跨境征途：中國企業(yè)海外新興市場開拓策略研究報告

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Catalog讓每個人都能成為行業(yè)專家、管理專家、投資專家、成功企業(yè)家……第一章企業(yè)海外新興市場開拓策略報告概述 第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇

第一節(jié)新興市場的概念及特點(diǎn) 第二節(jié)開辟新市場的五種途徑 第三節(jié)新市場開發(fā)與拓展戰(zhàn)略的選擇 第四節(jié)進(jìn)軍新市場的時機(jī)權(quán)衡 第五節(jié)跨國公司在新興市場的市場戰(zhàn)略選擇 第六節(jié)案例分析：新市場需要新思維 第三章中國企業(yè)海外新興市場開拓策略探討與建議第一節(jié)企業(yè)海外新興市場開拓戰(zhàn)略 第二節(jié)企業(yè)新興市場突圍策略 第三節(jié)企業(yè)本地化的新興市場戰(zhàn)略 第四節(jié)產(chǎn)品進(jìn)入國際市場競爭策略的基本類型與選擇 第五節(jié)進(jìn)入國際市場產(chǎn)品策略的影響因素研究 第四章盛世華研總結(jié)企業(yè)海外新興市場開拓策略概述#

第一章3一個企業(yè)如果想要永遠(yuǎn)利于不敗之地，它必須有自己持久的競爭優(yōu)勢和清晰的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力狀況，為求得生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，為不斷的獲得競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃和參考；企業(yè)戰(zhàn)略是為了獲得持久優(yōu)勢而對外部機(jī)會和威脅以及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的積極反應(yīng)。除了有清晰的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略外，決定企業(yè)經(jīng)營成敗的一個極其重要的問題，還要看企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的選擇是否科學(xué)，是否合理。如果經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略選擇失誤，那么企業(yè)的整個經(jīng)營活動就必然會滿盤皆輸。所以企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略實際上是決定企業(yè)經(jīng)營活動的一個極其關(guān)鍵的和重要的因素。1243第一節(jié)企業(yè)海外新興市場開拓策略研究報告簡介第二節(jié)企業(yè)海外新興市場開拓策略研究原則與方法第三節(jié)研究企業(yè)海外新興市場開拓策略的重要性及意義第四節(jié)企業(yè)實施服務(wù)競爭戰(zhàn)略的作用讓每個人都能成為行業(yè)專家、管理專家、投資專家、成功企業(yè)家……企業(yè)要想在瞬息萬變的市場競爭環(huán)境中立于不敗之地，更好的生存與發(fā)展，就必須盡可能全面準(zhǔn)確地了解與本行業(yè)有關(guān)的信息，從而做出最科學(xué)有效的決策。行業(yè)研究和戰(zhàn)略研究是揭示行業(yè)發(fā)展的重要工具，通過深度的行業(yè)研究和戰(zhàn)略研究報告，及時了解行業(yè)動態(tài)、未來發(fā)展趨勢，及全面系統(tǒng)、實用高效的戰(zhàn)略，對企業(yè)的經(jīng)營、發(fā)展與壯大，起著越來越重要而關(guān)鍵的作用。本企業(yè)海外新興市場開拓策略研究報告在大量周密的市場調(diào)研基礎(chǔ)上，依據(jù)中國國家統(tǒng)計局、國家海關(guān)總署、相關(guān)行業(yè)協(xié)會、國內(nèi)外相關(guān)報刊雜志的基礎(chǔ)信息以及專業(yè)研究單位等公布和提供的大量數(shù)據(jù)，綜合采用桌面研究法、行業(yè)訪談研究法、市場調(diào)查研究法等多種研究方法，結(jié)合盛世華研監(jiān)測數(shù)據(jù)及知識體系，在對企業(yè)海外新興市場開拓策略進(jìn)行了全面系統(tǒng)的梳理，并提煉出一套可落地執(zhí)行的實戰(zhàn)解決方案，其中包括：第一節(jié)企業(yè)海外新興市場開拓策略研究報告簡介4企業(yè)市場調(diào)研企業(yè)海外新興市場開拓策略的基本類型與選擇企業(yè)海外新興市場開拓策略規(guī)劃制定原則及依據(jù)制定海外新興市場開拓策略的內(nèi)容、方法步驟、流程未來中國企業(yè)海外新興市場開拓策略探討與建議企業(yè)全方位推進(jìn)“海外新興市場開拓策略”及實施路徑探討構(gòu)建企業(yè)實施海外新興市場開拓策略“管理、保障、調(diào)整”等機(jī)制的措施……一、研究原則第二節(jié)企業(yè)海外新興市場開拓策略研究原則與方法512345真實原則只有真實的信息資料才能做出正確的判斷，真實是研究分析的第一要素。思辨原則行業(yè)研究要在各種可能性中選擇未來必然性的結(jié)果，且在不斷被驗證中，是一個很有挑戰(zhàn)的工作，行業(yè)研究的成果要經(jīng)得起推敲。邏輯原則條理與邏輯清晰是行業(yè)研究的靈魂，沒有邏輯的研究最多只能說是一堆資料的堆砌，毫無價值。只有在大的邏輯框架下，提供客觀真實全面的觀點(diǎn)支撐，才算是一個好的行業(yè)研究報告。全面原則行業(yè)研究需要堅持全面原則，所謂的全面指信息搜集的全面性、分析過程與方法的全面性、思考的內(nèi)容的全面性等等，只有做到全面思考與分析才能做出有價值的結(jié)論?？陀^原則能夠客觀與準(zhǔn)確的描述行業(yè)發(fā)展的過去、現(xiàn)在與未來并不易，但做研究需要謹(jǐn)記研究的客觀是基礎(chǔ)，是能夠為投資者做決策的前提條件。法和窮舉法、數(shù)理統(tǒng)計法等多種研究方法，結(jié)合盛世華研監(jiān)測數(shù)據(jù)及知識體系，對企業(yè)進(jìn)行深入研究。本報告主要研究方法有：二、研究方法第二節(jié)企業(yè)海外新興市場開拓策略研究原則與方法61、歷史資料研究法3、歸納與演繹法5、倒推法和窮舉法結(jié)合2、調(diào)查研究法4、比較研究方法隨著市場經(jīng)濟(jì)逐步一體化，世界各國之間經(jīng)濟(jì)貿(mào)易往來日趨頻繁，導(dǎo)致國際市場競爭越來越激烈，企業(yè)未來面對越來越多的競爭者，適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境，創(chuàng)新企業(yè)的管理模式、制定切實有效的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、采用科學(xué)合理的經(jīng)營模式是增強(qiáng)企業(yè)在市場中競爭資本的有效途徑，是決定企業(yè)經(jīng)營活動成敗的關(guān)鍵性因素。第三節(jié)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性及意義7一、是決定企業(yè)經(jīng)營活動成敗的關(guān)鍵性因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，一定時期內(nèi)對企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展速度與質(zhì)量、發(fā)展點(diǎn)及發(fā)展能力的重大選擇、規(guī)劃及策略。企業(yè)戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)指引長遠(yuǎn)發(fā)展方向，明確發(fā)展目標(biāo)，指明發(fā)展點(diǎn)，并確定企業(yè)需要的發(fā)展能力，戰(zhàn)略的真正目的就是要解決企業(yè)的發(fā)展問題，并幫助企業(yè)實現(xiàn)快速、健康、持續(xù)的發(fā)展。發(fā)展戰(zhàn)略是作為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略一個重要的必不可少的策略，也是企業(yè)實現(xiàn)自己的理性目標(biāo)的前提條件。二、是實現(xiàn)企業(yè)快速、健康、持續(xù)發(fā)展的需要第三節(jié)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性及意義8企業(yè)為了實現(xiàn)自己的所謂生存、盈利、發(fā)展的理性目標(biāo)，就必須要首先選擇好經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略如果選擇不好的話，那么最后的結(jié)果就可能是企業(yè)的理性目標(biāo)難以實現(xiàn)。目標(biāo)有賴于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略服務(wù)于目標(biāo)，這是貫穿于企業(yè)的全部經(jīng)營活動的一個重要規(guī)律，因而企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)目標(biāo)得以實現(xiàn)的重要保證。發(fā)展戰(zhàn)略是作為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略一個重要的必不可少的策略，也是企業(yè)實現(xiàn)自己的理性目標(biāo)的前提條件。三、是企業(yè)實現(xiàn)自己的理性目標(biāo)的前提條件企業(yè)要長久地高效發(fā)展，一個極其重要的問題，就是要對自己的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略作出正確的選擇。如果經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略選擇失誤了，那么其結(jié)果必然是：即使是企業(yè)在某一段時間里具有較強(qiáng)的活力，但是最終卻很難成為百年老店，只不過是一種過眼煙云式的短命企業(yè)。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略一個重要的必不可少的策略，也是企業(yè)長久地高效發(fā)展重要基礎(chǔ)。四、是企業(yè)長久地高效發(fā)展的重要基礎(chǔ)第三節(jié)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性及意義9在現(xiàn)實經(jīng)營活動中，企業(yè)具有活力的一個關(guān)鍵性因素，就是企業(yè)要有效地發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢，而比較優(yōu)勢的發(fā)揮，則在于自己對經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，即在經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略中充分體現(xiàn)自己的比較優(yōu)勢。也就是說，一個企業(yè)到底有什么樣的比較優(yōu)勢，就應(yīng)該發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢，在經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略中充分體現(xiàn)自己的比較優(yōu)勢。如果一個企業(yè)選擇了不能體現(xiàn)自己比較優(yōu)勢的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，那么這個企業(yè)最后肯定就會完蛋，根本談不到高效發(fā)展的問題。發(fā)展戰(zhàn)略同樣如此，是企業(yè)充滿活力的有效保證。