企業(yè)戰(zhàn)略管理-動態(tài)競爭

動態(tài)競爭戰(zhàn)略宋鐵波華南理工大學中國企業(yè)戰(zhàn)略研究中心動態(tài)競爭行動和回應塑造了每個企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略層面的競爭地位競爭回應又導致原來引發(fā)爭端的企業(yè)再度行動一間企業(yè)的行動會招致競爭對手的回應企業(yè)的戰(zhàn)略行為本質(zhì)上是動態(tài)環(huán)境動態(tài)化引發(fā)了對動態(tài)競爭的關(guān)注環(huán)境動態(tài)化一個企業(yè)所獲得的競爭優(yōu)勢與定位越來越難于保持.企業(yè)間圍繞著某一種位置而進行的動態(tài)互動越來越頻繁和激烈.競爭優(yōu)勢越來越明顯來源于先動;速度和創(chuàng)新逐步代替規(guī)模而成為關(guān)鍵成功因素.在定位戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上,如何在圍繞著位置而進行的一系列的競爭互動或者爭奪中發(fā)揮與建立競爭優(yōu)勢成為企業(yè)戰(zhàn)略管理者關(guān)注的重點.第一節(jié)導致動態(tài)競爭的原因1.1競爭環(huán)境的動態(tài)(Dynamiccompetition)技術(shù)進步因素全球化因素經(jīng)濟轉(zhuǎn)型因素競爭優(yōu)勢可保持性外部基礎(chǔ)弱化技術(shù)進步促進了世界共同市場的形成。

技術(shù)進步加快了技術(shù)擴散和知識傳播。

技術(shù)進步推動社會進入了信息時代。技術(shù)進步提高知識資源的重要性

在從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的過程中,中國企業(yè)除了面臨上述兩個方面的變化以外,還面臨著所特有的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型因素的影響,包括:

經(jīng)濟制度的改革與完善市場結(jié)構(gòu)的改革與完善企業(yè)性質(zhì)與行為的變化全球經(jīng)濟--導致了商品、服務、人員、技術(shù)和觀念超越地理界限更加容易。全球市場--是在經(jīng)濟全球化條件下出現(xiàn)的供需雙方在全球范圍內(nèi)進行的一種現(xiàn)象。全球企業(yè)--是在經(jīng)濟全球化與市場全球化條件下出現(xiàn)的一種新的企業(yè)。全球競爭--是指全球企業(yè)之間以及全球企業(yè)與本土企業(yè)之間所發(fā)生的競爭。1.2競爭互動的動態(tài)化(Dynamicinteraction)

————多點互動：競爭全球化企業(yè)甲企業(yè)乙國家A國家N國家……國家C國家B技術(shù)進步信息傳遞反應速度經(jīng)濟全球化企業(yè)全球化市場全球化競爭互動的動態(tài)化(Dynamicinteraction)

————快速互動：競爭高頻度互動速度提高交通運輸技術(shù)通訊技術(shù)信息技術(shù)管理技術(shù)多點和快速互動增加牽制與促進學習企業(yè)A企業(yè)B國家1國家N國家4國家3國家2導致相互制約導致相互模仿導致相互學習導致創(chuàng)新/變革競爭優(yōu)勢可保持性的內(nèi)在基礎(chǔ)弱化1.3競爭動力的變化(Competitivedynamics)優(yōu)勢可保持性外在基礎(chǔ)的弱化優(yōu)勢可保持性內(nèi)在基礎(chǔ)的弱化企業(yè)對獨特市場與定位的追求與對位置的爭奪在這個爭奪中，速度、創(chuàng)新成為比規(guī)模更重要的競爭優(yōu)勢的來源時間(年)10發(fā)動攻擊取得優(yōu)勢開拓市場遭遇反擊從可持續(xù)競爭優(yōu)勢所得的回報收益?zhèn)鹘y(tǒng)模式：一個企業(yè)的優(yōu)勢最終被侵蝕為什么傳統(tǒng)優(yōu)勢企業(yè)會“喪失地位”？自戀-----在不斷地鞏固傳統(tǒng)優(yōu)勢中敗落路徑依賴-----在持續(xù)重復“成功戰(zhàn)略”中失敗既得利益-----在“患得患失”中失去機會官僚主義-----由于“層次和程序”扼殺“創(chuàng)新”10515企業(yè)不斷前進保持下一個優(yōu)勢攻擊開拓遭遇反擊時間(年)從可持續(xù)競爭優(yōu)勢所得的回報收益動態(tài)模式：通過獲取短暫優(yōu)勢建立持久優(yōu)勢第二節(jié)動態(tài)競爭模型動態(tài)競爭模型產(chǎn)生于對同行業(yè)企業(yè)圍繞著某個位置而發(fā)生的一系列動態(tài)競爭互動的分析。動態(tài)競爭模型主要適用于某些特定行業(yè)中所存在的兩個或者兩個以上的企業(yè)之間所發(fā)生的競爭對峙。動態(tài)競爭模型利用一些特定行業(yè)的案例去揭示競爭互動規(guī)律，但是其所反映的理論與方法具有廣泛的指導意義。競爭性對抗模型競爭性分析市場共同性資源相似性競爭性行動的驅(qū)動因素察覺動機能力企業(yè)間的競爭性對抗攻擊的可能性先動者的激勵組織規(guī)模質(zhì)量反應的可能性競爭性行動類

