人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃課件

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃HumanResourceStrategyandPlanning第幾章第一章緒論第幾點情景實例情景實例百萬機器人計畫：富士康開啟從“手工時代”跨入“機器人時代”智能工廠的出現(xiàn)，對人力資源管理既帶來挑戰(zhàn)又帶來機遇。企業(yè)變革僅依靠引進硬性的先進技術(shù)並不能確保成功，關(guān)鍵在於軟性的管理變革。隨著企業(yè)發(fā)展和變革的推進，人力資源管理的角色也要相應(yīng)進行調(diào)整，從行政專家、服務(wù)傳遞者向變革推動者和戰(zhàn)略夥伴轉(zhuǎn)變，提升自身的價值。本章知識結(jié)構(gòu)圖蓋斯特模式哈弗模式斯托瑞模式診斷模式控制導(dǎo)向承諾導(dǎo)向合作導(dǎo)向管理系統(tǒng)論視角管理實踐論視角管理理念論視角人力資源管理模式管理團隊角色顧客導(dǎo)向角色四角色模型人力資源管理階段人事管理階段戰(zhàn)略人力資源管理階段人力資本管理階段人力資源管理階段演變?nèi)肆Y源管理角色人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的職能地位人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃與人力資源計畫的關(guān)係人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn)大數(shù)據(jù)時代新型職業(yè)生涯觀互聯(lián)網(wǎng)時代的雇傭關(guān)係中國經(jīng)濟新常態(tài)利誘型投資型參與型累積型效用型協(xié)助型市場導(dǎo)向型內(nèi)部發(fā)展型企業(yè)主導(dǎo)邏輯員工主導(dǎo)邏輯利益相關(guān)者主導(dǎo)邏輯第幾點第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式第一種觀點：人力資源管理模式就是人力資源管理系統(tǒng)第二種觀點：人力資源管理模式是人力資源管理實踐政策體系存在差異的一種分類第三種觀點：人力資源管理模式是基於管理理念的人力資源管理實踐系統(tǒng)，包含戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理實踐與實踐效果何謂人力資源管理模式？第幾點一、管理系統(tǒng)論視角下的人力資源管理模式（一）哈佛模式（二）蓋斯特模式（三）斯托瑞模式（四）診斷模式第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式第幾點（一）哈佛模式第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式利益相關(guān)者股東管理層員工群體政府社區(qū)工會情景因素勞動力特徵經(jīng)營戰(zhàn)略與條件管理理念勞動力市場工作技術(shù)工會法律和社會價值觀人力資源管理政策選擇員工影響人力資源流動報酬體系工作體系人力資源產(chǎn)出投入能力一致性成本-收益長期效果個人福利組織效率社會福利圖1-1人力資源管理哈佛模式的範(fàn)圍第幾點（二）蓋斯特模式第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式人力資源管理政策人力資源管理結(jié)果組織結(jié)果組織與工作設(shè)計高工作績效變革的政策制定/執(zhí)行/管理戰(zhàn)略規(guī)劃/執(zhí)行（整合）高問題解決招聘、篩選與社會化承諾成功變革績效評估、培訓(xùn)與開發(fā)靈活性/適應(yīng)性低員工流失人員流動-橫向調(diào)動、晉升、離職低出勤率激勵體系品質(zhì)低抱怨溝通體系高成本—收益（如人力資源的充分利用）表1-1蓋斯特人力資源管理政策框架第幾點第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式維度人事與產(chǎn)業(yè)關(guān)係管理人力資源管理信念與假設(shè)合同詳細的書面合同以超越合同為目標(biāo)規(guī)則重視設(shè)計清晰的規(guī)則主要看“能做什麼”、不容忍規(guī)則管理行動指南程式性/一致性/控制商業(yè)需要/靈活性/忠誠價值/任務(wù)行為參考規(guī)範(fàn)、習(