產(chǎn)生閑置的設(shè)備。一旦出現(xiàn)閑置的設(shè)備，企業(yè)組織就面臨設(shè)備出租還是出售的決策問(wèn)題。此類決策主要關(guān)注差別收入與差別成本。2024/2/34設(shè)備出租或出售決策案例1暨華公司為了適應(yīng)市場(chǎng)需求變化而調(diào)整其生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。在調(diào)整過(guò)程中，有一臺(tái)設(shè)備不再使用，其原始成本為100,000元，累計(jì)折舊為10,000元?，F(xiàn)有一個(gè)顧客愿意以150,000元租賃一年，租賃期滿歸還暨華公司。租賃期的維修費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)用以及財(cái)產(chǎn)稅估計(jì)為35,000元，由暨華公司自己負(fù)責(zé)。對(duì)于該設(shè)備還有一種處理方法即通過(guò)經(jīng)紀(jì)人以100,000元出售，經(jīng)紀(jì)人傭金、稅項(xiàng)等費(fèi)用估計(jì)為銷售額的6%。此時(shí)，暨華公司需要就該設(shè)備出租或出售做出決策。2024/2/35設(shè)備出租或出售決策根據(jù)上述資料，差量分析如下：差別收入＝150,000－100,000＝50,000元差別成本＝35,000－100,000×6%＝29,000元差別利潤(rùn)＝50,000－29,000＝21,000元因此，暨華公司應(yīng)該考慮出租方案。值得注意的是，該設(shè)備的賬面價(jià)值90,000元屬于沉落成本，不是相關(guān)成本，因而，在決策時(shí)不應(yīng)予以考慮。由于該設(shè)備屬于閑置設(shè)備，沒(méi)有其它用途，自然也不存在機(jī)會(huì)成本問(wèn)題。2024/2/36二、特殊訂貨決策2024/2/37特殊訂貨決策從長(zhǎng)期的角度看，產(chǎn)品單位銷售價(jià)格應(yīng)該高于企業(yè)組織生產(chǎn)或銷售該產(chǎn)品的完全成本。如果企業(yè)組織存在剩余生產(chǎn)能力，而顧客提出的購(gòu)買價(jià)格低于企業(yè)組織的完全成本。這就是所謂的特殊訂貨。企業(yè)組織是否應(yīng)該接受這種特殊訂貨呢？對(duì)此，不能一概而論，應(yīng)該根據(jù)差別成本進(jìn)行具體分析，從而做出合理的決策。2024/2/38特殊訂貨決策案例2華西公司的生產(chǎn)能力為年產(chǎn)A產(chǎn)品200,000件。根據(jù)過(guò)去的銷售情況和未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，2013年度可生產(chǎn)140,000件，且可按每件100元的價(jià)格通過(guò)其原先銷售渠道予以銷售。該產(chǎn)品單位完全成本為80元，而單位變動(dòng)成本為60元?，F(xiàn)有一個(gè)顧客要求訂貨30,000件，每件價(jià)格為70元，但該顧客愿意承擔(dān)所有運(yùn)費(fèi)，華西公司是否接受該訂貨呢？2024/2/39特殊訂貨決策從表面上看，華西公司似乎不能接受該訂貨，因?yàn)槠鋯挝划a(chǎn)品的購(gòu)買價(jià)格（70元）低于其單位完全成本（80元），每件產(chǎn)品要虧損10元。如果經(jīng)理人深入地分析就可以看到，華西公司目前生產(chǎn)能力還有剩余（只利用了70%），接受該訂貨之后，華西公司的生產(chǎn)能力也只是利用了85%，顧客愿意承擔(dān)所有運(yùn)費(fèi)，其相關(guān)成本就是單位變動(dòng)成本。這批訂貨的單位貢獻(xiàn)毛益為10元（70－60）大于零，因而，華西公司應(yīng)該接受這批訂貨。2024/2/310特殊訂貨決策當(dāng)然，企業(yè)組織的特殊訂貨決策，還要注意接受特殊訂貨是否影響正常銷售，要處理好原先訂貨的顧客關(guān)系。以上述案例2的資料為例，如果原先正常訂貨的價(jià)格是100元，特殊訂貨價(jià)格才70元，原先訂貨的顧客是否也會(huì)要求按70元訂貨或取消訂單呢？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有何反應(yīng)？會(huì)不會(huì)引起價(jià)格大戰(zhàn)呢？這些問(wèn)題也是企業(yè)組織的特殊訂貨決策應(yīng)該加以考慮的因素。2024/2/311特殊訂貨決策如果企業(yè)組織的生產(chǎn)能力已經(jīng)得到充分運(yùn)用，已經(jīng)沒(méi)有剩余生產(chǎn)能力。這時(shí)，已經(jīng)超出了短期經(jīng)營(yíng)決策所遵循的“相關(guān)范圍”。這時(shí)，不僅單位變動(dòng)成本是相關(guān)成本，而且固定成本總額也是相關(guān)成本。2024/2/312三、零部件自制或外購(gòu)決策2024/2/313零部件自制或外購(gòu)決策企業(yè)組織生產(chǎn)所需要的零部件可以自己生產(chǎn)制造，也可以外購(gòu)。這樣，企業(yè)組織就面臨自制或外購(gòu)的決策問(wèn)題。