聲望

市場依存度企業(yè)間的競爭與對抗結(jié)果市場地位財務表現(xiàn)資料來源：M.J.

Chen,“CompetitorAnalysisandInterfirmRivalry:TowardaTheoreticalIntegration,”AcademyofManagementReview,21:100-134,1996.9競爭者分析市場共通性同一行業(yè)可以按照不同的分類標準進行進一步細分，市場共通性關(guān)注的是企業(yè)與其競爭對手共有的市場個數(shù)以及每一單獨市場對其的重要程度。在同一行業(yè)中，有些企業(yè)在多個市場上展開競爭，在某個市場競爭攻擊，而其目的可能是另一個市場資源相似性企業(yè)的各種資源在種類和數(shù)量上的相似程度，資源相似程度較高的企業(yè)之間容易形成類型的擁有相似的行業(yè)地位、優(yōu)勢與劣勢、以及戰(zhàn)略，這些企業(yè)之間也更可能產(chǎn)生對抗性的競爭競爭者分析模型低資源相似性高高

市場共通性低資料來源：M.J.

Chen,“CompetitorAnalysisandInterfirmRivalry:TowardaTheoreticalIntegration,”AcademyofManagementReview,21:100-134,1996.9重影部分表示兩家企業(yè)的市場共通性程度表示企業(yè)A的資源企業(yè)B的資源競爭性行動與競爭性反應的驅(qū)動因素—察覺察覺：主要指企業(yè)認識到企業(yè)間相互依存關(guān)系的程度，察覺構(gòu)成了進行進攻或者反擊的基礎(chǔ)——主要受到資源相似性與市場共通性的影響，當企業(yè)使用相似的資源，在多元市場上競爭時，察覺可以達到最大：日本小松公司與美國卡特彼勒公司在全球多個市場競爭、具有相似的資源，可以準確地預測到對方的行動競爭性行動與競爭性反應的驅(qū)動因素—動機動機：企業(yè)采用進攻與反擊的意向，而這種意向取決于企業(yè)對于本身的進攻行為或者競爭對手的行為對本身的利益、損失——如果察覺到對手的行動，但本身的行為并不對自身的市場地位產(chǎn)生影響，企業(yè)可能不會產(chǎn)生加入對抗的動機。市場共通性影響到企業(yè)的未來的前景與企業(yè)行為的動機企業(yè)更可能向低市場共通性的競爭對手發(fā)起攻擊，而不是向在多個市場均有競爭的企業(yè)發(fā)起進攻——為什么？競爭性行動與競爭性反應的驅(qū)動因素—能力在某種情形下，即使企業(yè)已經(jīng)察覺到競爭對手的進攻，并有進行反擊的動機，但并沒有進行回應；或者了解到具有進攻的機會和動機，但并為未采用相應的競爭性行為——因為能力不允許！如果企業(yè)之間具有相似的資源，意味著這些企業(yè)之間具有相應的進攻能力與防守能力，發(fā)動攻擊可能會遭遇到嚴厲的防守！“在發(fā)起攻擊行為的企業(yè)與競爭對手之間的資源相似性越小，競爭反應延遲的可能性就越大”沃爾瑪利用集中采購、成熟物流的優(yōu)勢向小型社區(qū)的零售商進行攻擊，小的零售商因為能力不夠難以進行反擊！對抗行為類型：戰(zhàn)略行為與戰(zhàn)術(shù)行為戰(zhàn)略行為行動需要動用大量的資源；難以實施與轉(zhuǎn)換如并購、國際化、重大研究開發(fā)戰(zhàn)術(shù)行為用來調(diào)整戰(zhàn)略的行動動用資源相對較少可以撤回甚至反向操作如：價格戰(zhàn)攻擊的可能性：先動者的激勵先行者：率先采用競爭性行為的企業(yè)，其目的在于建立或者保護企業(yè)的競爭優(yōu)勢和市場地位。先行者的收益：研究表明—先行者可能比跟隨者多獲得4-10倍的價值與收入，在技術(shù)發(fā)展快、產(chǎn)品生命周期短的行業(yè)尤其明顯顧客忠誠度：鎖定顧客、網(wǎng)絡效應經(jīng)驗曲線先行者的風險市場與收益難以確定先動行動占用資源導致后期行動資源緊缺先動者常常是具有富余資源的企業(yè)，或者已經(jīng)到了山窮水盡的邊緣（在市場與技術(shù)存在著機會時）攻擊的可能性：跟隨者跟隨者：對先行者的競爭性行為產(chǎn)生反應的企業(yè)，通過模仿進入攻擊的行列。