五、是企業(yè)充滿活力的有效保證一個企業(yè)的負(fù)責(zé)人按照什么準(zhǔn)則來安排企業(yè)的日常經(jīng)營活動？只能是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的日常經(jīng)營活動必須要服從于自身的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，任何人都不能隨意更改企業(yè)已經(jīng)決定的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)只有有了一個很好的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，使得所有的人都能按照經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略安排自己的日常經(jīng)營活動，才能保證企業(yè)既充滿活力，又能夠有序發(fā)展。正是從這個意義上講，我們強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略實際上是企業(yè)的行動綱領(lǐng)。六、是企業(yè)及其所有企業(yè)員工的行動綱領(lǐng)在企業(yè)的發(fā)展過程當(dāng)中貫徹實施發(fā)展戰(zhàn)略，保持企業(yè)的市場競爭力以及健康的經(jīng)營環(huán)境，維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性。企業(yè)可以依靠本身的核心競爭力來產(chǎn)生和擴(kuò)展新的商業(yè)機(jī)會，可以使企業(yè)降低成本，顯著提高企業(yè)的運(yùn)營效率，從而提高企業(yè)的市場競爭力和占有率。因此，實施發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)擴(kuò)展市場、高效持續(xù)發(fā)展的有效途徑。第三節(jié)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性及意義10七、是企業(yè)擴(kuò)展市場、高效持續(xù)發(fā)展的有效途徑公司發(fā)展戰(zhàn)略指明了發(fā)展方向、目標(biāo)與實施路徑，描繪了公司未來經(jīng)營方向和目標(biāo)綱領(lǐng)，是公司發(fā)展的藍(lán)圖，關(guān)系著公司的長遠(yuǎn)生存與發(fā)展。只有制定科學(xué)合理的公司發(fā)展戰(zhàn)略，執(zhí)行層才有行動的指南，其在日常經(jīng)營管理和決策時才不會迷失方向，才能知曉哪些是應(yīng)著力做的“正確的事”；否則，要么盲目決策，要么無所作為，既浪費(fèi)公司寶貴的資源，難以形成競爭優(yōu)勢，又可能失去發(fā)展機(jī)會，導(dǎo)致公司走向衰落甚至消亡。發(fā)展戰(zhàn)略同樣如此。一個企業(yè)如果能夠始終正確地制定戰(zhàn)略并堅定執(zhí)行，那么這個企業(yè)就具備長遠(yuǎn)的生存與發(fā)展能力。行業(yè)在變化，競爭對手在變化，地域政治與社會環(huán)境也在變化，如果企業(yè)根據(jù)自身的情況變化去制定戰(zhàn)略并有效執(zhí)行的話，這個企業(yè)就能長期發(fā)展下去。八、是執(zhí)行層行動的指南分析企業(yè)的外部環(huán)境即企業(yè)生存所處的環(huán)境是非常重要的，通過分析外部環(huán)境，準(zhǔn)確判斷外部發(fā)展趨勢，判斷其對企業(yè)的影響，得出其對企業(yè)是機(jī)會還是風(fēng)險威脅的結(jié)論，并做出相應(yīng)的反應(yīng)。企業(yè)只有正確識別和評價外部機(jī)會與威脅才能制定明確的任務(wù)，設(shè)計實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)所需的戰(zhàn)略及相應(yīng)的政策，并隨著企業(yè)外部競爭環(huán)境的變化做適度的調(diào)整。企業(yè)戰(zhàn)略管理可以提高企業(yè)的預(yù)測能力，避免出現(xiàn)投機(jī)的短期行為，有效規(guī)避風(fēng)險，及時準(zhǔn)確地作出科學(xué)的應(yīng)對方案。機(jī)遇的風(fēng)口隨時在變化，這一刻的機(jī)會沒有抓住就只能成為跟風(fēng)者，執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略管理，準(zhǔn)確判斷機(jī)遇風(fēng)險，才能有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。第四節(jié)制定實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的作用11一、有助于企業(yè)準(zhǔn)確判斷外在危機(jī)和機(jī)遇沒有一個明確的企業(yè)戰(zhàn)略管理，企業(yè)就像一個無頭蒼蠅，滿頭亂撞卻找不到正確的道路。一個明確的企業(yè)戰(zhàn)略管理，帶給企業(yè)的益處是極大的，明確的企業(yè)戰(zhàn)略管理，帶來的是準(zhǔn)確的企業(yè)自省與自我審視，明確自身的優(yōu)勢劣勢，明確自己的核心能力，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略強(qiáng)化其核心能力，打造出更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，保證企業(yè)的專業(yè)化發(fā)展，更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢帶來成本的降低與更多的超額利潤?；诤诵母偁幜Φ陌l(fā)展戰(zhàn)略，可以保證企業(yè)發(fā)展方向的正確性，鞏固行業(yè)內(nèi)地位，像大疆無人機(jī)在消費(fèi)級民用無人機(jī)領(lǐng)域的地位無人可撼動。通過企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行內(nèi)部分析，有助于企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展情況進(jìn)行適度戰(zhàn)略調(diào)整，強(qiáng)化其核心競爭力。二、有助于明確企業(yè)核心競爭力由于企業(yè)明確了企業(yè)的利益相關(guān)者、競爭者和自身的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅，從而使企業(yè)可以從容地應(yīng)對機(jī)遇的誘惑和市場變化，有利于企業(yè)改進(jìn)決策方法，提高風(fēng)險控制能力和市場應(yīng)變能力，進(jìn)而有利于提升企業(yè)的持久競爭力。第四節(jié)制定實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的作用12三、有利于提升企業(yè)的持久競爭力市場定位就是要在激烈的市場競爭環(huán)境中找準(zhǔn)位置。定位準(zhǔn)了，才能贏得市場，才能獲得競爭優(yōu)勢，才能不斷發(fā)展壯大。定位所要解決的問題很廣泛，包括為社會提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，以什么樣的方式滿足客戶和市場需求，如何充分利用內(nèi)外部資源以保持持續(xù)競爭力，如何才能更好更快地邁入行業(yè)前列等。公司發(fā)展戰(zhàn)略要著力解決的正是公司發(fā)展過程中所面臨的這些全局性、長期性的問題。從這個角度講，制定發(fā)展戰(zhàn)略，就是為公司進(jìn)行市場定位。四、有助于企業(yè)找準(zhǔn)市場定位公司管理及內(nèi)部控制的系列目標(biāo)中，促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)是內(nèi)部控制最高層次的目標(biāo)。它一方面表明，公司管理與內(nèi)部控制最終所追求的是如何通過強(qiáng)化風(fēng)險管控促進(jìn)公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略；另一方面也說明，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略必須通過建立和健全企業(yè)管理與內(nèi)部控制體系提供保證。公司發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)管理與內(nèi)部控制指明了方向，企業(yè)管理與內(nèi)部控制為公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略提供了堅實保障。第四節(jié)制定實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的作用13五、有助于企業(yè)內(nèi)部控制、管理與執(zhí)行由于企業(yè)明確了未來各個階段的工作重點(diǎn)和資源需求，從而使組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和資源整合更具有目的性和原則性，進(jìn)而可以保持組織機(jī)構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配性，可以更好地優(yōu)化資源，有利于實現(xiàn)資源價值最大化。六、有助于優(yōu)化資源，有利于實現(xiàn)資源價值最大化第四節(jié)制定實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的作用14由于企業(yè)確定了未來一定時期內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，可以使企業(yè)的各級人員都能夠知曉企業(yè)的共同目標(biāo)，進(jìn)而可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。七、有助于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力如何建立一個有能力的組織結(jié)構(gòu)，以更好地實施發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，這和企業(yè)的資源密切相關(guān)。要在企業(yè)中找到可用的資源，建立自己的能力，從而形成核心競爭力，最后獲得競爭優(yōu)勢。所以，建立一個有能力的組織，就是如何調(diào)度資源，使企業(yè)具有很強(qiáng)的能力。通過組織結(jié)構(gòu)確定對工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組、協(xié)調(diào)、合作。常見的組織結(jié)構(gòu)形式包括職能性結(jié)構(gòu)、地域型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部職能結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)等。八、有助于優(yōu)化整合企業(yè)人力資源，提高企業(yè)效率從計劃經(jīng)濟(jì)時代到市場經(jīng)濟(jì)時代，買賣雙方的地位在悄然間完成了互換，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，不再是一個生產(chǎn)出產(chǎn)品就有人為之買單的時代，而是一個充滿競爭與激烈碰撞的時代。進(jìn)行戰(zhàn)略管理，明確消費(fèi)者需要的是什么，什么樣的產(chǎn)品才能直擊消費(fèi)者痛點(diǎn)，明確未來各個階段的工作重點(diǎn)和資源需求，可以更好地優(yōu)化資源，有利于實現(xiàn)資源價值最大化。明確的戰(zhàn)略有助于建立品牌形象，建立起自己獨(dú)一無二的企業(yè)標(biāo)識。