xí)慣價值、任務(wù)管理任務(wù)監(jiān)管培育關(guān)係性質(zhì)多元化一元化衝突制度化淡化標(biāo)準(zhǔn)化高低戰(zhàn)略方面關(guān)鍵關(guān)係勞動者—管理者經(jīng)營者—消費者決策速度慢快公司計畫對計畫無重大影響處於計畫核心動議一件一件的整體協(xié)調(diào)的表1-2斯托瑞模式：傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的差異（三）斯托瑞模式第幾點第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式維度人事與產(chǎn)業(yè)關(guān)係管理人力資源管理直線管理管理原則事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵管理者人事/產(chǎn)業(yè)關(guān)係專家總經(jīng)理/經(jīng)營管理/直線經(jīng)理鼓勵的管理技巧協(xié)商協(xié)助關(guān)鍵杠桿工作的關(guān)注點人事程式廣泛文化的結(jié)構(gòu)化人事戰(zhàn)略選拔單獨，不受重視的工作整合，關(guān)鍵工作薪酬職位分析，多級固定評分與績效掛鉤，評分等級少勞資關(guān)係集體談判協(xié)議個體協(xié)議溝通受限制的資訊流，間接增加的資訊流，直接職位設(shè)計勞動分工團隊工作衝突處理達成短暫休戰(zhàn)狀態(tài)通過管理文化和控制氛圍來結(jié)束衝突培訓(xùn)開發(fā)限制培訓(xùn)學(xué)習(xí)型組織與管理者信任關(guān)係通過培訓(xùn)與技巧進行規(guī)定邊緣化雇傭條件單獨協(xié)調(diào)一致表1-2斯托瑞模式：傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的差異（續(xù)）（三）斯托瑞模式（續(xù)）第幾點第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式（四）診斷模式邁爾科維奇和格魯克（1985）提出：診斷模式由外部環(huán)境、組織條件、人力資源管理活動與人力資源管理目標(biāo)構(gòu)成人力資源診斷步驟（休士頓大學(xué)鮑爾商學(xué)院教授約翰M.伊萬切維奇，1998）（1）管理層通過企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境因素對人力資源管理中的問題進行診斷；（2）根據(jù)問題提出相應(yīng)的人力資源管理措施；（3）實施相應(yīng)政策與措施；（4）評估實施效果是否達成預(yù)期結(jié)果第幾點二、管理實踐論視角下的人力資源管理模式（一）控制導(dǎo)向型、承諾導(dǎo)向型和合作導(dǎo)向型（二）利誘型、投資型與參與型（三）累積型、效用型與協(xié)助型（四）市場導(dǎo)向型與內(nèi)部發(fā)展型第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式第幾點（一）控制導(dǎo)向型、承諾導(dǎo)向型和合作導(dǎo)向型第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式維度控制導(dǎo)向型人力資源管理承諾導(dǎo)向型人力資源管理招聘強調(diào)技能強調(diào)應(yīng)聘者的個人特點和發(fā)展?jié)撃芘嘤?xùn)應(yīng)用範(fàn)圍有限的知識和技巧應(yīng)用範(fàn)圍廣泛的知識和技巧績效評估結(jié)果導(dǎo)向,強調(diào)對員工的控制行為與結(jié)果導(dǎo)向,關(guān)注員工發(fā)展薪酬對外公平、固定，強調(diào)以工作或年資為基礎(chǔ)對內(nèi)公平、權(quán)變，強調(diào)以績效為基礎(chǔ)晉升外部勞動市場，狹窄、不易轉(zhuǎn)換內(nèi)部勞動市場，廣泛、靈活工作保障低保障高保障工作組織狹窄的工作定義，個人工作，低參與寬廣工作定義，自我管理團隊，高參與表1-3控制導(dǎo)向型與承諾導(dǎo)向型人力資源管理模式的區(qū)別合作導(dǎo)向型人力資源管理強調(diào)與外部利益相關(guān)者和夥伴發(fā)展聯(lián)繫和高質(zhì)量關(guān)係。第幾點（二）利誘型、投資型與參與型第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式職能