相對先行者更為謹慎，常常對產(chǎn)品創(chuàng)新的消費者反饋進行研究，并試圖尋找先行者的各種信息，避免類似的失誤；可以節(jié)省龐大的研發(fā)費用，節(jié)省市場開拓費用；可能采用更為有效的技術(shù)與流程，為消費者帶來更多價值認識跟隨戰(zhàn)略是否成功，在很大程度上取決于先動者的反應，邀請加入或者進入阻止將導致不同的后果攻擊的可能性：后來者后來者：在先行者與跟隨者采用各種反應一段時間之后，才采取相應的反應——遲到好過不到！企業(yè)在對市場競爭態(tài)勢進行判斷，察覺到先動者的行為及跟隨者行為已經(jīng)成為一種成功的方式之后，并確認本身的加入，可以得到一定的收益之后，才采用相應的加入；因為加入晚，需要經(jīng)歷一段時間的學習之后才能取得相應的經(jīng)驗、需要認識到創(chuàng)造出至少與前面的進入者具有同樣價值的產(chǎn)品，才能得到行業(yè)的平均回報?！蟛糠智樾蜗?，后來者的收益與前面加入者相比更低！攻擊的可能性：組織規(guī)模小企業(yè)更為可能采用競爭性行為，速度更為快捷！常常采用出其不意的行為進攻；遭遇到大企業(yè)反擊的可能性也更小一些依賴速度依賴開發(fā)一項新業(yè)務攻擊大規(guī)模的競爭對手大企業(yè)相對反應速度更慢一些既得利益所在組織慣性大企業(yè)在一定時間內(nèi)可能采用戰(zhàn)略性的方式確立標準建立規(guī)模經(jīng)濟、通過并購優(yōu)化市場結(jié)構(gòu)鎖定上下游大企業(yè)資源更多，小企業(yè)更為靈活——相對對手的規(guī)模而定，針對彼此規(guī)模相似的企業(yè)，進攻的可能性較小攻擊的可能性：質(zhì)量質(zhì)量是生存的基礎(chǔ)，是攻擊的必要但非充分條件；質(zhì)量是相對的，在不同區(qū)域市場上，同一產(chǎn)品對于質(zhì)量的訴求可能存在著差異，關(guān)鍵在于理解市場最關(guān)注的質(zhì)量屬性——至少需要滿足某一市場最基本的質(zhì)量要求，才可能對這一市場進攻！中國的汽車企業(yè)可能進軍國際市場的時間是？反應的可能性競爭性反應：企業(yè)為了抵消或者呼應競爭對手的競爭性行為，而采用競爭性的行為，以下幾種情況下，反應更強烈采用反應可以更好地利用本身的核心能力，爭取更好的市場地位；競爭對手的行為會損害本身利用能力創(chuàng)造和保持優(yōu)勢競爭對手的行為會導致本身的市場地位難以確保反應的可能性：競爭性行為的類型戰(zhàn)略行為一般引致的是戰(zhàn)略行為的反應，而戰(zhàn)術(shù)行為則更多地會引起戰(zhàn)術(shù)行為的反應；通常，戰(zhàn)略行為相對戰(zhàn)術(shù)行為引起的競爭性反應會更少一些戰(zhàn)略行為需要動用更多的資源，難以撤回；戰(zhàn)略行為到效果的出現(xiàn)需要一個較長的時間，可能推遲了競爭者對這一行為的反應相比之下，戰(zhàn)術(shù)性行為很快會被察覺，而且可以逆轉(zhuǎn)，比如：價格變化反應的可能性：行動者的聲譽聲譽：基于競爭者過去的競爭性行為，競爭者所獲得的正面或者負面的品質(zhì)特征；良好的聲譽具有戰(zhàn)略性價值；甚至，一種“不好惹”的名聲也對進攻者行為產(chǎn)生影響當處于領(lǐng)導者地位的企業(yè)發(fā)起戰(zhàn)略性或者戰(zhàn)術(shù)性行動時，競爭者更可能做出反應，尤其是戰(zhàn)略性行動容易得到模仿！反應的可能性：市場的依存度市場依存度：企業(yè)從特定市場取得收入或者利潤的程度一般情況下，企業(yè)對于高市場依存度的進攻威脅將采用更為強烈的反應，但可能反應并不一定在這一市場上發(fā)生，而可能會成對競爭對手的那個依存度最高的市場進行反擊；競爭的結(jié)果：慢周期市場是指市場被壟斷或強有力的品牌忠誠度導向，變化緩慢。