第四節(jié)制定實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的作用15九、有助于建立品牌形象，明確目標(biāo)市場由于企業(yè)明確了未來一定時期內(nèi)各城市、各業(yè)務(wù)單元的職能發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，從而使各職能部門、各項目組織都能夠清楚地了解自己該做什么，進(jìn)而可以激勵他們積極主動地完成目標(biāo)。十、有助于激勵員工積極主動地完成目標(biāo)企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇#第二章16企業(yè)戰(zhàn)略的類型與企業(yè)戰(zhàn)略的定義是兩個關(guān)系密切的問題。企業(yè)戰(zhàn)略類型與企業(yè)戰(zhàn)略定義一樣也是一個動態(tài)的范疇。至少到現(xiàn)在為止，企業(yè)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式和具體的選擇可以說是非常多種多樣的，每一種具體的選擇都會有或大或小的區(qū)別，當(dāng)然每一種選擇都有其充分的理由和具體的條件。我們之所以嘗試對企業(yè)豐富多樣的戰(zhàn)略選擇進(jìn)行分類，不是想限制企業(yè)的戰(zhàn)略限制，而是想在很短的時間內(nèi)告訴企業(yè)管理者，他們有多少種基本的選擇以及每一種選擇的基本理由是什么。第五節(jié)跨國公司在新興市場的市場戰(zhàn)略選擇040105020306第一節(jié)新興市場的概念及特點(diǎn)第四節(jié)進(jìn)軍新市場的時機(jī)權(quán)衡第六節(jié)案例分析：新市場需要新思維第三節(jié)新市場開發(fā)與拓展戰(zhàn)略的選擇 第二節(jié)開辟新市場的五種途徑企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇#第二章第一節(jié)新興市場的概念及特點(diǎn)Section1conceptandcharacteristicsofemergingmarkets17讓每個人都能成為行業(yè)專家、管理專家、投資專家、成功企業(yè)家……“新興市場”的概念最早是美國提出來的。1994年，在克林頓總統(tǒng)任期內(nèi)，美國時任商務(wù)部副部長JeffreyGarten在制定美國出口促進(jìn)策略時提到：“展望新世紀(jì)，可以在哪里找到美國的發(fā)展動力？”，“當(dāng)今最具活力的是什么市場？”。在經(jīng)過多位專家和政界人士的深入研究后，美國得出這樣的一個結(jié)論：一個新世界正在崛起，未來美國將與這一類新的國家進(jìn)行競爭，這類國家的核心成員有十個，這十個國家被稱為“新興大市場”。這十大新興市場是：中國經(jīng)濟(jì)區(qū)（包括香港和臺灣）、印度、東盟、韓國、墨西哥、巴西、阿根廷、南非、波蘭和土耳其。從此“新興市場”的概念就產(chǎn)生了。后來，英國權(quán)威雜志《Economics》在進(jìn)行有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計時，將以下25個國家（地區(qū)）作為新興市場，包括：中國大陸、中國香港、中國臺灣、印度、印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、新加坡、韓國、泰國、阿根廷、巴西、智利、墨西哥、委內(nèi)瑞拉、哥倫比亞、希臘、以色列、葡萄牙、南非、土耳其、捷克、匈牙利、波蘭和俄羅斯。經(jīng)過多年的發(fā)展后，這些新興市場國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和市場吸引力不同，目前特別受到重視新興市場國家有中國、印度、巴西、俄羅斯、墨西哥及南非等。而在2001年，美國高盛公司的經(jīng)濟(jì)學(xué)家把世界上最大的四個新興國家巴西、俄羅斯、印度和中國專門提出，稱為“金磚四國”（后又加入南非）。上述提到的新興市場國家都具有一些共同特征，人口眾多，經(jīng)濟(jì)快速增長，經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場潛力大等。此外，新興市場國家（地區(qū)）的市場機(jī)制和經(jīng)濟(jì)法規(guī)應(yīng)該是比較發(fā)達(dá)和完善?？梢园捶蓙磙k事，促使一個市場公開、公平、穩(wěn)定，對跨國公司和外商的經(jīng)營活動是一種有力保障。新興市場的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度快，市場發(fā)展?jié)摿Υ?，可以為企業(yè)提供更多的發(fā)展機(jī)會。企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇#第二章第二節(jié)開辟新市場的五種途徑Section2fivewaystoopenupnewmarkets18大多數(shù)公司都把精力放在與對手競爭和打敗對手方面，結(jié)果它們都以“競爭”作為戰(zhàn)略分析的基點(diǎn)，焦點(diǎn)在于比競爭對手做得更好。這種戰(zhàn)略思維只會造成市場份額在企業(yè)之間的不同比例分配，整體市場規(guī)模并沒有增大，更談不上市場創(chuàng)新。那么企業(yè)如何徹底擺脫這種競爭格局，開辟一個全新的市場空間呢？具體來說，可以從以下幾個方面入手。傳統(tǒng)的硬碰硬的正面競爭強(qiáng)調(diào)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對手的比拼，然而，從廣義的角度來說，一個企業(yè)不僅要與自身產(chǎn)業(yè)內(nèi)的對手競爭，而且還要和提供替代產(chǎn)品（Substitutes）、他擇產(chǎn)品（Alternatives）的企業(yè)競爭。替代產(chǎn)品是形式不同但功能或核心效用相同的產(chǎn)品或服務(wù)，他擇產(chǎn)品是功能與形式都不同而目的卻相同的產(chǎn)品或服務(wù)。例如電影院和餐館在形式與功能上都不相同，但兩者都能服務(wù)于消費(fèi)者的同一目的，即消費(fèi)者晚間出門散心，因而兩者不是替代產(chǎn)品，而是屬于他擇產(chǎn)品。大多數(shù)企業(yè)都把精力放在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭對手方面，如一個競爭者調(diào)整售價，改變產(chǎn)品款式，或者推出新的廣告都會引起本行業(yè)內(nèi)競爭對手的強(qiáng)烈反應(yīng)，但在一個替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)里同樣的舉動卻通常引不起多大的反響。殊不知，這種替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)之間的距離卻可以為企業(yè)的市場創(chuàng)新提供許多機(jī)會。為此，企業(yè)所要做的就是，找出所在產(chǎn)業(yè)的替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)有哪些？分析顧客為什么會在它們之間作出權(quán)衡取舍？并通過集中力量提供那些促使顧客跨產(chǎn)業(yè)權(quán)衡的關(guān)鍵元素，剔除或減少其它元素，從而開辟一個嶄新的市場空間。例如，北美的HomeDepot公司，在20世紀(jì)80年代初注意到了家庭裝修者的兩種選擇，一是選擇職業(yè)裝修人士，因為他們具有豐富的專業(yè)知識和經(jīng)驗，二是自己到五金店購買工具和原材料并自己動手做，主要是出于減少成本的考慮。Home在Depot瞄準(zhǔn)這兩個替代產(chǎn)業(yè)的縫隙，創(chuàng)造了經(jīng)典的DIY市場：雇傭了一大批專業(yè)裝修人士為顧客提供家裝的指導(dǎo)和建議，又刪減了一些如陳設(shè)精美的貨架、租金昂貴的選址之類耗費(fèi)成本的項目，采用自助式倉儲格局以減少管理及存儲成本，最終能以比五金店更低的價格提供專業(yè)裝修人士特有的知識和經(jīng)驗。該公司正是在正確分析顧客對兩種替代產(chǎn)業(yè)的權(quán)衡取舍的基礎(chǔ)上，吸取了兩種產(chǎn)業(yè)的長處，從而能夠?qū)㈩櫩蛯已b市場的潛在需求轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實需求，創(chuàng)造了一個與眾不同的市場。一、尋找替代產(chǎn)業(yè)和他擇產(chǎn)業(yè)間的空隙#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第二節(jié)開辟新市場的五種途徑>第二節(jié)開辟新市場的五種途徑19一個產(chǎn)業(yè)是由一些采取相似戰(zhàn)略的戰(zhàn)略集團(tuán)所構(gòu)成的，多數(shù)企業(yè)注重改善他們在一個特定戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部的競爭地位。例如，奔馳、寶馬和捷豹這些品牌，一門心思想在豪華汽車的細(xì)分市場內(nèi)卓爾不群，而經(jīng)濟(jì)型汽車制造商也把資源主要集中在自己的戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)與對手爭奪高低。這兩個戰(zhàn)略集團(tuán)都沒有去關(guān)注對方的目標(biāo)和戰(zhàn)略，因為他們認(rèn)為他們之間并不存在實質(zhì)性的競爭關(guān)系。而超越戰(zhàn)略集團(tuán)的思維模式就是突破現(xiàn)有戰(zhàn)略集團(tuán)的狹窄的思維視野，基于對產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同戰(zhàn)略集團(tuán)及相關(guān)地位的分析，從中挖掘新的價值創(chuàng)新點(diǎn)。為此，企業(yè)所要做的就是，判斷你所在的產(chǎn)業(yè)中存在哪些戰(zhàn)略集團(tuán)，分析顧客在不同戰(zhàn)略集團(tuán)之間作出選擇的決定因素，并據(jù)此結(jié)合不同戰(zhàn)略集團(tuán)之間的優(yōu)勢，創(chuàng)造出顧客滿意的新產(chǎn)品，從而跳出長期身陷集團(tuán)“窩里斗”的格局。法國Acoor公司改變旅店服務(wù)方式的事例，很好地說明了這一點(diǎn)。法國的一星級旅店原本屬于經(jīng)濟(jì)型旅店，但Acoor公司推出的服務(wù)方式，在房間內(nèi)的衛(wèi)生、床的質(zhì)量和安靜程度等方面超過了二星級旅店，但在房間大小、房內(nèi)設(shè)施等方面又低于一星級旅店，從而把價格控制在與一星級旅店相近的水平。這種超越戰(zhàn)略集團(tuán)的做法吸引了包括卡車司機(jī)和需要短時間休息的商務(wù)旅行人員在內(nèi)的眾多顧客。再如，美國的Ralph豐Lauren公司開創(chuàng)了“無時尚新款”的時裝市場。其高檔時裝店的設(shè)計師名字、店面的典雅以及面料的豪華，抓住了顧客對高級時裝所看重的地方；同時，經(jīng)它更新改良的傳統(tǒng)造型及價位又整合了經(jīng)營傳統(tǒng)款式服裝的商家如Brooks，Brothers公司和Burberry公司的優(yōu)勢。通過將這兩個集團(tuán)各自最吸引人的因素結(jié)合起來，RalphLauren公司的Polo品牌不僅從兩個細(xì)分市場內(nèi)獲得了市場份額，而且把許多新顧客也吸引過來。二、超越戰(zhàn)略集團(tuán)的思維模式#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第二節(jié)開辟新市場的五種途徑>第二節(jié)開辟新市場的五種途徑20產(chǎn)品或服務(wù)的目標(biāo)顧客是誰？這似乎是一個很簡單的問題，其實不然。在很多情況下，產(chǎn)品或服務(wù)的購買者、使用者和重要影響者各不相同，他們一起構(gòu)成了一條所謂的顧客鏈。這條顧客鏈上的每一方對價值的定義都會有所不同。例如，購買者可能關(guān)心的是成本，而使用者卻關(guān)心使用是否方便。