類

型利誘型投資型參與型招聘強調(diào)技術(shù)勝任能力關(guān)注特點和發(fā)展?jié)撃芗寄芎桶l(fā)展?jié)撃軄K重培訓(xùn)應(yīng)用範(fàn)圍有限的技能應(yīng)用範(fàn)圍廣泛的知識和技能應(yīng)用範(fàn)圍適中的知識和技巧績效評估結(jié)果導(dǎo)向，強調(diào)對員工的控制行為與結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注員工的發(fā)展行為與結(jié)果導(dǎo)向，以團隊為基礎(chǔ)薪酬對外公平，固定，強調(diào)以工作或年資為基礎(chǔ)對內(nèi)公平，權(quán)變，強調(diào)以績效或技能為基礎(chǔ)對內(nèi)公平，權(quán)變，以團隊績效為基礎(chǔ)晉升外部勞動力市場，狹窄，不易轉(zhuǎn)換內(nèi)部勞動力市場，廣泛、靈活內(nèi)外部勞動力市場相結(jié)合工作保障低高高工作組織狹窄工作定義，個人工作，低度參與寬廣工作定義，自我管理團隊，高度參與靈活工作描述，團隊工作，高度參與表1-4利誘型、投資型與參與型人力資源管理模式的區(qū)別第幾點（三）累積型、效用型與協(xié)助型第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式累積型人力資源管理模式：將人力資源視為長遠資本效用型人力資源管理系統(tǒng)：將人力資源視為短期資源促進型人力資源管理系統(tǒng)：為累積型與效用型人力資源管理模式的過渡第幾點（四）市場導(dǎo)向型與內(nèi)部發(fā)展型第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式表1-5市場導(dǎo)向型與內(nèi)部發(fā)展型人力資源管理模式的區(qū)別人力資源實踐市場導(dǎo)向型內(nèi)部發(fā)展型內(nèi)部職業(yè)發(fā)展外部招聘，缺乏內(nèi)部職業(yè)晉升階梯內(nèi)部聘用，廣泛使用內(nèi)部晉升階梯培訓(xùn)體系缺乏正式培訓(xùn)，組織社會化策略少廣泛的正式培訓(xùn)，組織社會化策略多績效評估績效以量化或結(jié)果導(dǎo)向測量，回饋是數(shù)字的/評斷的績效以行為結(jié)果導(dǎo)向，回饋是為了發(fā)展利潤分享經(jīng)常使用利潤分享少用獎勵工資制度，缺乏利潤分享工作保障沒有雇傭安全試用期滿後有高度雇傭安全，退休後公司有很多福利，正式的解雇政策建言機制員工幾乎沒有建言機會申訴系統(tǒng)，參與決策工作分析工作界定不明確工作界定嚴(yán)格第幾點三、管理理念論視角下的人力資源管理模式第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式組織理念人力資源管理理念政策方案政策選擇政策執(zhí)行外部因素內(nèi)部因素圖1-2人力資源管理政策形成過程邏輯起點（即人力資源管理理念）是人力資源管理創(chuàng)新必須面對的重要問題。第幾點三、管理理念論視角下的人力資源管理模式（一）企業(yè)主導(dǎo)邏輯人力資源管理（二）員工主導(dǎo)邏輯人力資源管理（三）利益相關(guān)者主導(dǎo)邏輯人力資源管理第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式第幾點第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式企業(yè)主導(dǎo)邏輯員工主導(dǎo)邏輯利益相關(guān)者主導(dǎo)邏輯理論基礎(chǔ)資源觀、人性假設(shè)人性假設(shè)、需求層次論社會契約論管理模式控制型人力資源管理利誘型人力資源管理市場導(dǎo)向型人力資源管理承諾導(dǎo)向型人力資源管理投資型人力資源管理參與型人力資源管理內(nèi)部發(fā)展型人力資源管理社會負責(zé)型人力資源管理綠色人力資源管理合作導(dǎo)向型人力資源管理管理起點工作崗位、組織戰(zhàn)略員工需求社會倫理管理實踐具體形式績效工資高績效工作系統(tǒng)最佳人力資源管理實踐人力資源外包電子人力資源管理系統(tǒng)員工持股計畫指導(dǎo)人計畫內(nèi)部行銷家庭回應(yīng)型人力資源政策平衡計分卡績效棱柱模型帶薪公益假雇主品牌表1-6不同主導(dǎo)邏輯的人力資源管理理念比較第幾點一、人力資源管理角色的拓展第二節(jié)人力資源管理角色與階段演變角色提出者角色種類劃分依據(jù)Foulkes&Morgan(1972)政策參與制定者、政策實施者、審計與控制人員、創(chuàng)新者事務(wù)性活動的比例Tsui(1987)各級客戶（高層、直線經(jīng)理、員工）需求滿足者、為相關(guān)群體提供傳統(tǒng)的行政服務(wù)以及履行顧問角色對各層客戶的關(guān)注Schuler(1990)業(yè)務(wù)人員、變革塑造者、代理人、組織諮詢師/直線部門夥伴、戰(zhàn)略規(guī)劃師、人才管理者、資產(chǎn)管理者以及成本控制者Wiley（1992）戰(zhàn)略層面：顧問、評價者、診斷者、變革代理、戰(zhàn)略促進者、業(yè)務(wù)夥伴、成本管理者法律層面：顧問、審計師、法律推動者、調(diào)解人運營層面：顧問、變革代理者、消防員、員工支持者、政策制定者對戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的關(guān)注Walker（1994）戰(zhàn)略性角色、運營性角色；實踐中這些角色是一個連續(xù)體，包括支持者、服務(wù)者、顧問和