這類市場由于缺乏企業(yè)間的對峙競爭可以使有利的企業(yè)維持其競爭優(yōu)勢。標準周期市場經(jīng)常充滿競爭壓力，但是世界級產(chǎn)品可能例外。在多元市場競爭的企業(yè)能夠在某個市場內(nèi)減少對峙競爭。企業(yè)在這一市場有可能維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢快周期市場具有強烈的動態(tài)特征，因此原創(chuàng)者的優(yōu)勢往往無法持續(xù)企業(yè)也許引進新產(chǎn)品將老一代產(chǎn)品殺掉；可持續(xù)競爭優(yōu)勢幾乎不可能案例分析：報業(yè)割喉戰(zhàn)日期事件1995年12月9日1.《東方日報》價格從5港元降至2港元1995年12月10日2.《蘋果日報》將發(fā)行價降至4港元，并聲稱該價格將保持至1997年3.《成報》對外宣布其價格降至2港元1995年12月11日4.《香港日報》宣布發(fā)行價格從5港元降至1港元1995年12月12日5.《天天日報》降價至2港元6.《電視日報》宣布立即停業(yè)1995年12月16日7.《快報》與《聯(lián)合日報》合并1995年12月19日8.《香港經(jīng)濟雜志》宣布將停止發(fā)行周日報1995年12月28日9.《南華日報》倒閉1996年1月4日10.香港報業(yè)組織宣告：價格戰(zhàn)后，5家降價報紙共損失1.1億港元1996年1月6日11.《天天日報》的出版商玉郎集團公司裁員近100人并出售ChingSunChowHon1996年1月12日12.《香港日報》售價上升至2港元1996年2月9日13.《蘋果日報》宣布裁員16人1996年2月14日14.《天天日報》宣布價格回升至3港元1996年3月18日15.《癲狗日報》進入市場1995年12月至1996年3月報業(yè)大事記本案例的分析框架與教學目的針對一個非常典型的問題：跨行業(yè)進入描述一個接近真實的情景：動態(tài)的搏弈介紹一個新的理論和模型：動態(tài)競爭模型展現(xiàn)一個普通企業(yè)的力量：戰(zhàn)略的力量留給大家一些想象的空間：學習的作用案例的基本情況1995年6月20日，香港佐丹奴集團董事長黎智英先生投資成立的《蘋果日報》開始發(fā)行，開始了對報業(yè)市場的進入和爭奪。首日發(fā)行22萬份，2個月后搶占市場的10-15%的份額，六個月后達到30多萬份；1995年12月9日，《東方日報》終于對《蘋果日報》的爭奪做出回應，將價格從5元降至2元，引發(fā)價格戰(zhàn)，開始了對市場的爭奪；4份報紙停業(yè)，部分報紙裁員，1996年1月4日，報業(yè)組織宣布，5家降價報紙損失1.1億港元；1996年3月以后，各報紙的價格逐步恢復價格戰(zhàn)前的水平；香港報紙的質(zhì)量和內(nèi)容實現(xiàn)了實質(zhì)性創(chuàng)新；市場從100萬份擴大到了150多萬份；《東方日報》發(fā)行量達到80多萬份，繼續(xù)保持第一，而發(fā)行量第二的就是《蘋果日報》，達到了27.5萬份，行業(yè)集中度提高；4份報紙出局，行業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化。本案例可以采用的理論與方法外部和內(nèi)部環(huán)境分析：SWOT行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析：五力模型行業(yè)關(guān)鍵因素分析：價值鏈分析競爭對手分析：靜態(tài)與動態(tài)分析競爭定位戰(zhàn)略：高差異與低成本戰(zhàn)略動態(tài)競爭互動戰(zhàn)略模型的應用競爭性對抗模型競爭性分析市場共同性資源相似性競爭性行動的驅(qū)動因素察覺動機能力企業(yè)間的競爭性對抗攻擊的可能性先動者的激勵組織規(guī)模質(zhì)量反應的可能性競爭性行動類