一般地，每一個產(chǎn)業(yè)對本產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客是誰都持有趨同的定義，結(jié)果都聚焦于單一的目標(biāo)顧客群。例如，制藥產(chǎn)業(yè)幾乎把全部注意力都集中在影響者――醫(yī)生身上，而辦公設(shè)備產(chǎn)業(yè)聚焦于購買者――公司的采購部門；服裝業(yè)主要是針對使用者。其實，這種目標(biāo)集聚只是產(chǎn)業(yè)長期實踐的結(jié)果，在某些時候超越這種對目標(biāo)顧客群的傳統(tǒng)思維定勢，挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)有關(guān)目標(biāo)顧客群體的成規(guī)慣例，將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到那些曾被忽略的顧客身上，會使公司獲得重新創(chuàng)造市場的敏銳洞察力。為此，企業(yè)所要做的就是，識別你產(chǎn)業(yè)的買方鏈?zhǔn)怯赡男﹥r值主體構(gòu)成，判斷產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客是其中哪個群體？分析當(dāng)把目光從該群體移到另一群體以后，怎樣才能為新的目標(biāo)顧客群體創(chuàng)造新價值？荷蘭飛利浦公司是這方面成功的典范。傳統(tǒng)上，飛利浦的照明燈泡的目標(biāo)顧客是公司采購部經(jīng)理，其關(guān)心的是燈泡價格及使用壽命，但忽視了燈泡報廢之后還要花費(fèi)高昂的處置成本（因為有毒物質(zhì)的存在），而這卻是公司CFO所重視的。因此，飛利浦在1995年發(fā)明了一種環(huán)保型燈管，并面向CFO和其他影響者促銷。這種環(huán)保型燈管可以減少顧客的總成本并迎合了其對環(huán)保的迫切要求，從而獲得了極大的成功。再如，佳能復(fù)印機(jī)通過把關(guān)注點(diǎn)從企業(yè)采購員移到使用者身上而改變了復(fù)印機(jī)產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客，從而開創(chuàng)了小型桌面復(fù)印機(jī)市場。三、重新界定產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客群#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第二節(jié)開辟新市場的五種途徑>第二節(jié)開辟新市場的五種途徑21企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)在很多時候都不可避免地受到其它一些產(chǎn)品或服務(wù)的影響，但令人遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)總是集中在本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)范圍內(nèi)進(jìn)行競爭和創(chuàng)新。以影劇院為例，臨時停車的方便與否以及相應(yīng)的成本將會在很大程度上影響顧客是否去看電影，雖然這些補(bǔ)充性產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)超出傳統(tǒng)定義的影劇院產(chǎn)業(yè)邊界，但很少有影劇院的經(jīng)營者去關(guān)心和解決這些問題。其實，在補(bǔ)充性產(chǎn)品或服務(wù)中蘊(yùn)藏著許多尚未開發(fā)的需求，要將這種需求發(fā)掘出來，最簡單的方法就是思考顧客在使用你的產(chǎn)品之前、之中、之后還需要什么。停車位是在進(jìn)影劇院之前需要的，操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件是在使用計算機(jī)之中需要的，對航空產(chǎn)業(yè)來說，地面運(yùn)送則是飛行之后需要的。企業(yè)應(yīng)善于從互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)中尋找市場創(chuàng)新的空間。為此，企業(yè)所要做的就是，明確顧客在使用你產(chǎn)品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顧客在此期間的煩惱之處，分析如何通過互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)的完善來解決顧客的煩惱。例如，目前我國很多圖書超市重新定義了他們所提供的服務(wù)范圍，如聘用一些高層次員工為顧客提供購書指導(dǎo)，提供書桌、古典音樂，甚至開辟專門的“書吧”和邀請名家舉辦知識講座，為顧客創(chuàng)造良好的購書氛圍，實際上就是一種通過提供互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)來實現(xiàn)市場創(chuàng)新的一種營銷模式。四、發(fā)掘互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)的需求#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第二節(jié)開辟新市場的五種途徑>第二節(jié)開辟新市場的五種途徑22當(dāng)今產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭導(dǎo)向有兩種：一是基于價格和功能的理性式競爭，一是基于情感和關(guān)系的感性式競爭。一般地，企業(yè)一貫采取的競爭方式會以一種循環(huán)強(qiáng)化的方式向顧客灌輸對一種產(chǎn)品的定向期望。由此，功能導(dǎo)向的企業(yè)會變得更加理性，情感導(dǎo)向的企業(yè)則變得更富有情感，兩者之間的隔閡越來越大，兩者的產(chǎn)品同顧客的需求也越來越不一致，因為顧客已被企業(yè)看成所期望的、自我定義的顧客。事實上，企業(yè)如果勇于挑戰(zhàn)這種功能――情感導(dǎo)向，將會發(fā)現(xiàn)新的市場創(chuàng)新空間。情感導(dǎo)向的企業(yè)如果拋棄一些成本較高但無助于性能增強(qiáng)的額外因素，將會創(chuàng)造一種簡化的、低成本的、低價格并受顧客歡迎的商業(yè)模式。相反，功能導(dǎo)向的企業(yè)如果注入一點(diǎn)情感的因素，則會創(chuàng)造新的顧客需求。為此，企業(yè)所要做的就是，判斷你的產(chǎn)業(yè)是在功能層面上競爭還是在情感層面上競爭？如果是在情感層面上競爭，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能層面上競爭，分析添加哪些元素可以使之情感化？例如，20世紀(jì)80年代后期，美國咖啡市場被食品總公司、雀巢和寶潔這三家咖啡公司所控制，為爭奪市場份額，價格戰(zhàn)此起彼伏，消費(fèi)者把喝咖啡視為日常生活的例行公事，并通過比較價格、折扣券及品牌等理性化因素來決定購買。結(jié)果是造成行業(yè)低增長及利潤微薄。Shop化妝品店是化妝品行業(yè)從情感導(dǎo)向轉(zhuǎn)為功能導(dǎo)向最成功的例子。它通過簡化包裝材料、減少各種形式的魅力廣告和降低價格等情感因素，增添消費(fèi)者所關(guān)注的天然成分、使用健康等理性因素，從而創(chuàng)造了一個令人耳目一新的化妝品市場。以上分析，其意義不在于它提出了一種創(chuàng)新模式，而在于其改變了企業(yè)的認(rèn)識角度。這對于企業(yè)跳出傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)競爭范式，改變傳統(tǒng)的依靠聚焦競爭者、打敗對手的爭奪市場方式，開辟更廣闊更富有價值的市場空間提供了不同的思維視角。五、重新思考產(chǎn)業(yè)的功能與情感導(dǎo)向#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第二節(jié)開辟新市場的五種途徑>第二節(jié)開辟新市場的五種途徑23企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇#第二章第三節(jié)新市場開發(fā)與拓展戰(zhàn)略的選擇Section3thechoiceofnewmarketdevelopmentandexpansionstrategy24讓每個人都能成為行業(yè)專家、管理專家、投資專家、成功企業(yè)家……進(jìn)人新市場的最佳途徑是什么？開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)能否盈利？創(chuàng)新值得嗎？從新市場先驅(qū)者那里學(xué)一點(diǎn)經(jīng)驗是否更明智？冒險與獲利的最佳平衡點(diǎn)何在？后來者應(yīng)采取哪些措施才能獲勝？在削減成本的同時，如何取得盡可能多的利潤？當(dāng)今的決策者們在開拓國內(nèi)市場或國外市場時都面臨著這樣的問題。研究表明，一般而言，市場先驅(qū)者的市場占有率往往勝過后來者。盡管如此，后來者只要采取合適的市場策略，仍有機(jī)會取得成功。許多行業(yè)，一旦先驅(qū)者取得了一定的地位，往往就是堅不可摧的。然而，有時他們卻對市場需求及需求的轉(zhuǎn)變滿不在乎或無能為力。此時，新手們便可趁機(jī)填補(bǔ)市場空缺，或采取革新措施與老手搶奪市場。而此時，占優(yōu)勢地位的先驅(qū)者應(yīng)有所準(zhǔn)備：正確估計入侵者的潛力，并給他們設(shè)置種種障礙。例如，降低產(chǎn)品價格，減少本行業(yè)固有的價值，或者干脆壟斷主要的銷售渠道。市場中的成員，不論后來者還是先驅(qū)者，在抵制新手時，都要對這一入侵者有全面的了解。同時也要有防御措施、強(qiáng)烈的時間觀念和周密的計劃。競爭戰(zhàn)略一般取決于市場環(huán)境、所處地位和現(xiàn)存的產(chǎn)品組合方式。對于新手來說，要在市場中取得發(fā)展，基本的指導(dǎo)方針應(yīng)包括：第三節(jié)新市場開發(fā)與拓展戰(zhàn)略的選擇#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第三節(jié)新市場開發(fā)與拓展戰(zhàn)略的選擇>第三節(jié)新市場開發(fā)與拓展戰(zhàn)略的選擇25新手們以低于先驅(qū)者的價格出售產(chǎn)品。通過這種方式，新手們可以吸引新顧客，盡管這些顧客本來是不想購買這種產(chǎn)品的。這實際上已擴(kuò)大了市場。另外，降價還可以動搖老顧客對老產(chǎn)品的看法。同時應(yīng)注意，這種策略可能造成的后果是：比其他市場成員獲利少得多。當(dāng)然，先驅(qū)者和另外一些老手也可采用上述這種方法。一、降價進(jìn)入當(dāng)前的市場#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第三節(jié)新市場開發(fā)與拓展戰(zhàn)略的選擇>第三節(jié)新市場開發(fā)與拓展戰(zhàn)略的選擇26改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)企業(yè)通過市場革新才更具競爭力。這種革新既可能是激進(jìn)的，也可能是漸進(jìn)的。改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品是逐步革新的一個范例。這種改進(jìn)后的產(chǎn)品可直接與現(xiàn)有產(chǎn)品競爭，或以吸引現(xiàn)存市場的一部分客戶為目的。另外，改進(jìn)后的產(chǎn)品或服務(wù)，有時還能吸引一些尚未成為現(xiàn)有產(chǎn)品的目標(biāo)的新客戶。例如，衛(wèi)星無線服務(wù)的目標(biāo)是覆蓋全球。這項服務(wù)對目前的客戶來說，可作為補(bǔ)充手段，也完全依賴于它。二、通過改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)入市場#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第三節(jié)新市場開發(fā)與拓展戰(zhàn)略的選擇>第三節(jié)新市場開發(fā)與拓展戰(zhàn)略的選擇27改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)企業(yè)通過市場革新才更具競爭力。