案例3華南公司每期生產(chǎn)產(chǎn)品都需要用A零部件30,000件。其相關(guān)資料如下表所示。2024/2/314零部件自制或外購(gòu)決策項(xiàng)目單位成本成本總額直接材料6180,000直接人工5150,000變動(dòng)性制造費(fèi)用7210,000固定性制造費(fèi)用7210,000合計(jì)25750,0002024/2/315零部件自制或外購(gòu)決策華南公司本身的生產(chǎn)能力還沒(méi)有充分利用。假設(shè)現(xiàn)在有一個(gè)供應(yīng)商愿意以每件20元的價(jià)格提供A零部件，那么，A零部件是自制還是外購(gòu)呢？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題乍看似乎以外購(gòu)為宜。因?yàn)橥赓?gòu)成本為600,000元或每件20元，而自制成本為750,000元或每件25元。2024/2/316零部件自制或外購(gòu)決策但進(jìn)一步分析卻可以看到，固定性制造費(fèi)用為210,000元，不論A零部件是自制還是外購(gòu)都會(huì)發(fā)生，與自制或外購(gòu)決策無(wú)關(guān)。這樣，自制的相關(guān)成本為540,000元或每件18元而外購(gòu)的相關(guān)成本為600,000元或每件20元。顯然，自制成本比外購(gòu)成本還低，應(yīng)該華南公司以自制為宜。2024/2/317零部件自制或外購(gòu)決策不過(guò)，上述討論忽略了機(jī)會(huì)成本因素。如果華南公司用于生產(chǎn)A零部件的生產(chǎn)設(shè)施可以生產(chǎn)其它產(chǎn)品或出租或做其它用途，則需要考慮機(jī)會(huì)成本問(wèn)題。以上述案例3的資料為基礎(chǔ)，進(jìn)一步假設(shè)華南公司用于生產(chǎn)A零部件的生產(chǎn)設(shè)施可以用來(lái)生產(chǎn)B產(chǎn)品20,000件，每件可以盈利5元。2024/2/318零部件自制或外購(gòu)決策這時(shí)，華南公司的生產(chǎn)能力用來(lái)生產(chǎn)A零部件與用來(lái)生產(chǎn)B產(chǎn)品是互斥方案。如果用來(lái)生產(chǎn)A零部件，就不能用來(lái)生產(chǎn)B產(chǎn)品。也就是如果華南公司所需要的A零部件采用自制方案，其生產(chǎn)設(shè)施就不能用來(lái)生產(chǎn)B產(chǎn)品。因此，生產(chǎn)B產(chǎn)品所能得到的利潤(rùn)100,000元（20,000×5）就成為A零部件自制的機(jī)會(huì)成本。2024/2/319零部件自制或外購(gòu)決策為了有效地利用現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施，決策必須充分考慮機(jī)會(huì)成本?？紤]了機(jī)會(huì)成本之后，結(jié)論可能逆轉(zhuǎn)。這時(shí)，A零部件自制的相關(guān)成本，不僅包括原來(lái)的變動(dòng)成本總額540,000元，還包括放棄生產(chǎn)B產(chǎn)品而產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本100,000元，其相關(guān)成本總額為640,000元，而外購(gòu)的相關(guān)成本還是600,000元。顯然，外購(gòu)成本低于自制成本。這時(shí)，華南公司還是以外購(gòu)為宜。2024/2/320零部件自制或外購(gòu)決策如果企業(yè)組織為了自制零部件還需添置專用設(shè)備，這時(shí)，還需要考慮專用設(shè)備固定成本因素。上述對(duì)零部件自制或外購(gòu)的決策分析基于定量因素（QualitativeFactor）即以成本因素為基礎(chǔ)分析如何有效地運(yùn)用現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)施。2024/2/321零部件自制或外購(gòu)決策其實(shí)，零部件自制或外購(gòu)決策還要考慮定性因素（QualitativeFactor）。事實(shí)上，對(duì)于大多數(shù)零部件自制或外購(gòu)決策，定性因素有時(shí)起著重要的作用。首先，供應(yīng)商的低價(jià)格能維持多久，低價(jià)格是否是供應(yīng)商的價(jià)格策略，讓購(gòu)貨方“先甜后苦”。2024/2/322零部件自制或外購(gòu)決策其次，零部件自制或外購(gòu)決策涉及到零部件的質(zhì)量和交貨及時(shí)性問(wèn)題。最后，零部件自制或外購(gòu)決策是一種戰(zhàn)略決策，涉及到價(jià)值鏈前向整合問(wèn)題。完整地說(shuō)，零部件自制或外購(gòu)決策應(yīng)該綜合考慮定量因素和定性因素。如果定性因素沒(méi)有問(wèn)題，零部件自制或外購(gòu)決策實(shí)質(zhì)上就是如何最有效運(yùn)用現(xiàn)有各種設(shè)施。2024/2/323四、虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)決策2024/2/324虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)決策如果企業(yè)組織的某個(gè)產(chǎn)品出現(xiàn)虧損，就應(yīng)該考慮是否停產(chǎn)問(wèn)題。廣而推之，可以推演到出現(xiàn)虧損的部門或生產(chǎn)線是否停產(chǎn)問(wèn)題。通常認(rèn)為停產(chǎn)出現(xiàn)虧損的產(chǎn)品，可以提高企業(yè)組織的整體利潤(rùn)。事實(shí)上，未必盡然。2024/2/325虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)決策根據(jù)成本性態(tài)，停產(chǎn)虧損產(chǎn)品通常只能減少變動(dòng)成本總額而不會(huì)減少固定成本總額。對(duì)虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)不能一概而論。如果虧損產(chǎn)品的貢獻(xiàn)毛益大于零即虧損產(chǎn)品能為企業(yè)組織提供貢獻(xiàn)毛益，彌補(bǔ)一部分固定成本，就不能停產(chǎn)。2024/2/326虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)決策因?yàn)橐坏┩．a(chǎn)，虧損產(chǎn)品原先擁有的貢獻(xiàn)毛益便消失，一切固定成本都由其它產(chǎn)品負(fù)擔(dān)。企業(yè)組織的整體利潤(rùn)未必增加，反而會(huì)減少。其實(shí)，固定成本總額的分配本身就是一種主觀的行為。案例4粵西公司生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品。其利潤(rùn)表如下表所示。2024/2/327虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)決策A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品合計(jì)銷售收入100,000400,000500,0001,000,000銷售成本：變動(dòng)成本總額60,000200,000220,000480,000固定成本總額20,00080,000120,000220,000銷售毛利20,000120,000160,000300,000經(jīng)營(yíng)費(fèi)用：