領(lǐng)導(dǎo)者Kesler（1995）夥伴角色和交易角色Ulrich（1996）戰(zhàn)略夥伴、行政專家、員工支持者、變革推動者Beatty&Schneier（1997）業(yè)務(wù)夥伴、業(yè)務(wù)實踐者表1-7人力資源角色的分類第幾點一、人力資源管理角色的拓展第二節(jié)人力資源管理角色與階段演變角色提出者角色種類劃分依據(jù)Ulrich&Beatty（2001）教練、設(shè)計師、建築師、推動者、領(lǐng)導(dǎo)者、倫理道德監(jiān)督者對戰(zhàn)略能力的關(guān)注Wright，McMahan，Snell&Gerhart（2001）戰(zhàn)略夥伴、細化實踐、提供人力資源服務(wù)、提供變革諮詢、開發(fā)組織技能與能力LawlerIII&Mohrman(2003)文書記錄、審核/控制、人力資源服務(wù)提供者、人力資源體系開發(fā)者、戰(zhàn)略夥伴Ulrich&Brockbank(2005)人力資本開發(fā)者、員工鼓舞者、職能專家、戰(zhàn)略夥伴、領(lǐng)導(dǎo)者美國公共管理學(xué)會（NAPA）業(yè)務(wù)夥伴、變革代理、領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理專家、支持者人力資源管理人員應(yīng)具備的勝任素質(zhì)國際人事管理協(xié)會（IPMA）人力資源管理專家、業(yè)務(wù)夥伴、變革推動者、領(lǐng)導(dǎo)者美國聯(lián)邦人事局（OPM）戰(zhàn)略夥伴、領(lǐng)導(dǎo)者、員工支持者、技術(shù)專家和變革諮詢者Ulrich&Beatty（2001）教練、設(shè)計師、建築師、推動者、領(lǐng)導(dǎo)者、倫理道德監(jiān)督者對戰(zhàn)略能力的關(guān)注表1-7人力資源角色的分類（續(xù)）第幾點一、人力資源管理角色的拓展第二節(jié)人力資源管理角色與階段演變表1-8人力資源管理角色的三次重大轉(zhuǎn)變研究者主要角色內(nèi)涵角色基本特徵Tsui(1987)顧客需求的滿足者、行政服務(wù)人員、顧問從行政管理角色向服務(wù)傳遞角色轉(zhuǎn)變Schuler(1990)業(yè)務(wù)人員、變革塑造者、組織諮詢師/直線部門夥伴、戰(zhàn)略規(guī)劃師與實施者、人才管理者、資產(chǎn)管理者、成本控制者從服務(wù)傳遞角色向戰(zhàn)略夥伴角色轉(zhuǎn)變Ulrich等（1994；2001）戰(zhàn)略夥伴、變革代理人、員工代言人、行政管理專家；教練、設(shè)計師、建設(shè)、服務(wù)者、領(lǐng)導(dǎo)者、道德監(jiān)督者從戰(zhàn)略夥伴角色向戰(zhàn)略參與者角色轉(zhuǎn)變第幾點一、人力資源管理角色的拓展第二節(jié)人力資源管理角色與階段演變（一）徐淑英的顧客導(dǎo)向角色論（二）舒勒的管理團隊角色論（三）尤裏奇的四角色模型變革推動者戰(zhàn)略夥伴行政專家員工支持者關(guān)注戰(zhàn)略工作/未來關(guān)注日常工作/操作人過程圖1-4人力資源管理的四角色模型第幾點第二節(jié)人力資源管理角色與階段演變（三）尤裏奇的四角色模型（續(xù)）人力資源管理人員扮演的“玩家”角色可以進一步分解為：（1）教練——觀察並記錄員工行為，及時回饋和指導(dǎo)，鼓勵創(chuàng)造；（2）建築師——勾畫企業(yè)發(fā)展藍圖；（3）實施者——設(shè)計有效方案，實施企業(yè)藍圖；（4）促進者——通過考慮參與者、所需資訊、決策制定為組織行為提供方向，或者通過監(jiān)管團隊品質(zhì)，讓合適的員工加入團隊以完成目標(biāo)；（5）領(lǐng)導(dǎo)者——為高層領(lǐng)導(dǎo)提出決策建議，協(xié)調(diào)與其他部門之間的關(guān)係；（6）關(guān)懷者——關(guān)注員工的需求，提出解決方案第幾點二、人力資源管理階段的演變第二節(jié)人力資源管理角色與階段演變（一）人事管理階段（二）人力資源管理階段（三）戰(zhàn)略人力資源管理階段（四）人力資本管理階段第幾點二、人力資源管理階段的演變第二節(jié)人力資源管理角色與階段演變工業(yè)時代互聯(lián)網(wǎng)時代人事管理人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理人力資本管理事務(wù)處理重要資源管理戰(zhàn)略資源管理利益相關(guān)者管理交易關(guān)係交易關(guān)係合作關(guān)係投資關(guān)係能力使用潛能開發(fā)利潤回報視員工為成本視員工為財富二元觀，雙贏理論輔助職能主要職能，參與戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)鍵職能，全方位參與戰(zhàn)略制定與執(zhí)行引領(lǐng)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行表1-9人力資源管理四階段的特徵第幾點第二節(jié)人力資源管理角色與階段演變（四）人力資本管理階段網(wǎng)路集成程度邊界特徵工作活動關(guān)注突出認同互動（Interaction）：管理關(guān)係距離的組織高層互動內(nèi)部滲透組織管理外部邊界，然而保持內(nèi)部邊界不固定內(nèi)部客戶專案個體在跨內(nèi)部專案團隊的工作，然而需要與網(wǎng)路方頻繁聯(lián)繫清晰價值觀認同的雇傭組織交織（Interwoven）：組織間網(wǎng)路（例如集成專案