這種革新既可能是激進(jìn)的，也可能是漸進(jìn)的。改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品是逐步革新的一個范例。這種改進(jìn)后的產(chǎn)品可直接與現(xiàn)有產(chǎn)品競爭，或以吸引現(xiàn)存市場的一部分客戶為目的。另外，改進(jìn)后的產(chǎn)品或服務(wù)，有時還能吸引一些尚未成為現(xiàn)有產(chǎn)品的目標(biāo)的新客戶。例如，衛(wèi)星無線服務(wù)的目標(biāo)是覆蓋全球。這項服務(wù)對目前的客戶來說，可作為補(bǔ)充手段，也完全依賴于它。三、以新地緣市場為現(xiàn)有產(chǎn)品的目標(biāo)#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第三節(jié)新市場開發(fā)與拓展戰(zhàn)略的選擇>第三節(jié)新市場開發(fā)與拓展戰(zhàn)略的選擇28開拓新銷售梁道，以便更好地進(jìn)入現(xiàn)存市場對經(jīng)濟(jì)環(huán)境有充分了解的公司，對現(xiàn)存市場越是關(guān)注，風(fēng)險就越小、成功也就越容易。例如，Dell電腦公司正是通過電話、傳真或電腦為客戶提供直接訂購服務(wù)，從而贏得了廣闊的市場。Dell公司的直銷渠道給電腦銷售方式帶來了一場革命。四、開拓新銷售梁道#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第三節(jié)新市場開發(fā)與拓展戰(zhàn)略的選擇>除了選擇合適的營銷戰(zhàn)略外，適時地引進(jìn)一些新產(chǎn)品也是十分重要的。在高科技領(lǐng)域尤其如此。因為在高科技領(lǐng)域，產(chǎn)品壽命一般較短，而且后來者很難迎頭趕上。在許多情況中，第二個進(jìn)入或更遲進(jìn)入這個市場的公司更應(yīng)該在先驅(qū)者之后立即引入新產(chǎn)品。簡單說，要成為第一，就要付出大的代價。原因有兩個：五、新產(chǎn)品開發(fā)與教育#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第三節(jié)新市場開發(fā)與拓展戰(zhàn)略的選擇>第三節(jié)新市場開發(fā)與拓展戰(zhàn)略的選擇29要成為第一，就要付出大的代價1)較之產(chǎn)品模仿，產(chǎn)品革新需要更多的研究資金及開發(fā)資金；(2)必要的市場教育和調(diào)試，迫使先驅(qū)者投人大量資金用于宣傳和提高產(chǎn)品質(zhì)量。市場份額及投資返還率是否有所提高，以彌補(bǔ)先驅(qū)者不斷增長的成本及所冒的風(fēng)險呢？一些公司，諸如HewlettPackard公司和3M公司，由于引進(jìn)革新技術(shù)，取得了長足發(fā)展。在最近3年中，通過引進(jìn)新產(chǎn)品，創(chuàng)造了60%的總收人。很明顯，這些公司的成功在于起點(diǎn)很高。在其他產(chǎn)業(yè)或其他國家是否也有類似的情況呢？事實上，眾多研究已經(jīng)表明，后來者取得的市場份額一般低于先驅(qū)者。這在許多產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)中都得到了體現(xiàn)，包括了袋裝消費(fèi)品、藥物等。即使我們考慮到公司的有形資源(如金融資源)和無形資源(如品牌)及經(jīng)營技巧，在市場份額方面，先驅(qū)者還是占盡了優(yōu)勢。后來者在市場占有率方面的不利影響有多大呢？研究表明，用后來者可能擁有的市場份額除以先驅(qū)者的市場份額，大約相當(dāng)于用后來者可能擁有的市場份額除以后來者進(jìn)入的序數(shù)所得的數(shù)。這一規(guī)律已在許多歐洲國家得到證實。在比利時、法國、德國、意大利、荷蘭、西班牙等國家，第一個進(jìn)人便攜式手機(jī)行業(yè)的公司所占的市場份額為58%，而后來者僅為41.5%a為什么先驅(qū)者能如此輕易地占有更高的市場份額呢？第一，消費(fèi)者一般不愿意冒險。如果消費(fèi)品使他們滿意，他們不會將注意力投向新產(chǎn)品。第二，先驅(qū)者的產(chǎn)品已成為”模子”，后來者總要以它們?yōu)榘駱?，這是個很不利的因素。例如，當(dāng)人們談起復(fù)印時，總是很自然地想起Xerox復(fù)印機(jī)。第三，消費(fèi)者最了解先驅(qū)者的產(chǎn)品特征。更多的了解能帶來更多的信心，更多的信心又能轉(zhuǎn)換成選擇。最后，先驅(qū)者更容易占有有利的市場地位。五、新產(chǎn)品開發(fā)與教育#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第三節(jié)新市場開發(fā)與拓展戰(zhàn)略的選擇>第三節(jié)新市場開發(fā)與拓展戰(zhàn)略的選擇30企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇#第二章第四節(jié)進(jìn)軍新市場的時機(jī)權(quán)衡Thefourthsectionisaboutthetimingofenteringthenewmarket31讓每個人都能成為行業(yè)專家、管理專家、投資專家、成功企業(yè)家……進(jìn)入新市場是一大挑戰(zhàn)。尤其是在既有市場占據(jù)絕對優(yōu)勢的企業(yè)，面對新市場的誘惑常常感到難以抉擇。一方面，既有市場強(qiáng)大的優(yōu)勢會對其進(jìn)入新的市場產(chǎn)生積極影響(即所謂的桿杠作用)，但另一方面，也會產(chǎn)生負(fù)面影響(即所謂的反沖作用)?，F(xiàn)實中，企業(yè)不得不同時受到兩個方向截然不同的“作用力”的拉扯。生產(chǎn)高性能跑車的保時捷汽車公司，在20世紀(jì)90年代后期就面臨這樣一個艱難的決定――是否從跑車市場進(jìn)入SuV(運(yùn)動型多功能汽車)市場?同樣的難題也曾擺在著名的籃球鞋品牌ANDI面前。在21世紀(jì)初，ANDI公司艱難地考量著是否將其核心的市區(qū)青年市場擴(kuò)大到包含郊區(qū)青年在內(nèi)的市場。保時捷和ANDI都可以利用現(xiàn)有顧客群的影響力來占領(lǐng)新市場，但新市場的不同定位也可能導(dǎo)致核心市場的損失。在桿杠作用和反沖作用的交織狀態(tài)下，企業(yè)該如何制定最佳的市場進(jìn)入策略?第四節(jié)進(jìn)軍新市場的時機(jī)權(quán)衡#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第四節(jié)進(jìn)軍新市場的時機(jī)權(quán)衡>第四節(jié)進(jìn)軍新市場的時機(jī)權(quán)衡32人們傾向于選擇志趣相同或是社會地位相似的人選擇的品牌。因此，某一品牌如果被社會地位較低的消費(fèi)者選用，就會降低它在較高社會地位消費(fèi)者心中的價值，這就是“反沖作用”。當(dāng)英國巴寶莉(Burberry)生產(chǎn)的簽名設(shè)計棒球帽成了足球流氓竟相購買之物時，公司立即停止了該款棒球帽的生產(chǎn)。但另一方面，如果有消費(fèi)群體購買某種產(chǎn)品，在其他人眼中，該產(chǎn)品就是“合法的”，“杠桿作用”由此產(chǎn)生。譬如說，一個不太了解汽車的消費(fèi)者看到保時捷受到跑車愛好者的追捧，他會認(rèn)為保時捷公司一定是非常優(yōu)秀的汽車引擎制造商，會提供出眾的駕駛操作系統(tǒng)；同樣地，郊區(qū)青年看到引領(lǐng)時尚潮流的市區(qū)籃球愛好者穿著ANDI的鞋子，他們會認(rèn)為ANDI的籃球鞋能夠很好地解決鞋子的磨損問題，甚至還能提高場上表現(xiàn)?；氐奖r捷的例子。20世紀(jì)90年代初期，保時捷面臨破產(chǎn)威脅，企業(yè)在考慮是否尋求核心跑車市場以外的消費(fèi)群體，SUV似乎是一個很好的選擇。保時捷所做的市場研究也證實，公司在跑車市場上的良好聲譽(yù)有助于其業(yè)務(wù)延伸到SUV汽車市場。然而，該研究也警告公司高管，要警惕可能出現(xiàn)的反沖作用：跑車愛好者可不想人們將他們與那些“足球媽媽”(soccerMorns，開車接送孩子們參加體育活動的母親們)聯(lián)系在一起。同樣，ANDI可以利用其在核心市場上建立起來的影響力，將業(yè)務(wù)延伸到郊區(qū)青年市場，但這可能會損毀ANDI在核心市場的良好形象――一種“傲視群雄”，“銳不可擋”的籃球運(yùn)動品牌風(fēng)格。一、杠桿作用VS.反沖作用#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第四節(jié)進(jìn)軍新市場的時機(jī)權(quán)衡>第四節(jié)進(jìn)軍新市場的時機(jī)權(quán)衡33我們的研究表明，杠桿作用大并不意味著企業(yè)進(jìn)入新市場就有利；反沖作用大，也并不意味著企業(yè)會對進(jìn)入新市場的舉措付出很大的代價。杠桿作用與反沖作用是相互交織并隨著時間的推移而變化的，這增加了企業(yè)決策的難度。最佳市場進(jìn)人策略保時捷進(jìn)軍SUV市場的反沖作用真有那么大嗎?為了回答這一問題，我們?yōu)閮蓚€相互作用的細(xì)分市場引入有關(guān)銷售的模型框架，然后采用基準(zhǔn)風(fēng)險率的方法，為每個細(xì)分市場的銷售量變化建立數(shù)學(xué)模型。為了評估保時捷的社會影響系數(shù)，我們搜集了從1997年1月到2005年12月間，保時捷的Boxster(跑車車型)和Cayenne(SUV車型)的月銷售數(shù)據(jù)。通過數(shù)據(jù)測算我們發(fā)現(xiàn)，保時捷的跑車市場對SUV銷售產(chǎn)生了不小的杠桿作用，但SUV對跑車銷售“反沖作用”的影響幾乎比杠桿作用強(qiáng)6倍!如此大的反沖作用，難道說明保時捷進(jìn)入SUV市場的決定是錯誤的嗎?結(jié)論恰好相反。一、杠桿作用VS.反沖作用#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第四節(jié)進(jìn)軍新市場的時機(jī)權(quán)衡>第四節(jié)進(jìn)軍新市場的時機(jī)權(quán)衡34未來市場的回報主要受到三大因素的影響：一、杠桿作用VS.反沖作用#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第四節(jié)進(jìn)軍新市場的時機(jī)權(quán)衡>第四節(jié)進(jìn)軍新市場的時機(jī)權(quán)衡35(2)新市場中的杠桿作用(1)核心市場中的反沖作用(3)對未來銷售量減少的忍耐程度(即耐心)我們的數(shù)據(jù)分析證明了以下三個命題。命題1：如果企業(yè)更重視即時回報，看淡未來回報，也就是說，企業(yè)非常地“不耐心”，那么最佳策略總是早些進(jìn)入新市場。進(jìn)入新市場的最佳策略，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和導(dǎo)向。如果企業(yè)由于種種原因而“不耐心”，它就應(yīng)該義無反顧地進(jìn)入新市場，從而在每一個市場都盡可能早、盡可能多地實現(xiàn)單位銷售額，達(dá)到回報的最大化。企業(yè)看重即時回報是其匆匆進(jìn)入新市場的原因之一。一、杠桿作用VS.反沖作用#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第四節(jié)進(jìn)軍新市場的時機(jī)權(quán)衡>第四節(jié)進(jìn)軍新市場的時機(jī)權(quán)衡36命題2：如果企業(yè)“耐心”適中，則進(jìn)入新市場的時間由反沖作用和杠桿作用共同決定：(1)當(dāng)反沖作用小時，早些進(jìn)入最佳：(2)當(dāng)反沖作用大時，最佳策略就是(a)杠桿作用很小或很大則早些進(jìn)入；(b)杠桿作用適中則晚些進(jìn)入。杠桿作用和反沖作用都會促使企業(yè)等待。