變動(dòng)性費(fèi)用總額25,00060,00095,000180,000

固定性費(fèi)用總額6,00020,00025,00051,000經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（11,000）40,00040,00069,0002024/2/328虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)決策根據(jù)上表，A產(chǎn)品虧損了11,000元，為了合理安排生產(chǎn)，粵西公司是否應(yīng)該停產(chǎn)A產(chǎn)品呢？表面上看，A產(chǎn)品應(yīng)該停產(chǎn)。因?yàn)锳產(chǎn)品虧損了11,000元。但是，進(jìn)一步分析可以看到其貢獻(xiàn)毛益為15,000元（100,000－60,000－25,000），可以彌補(bǔ)部分固定性成本費(fèi)用即A產(chǎn)品為粵西公司彌補(bǔ)了固定性成本費(fèi)用15,000元。2024/2/329虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)決策由于固定性成本費(fèi)用總額在各種產(chǎn)品之間的分配本身就是一種主觀的行為。如果采用貢獻(xiàn)毛益式（ContributionFormat）編制利潤(rùn)表，就可以清楚地顯示出這一點(diǎn)。2024/2/330虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)決策A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品合計(jì)銷售收入100,000400,000500,0001,000,000減：變動(dòng)成本總額60,000200,000220,000480,000變動(dòng)性費(fèi)用總額25,00060,00095,000180,000貢獻(xiàn)毛益15,000140,000185,000340,000減：