團隊）的密集互動半滲透的網(wǎng)路雙方旨在促進未雇傭人員形成承諾跨邊界專案團隊成為活動的焦點個體認同可能並不直接雇傭他們的網(wǎng)路組織，例如集成專案團隊集成（Integration）：存在網(wǎng)路層面的獨立組織滲透的所有參與方促成網(wǎng)路層面的團隊網(wǎng)路和單個公司成為工作活動的焦點雇傭身份的雙重性——組織和網(wǎng)路團隊表1-10三種網(wǎng)路工作的網(wǎng)路特性第幾點第二節(jié)人力資源管理角色與階段演變第一章緒論（四）人力資本管理階段網(wǎng)路緩衝（人力資本敏捷性）網(wǎng)路借用（利用互補）網(wǎng)路平衡（多維敏捷性）內(nèi)外部資源化價值驅(qū)動文化匹配流動性隨著專家在網(wǎng)路環(huán)境中共同工作，專業(yè)知識和產(chǎn)業(yè)專用知識成為焦點人力資本和社會資本作為網(wǎng)路開發(fā)和管理能力成為焦點開發(fā)組織專有但對網(wǎng)路重要的易變內(nèi)部邊界，開發(fā)柔性技能開發(fā)有利於實現(xiàn)網(wǎng)路目標(biāo)的人力資本促成網(wǎng)路化知識的開發(fā)合作模式網(wǎng)路和公司層面的開發(fā)過程績效管理文化與戰(zhàn)略目標(biāo)（例如產(chǎn)量和行為）建立網(wǎng)路各方一致認可的目標(biāo)目標(biāo)雙重性，但公司特定績效管理管理系統(tǒng)跨網(wǎng)路績效目標(biāo)設(shè)置，關(guān)注合作行為認可網(wǎng)路層面和公司層面績效管理系統(tǒng)的雙重性獎勵公司層面和網(wǎng)路層面的價值觀和行為關(guān)注核心技能的保持獎勵網(wǎng)路和公司層面目標(biāo)的達成獎勵網(wǎng)路內(nèi)和公司內(nèi)的合作效果參與強化內(nèi)部邊界滲透性滿足內(nèi)部嵌入空間，規(guī)避時空間隔的形成建立組織承諾和網(wǎng)路承諾，以促成產(chǎn)業(yè)專用知識的學(xué)習(xí)開發(fā)人力資本，以促成知識共用和從最佳實踐學(xué)習(xí)；與連續(xù)競爭的對沖表1-11網(wǎng)路人力資源管理模式第幾點第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的職能地位一、人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃與人力資源計畫的關(guān)係（一）人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的關(guān)係1.相同點（1）對象相同（2）特性相似2.差異之處（1）概念層次：戰(zhàn)略高於規(guī)劃。（2）形成時序：戰(zhàn)略先於規(guī)劃。（3）內(nèi)容表述：戰(zhàn)略軟於規(guī)劃。第幾點第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的職能地位一、人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃與人力資源計畫的關(guān)係（二）人力資源規(guī)劃與人力資源計畫的關(guān)係（1）內(nèi)容側(cè)重不同：人力資源規(guī)劃側(cè)重（規(guī)）戰(zhàn)略層面，重指導(dǎo)性或原則性。人力資源計畫側(cè)重（劃）戰(zhàn)術(shù)層面（2）時間尺度不同：人力資源規(guī)劃側(cè)重於長遠，人力資源計畫側(cè)重於短期。（3）控制方法不同。對人力資源規(guī)劃的控制是定性與定量並重，對人力資源計畫的控制則是以定量為主第幾點第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的職能地位二、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃在人力資源管理職能中的地位（一）人事管理職能人事管理幾乎沒有人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，僅僅是勞動力的需求計畫（二）人力資源管理職能人力資源規(guī)劃開始成為人力資源管理的重要職能之一（三）戰(zhàn)略人力資源管理職能規(guī)劃是航標(biāo)，指明人力資源管理體系構(gòu)建的方向第幾點第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的職能地位二、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃在人力資源管理職能中的地位表1-12人力資源管理活動的範(fàn)圍人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理Tsui(1987)Ulrich等(1989)Needle（1994）Pfeffer（1996）Delery&Doty(1996)Wright，McMahan，Snell&Gerhart(1997)招聘及人力資源規(guī)劃招聘人力資源規(guī)劃工作保障內(nèi)部職業(yè)發(fā)展知識管理組織及雇用發(fā)展人員招聘甄選培訓(xùn)體系戰(zhàn)略調(diào)整與戰(zhàn)略更新薪酬及勞資服務(wù)評核人員選拔員工權(quán)利績效評估文化變革員工支持薪酬績效評估薪酬利潤分享管理技能開發(fā)遵守法律組織設(shè)計培訓(xùn)資訊共用工作保障招聘與選拔勞工及工會關(guān)係溝通報酬與獎懲團隊工作設(shè)計建言機制培訓(xùn)政策配合