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市場依存度企業(yè)間的競爭與對抗結(jié)果市場地位財務表現(xiàn)資料來源：M.J.

Chen,“CompetitorAnalysisandInterfirmRivalry:TowardaTheoreticalIntegration,”AcademyofManagementReview,21:100-134,1996.91.1996年中以前的香港報紙行業(yè)/市場1.1《蘋果日報》進入前：香港報業(yè)市場的結(jié)構(gòu)香港大約有23種中文報紙，市場總量大約是100萬份；針對大眾讀者市場的報紙，其中東方（40萬份）、成報（20萬份）、天天（17.5萬份)、香港(10.5萬份)排前四名；前兩名的市場占有率大約為60%；針對特殊讀者市場的報紙，其中明報、香港經(jīng)濟雜志報、香港經(jīng)濟日報相對比較大；絕大多數(shù)的報紙都是香港報業(yè)協(xié)會成員，1994年10月后所有報紙的價格均為5元。1.2香港報紙的消費與銷售的特點香港是面臨過渡風險的\兼具東西方文化的國際化大都市，居民更關(guān)注國內(nèi)外時事\娛樂\體育\賽馬等新聞，居民有“八卦”、“窺探”心理；香港絕大多數(shù)報紙采用的是零售而不是訂購，轉(zhuǎn)移成本很低，價格彈性不高；各個報紙的主要銷售方式：(1)報社-總代理-批發(fā)代理-報攤；(2)報社-獨家代理-報攤；廣告收入是報紙的主要收入來源；廣告收入取決于發(fā)行數(shù)量和受眾；廣告商的支持對報紙的成功非常重要。1.3報紙行業(yè)的經(jīng)營過程記者/攝影師編輯校對/印刷顧客1：發(fā)行/批發(fā)/零售顧客2：讀者顧客3：廣告商/廠商1.4香港報紙的單位收入與成本發(fā)行成本：2元發(fā)行商0.5元零售商1.5元印刷費與營業(yè)費：6-8元直接與間接收入：8-10元報紙銷售收入：5元廣告收入：4元盈虧情況：收支基本持平，可能略虧1.5進入前市場變化趨勢前幾年發(fā)行費上升30%；廣告收入下降；1994年和1995年已經(jīng)有2家中文大報和若干小中文報紙停業(yè)；面臨回歸，行業(yè)擔心香港報紙的新聞自由能否保證還難以預料。問題：報業(yè)是一個好的行業(yè)嗎？2.蘋果日報的進攻\競爭戰(zhàn)略競爭性對抗模型競爭性分析市場共同性資源相似性競爭性行動的驅(qū)動因素察覺動機能力企業(yè)間的競爭性對抗攻擊的可能性先動者的激勵組織規(guī)模質(zhì)量反應的可能性競爭性行動類

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市場依存度企業(yè)間的競爭與對抗結(jié)果市場地位財務表現(xiàn)資料來源：M.J.