固定成本總額220,000

固定性費(fèi)用總額51,000經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)69,0002024/2/331虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)決策如果A產(chǎn)品停產(chǎn)，則其貢獻(xiàn)毛益15,000元將喪失，粵西公司的貢獻(xiàn)毛益總額將相應(yīng)地減少15,000元，而原來(lái)人為分配給A產(chǎn)品的固定性成本費(fèi)用26,000元（20,000＋6,000）照樣發(fā)生，從而將原來(lái)分配給A產(chǎn)品的固定性成本費(fèi)用全部轉(zhuǎn)嫁給B產(chǎn)品和C產(chǎn)品，使B產(chǎn)品和C產(chǎn)品多負(fù)擔(dān)了原來(lái)由A產(chǎn)品彌補(bǔ)了的固定性成本費(fèi)用15,000元，從而粵西公司的整體利潤(rùn)減少15,000元。具體驗(yàn)證過(guò)程如下表所示。2024/2/332虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)決策B產(chǎn)品C產(chǎn)品合計(jì)銷售收入400,000500,000900,000減：變動(dòng)成本總額200,000220,000420,000變動(dòng)性費(fèi)用總額60,00095,000155,000貢獻(xiàn)毛益140,000185,000325,000減：

固定成本總額220,000

固定性費(fèi)用總額51,000經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)54,0002024/2/333虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)決策如果粵西公司繼續(xù)生產(chǎn)A產(chǎn)品，其整體利潤(rùn)為69,000元。如果粵西公司停產(chǎn)A產(chǎn)品，其整體利潤(rùn)為54,000元。因此，停產(chǎn)A產(chǎn)品之后，粵西公司整體利潤(rùn)不僅沒(méi)有增加反而減少了15,000元?；浳鞴緫?yīng)該繼續(xù)生產(chǎn)A產(chǎn)品。2024/2/334虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)決策當(dāng)然，如果原來(lái)生產(chǎn)A產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)施有其它用途如可以出租或用于生產(chǎn)其它產(chǎn)品。這時(shí)，應(yīng)該考慮機(jī)會(huì)成本問(wèn)題。例如，假設(shè)粵西公司生產(chǎn)A產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)施是獨(dú)立的，它每年可以按16,000元出租。這時(shí)，繼續(xù)生產(chǎn)A產(chǎn)品的機(jī)會(huì)成本就是16,000元，其貢獻(xiàn)毛益變?yōu)椋?,000元（15,000－16,000），因而，粵西公司應(yīng)該停產(chǎn)A產(chǎn)品。2024/2/335虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)決策進(jìn)一步假設(shè)B產(chǎn)品存在較大的市場(chǎng)容量。如果粵西公司停產(chǎn)A產(chǎn)品，其生產(chǎn)設(shè)施可以用來(lái)增加生產(chǎn)和銷售B產(chǎn)品，使B產(chǎn)品的銷售量在原來(lái)的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)20%。這時(shí)，B產(chǎn)品銷售量增長(zhǎng)所帶來(lái)的增量貢獻(xiàn)毛益28,000元就是繼續(xù)生產(chǎn)A產(chǎn)品的機(jī)會(huì)成本?？紤]了機(jī)會(huì)成本之后，繼續(xù)生產(chǎn)A產(chǎn)品的貢獻(xiàn)毛益為－13,000元（15,000－28,000）。從提高粵西公司整體利潤(rùn)的角度看，粵西公司應(yīng)該停產(chǎn)A產(chǎn)品。具體驗(yàn)證過(guò)程如下表所示。2024/2/336虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)決策B產(chǎn)品C產(chǎn)品合計(jì)銷售收入480,000500,000980,000減：變動(dòng)成本總額240,000220,000460,000變動(dòng)性費(fèi)用總額72,00095,000167,000貢獻(xiàn)毛益168,000185,000353,000減：