勞動關(guān)係培訓(xùn)開發(fā)工作分析績效管理行政服務(wù)

員工溝通與參與內(nèi)部公平

薪酬管理人事檔案記錄職業(yè)發(fā)展員工關(guān)係自主權(quán)福利管理人事記錄員工服務(wù)

第幾點第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn)一、互聯(lián)網(wǎng)時代的雇傭關(guān)係創(chuàng)新浪潮通用技術(shù)增長載體產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新期間持續(xù)週期第1次

水能

紡織/棉花

1785-1845

60

第2次

蒸汽和鋼鐵

鐵路重機械工程1845-1900

55

第3次

電力工程化學(xué)電力合成工業(yè)農(nóng)業(yè)化學(xué)照相1900-1945

50

第4次

石油化工

汽車航空1950-1990

40

第5次

數(shù)字經(jīng)濟

軟體

互聯(lián)網(wǎng)

寬頻

微電子

電腦

新媒介知識密集服務(wù)製造服務(wù)1990-2020

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第6波

健康經(jīng)濟生命科學(xué)低碳經(jīng)濟醫(yī)藥健康服務(wù)風(fēng)能、太陽能納米技術(shù)機器人和人工智慧2020-2040

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表1-13創(chuàng)新浪潮演變及特徵第幾點第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn)一、互聯(lián)網(wǎng)時代的雇傭關(guān)係（一）“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的定義、特徵和核心要素1.“互聯(lián)網(wǎng)+”是什麼2.“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的核心要素3.“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的特點圖1-5“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的特徵第幾點第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn)一、互聯(lián)網(wǎng)時代的雇傭關(guān)係1.互聯(lián)網(wǎng)時代聯(lián)盟型雇傭關(guān)係的內(nèi)涵“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的雇傭關(guān)係是一種聯(lián)盟關(guān)係，即雇傭雙方獨立達成的、有明確條款的互惠關(guān)係，雇主和雇員在這種框架內(nèi)建立實質(zhì)性的信任，並相互投資。2.互聯(lián)網(wǎng)時代聯(lián)盟型雇傭關(guān)係的特徵（1）聯(lián)盟型雇傭關(guān)係的雇主和雇員是平等的關(guān)係（2）這種聯(lián)盟型雇傭關(guān)係是寬鬆的（3）這種聯(lián)盟型雇傭關(guān)係是動態(tài)的（4）這種聯(lián)盟型雇傭關(guān)係是差異化的（二）互聯(lián)網(wǎng)時代雇傭關(guān)係的內(nèi)涵和特徵第幾點第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn)二、新型職業(yè)生涯觀對人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的挑戰(zhàn)（一）新型職業(yè)生涯導(dǎo)致雇傭關(guān)係的變化（二）從組織承諾到職業(yè)承諾轉(zhuǎn)變（三）職業(yè)成功標(biāo)準(zhǔn)的變化第幾點第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn)二、新型職業(yè)生涯觀對人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的挑戰(zhàn)1960年2013年2020年在本地工作任何地方都可以工作超告訴鏈接：在全球範(fàn)圍內(nèi)工作終生職業(yè)38歲前做10~14份工作線上的、不間斷的搜素——發(fā)現(xiàn)模式朝九晚五全天候（如果你願意）合作式單一收入雙份收入多份收入工作地和居住地分開居家辦公即時的、按需接單表1-14職場的過去、現(xiàn)在和未來：變化中的職場（一）新型職業(yè)生涯導(dǎo)致雇傭關(guān)係的變化第幾點第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn)二、新型職業(yè)生涯觀對人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的挑戰(zhàn)表1-15家長式公司時代與創(chuàng)業(yè)公司時代的比較（一）新型職業(yè)生涯導(dǎo)致雇傭關(guān)係的變化家長式公司時代創(chuàng)業(yè)公司時代在一個崗位上工作時間25年甚至一輩子1.5年對公司的忠誠度維持時間5年多不到5年公司保持領(lǐng)先優(yōu)勢的時間IBM作為資訊技術(shù)業(yè)巨頭有20多年的時間臉譜網(wǎng)公司用5年取代穀歌成為資訊技術(shù)巨頭雇主對雇員的看法勞動者為企業(yè)工作並屬於企業(yè)，他們離職時意味著企業(yè)被挖牆腳人才是最具有價值的資產(chǎn)，每天有人辭職。雇員具有決定權(quán)，不屬於任何一家公司缺陷較少裁員企業(yè)和雇員都沒有保障，真正的保障是發(fā)展技能和做出貢獻，企業(yè)壽命和員工任期在縮短福利退休金、醫(yī)療保險自我實現(xiàn)、自我導(dǎo)向、自由第幾點第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn)三、中國經(jīng)濟新常態(tài)對人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的挑戰(zhàn)（一）從成本優(yōu)勢到人力資本優(yōu)勢（二）智能機器人與人並存（三）人才跨界共用第幾點第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn)四、大數(shù)據(jù)時代對人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的挑戰(zhàn)（一）大數(shù)據(jù)時代人力資源規(guī)劃角色的變革（二）大數(shù)據(jù)時代對數(shù)據(jù)處理能力的挑戰(zhàn)第幾點本章實訓(xùn)人力資源管理的四角色模型應(yīng)用一、實訓(xùn)目的1．掌握尤裏奇提出的人力資源管理角色模型。2．瞭解人力資源管理角色類型的辨別及各角色承擔(dān)的職責(zé)。二、實訓(xùn)內(nèi)容1.要求學(xué)生以某企業(yè)的人力資源管理為例，幫助分析該企業(yè)人力資源管理部門所扮演的角色；2.就該企業(yè)人力資源部門的工作提出改進建議。第幾章第二章