這是因為，反沖作用的主要影響是減少核心市場的銷售量，這完全可以通過晚些進(jìn)入新市場來延緩；同時，杠桿作用也會促使企業(yè)推遲進(jìn)入新市場，因為杠桿的作用會隨核心市場中銷售量的增長而增大，推遲進(jìn)入新市場，意味著等待核心市場的銷售量更大之后，獲取更大的杠桿作用。一、杠桿作用VS.反沖作用#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第四節(jié)進(jìn)軍新市場的時機(jī)權(quán)衡>第四節(jié)進(jìn)軍新市場的時機(jī)權(quán)衡37命題3：如果企業(yè)非常有耐心，則反沖作用小時，早些進(jìn)入新市場最佳；反沖作用大時，最佳的策略就是：(a)如果杠桿作用大時，早些進(jìn)入；(b)如果杠桿作用小或適中時，晚些進(jìn)入。決策者通常認(rèn)為，如果核心市場受到的反沖作用大，則推遲進(jìn)入新市場為宜，但我們的分析顯示并非總是如此。此外，決策者通常還認(rèn)為，如果杠桿作用增大，最佳策略就是趕快進(jìn)入新市場，以便充分利用杠桿作用增大所帶來的優(yōu)勢。事實也并非總是如此。對于前者，一旦推遲進(jìn)入新市場，核心市場的消費(fèi)規(guī)模得以增長，當(dāng)企業(yè)擴(kuò)展到新市場時，杠桿作用就越大，其產(chǎn)品越能更快地被消費(fèi)者選用；但同時，進(jìn)入新市場之前，核心市場中并不存在任何反沖作用，進(jìn)入新市場后，負(fù)面的反沖作用就會很快凸現(xiàn)。因此，選擇適當(dāng)?shù)臅r間進(jìn)入新市場需要平衡各種作用力。一、杠桿作用VS.反沖作用#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第四節(jié)進(jìn)軍新市場的時機(jī)權(quán)衡>第四節(jié)進(jìn)軍新市場的時機(jī)權(quán)衡38在綜合考慮了杠桿作用、反沖作用和企業(yè)耐心程度等因素的基礎(chǔ)上，我們對企業(yè)進(jìn)入新市場的時機(jī)得出了以下結(jié)論：◆對于企業(yè)來說，即便存在反沖作用，最佳策略依然是選擇進(jìn)軍新市場。僅僅因為現(xiàn)有顧客的負(fù)面反應(yīng)就忽視新市場并不是最佳策略，這要取決于原有市場的滲透深度情況?！舾軛U作用大并不是企業(yè)進(jìn)入新市場的充分理由，因為杠桿作用和反沖作用是處在動態(tài)環(huán)境中的。因此，企業(yè)進(jìn)入新市場的最佳時間往往不會遵從某一簡單規(guī)則，例如“盡快搶占灘頭”或“按兵不動，靜等時機(jī)”等。在時機(jī)成熟之前也許有一些過渡性的時間點(diǎn)，是企業(yè)進(jìn)入新市場的最佳時間?！羧绻髽I(yè)極其沒有耐心，則不論杠桿作用或反沖作用孰大孰小，早些進(jìn)入新市場總是最佳策略。選擇早些進(jìn)入新市場能讓企業(yè)在每一市場中都能盡早完成更多的銷售量，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。一、杠桿作用VS.反沖作用#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第四節(jié)進(jìn)軍新市場的時機(jī)權(quán)衡>第四節(jié)進(jìn)軍新市場的時機(jī)權(quán)衡39◆如果企業(yè)的耐心適中，此時的最佳進(jìn)入時間取決于反沖作用和杠桿作用的大小。當(dāng)杠桿作用很小或很大時，無論反沖作用如何，最佳策略總是盡早進(jìn)入；當(dāng)杠桿作用適中時，如果反沖作用較小，最佳的策略還是盡早進(jìn)入；但如果反沖作用適中或較大，它與杠桿作用之間的相互作用情況就變得非常重要。如果反沖作用起初很小，當(dāng)反沖作用增大時，最佳的策略是推遲進(jìn)入。這是因為，推遲進(jìn)入能夠減少核心市場由于反沖作用而造成的損失，同時鞏固和擴(kuò)大核心市場的消費(fèi)規(guī)模，進(jìn)而促進(jìn)新市場中消費(fèi)規(guī)模的迅速成長和擴(kuò)大?！糇詈?，如果企業(yè)非常有耐心，愿意等待新市場中更高回報的出現(xiàn)，愿意晚些進(jìn)入新市場，那么只有在反沖作用非常小及杠桿作用很大時，非常有耐心的企業(yè)才會認(rèn)為早些進(jìn)入新市場是最佳策略。如果企業(yè)在兩個市場出現(xiàn)重復(fù)銷售，最佳選擇仍是早些進(jìn)入。這是因為反沖作用會給原先市場的重復(fù)銷售帶來負(fù)面影響，卻不會影響新市場的重復(fù)銷售。正因如此，對于企業(yè)來說，相比原有的市場，從新市場中獲得的回報更具有吸引力。一、杠桿作用VS.反沖作用#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第四節(jié)進(jìn)軍新市場的時機(jī)權(quán)衡>第四節(jié)進(jìn)軍新市場的時機(jī)權(quán)衡40在實際決策過程中，企業(yè)也可以通過價格調(diào)節(jié)來減少反沖作用的負(fù)面影響。但我們分析后發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品的價格需求彈性較低時，企業(yè)很難通過調(diào)整價格來減少反沖作用的影響。例如，保時捷旗下的Boxste車型和Cayenne車型價格差不多，在豪華汽車市場中的價格彈性相對較低。保時捷核心跑車市場的消費(fèi)者并不喜歡保時捷的SUV汽車，但對于保時捷公司來說，吸引新市場的消費(fèi)者是實現(xiàn)增長的必要舉措。在這種情況下，杠桿作用和反沖作用成為企業(yè)決策的關(guān)鍵。另一方面，如果產(chǎn)品的價格需求彈性高時，價格便能夠成為有效工具。在這種情況下，企業(yè)可以用高價格或高利潤的形式進(jìn)入新市場，減少反沖作用的影響。隨著時間的推移，當(dāng)產(chǎn)品被新市場的消費(fèi)者廣泛接受并成為主流產(chǎn)品時，可以降低產(chǎn)品的利潤率。其他營銷變量，例如廣告、分銷渠道等也會影響企業(yè)進(jìn)入新市場的策略。譬如，企業(yè)可以在原有市場大做廣告，以保持其在該市場的強(qiáng)大地位并增大杠桿作用，同時降低新市場的廣告支出，削弱反沖作用。如果考慮到先發(fā)優(yōu)勢等因素，也可能會支持企業(yè)早些進(jìn)入新市場的決策?；蛘?，企業(yè)可以從戰(zhàn)略上推遲進(jìn)入，讓競爭對手首先遭受新市場的反沖作用，然后再進(jìn)入，分享新市場中已經(jīng)形成的消費(fèi)規(guī)模所帶來的好處。二、進(jìn)入新市場的其他考慮因素#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第四節(jié)進(jìn)軍新市場的時機(jī)權(quán)衡>第四節(jié)進(jìn)軍新市場的時機(jī)權(quán)衡41另一種選擇是，企業(yè)可能會在現(xiàn)有市場上打敗競爭對手，迫使其進(jìn)入新市場，這主要取決于企業(yè)在現(xiàn)有市場上的影響力大小。因此，競爭的結(jié)果不僅受企業(yè)是否進(jìn)入市場所左右，還受到企業(yè)和市場內(nèi)外不同消費(fèi)群體的社會影響力的左右。例如，梅賽德斯一奔馳公司進(jìn)軍微型轎車市場盡管給自己的大型轎車銷售帶來了負(fù)面影響，卻給寶馬公司的大型轎車銷售帶來了好處，這反過來會推遲寶馬公司進(jìn)入微型轎車市場，從而讓梅賽德斯一奔馳公司在微型轎車市場獲益。為了避免對核心市場產(chǎn)生反沖作用，還有一個被普遍使用的策略是用不同品牌進(jìn)入新市場。例如，豐田汽車的Lexus品牌和Toyota品牌；本田汽車的Acura品牌和Honda品牌；日產(chǎn)汽車公司的Infiniti品牌和Nissan品牌等等。雖然新品牌可以避免產(chǎn)生反沖作用，但同時也降低了杠桿作用。有時，即使企業(yè)使用新的品牌，一旦消費(fèi)者知道這兩個品牌同屬一家公司，反沖作用也無法避免。而且通常情況下，建立新品牌的成本高得驚人。如果保時捷要在SUV市場中建立一個能夠與“保時捷”品牌齊名的新品牌，需要付出高昂的成本。究竟是以現(xiàn)有品牌還是以新品牌進(jìn)入新市場?我們的模型同樣能夠提供一些指導(dǎo)。企業(yè)需要比較一下兩種回報：一種是在杠桿作用和反沖作用都存在的情況下，在最佳時間進(jìn)入新市場的回報；另一種是在杠桿作用和反沖作用都不存在的情況下，早期進(jìn)入兩個市場所獲得的回報。如果后一種回報較高，且兩種回報之差超過開發(fā)新品牌的成本，則企業(yè)的最佳策略就是以新品牌進(jìn)入新市場。二、進(jìn)入新市場的其他考慮因素#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第四節(jié)進(jìn)軍新市場的時機(jī)權(quán)衡>第四節(jié)進(jìn)軍新市場的時機(jī)權(quán)衡42企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇#第二章第五節(jié)跨國公司在新興市場的市場戰(zhàn)略選擇Thefifthsectionisthemarketstrategychoiceofmultinationalcompaniesinemergingmarkets43跨國公司是世界范圍內(nèi)實力最強(qiáng)的企業(yè)，而新興市場是世界上經(jīng)濟(jì)發(fā)展最具活力的國家，代表了世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展動力。現(xiàn)代汽車在進(jìn)入中國市場的跨國公司中具有代表性，現(xiàn)代汽車成功的本地化戰(zhàn)略，是韓國對外投資的巨大成功?？疾飕F(xiàn)代汽車的在中國市場的營銷戰(zhàn)略，對其他跨國公司在中國的營銷活動具有啟示意義。在新興市場里，不少產(chǎn)品品種正待開發(fā)或改良。跨國公司擁有產(chǎn)品和技術(shù)的優(yōu)勢，這些產(chǎn)品和技術(shù)可能正是這個新興市場所沒有的。新興市場里往往沒有競爭對手，或競爭對手實力弱。因此當(dāng)跨國公司進(jìn)入一個新興市場時，就要及早推出產(chǎn)品，并且如果有機(jī)會，就要在競爭激化前投資建立企業(yè)，壟斷分銷渠道，占領(lǐng)市場，獲得巨額收益，使后來者很難與之競爭。其實這就是一個搶占時機(jī)的問題，跨國公司都擁有技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢。只要把握好時機(jī)，就能贏得市場。一、及早占領(lǐng)市場#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第五節(jié)跨國公司在新興市場的市場戰(zhàn)略選擇>第五節(jié)跨國公司在新興市場的市場戰(zhàn)略選擇44一些新興市場國家，國內(nèi)產(chǎn)品質(zhì)量低劣，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和家庭收入的增多，人們想要購買到一些高質(zhì)量的產(chǎn)品，這時跨國公司帶進(jìn)的先進(jìn)產(chǎn)品就能迅速占領(lǐng)市場。然而，由于這些國家的人均收入相對發(fā)達(dá)國家普遍較低，因此在產(chǎn)品定位上，跨國公司就要生產(chǎn)出質(zhì)量好、銷售價格又能被當(dāng)?shù)厥袌鼋邮艿漠a(chǎn)品。這是一個產(chǎn)品定位的問題。產(chǎn)品定位中充分考慮質(zhì)量和價格因素，適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需要，也就占領(lǐng)了市場。二、產(chǎn)品定位適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲂枰?第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第五節(jié)跨國公司在新興市場的市場戰(zhàn)略選擇>當(dāng)新興市場國家對外開放后，這些國家的消費(fèi)者對世界名牌產(chǎn)品會有一種崇拜甚至迷信的態(tài)度，因而跨國公司在這些市場大力加強(qiáng)品牌的宣傳力度，樹立良好的品牌形象，對打開產(chǎn)品的銷路很有幫助。