固定成本總額220,000

固定性費(fèi)用總額51,000經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)82,0002024/2/337虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)決策停產(chǎn)A產(chǎn)品并將其生產(chǎn)設(shè)施用于增產(chǎn)20%的B產(chǎn)品，粵西公司整體利潤(rùn)（82,000元）比繼續(xù)生產(chǎn)A產(chǎn)品的整體利潤(rùn)（69,000元）多了13,000元（82,000－69,000）?；谶@種管理情境，粵西公司自然應(yīng)該停產(chǎn)A產(chǎn)品，將其生產(chǎn)設(shè)施用于增產(chǎn)B產(chǎn)品。值得注意的是，上述討論都假設(shè)固定成本總額在相關(guān)范圍內(nèi)保持不變，但是，在某些情況下，固定成本總額也會(huì)發(fā)生變化。這時(shí)，固定成本總額也是決策應(yīng)該考慮的相關(guān)成本。2024/2/338虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)決策同樣地，企業(yè)組織也要考慮其它定性因素如停產(chǎn)虧損產(chǎn)品是否損害正常顧客關(guān)系或影響企業(yè)組織的社會(huì)形象等。企業(yè)組織的虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)決策對(duì)于跨國(guó)公司或集團(tuán)公司綜合績(jī)效評(píng)價(jià)，從而實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化具有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。2024/2/339五、聯(lián)產(chǎn)品是否進(jìn)一步加工決策2024/2/340聯(lián)產(chǎn)品是否進(jìn)一步加工決策有些制造行業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程，投入同一種原材料可以同時(shí)生產(chǎn)出幾種最終產(chǎn)品。這些由同一種原材料經(jīng)過(guò)相同生產(chǎn)工序生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品稱為聯(lián)產(chǎn)品（JointProduct）。企業(yè)組織在分離點(diǎn)以前為了生產(chǎn)聯(lián)產(chǎn)品所發(fā)生的成本稱為聯(lián)合成本（JointProductCost）。分離點(diǎn)（Split-offPoint）是指聯(lián)產(chǎn)品變成個(gè)別可辨認(rèn)產(chǎn)品的生產(chǎn)交界點(diǎn)。2024/2/341聯(lián)產(chǎn)品是否進(jìn)一步加工決策超過(guò)這一點(diǎn)所發(fā)生的任何成本稱為可分屬成本（SeparableCost）?？煞謱俪杀静辉偈锹?lián)合生產(chǎn)過(guò)程的一部分，而且能與個(gè)別產(chǎn)品聯(lián)系起來(lái)。在分離點(diǎn)之后，有些聯(lián)產(chǎn)品要進(jìn)一步加工后才能出售，有些聯(lián)產(chǎn)品本身就是最終產(chǎn)品，既可以直接對(duì)外銷售，也可以進(jìn)一步加工之后再出售。2024/2/342聯(lián)產(chǎn)品是否進(jìn)一步加工決策對(duì)于聯(lián)產(chǎn)品是立即出售還是進(jìn)一步加工之后再出售決策問(wèn)題是產(chǎn)銷聯(lián)產(chǎn)品的企業(yè)組織或多步驟生產(chǎn)的企業(yè)組織經(jīng)常面臨的問(wèn)題。對(duì)于聯(lián)產(chǎn)品立即出售還是進(jìn)一步加工之后再出售的決策而言，聯(lián)合成本是非相關(guān)成本。2024/2/343聯(lián)產(chǎn)品是否進(jìn)一步加工決策因?yàn)樵诜蛛x點(diǎn)，聯(lián)合成本早已發(fā)生，因此，它屬于沉落成本。只有可分屬成本才是決策的相關(guān)成本。作為一般原則，在分離點(diǎn)之后，只要進(jìn)一步加工所帶來(lái)的增量收入超過(guò)相應(yīng)的增量成本，就值得進(jìn)一步加工。聯(lián)產(chǎn)品是否進(jìn)一步加工決策也是一種戰(zhàn)略決策，涉及到價(jià)值鏈后向整合問(wèn)題。