人力資源環(huán)境學(xué)習(xí)目標(biāo)理解人力資源環(huán)境的類型及其特徵掌握人力資源環(huán)境分析的原則、步驟和方法瞭解人力資源戰(zhàn)略與利益相關(guān)者的關(guān)係瞭解人力資源戰(zhàn)略與新生代員工的關(guān)係瞭解人力資源戰(zhàn)略與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)係第幾點情景實例上海大眾赴寧波建廠決策中的人力資源環(huán)境評估人力資源環(huán)境評估在投資決策中具有其獨特的戰(zhàn)略價值。人力資源外部環(huán)境分析的實施主要包括資訊搜集和分析評估兩個階段。人力資源外部環(huán)境要素包括地區(qū)的政治和法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、勞動力市場、科學(xué)技術(shù)、社會文化、自然環(huán)境、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)生命週期、產(chǎn)業(yè)市場狀況等。情景實例本章知識結(jié)構(gòu)圖人力資源環(huán)境人力資源環(huán)境的界定人力資源環(huán)境的類型人力資源環(huán)境分析步驟人力資源環(huán)境分析原則人力資源環(huán)境分析工具特殊的人力資源環(huán)境人力資源外部環(huán)境人力資源內(nèi)部環(huán)境PEST分析法波特五力分析法SWOT分析法PIMS定量分析法腳本分析法環(huán)境不確定性分析框架利益相關(guān)者新生代員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略第一節(jié)人力資源環(huán)境的界定一、人力資源環(huán)境的定義環(huán)境：“是指一些相互依存、互相制約、不斷變化的各種因素組成的一個系統(tǒng),是影響企業(yè)管理決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動的現(xiàn)實各因素的集合”就人力資源管理領(lǐng)域來說，環(huán)境包含對人力資源管理活動產(chǎn)生影響的各種因素。第一節(jié)人力資源環(huán)境的界定二、人力資源環(huán)境的類型（一）人力資源外部環(huán)境人力資源外部環(huán)境可以從宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境兩個層次上進行考察。宏觀環(huán)境包括政治法律、經(jīng)濟環(huán)境、勞動力市場、社會文化環(huán)境、自然環(huán)境、科學(xué)技術(shù)環(huán)境六個因素；微觀環(huán)境則主要包括國家產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)生命週期、產(chǎn)業(yè)市場狀況、產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境、股東、供應(yīng)商、顧客等因素第一節(jié)人力資源環(huán)境的界定二、人力資源環(huán)境的類型（二）人力資源內(nèi)部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境由存在於組織內(nèi)部並影響組織運行的因素構(gòu)成，主要包括企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況、企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)資本實力、經(jīng)營狀況、企業(yè)文化、非正式組織、工會等第一節(jié)人力資源環(huán)境的界定二、人力資源環(huán)境的類型（二）人力資源內(nèi)部環(huán)境類型安全性緊密性團隊型非正式組織積極性影響高凝聚力積極型非正式組織積極性影響中凝聚力興趣型非正式組織中性影響中等凝聚力社交Ⅰ型非正式組織積極性影響低凝聚力社交Ⅱ型非正式組織中性影響低凝聚力監(jiān)控型非正式組織中性影響高凝聚力消極型非正式組織消極性影響低凝聚力危險型非正式組織消極性影響中凝聚力破壞型非正式組織消極性高凝聚力表2-2非正式組織類型及其特徵第二節(jié)人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法一、分析步驟（一）識別環(huán)境因素（二）確認關(guān)鍵因素（三）預(yù)測關(guān)鍵因素的變化趨勢（四）描繪關(guān)係圖第二節(jié)人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法二、分析原則（一）客觀性人力資源環(huán)境分析人員要改善自己的心智模式，保持客觀的心態(tài)看待各類情況（二）全局性和重點性企業(yè)要找出對人力資源管理實踐影響力大的重點因素，並對他們進行仔細分析（三）系統(tǒng)性在進行人力資源環(huán)境分析時要注意各方面的聯(lián)繫和相互作用。（四）前瞻性應(yīng)力求全面分析各個方面的影響因素，既要著眼解決當(dāng)前問題，也要著眼將來可能影響企業(yè)人力資源管理的各種因素第二節(jié)人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法三、環(huán)境分析的常用工具（一）PEST分析法經(jīng)濟環(huán)境因素經(jīng)濟增長速度貨幣政策利率、匯率投資政策社會文化因素人口、地理、教育生活方式社會價值技術(shù)因素技術(shù)變革速度產(chǎn)品生命週期政治環(huán)境因素政府的管理方式國家政策法律法規(guī)企