實際上，跨國公司在新興市場上建立強(qiáng)勢品牌，作用有可能比在西方發(fā)達(dá)國家市場上更大。一旦品牌形象樹立起來以后，良好的品牌就能增強(qiáng)用戶的信任，還可使產(chǎn)品升值?？偨Y(jié)跨國公司在新興市場經(jīng)營的案例來看，跨國公司在新興市場采用的強(qiáng)化品牌策略時，成功率最高的是對已擁有一定數(shù)量忠實用戶群體的當(dāng)?shù)仄放七M(jìn)行投資或合資，并且把目標(biāo)消費(fèi)者定位在中產(chǎn)階層，這種做法能使產(chǎn)品在最短的時間內(nèi)占領(lǐng)市場。三、強(qiáng)化品牌影響力#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第五節(jié)跨國公司在新興市場的市場戰(zhàn)略選擇>第五節(jié)跨國公司在新興市場的市場戰(zhàn)略選擇45（一）選取現(xiàn)代汽車公司作為案例進(jìn)行研究的合理性現(xiàn)代汽車公司在跨國公司中具有代表性?，F(xiàn)代汽車公司是韓國最大的汽車企業(yè)，世界20家最大汽車公司之一?，F(xiàn)代汽車是韓國最大的汽車集團(tuán)公司，在與起亞合并以后，目前排名為世界第五，現(xiàn)代汽車公司也發(fā)展成為現(xiàn)代集團(tuán)。現(xiàn)代集團(tuán)產(chǎn)品多元化，其經(jīng)營范圍由汽車擴(kuò)展到建筑、造船和機(jī)械等領(lǐng)域?，F(xiàn)代集團(tuán)銷售全球化，現(xiàn)代汽車公司生產(chǎn)的汽車不僅出口到世界許多國家，并且作為一家跨國公司，現(xiàn)代汽車積極對外投資，在世界許多新興市場設(shè)立合資公司，2002年進(jìn)入中國，成立北京現(xiàn)代公司?，F(xiàn)代汽車在美國有一個分公司，在美國的密歇根有一個設(shè)計中心，在加利福尼亞州有一個測試場，在阿拉巴馬州有一個生產(chǎn)索納塔的工廠。從以上特性看，現(xiàn)代汽車是一家比較典型的跨國公司。自從新興市場概念提出以來，中國就被作為新興市場國家對待，2001年更被評為“金磚國家”之一。中國人口眾多，市場潛力巨大，這十幾年來中國經(jīng)濟(jì)增長迅速，并且在持續(xù)的改革開放政策下，中國的市場機(jī)制和經(jīng)濟(jì)法規(guī)正在不斷地建立和完善。因此，在世界范圍內(nèi)，中國幾乎是一個對跨國公司最有吸引力的新興市場。所以說，中國在新興市場國家中具有代表性。四、以現(xiàn)代公司為例分析跨國公司在新興市場的營銷戰(zhàn)略#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第五節(jié)跨國公司在新興市場的市場戰(zhàn)略選擇>第五節(jié)跨國公司在新興市場的市場戰(zhàn)略選擇46此外，現(xiàn)代汽車在進(jìn)入中國的發(fā)展歷程代表了跨國公司在新興市場的發(fā)展之路。現(xiàn)代汽車從2002年進(jìn)入中國，與北京汽車集團(tuán)有限公司合資成立北京現(xiàn)代汽車有限公司，目前北京現(xiàn)代旗下有三個工廠，總產(chǎn)能為年產(chǎn)90萬輛。韓國現(xiàn)代起亞汽車集團(tuán)自2002年進(jìn)入中國市場以來，以果斷的投資和積極的本土化戰(zhàn)略，在短時間內(nèi)成為中國市場的核心品牌?，F(xiàn)代起亞汽車集團(tuán)是位列韓國財界第二位的集團(tuán)，僅次于三星集團(tuán)?，F(xiàn)代汽車公司2011年全球銷量為4051905輛，同比增長12.3%?，F(xiàn)代起亞汽車還將在中國設(shè)立技術(shù)研究所，汽車檢測場，發(fā)動機(jī)和變速箱廠。2004年9月現(xiàn)代汽車（中國）投資有限公司成立，屬于韓國獨(dú)資企業(yè)，可促使現(xiàn)代汽車廣范圍的進(jìn)行產(chǎn)業(yè)交流。韓國現(xiàn)代公司以北京現(xiàn)代和東風(fēng)悅達(dá)起亞等合資企業(yè)為中心，開發(fā)符合中國國情的車型，構(gòu)筑金融、物流、銷售、廣告、二手車等完整的服務(wù)體系。中國市場也已成為現(xiàn)代汽車海外第一大市場。四、以現(xiàn)代公司為例分析跨國公司在新興市場的營銷戰(zhàn)略#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第五節(jié)跨國公司在新興市場的市場戰(zhàn)略選擇>第五節(jié)跨國公司在新興市場的市場戰(zhàn)略選擇47四、以現(xiàn)代公司為例分析跨國公司在新興市場的營銷戰(zhàn)略#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第五節(jié)跨國公司在新興市場的市場戰(zhàn)略選擇>第五節(jié)跨國公司在新興市場的市場戰(zhàn)略選擇48（二）現(xiàn)代汽車在中國的營銷戰(zhàn)略選擇1.加大科技研發(fā)投入，產(chǎn)品定位適應(yīng)中國消費(fèi)者的需要。2.加大在中國銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，強(qiáng)化品牌作用。3.抓住中國消費(fèi)者的心理，利潤返還并爭取價格最低。4.強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的CSR策略。企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇#第二章第六節(jié)案例分析：新市場需要新思維Section6caseanalysis:newmarketneedsnewthinking49新市場需要新思維。面對21世紀(jì)的全球競爭態(tài)勢，像戴爾這樣的跨國企業(yè)必須具有全球化的戰(zhàn)略視野和經(jīng)營理念，必須根據(jù)不同的市場環(huán)境適時調(diào)整經(jīng)營模式，否則會因“水土不服”而一敗涂地。戴爾(中國)遇到了很多在美國沒有經(jīng)驗過的問題。1直銷模式難以全面施展由于中國市場在信用體系、在線支付以及物流等方面的先天性不足，消費(fèi)觀念上存在差異，以及長久以來分銷模式形成的消費(fèi)習(xí)慣，使得戴爾賴以成功的直銷經(jīng)營模式不能在中國全面施展。由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展上的地域性差異，網(wǎng)絡(luò)普及情況在中國并不均衡。中國地域之廣大也使得直銷模式難以迅速大范圍普及。再加上與現(xiàn)有渠道分銷商之間的利益沖突，戴爾的直接銷售模式要想在中國取得美國式的成功還有待時日。一、新市場的新問題#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第六節(jié)案例分析：新市場需要新思維>第六節(jié)案例分析：新市場需要新思維502競爭對手快速模仿像惠普、聯(lián)想這樣的IT制造商在中國市場浸潤多年，對中國市場的了解和滲透要遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過戴爾。他們不但積累了開拓中國市場的深厚經(jīng)驗，也各自掌控著龐大的分銷渠道資源。這些分銷網(wǎng)絡(luò)幾乎深入到中國市場的每一個角落，多年的伙伴關(guān)系讓分銷商和它們緊密結(jié)合，成了一個利益共同體。在戴爾的直銷經(jīng)營模式進(jìn)入中國市場以后，原有的制造商立刻就意識到直銷模式正好彌補(bǔ)了以往分銷模式的不足之處，填補(bǔ)了分銷模式下的市場空白點(diǎn)。分銷與直銷模式的完美結(jié)合，使他們能更加完整地覆蓋中國市場，這無異于如虎添翼。戴爾的這些競爭對手有足夠的實力和能力去開展自己的直銷經(jīng)營，在吸收消化戴爾直銷模式的優(yōu)缺點(diǎn)之后，融會貫通稍加修改即能為自己所用。最典型的例子是聯(lián)想，它在運(yùn)用直銷模式之后，使其和分銷模式共同運(yùn)營，已取得了不俗的業(yè)績。在這樣的情況下，戴爾不僅要面對分銷模式的競爭壓力。還要面臨不斷出現(xiàn)的其他直銷模式的挑戰(zhàn)。一、新市場的新問題#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第六節(jié)案例分析：新市場需要新思維>第六節(jié)案例分析：新市場需要新思維513客戶滿意度下降由于中國配套供應(yīng)商和合作伙伴良莠不齊，以及他們在經(jīng)營觀念和管理方式上存在差異，使得戴爾原有的標(biāo)準(zhǔn)化工作流程在中國難以百分之百地實現(xiàn)。例如，在美國戴爾能夠做到在客戶下達(dá)訂單后的1～2天內(nèi)將貨物交付到客戶手中，而在中國這一期限變成了5～7天，而且還時有拖延。再例如，售后服務(wù)的外包，使戴爾無法對售后服務(wù)的質(zhì)量進(jìn)行完全掌控，日益低下的售后服務(wù)水平使客戶多生怨言。這些問題一方面是中國物流體系不夠完善造成的，另一方面也反映出戴爾將非核心業(yè)務(wù)外包之后，雖然降低了成本，但同時也失去了對這些業(yè)務(wù)質(zhì)量水平的監(jiān)控能力，反過來損害了公司的整體形象。凡事有得有失，戴爾應(yīng)該認(rèn)真權(quán)衡利弊，找出恰當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法。一、新市場的新問題#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第六節(jié)案例分析：新市場需要新思維>第六節(jié)案例分析：新市場需要新思維524員工不穩(wěn)定戴爾有一套以執(zhí)行力為核心的人才任用機(jī)制，這套以依靠銷量大幅增長獲取高利潤的觀念為基礎(chǔ)的機(jī)制正面臨越來越多的質(zhì)疑。戴爾是一個非常激進(jìn)的公司。在投資者的壓力下，它不得不以高速的增長率來滿足投資者那無法填滿的欲望。因此，公司上下一切都要以業(yè)績來說話，高高在上的業(yè)績考核目標(biāo)讓每一位員工都備感壓力，逐漸失去了安全感和對公司的歸屬感，過于重視銷售和利潤的單項指標(biāo)，對員工的綜合發(fā)展相當(dāng)不利?？量痰臉I(yè)績考量沒有體現(xiàn)出公司對員工的人性化管理和關(guān)懷，在越來越高的業(yè)績目標(biāo)面前，沒有人會永遠(yuǎn)堅持下去。人員的頻繁流動為戴爾埋下了不穩(wěn)定的隱患。在過去的10年中，戴爾(中國)任用了6位總裁，沒有哪一位總裁在任上做滿兩年。這從另一個層面上反映出戴爾的直接營銷模式在某些方面的不足。一、新市場的新問題#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第六節(jié)案例分析：新市場需要新思維>第六節(jié)案例分析：新市場需要新思維53二、老模式的不適應(yīng)#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第六節(jié)案例分析：新市場需要新思維>第六節(jié)案例分析：新市場需要新思維541直銷模式固有缺陷3市場飽和競爭加劇5逐漸失去技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢2銷售模式轉(zhuǎn)型帶來成本壓力4急劇擴(kuò)張帶來內(nèi)部管理漏洞面對21世紀(jì)的全球競爭態(tài)勢，像戴爾這樣的跨國企業(yè)必須具有全球化的戰(zhàn)略視野和經(jīng)營理念，必須根據(jù)不同的市場環(huán)境適時調(diào)整經(jīng)營模式。任何一套經(jīng)營模式都不可能放之四海而皆準(zhǔn)，它的銷成功必定需要特定的市場和人文環(huán)境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市場，原有的市場環(huán)境也并非一成不變。這就需要戴爾根據(jù)不同的市場條件將原有的經(jīng)營模式做出必要的調(diào)整，以適應(yīng)市場環(huán)境的改變。