2024/2/344聯(lián)產(chǎn)品是否進(jìn)一步加工決策案例5明湖公司的生產(chǎn)過(guò)程是：甲部門對(duì)R原材料進(jìn)行加工，可同時(shí)生產(chǎn)出A產(chǎn)品6,000公斤和B產(chǎn)品4,000公斤，其聯(lián)合成本為16,000元。A產(chǎn)品和B產(chǎn)品都是獨(dú)立的產(chǎn)品，可以立即對(duì)外銷售，也可以進(jìn)一步加工之后再出售。如果立即出售，則A產(chǎn)品和B產(chǎn)品的單位售價(jià)分別為3元和3.5元。2024/2/345聯(lián)產(chǎn)品是否進(jìn)一步加工決策如果進(jìn)一步加工之后再出售，A產(chǎn)品可投入乙部門進(jìn)一步加工，其追加成本為8,000元；B產(chǎn)品可投入丙部門進(jìn)一步加工，其追加成本為6,000元。進(jìn)一步加工之后，A產(chǎn)品和B產(chǎn)品的單位售價(jià)分別為4元和6元?；谏鲜銮闆r，明湖公司的產(chǎn)品是立即出售還是進(jìn)一步加工再出售呢？根據(jù)案例5的資料，明湖公司的生產(chǎn)過(guò)程如下圖所示。2024/2/346聯(lián)產(chǎn)品是否進(jìn)一步加工決策2024/2/347聯(lián)產(chǎn)品是否進(jìn)一步加工決策計(jì)算其差別利潤(rùn)如下表所示。根據(jù)上表，A產(chǎn)品應(yīng)該立即出售，而B(niǎo)產(chǎn)品應(yīng)該加工之后再出售。2024/2/348A產(chǎn)品B產(chǎn)品差別收入（4－3）×6,000＝6,000（6－3.5）×4,000＝10,000差別成本8,0006,000差別利潤(rùn)（2,000）4,000聯(lián)產(chǎn)品是否進(jìn)一步加工決策聯(lián)產(chǎn)品進(jìn)一步加工之后再出售就意味著放棄立即出售所帶來(lái)的利潤(rùn)，因此，聯(lián)產(chǎn)品立即出售或進(jìn)一步加工之后再出售決策也可以采用機(jī)會(huì)成本觀念。以案例5的資料為基礎(chǔ)，具體分析如下表所示。2024/2/349聯(lián)產(chǎn)品是否進(jìn)一步加工決策A產(chǎn)品進(jìn)一步加工之后再出售B產(chǎn)品進(jìn)一步加工之后再出售收入4×6,000＝24,0006×4,000＝24,000分屬成本8,0006,000機(jī)會(huì)成本3×6,000＝18,0003.5×4,000＝14,000差別利潤(rùn)（2,000）4,0002024/2/350根據(jù)上表，A產(chǎn)品應(yīng)該立即出售，而B(niǎo)產(chǎn)品應(yīng)該加工之后再出售。六、存貨決策2024/2/351存貨決策一般而言，存貨主要包括原材料、在產(chǎn)品和產(chǎn)成品。基于目前的現(xiàn)實(shí)條件，企業(yè)組織難以全面推行“適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)”（Just-in-timeProductionSystem，JIT），存貨還可以起到“蓄水池”的作用。因此，以最低的存貨成本保持一定數(shù)量的存貨，仍然是保證企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行的一個(gè)必要條件。2024/2/352存貨決策（一）存貨的成本存貨必然耗費(fèi)和占用一定數(shù)量的資金。由此產(chǎn)生存貨成本。存貨成本包括：取得成本儲(chǔ)存成本缺貨成本2024/2/353存貨決策1。取得成本存貨的取得成本是指為了取得某種存貨而發(fā)生的成本。存貨的取得成本通常用ＴＣa表示。取得成本又可以分為訂貨成本和購(gòu)置成本。2024/2/354存貨決策（1）訂貨成本存貨的訂貨成本指取得定單成本，如辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、郵費(fèi)、電報(bào)電話費(fèi)等支出。有一部分訂貨成本與訂貨次數(shù)無(wú)關(guān)，稱為訂貨的固定成本，用Ｆ1表示。另一部分與訂貨次數(shù)有關(guān)，稱為訂貨的變動(dòng)成本，用Ｋ表示。訂貨次數(shù)等于存貨的年需要量（Ｄ）與每次進(jìn)貨批量（Ｑ）之比。訂貨成本的數(shù)學(xué)表達(dá)式為：D/Q×Ｋ＋Ｆ12024/2/355存貨決策（2）購(gòu)置成本存貨的購(gòu)置成本指存貨本身的價(jià)值，通常用數(shù)量與單位價(jià)格的乘積來(lái)確定。假設(shè)存貨的單位價(jià)格為Ｕ，則購(gòu)置成本為ＤＵ。這樣，存貨取得成本的數(shù)學(xué)表達(dá)式為：ＴＣa