Chen,“CompetitorAnalysisandInterfirmRivalry:TowardaTheoreticalIntegration,”AcademyofManagementReview,21:100-134,1996.92.1進攻行為的驅(qū)動因素察覺：充分了解戰(zhàn)略態(tài)勢；動機：必須判斷能否從競爭中得到好處；資源：客觀分析了自己的資源與能力2.1.1察覺：充分了解戰(zhàn)略態(tài)勢香港的政治\經(jīng)濟\法律制度相對健全(O)；香港正面臨著回歸，居民對前途比較擔心，房地產(chǎn)出現(xiàn)降溫，廣告投放減少(O/T)；技術(shù)，尤其是通信\網(wǎng)絡\印刷技術(shù)的進步很快(O/T)。一般環(huán)境進入的障礙中等；供應商討價還價的權(quán)力小；顧客(渠道\讀者\廣告商)討價還價的權(quán)力大；行業(yè)內(nèi)部的競爭強度中等；替代產(chǎn)品的影響大察覺：行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略群1：大眾讀者的報紙；東方日報是”老領(lǐng)導”；其他報紙基本上是跟進者戰(zhàn)略群2：特殊讀者的報紙；財經(jīng)類型；其他類型察覺：行業(yè)內(nèi)競爭者2.1.2動機：預測行為的收益與成本如果以創(chuàng)新者的身份進入，可能帶動整個行業(yè)提升競爭力，擴大市場總量。如果以低成本的身份進入，則不行？遭遇到的反應類型如果《東方日報》帶頭迅速跟進，對創(chuàng)新進行反擊，行業(yè)競爭力和行業(yè)集中度可能長期提高。但《蘋果日報》的進攻的效果會被削弱，能夠取得的市場份額小；如果《東方日報》帶頭迅速采用低價格策略進行反擊，行業(yè)集中度可能提高，行業(yè)競爭力會短期提高?！短O果日報》可能因為投資過大而失敗，或者進入以后無利可圖；遭遇到的反應速度如果《東方日報》以及其他報紙先推遲對《蘋果日報》（無論何種戰(zhàn)略）進行反擊，然后進行價格戰(zhàn)或者模仿創(chuàng)新，行業(yè)競爭力會提高，行業(yè)集中度會提高，但是《蘋果日報》將獲得優(yōu)勢和保持優(yōu)勢——《蘋果日報》先動優(yōu)勢和優(yōu)勢的可保持性取決于競爭對手反應的速度和反應的性質(zhì)；《蘋果日報》希望：差異化進入，對手的反應遲，隨著創(chuàng)新跟隨2.1.3本身能力有資源（上市公司）有相關(guān)行業(yè)的經(jīng)驗（壹周刊）有可能獲得所需要的人才（人才市場）有一定的聲譽去得到外部的支持（創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家）2.2選擇競爭對手：《東方日報》市場\產(chǎn)品相似性馬殿坤：在香港市場擁有多份雜志和一家報紙；黎智英：在香港市場擁有多份雜志；在多個市場上擁有“佐丹奴”品牌資源的相似性黎智英：擁有的資產(chǎn)與馬先生相當，但是遠超過其他報紙的所有者；結(jié)論：擊倒《東方日報》的可能性低，但是擊倒其他中小大眾讀者市場的競爭對手的可能性大；擊倒定位明確的專業(yè)報紙的可能性小，擊倒定位不清的專業(yè)報紙的可能性大。選擇《東方日報》做對手，不是要消滅它，而是要影響其他對手的反應；2.3分析進入的定位戰(zhàn)略如果以低成本戰(zhàn)略進入，《蘋果日報》沒有非規(guī)模成本優(yōu)勢；很難建立規(guī)模優(yōu)勢，獲得學習效益；很難獲得忠誠度；這種戰(zhàn)略在消耗大量資金的情況下可能獲得短期優(yōu)勢，但是不可能獲得長期優(yōu)勢；如果以高差異或者創(chuàng)新戰(zhàn)略進入，《蘋果日報》有機會，有可能獲得差異優(yōu)勢和建立忠誠度；提高報紙對替代產(chǎn)品的競爭力；在擴大整個市場的同時提高自己的銷售，抵消部分成本劣勢。但是優(yōu)勢的大小取決于《東方日報》或者其他報紙反擊的速度和反擊的方式；從這個意義上說，蘋果日報創(chuàng)新戰(zhàn)略的成功取決于：（1）推遲對手的反擊速度；（2）讓對手學習自己的創(chuàng)新；無論以哪種戰(zhàn)略進入，《蘋果日報》都存在著渠道障礙和獲得廣告收入的障礙。2.4預測對手反擊的行為行為的性質(zhì)：創(chuàng)立新的報紙是戰(zhàn)略性進攻行為。如果采用創(chuàng)新戰(zhàn)略，會推遲《東方日報》以及其他報紙的反擊和跟進；如果采用低成本戰(zhàn)略，則容易導致《東方日報》

和其他報紙采用快速和模仿性反擊；參與者的聲譽：非專業(yè)、冒險性的進攻基本不會導致《東方

日報》及其他報紙快速采用反擊，尤其是模仿性反擊市場\產(chǎn)品相似性：與東方日報的相似性越高，越有可能發(fā)