三、需調(diào)整策略適應(yīng)市場#第二章企業(yè)新市場開拓策略的基本類型與選擇>第六節(jié)案例分析：新市場需要新思維>第六節(jié)案例分析：新市場需要新思維55中國企業(yè)海外新興市場開拓策略探討與建議#第三章56第五節(jié)進(jìn)入國際市場產(chǎn)品策略的影響因素研究0401050203第一節(jié)企業(yè)海外新興市場開拓戰(zhàn)略第四節(jié)產(chǎn)品進(jìn)入國際市場競爭策略的基本類型與選擇第三節(jié)企業(yè)本地化的新興市場戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)新興市場突圍策略讓每個人都能成為行業(yè)專家、管理專家、投資專家、成功企業(yè)家……中國企業(yè)海外新興市場開拓策略探討與建議#第三章第一節(jié)企業(yè)海外新興市場開拓戰(zhàn)略Section1thestrategyofdevelopingoverseasemergingmarkets57過去十年，制造商如潮水般涌向新興市場，去挖掘這些高增長經(jīng)濟(jì)體的低成本資源。然而揭開表象，大量的資源風(fēng)險――從被污染的寵物食品到含鉛的玩具漆――充斥新聞標(biāo)題，一個接一個的品牌受到沉重打擊，充滿疑慮的消費(fèi)者也開始懷疑在海外建廠是否明智。這些令人不安的新聞或許只是事情的一面。德勤對二百多位在新興市場開展業(yè)務(wù)的公司高管人員進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)企業(yè)正日益將新興市場作為它們?nèi)驑I(yè)務(wù)模式的中心。未來3年內(nèi)，9成左右的公司計劃擴(kuò)張自己在新興市場的勢力，其中近半的公司預(yù)計它們的全球收入中至少有20％來源于新興市場；有1／3的公司計劃將其20％的投資都放到這些地區(qū)。這些數(shù)據(jù)無不顯示公司對海外建廠的熱情有增無減。但是有遠(yuǎn)見的公司并不滿足于簡單地增加它們在低成本中心的業(yè)務(wù)。通過在這些地區(qū)建立其價值鏈的核心功能，它們在運(yùn)營上變得更有戰(zhàn)略性。盡管對于將近3／4的制造公司而言，節(jié)約成本依然是關(guān)鍵的激勵因素，但已不是海外建廠的唯一理由。在我們的研究中，69％的制造商視市場擴(kuò)張為一個重要因素，認(rèn)為它和節(jié)約成本同樣重要。55％的制造商在新興市場建立業(yè)務(wù)是為了更迅速地對市場做出反應(yīng)。企業(yè)正日趨拓展自己在新興經(jīng)濟(jì)體的業(yè)務(wù)范圍。在我們的研究中，有近40％的公司建立了除制造業(yè)外的商業(yè)業(yè)務(wù)來服務(wù)全球和本地市場。在新興市場進(jìn)行售后服務(wù)原料采購、銷售和市場營銷，正變得日益普及。研究發(fā)現(xiàn)，在新興市場擁有5個或更多功能的企業(yè)中，有近1／3企業(yè)超過20％的全球利潤來自于上述功能；相比之下，大部分在這些地區(qū)只有單一功能的制造商，其全球利潤至多有10％來源于這部分業(yè)務(wù)。企業(yè)在新興市場增加投資的同時，期望值也在不斷提高。因此，運(yùn)營和財務(wù)業(yè)績指標(biāo)可能不斷拉高，很難達(dá)到。隨著企業(yè)開始將價值鏈的具體功能轉(zhuǎn)移以適應(yīng)新的增長、創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，從戰(zhàn)略角度看，生產(chǎn)能力、專業(yè)能力和風(fēng)險就成為決定新興市場商業(yè)模式的三個因素。一、新興市場的戰(zhàn)略擴(kuò)張#第三章中國企業(yè)海外新興市場開拓策略探討與建議>第一節(jié)企業(yè)海外新興市場開拓戰(zhàn)略>第一節(jié)企業(yè)海外新興市場開拓戰(zhàn)略58在新興市場銷售產(chǎn)品并非不費(fèi)吹灰之力，而需要對當(dāng)?shù)厥袌觥⑽幕拖拗埔蛩赜猩羁塘私?，并且有足夠的銷售和支持功能以便能向新的地區(qū)推介產(chǎn)品。一些消費(fèi)品和工業(yè)品公司為了成功實現(xiàn)這一能力已花費(fèi)了數(shù)十年的時間。不過，企業(yè)也在迅速拓展其商業(yè)部門，轉(zhuǎn)變新興市場的收入模式，以迎合當(dāng)前的需求增長。我們研究的在新興市場擁有業(yè)務(wù)的企業(yè)中，有63％以上涉及制造業(yè)務(wù)，并且近2／3的企業(yè)計劃在未來3年內(nèi)繼續(xù)拓展其業(yè)務(wù)。企業(yè)不僅擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，而且在范圍上也大舉擴(kuò)張。近幾年來，金磚四國的消費(fèi)品和工業(yè)品需求呈指數(shù)級增長，這些市場的顧客對產(chǎn)品的需求和所需求產(chǎn)品的種類都在增加。近兩年，波蘭、越南、土耳其、泰國等新興市場的需求也在迅速增加。當(dāng)新興市場的需求變得和發(fā)達(dá)國家相當(dāng)時，企業(yè)需要增強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)和制造能力以適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨蟮脑鲩L。通過增強(qiáng)制造能力以服務(wù)于本地和國際消費(fèi)者，已經(jīng)站穩(wěn)腳跟的公司正把新興市場轉(zhuǎn)變?yōu)槌隹谥行?。二、生產(chǎn)能力#第三章中國企業(yè)海外新興市場開拓策略探討與建議>第一節(jié)企業(yè)海外新興市場開拓戰(zhàn)略>第一節(jié)企業(yè)海外新興市場開拓戰(zhàn)略59跨國公司正在開發(fā)低成本、高端制造能力來為本地和全球市場創(chuàng)造更復(fù)雜、更精密的產(chǎn)品。例如韓國現(xiàn)代汽車在印度的第二家發(fā)動機(jī)工廠最近已開始商業(yè)化生產(chǎn)，以便在這個全球增長最快的市場之一推動小型車銷售。作為全球第六大汽車制造商，現(xiàn)代的目標(biāo)是將印度變成其小型車生產(chǎn)的全球中心。同樣，福特汽車也計劃將印度工廠轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略制造中心，向亞太地區(qū)和非洲出口柴油和汽油發(fā)動機(jī)。進(jìn)入新興市場的公司敏銳地意識到，當(dāng)?shù)靥厣梢酝卣蛊涮峁┑漠a(chǎn)品及服務(wù)。許多公司利用新興市場補(bǔ)充自己的研發(fā)能力。全球最大的鋼鐵公司安賽樂米塔爾就將在印度加爾各答建立最新型的研發(fā)機(jī)構(gòu)。這個研發(fā)中心不僅會提高公司的研發(fā)能力，而且還能帶來助其進(jìn)入發(fā)動機(jī)咨詢領(lǐng)域的專業(yè)能力。專業(yè)能力的投入不僅惠及研發(fā)，而且延伸到價值鏈的其他部分，通過并購或者與當(dāng)?shù)毓窘Y(jié)成聯(lián)盟，許多公司與新興市場密切接觸，以拓展其產(chǎn)品和提供的服務(wù)。專業(yè)能力的投入還包含在新興市場獲得優(yōu)良的人才庫。瑞典的薩博公司就與印度結(jié)成聯(lián)盟，在當(dāng)?shù)亟⒑娇赵O(shè)計中心。一家大型金屬生產(chǎn)商則與俄羅斯的主要大學(xué)建立了創(chuàng)新中心，為創(chuàng)新型采礦、精煉和煉取技術(shù)方面的研發(fā)項目提供補(bǔ)充。三、專業(yè)能力#第三章中國企業(yè)海外新興市場開拓策略探討與建議>第一節(jié)企業(yè)海外新興市場開拓戰(zhàn)略>第一節(jié)企業(yè)海外新興市場開拓戰(zhàn)略60公司在戰(zhàn)略擴(kuò)張中需要考慮的第三個因素是跨越國界的商業(yè)活動所帶來的風(fēng)險。跨國界商業(yè)風(fēng)險之一就是匯率波動性。對于在新興市場銷售產(chǎn)品的跨國公司來說，來自外國關(guān)聯(lián)企業(yè)或供貨商的進(jìn)口占其成本的一大部分，不斷波動的匯率可能使公司很難在對價格極其敏感的市場上保持競爭力。此外，新興市場貨幣未來的不確定性，也給長期的預(yù)期利潤和現(xiàn)金流增加了風(fēng)險。運(yùn)營活動的穩(wěn)定性也是在新興市場擁有業(yè)務(wù)的公司普遍擔(dān)憂的問題。質(zhì)量和供應(yīng)鏈上的失誤會給公司聲譽(yù)造成破壞。由于這類風(fēng)險干脆放棄新興市場顯然不是可行的解決方案，公司需要采取更積極的行動來控制此類風(fēng)險。為平衡風(fēng)險和復(fù)雜因素，公司可以將價值鏈的不同環(huán)節(jié)分布在不同的國家。例如英特爾決定要在何處建立耗資數(shù)十億美元的集成電路工廠時，已經(jīng)在中國擁有可觀的資產(chǎn)。因此，它把這家工廠開在越南，以實現(xiàn)資產(chǎn)多樣化，平衡運(yùn)營風(fēng)險。四、風(fēng)險#第三章中國企業(yè)海外新興市場開拓策略探討與建議>第一節(jié)企業(yè)海外新興市場開拓戰(zhàn)略>第一節(jié)企業(yè)海外新興市場開拓戰(zhàn)略61決定在哪里建立價值鏈的不同功能標(biāo)志著新興市場戰(zhàn)略的起點(diǎn)，或許也標(biāo)志著它的終點(diǎn)，投資地點(diǎn)的決策需要根據(jù)整體戰(zhàn)略，而不是以宏觀數(shù)據(jù)衡量的國家排名。為了保持競爭力，改進(jìn)產(chǎn)品和市場反應(yīng)速度，企業(yè)必須依據(jù)這個地點(diǎn)可以提供的生產(chǎn)能力和市場校準(zhǔn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。優(yōu)選的海外建廠地點(diǎn)。在過去，成功源于簡單的成本節(jié)約，這些國家也因而成為完成低復(fù)雜度工作的合理選擇。盡管這些市場的成本悄然上漲，但它們所能提供的制造能力也在改變。中國已證明自己有能力利用低端制造能力成為精密的高科技產(chǎn)品的主要制造者?？鐕疽策x擇在印度、中國和泰國這樣的地方擴(kuò)展其高端制造業(yè)務(wù)。從1997年到2007年，中國在高端制造領(lǐng)域的增長率增加了一倍，而來自周邊國家的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)也變成了低成本的采購中心。如今海外建廠已不局限于這些受人歡迎的地點(diǎn)，企業(yè)開始在其他能夠更好應(yīng)對海外建廠所帶來的挑戰(zhàn)和復(fù)雜因素的新興市場建立業(yè)務(wù)。隨著新興市場數(shù)量和生產(chǎn)能力的增長，考慮適應(yīng)于生產(chǎn)能力、專業(yè)能力和風(fēng)險等因素的戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠幫助人們選擇正確的地區(qū)。此外，經(jīng)驗也是進(jìn)入新興市場的關(guān)鍵因素。擁有更多經(jīng)驗的公司通常在將其價值鏈延伸到新興市場方面做得更好。因為他們有更多業(yè)務(wù)往來，也更了解本地市場和文化。五、地點(diǎn)、地點(diǎn)、地點(diǎn)#第三章中國企業(yè)海外新興市場開拓策略探討與建議>第一節(jié)企業(yè)海外新興市場開拓戰(zhàn)略>第一節(jié)企業(yè)海外新興市場開拓戰(zhàn)略62近年來，亞洲、東歐、拉美等新興市場的新建合資公司的數(shù)量穩(wěn)步增長。隨著跨國公司在低成本中心的商業(yè)活動日益深入，并把這些活動納入全球價值鏈，其現(xiàn)有的經(jīng)營模式在新興市場可能不再有效。決定經(jīng)營模式的主要因素包括商業(yè)活動的種類、市場機(jī)會、法律法規(guī)、稅務(wù)優(yōu)惠以及在新興市場的經(jīng)驗。我們調(diào)研的公司中有38％表示它們當(dāng)前在新興市場采用全資附屬公司的模式。在發(fā)展完整的產(chǎn)品系列和新產(chǎn)品方面，公司要求對戰(zhàn)略性商業(yè)活動保有最高控制權(quán)。例如沃爾沃集團(tuán)在印度擁有下屬公司，生產(chǎn)的卡車出口到印度、緬甸、印尼、越南和中國。在新興市場拓展銷售活動的公司也需要對當(dāng)?shù)仡櫩?、支持網(wǎng)絡(luò)、分銷和廣告的情況有更深入的了解。在許多情況