＝D/Q×Ｋ＋Ｆ1＋ＤＵ2024/2/356存貨決策2。儲(chǔ)存成本存貨的儲(chǔ)存成本指為了保持存貨而發(fā)生的成本，包括存貨占用資金的機(jī)會(huì)成本、倉(cāng)庫(kù)費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)用、存貨破損和變質(zhì)損失等。通常用ＴＣc表示儲(chǔ)存成本。同樣地，儲(chǔ)存成本也可以分為固定成本和變動(dòng)成本。存貨儲(chǔ)存的固定成本與存貨數(shù)量無(wú)關(guān)，通常用Ｆ2表示。存貨儲(chǔ)存的變動(dòng)成本與存貨數(shù)量有關(guān)，通常用Ｋc表示。由此，存貨儲(chǔ)存成本的數(shù)學(xué)表達(dá)式為：ＴＣc＝Q/2×Ｋc＋Ｆ22024/2/357存貨決策3。缺貨成本存貨的缺貨成本是指由于存貨供應(yīng)中斷而造成的損失，包括材料供應(yīng)中斷造成的停工損失、產(chǎn)成品庫(kù)存缺貨造成的拖欠發(fā)貨損失和喪失銷售機(jī)會(huì)的損失（還應(yīng)該包括需要主觀估計(jì)的商譽(yù)損失）；如果制造業(yè)以緊急采購(gòu)代用材料解決庫(kù)存材料中斷之急，那么，缺貨成本表現(xiàn)為緊急額外購(gòu)入成本（緊急額外購(gòu)入成本大于正常的采購(gòu)成本）。缺貨成本用ＴＣs表示。2024/2/358存貨決策綜合上述，如果用ＴＣ代表存貨的總成本，那么，其計(jì)算公式為：TＣ＝ＴＣa

＋ＴＣc＋ＴＣsTC＝D/Q×Ｋ＋Ｆ1＋ＤＵ＋Q/2×Ｋc＋Ｆ2＋ＴＣs良好的存貨管理，ＴＣs=02024/2/359存貨決策（二）存貨決策根據(jù)上述公式，為了求出存貨總成本ＴＣ的極小值，從數(shù)學(xué)的角度，只要對(duì)上述公式求一階導(dǎo)數(shù)并令其等于零即得：

這就是經(jīng)濟(jì)訂貨量基本模型（EOQ）。由此求出的每次訂貨量Ｑ就是使存貨成本最小的進(jìn)貨批量。2024/2/360存貨決策這個(gè)基本模型還可以演變成其它形式：（1）每年經(jīng)濟(jì)訂貨次數(shù)（2）存貨相關(guān)總成本（3）年經(jīng)濟(jì)訂貨周期Ｔ＝12/Ｎ（4）經(jīng)濟(jì)訂貨量占用資金Ｉ＝ＵＱ/22024/2/361存貨決策案例6南詔公司每年耗用A原材料3,600公斤，A原材料的單位成本為10元，單位儲(chǔ)存成本為2元，一次訂貨成本為25元，那么：

經(jīng)濟(jì)訂貨批量Ｑ＝√2×25×3,600/2＝300公斤每年最佳訂貨次數(shù)Ｎ＝3,600÷300=12次存貨相關(guān)總成本ＴＣ（Ｑ）＝√2×25×3,600×2＝600元年最佳訂貨周期Ｔ＝12÷12＝1（個(gè)月）經(jīng)濟(jì)訂貨批量占用資金Ｉ＝10×300/2＝1,500元2024/2/362七、企業(yè)組織