生多點競爭，相互制約，推遲對手的正面對抗；資源相似性：考慮到資源相似性高（對手是外行），東方日

報越是難于采用快速和相同的競爭行為；結(jié)論：東方日報不會、也不可能采用快速和跟進戰(zhàn)略；而其

他大眾報紙會跟著東方日報；定位清楚的專業(yè)報紙保

持不反應。

3.5蘋果日報的競爭戰(zhàn)略/策略選擇東方日報為對手：穩(wěn)住大＼中＼小大眾報紙以創(chuàng)新／差異戰(zhàn)略為實，提高對現(xiàn)有對手與替代產(chǎn)品的競爭力，希望得到顧客的認同和忠誠采用新設(shè)備：彩色印刷圖片＼大標題；增加版面＼內(nèi)容調(diào)整＼突出頭版；增加采編：快速＼嚴謹＼通俗的新聞報道；增加高級記者：提供廣泛社論謹慎使用價格促銷，推遲競爭對手作出降價的反應，從而使自己可以在損失不大的情況下采用高差異戰(zhàn)略首發(fā)時大量廣告／促銷（蘋果／衣服）；第一個月降價至４元，或者通過折扣票降低至2元；價格戰(zhàn)后也只降低價格至４元，而且宣布保持期。蘋果日報的宣言：＂以天下八卦為己任，置他人生死為度外＂最好看的畫面是什么？裸體加尸體最好看的新聞是什么？丑聞加緋聞最重要的新聞工作方向：摧毀偶像藝人！最重要的新聞工作目標：打破英雄神話！通過”怪異”手法建立新的銷售渠道，排除第一個障礙第一個月內(nèi)，承諾報攤的單位收入是其他報紙的３倍，即4.５元；第一個月后，報攤賣不出的報紙可以3元的價格賣回給《蘋果日報》；第一個月后，報攤的單位收入仍然高出1.50元，達到1.75元通過”怪異”方法贏得廣告商的資金投入，排除第二個障礙承諾廣告價格最低；承諾發(fā)行數(shù)量不小于20萬份；承諾發(fā)行量若低于15萬份，則退回50%廣告費；如果低于10萬，則退回100%廣告費打造自己的業(yè)余聲譽：推遲反應“設(shè)計”了自己的壞聲譽，麻痹了《東方日報》，推遲了《東方日報》的反擊速度買《蘋果日報》送蘋果；靠與廣告商打賭獲得資金即使遇到競爭對手采用低價反擊，《蘋果日報》不應該陷入價格戰(zhàn)，相反應該引導競爭對手采用基于性能及質(zhì)量進行競爭公開自己是創(chuàng)新者的身份；告訴《東方日報》自己的意圖；創(chuàng)新是報紙行業(yè)的關(guān)鍵成功因素；如果競爭對手不斷采用價格戰(zhàn)，那么自己也必須進行投入，從而堅持自己的差異定位。否則就會在競爭者的反擊中倒下這是一種不太可能出現(xiàn)的情況；應該準備更多的資金去應付這種情況（1996年2月27日，黎智英出售其在佐丹奴時裝公司27%的股份，換為1.88億港元的現(xiàn)金）堅守自身的戰(zhàn)略承諾：創(chuàng)新2.6對戰(zhàn)略關(guān)鍵因素的思考質(zhì)量：在質(zhì)量上，《蘋果日報》必須達到和超過《東方日報》的專業(yè)水平；創(chuàng)新：與《東方日報》相比較，《蘋果日報》的形式、內(nèi)容上有實質(zhì)性的創(chuàng)新；速度：與《蘋果日報》相比較，《東方日報》應變、學習、創(chuàng)新和實施戰(zhàn)略的速度要慢；規(guī)模\實力：《東方日報》的規(guī)模與實力大，但是這種優(yōu)勢同時也有可能影響其的創(chuàng)新和速度。2.7結(jié)果的分析優(yōu)勢的性質(zhì)：是暫時優(yōu)勢還是長期優(yōu)勢依靠創(chuàng)新還是價格獲得優(yōu)勢；競爭對手做出反擊的時間；競爭對手是否模仿自己的創(chuàng)新發(fā)揮優(yōu)勢的戰(zhàn)略思考香港報紙行業(yè)是慢周期的行業(yè)；報紙行業(yè)處于產(chǎn)品生命周期的成熟階段；《蘋果日報》可以在相當長的時間里利用自己所得到的市場\品牌3.《東方日報》的反擊/競爭戰(zhàn)略《東方日報》的應急反應第一步應變策略：在不了解《蘋果日報》的意圖，不了解《蘋果日報》的戰(zhàn)略，以為是“業(yè)余者臨時亂搞”的前提下，第一反應就是向讀者派送1000萬港元的獎品，減少或者抑制《蘋果日報》的發(fā)行量；第二步戰(zhàn)略行動：在受到比較嚴重和長期的威脅后，開始認真對待《蘋果日報》。認為《蘋果日報》的創(chuàng)新主要在報紙的彩色印刷方面，所以決定投資更新設(shè)備；另外還為降低價格反擊《蘋果日報》做了一些準備，例如增加紙張的庫存；第三步戰(zhàn)略行動：當《蘋果日報》的銷售數(shù)量已經(jīng)接近自己的時候，《東方日報》決心實施認真的反擊行動。這時，《蘋果日報》進入市場已快半年。3.1反應行為驅(qū)動要素充分了解戰(zhàn)略態(tài)勢：察覺

《蘋果日報》在影響與銷售數(shù)量上已經(jīng)威脅到了自己的地位；基本認同《蘋果日報》對戰(zhàn)略態(tài)勢\行業(yè)結(jié)構(gòu)\競爭對手的分析，看到創(chuàng)新已經(jīng)被顧客接受，有可能擴大市場總量和消滅部分報紙；現(xiàn)在的問題是如何在新的行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中減少自己的損失，爭奪中小報紙手上的份額和分享整個市場擴大的成果。準確預測競爭結(jié)果：動機如果單純采用跟進《蘋果日報》創(chuàng)新的策略，有可能擴大整個市場，但結(jié)果是有可能喪失自己的領(lǐng)導地位；如果單純采用低價或者撇脂策略，可以消滅部分中小報紙，抑制蘋果的上升趨勢，但是所獲得的份額難于保持；如果同時采用上述兩種戰(zhàn)略則可以先壓住《蘋果日報》，迫使部分對手出局，擴大市場份額，然后加以保持。能力從資源來說，只要自己能夠采取反擊，無論反擊的戰(zhàn)略是跟進還是撇脂。從能力的角度來說，采用降價戰(zhàn)略更迅速，而采用跟進戰(zhàn)略則更慢和更困難一些。3.2選擇競爭對手-所有大眾報紙市場\產(chǎn)品相似性：與《蘋果日報》存在著多點制約的關(guān)系，因此預計采用低價格反擊，那么《蘋果日報》不會在相同產(chǎn)品上采用相同對策；同樣，如果采用學習創(chuàng)新反擊，那么其他中小企業(yè)也不會采用相同的行為；資源的相似性：自己在資源與能力上基本與《蘋果日報》相當，但是《蘋果日報》增加資源需要時間；其他大眾報紙基本上沒有能力跟進；結(jié)論：只有和只能選擇《蘋果日報》，這樣有可能消滅幾個中小報紙，但是有合理的借口。3.3分析反擊策略的優(yōu)勢/劣勢面對《蘋果日報》的創(chuàng)新戰(zhàn)略，迅速采用跟進戰(zhàn)略可以化解和分享其優(yōu)勢；實施降價戰(zhàn)略，則有可能取得兩個方面的效果：壓制《蘋果日報》的上升勢頭；奪取其他大眾報紙的份額。3.4預測對手反擊的行為行為的性質(zhì)：采用降價的行為是戰(zhàn)術(shù)性的，一般會導致中小報紙跟進；采用需要投資的跟進或者創(chuàng)新行為是戰(zhàn)略性的，一般不容易被其他中小報紙跟進；參與者的聲譽：作為行業(yè)的領(lǐng)導，自己的行為更容易被模仿；市場\產(chǎn)品相似性：《蘋果日報》不一定需要采用進一步降價反擊，但是其他大眾報紙則肯定會，因為它們存在多點進攻的劣勢；資源相似性：《蘋果日報》可能有資源參與價格戰(zhàn)，而其他大眾報紙是沒有資源參與價格戰(zhàn)的。3.5《東方日報》的競爭戰(zhàn)略與策略表面上的目的是“反擊”《蘋果日報》的進入行動，實際上是要“進攻”，通過低價和創(chuàng)新戰(zhàn)略來進一步提高報紙對替代產(chǎn)品的“價值”競爭力，為自己奪取大眾報紙手上的份額；公開推進的戰(zhàn)略是降低價格。第一，這種戰(zhàn)略的實施比實施模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略更快；第二，采用這種戰(zhàn)略可以保住自己的面子。這種行動的成功取決于蘋果日報和其他報紙全部采用跟進戰(zhàn)略；悄然采用的戰(zhàn)略是模仿戰(zhàn)略。根據(jù)內(nèi)部調(diào)整的難度和保持領(lǐng)導地位的需要，《東方日報》采用了一些模仿性行動：彩色印刷\增加副刊\增加金融，地產(chǎn)新聞\增加軟性新聞等等。這種戰(zhàn)略的成功取決于其他大眾日報不跟進或者慢跟進。3.6對戰(zhàn)略關(guān)鍵因素的思考規(guī)模：重點發(fā)揮自己在規(guī)模上的優(yōu)勢，克服自己在規(guī)模方面的劣勢；創(chuàng)新：相對于創(chuàng)新性企業(yè)，規(guī)模大和資格老的企業(yè)具有劣勢是正常的，但是拒絕創(chuàng)新才是不正常的；速度：《東方日報》的“慢”已經(jīng)“幫助”了《蘋果日報》。但是如果再慢下去，就將毀滅自己；質(zhì)量：無論如何降價也不能夠犧牲質(zhì)量。3.7結(jié)果的分析結(jié)果東方日報銷售達到80萬，奪回市場領(lǐng)先地位；《蘋果日報》的銷售量從30萬降至27.5萬，停在了市場第二；4家報紙退出，市場集中度提高，行業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化；提高了替代產(chǎn)品的競爭力，整個市場從原來的100萬份擴大到了150萬份。優(yōu)勢的性質(zhì)優(yōu)勢來自創(chuàng)新，創(chuàng)新源于投資和改變；自己市場份額與行業(yè)集中度的提高增加了優(yōu)勢的可保持性。發(fā)揮優(yōu)勢的戰(zhàn)略思考控制市場穩(wěn)定價格4.其他競爭者的反擊/競爭戰(zhàn)略降低價格學習與創(chuàng)新維持不變收縮調(diào)整宣布退出1995.6.201995.12.91996.3.20合并看著《東方日報》4.1其他競爭者的行為分類退出者：《電視日報》、《快報》、《南華日報》、《南方經(jīng)濟新聞》；跟進者：《成報》、《香港日報》、《天天日報》；不跟進者：《明報》、《香港經(jīng)濟日報》、《香港經(jīng)濟雜志》；調(diào)整者：《明報》《天天日報》（1995年12月14日增加新的版塊，報道清晨2