業(yè)圖2-1PEST分析框架第二節(jié)人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法三、環(huán)境分析的常用工具（二）波特五力分析法第二章人力資源環(huán)境圖2-2波特的行業(yè)競爭五要素模型替代威脅潛在進入威脅買方侃價能力供方侃價能力供方行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)存公司間的競爭替代品買方潛在進入者第二節(jié)人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法三、環(huán)境分析的常用工具（三）SWOT分析法第二章人力資源環(huán)境環(huán)境機會環(huán)境威脅企業(yè)優(yōu)勢企業(yè)劣勢外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境匹配圖2-3SWOT分析法第幾點第二節(jié)人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法三、環(huán)境分析的常用工具（四）

PIMS定量分析法PIMs是一個進行戰(zhàn)略環(huán)境分析的詳細的行業(yè)資料庫，學(xué)術(shù)界通常將PIMS定量分析法稱為“PIMS原則”。開啟企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境定量分析的新紀(jì)元源於資料庫異常龐大的資訊數(shù)據(jù)，PIMS分析法也就具備很強的環(huán)境分析功能。第幾點第二節(jié)人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法三、環(huán)境分析的常用工具（五）腳本分析法腳本分析法是一種定量分析和定性分析相結(jié)合的戰(zhàn)略環(huán)境分析方法分為兩類：定量腳本法和定性腳本法定量腳本法以數(shù)學(xué)預(yù)測為基礎(chǔ)，對每個腳本在環(huán)境中發(fā)生的可能性做出概率估計，評價變數(shù)之間的關(guān)係以及一個變數(shù)變化對另一個變數(shù)的影響；定性腳本法是根據(jù)環(huán)境中已知的趨勢對未來變化的明確主題進行直覺性的猜測。第幾點第二節(jié)人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法三、環(huán)境分析的常用工具（六）環(huán)境不確定性分析框架穩(wěn)定動態(tài)簡單穩(wěn)定簡單環(huán)境：穩(wěn)定的和可測的環(huán)境環(huán)境要素少要素有某些相似並基本上保持不變對要素的複雜知識的要求低動盪簡單環(huán)境：動態(tài)的和不可預(yù)測的環(huán)境環(huán)境要素少要素有某些相似但處於連續(xù)的變化過程中對要素的複雜知識的要求低複雜穩(wěn)定複雜環(huán)境：穩(wěn)定的和可預(yù)測的環(huán)境環(huán)境要素多要素間彼此不相似但單個要素基本保持不變對要素的複雜知識的要求高動盪複雜環(huán)境：動態(tài)的和不可預(yù)測的環(huán)境環(huán)境要素多要素間彼此不相似並且處於連續(xù)變化中對要素的複雜知識的要求高圖2-4環(huán)境不確定性矩陣第二節(jié)人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法三、環(huán)境分析的常用工具（六）環(huán)境不確定性分析框架範(fàn)圍選擇地區(qū)分佈方法定量方法招聘內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境審視緩衝方法調(diào)整方法

圖2-4環(huán)境不確定性矩陣

廣告宣傳遊說方法外部戰(zhàn)略聯(lián)合方法合同方法招納方法

圖2-5內(nèi)部戰(zhàn)略選擇第二節(jié)人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法三、環(huán)境分析的常用工具PEST分析法：涉及政治法律、經(jīng)濟、社會文化以及技術(shù)環(huán)境，其中前三者與人力資源關(guān)聯(lián)度較大，但是該方法對人力資源環(huán)境分析缺乏系統(tǒng)性和針對性。SWOT分析法：能夠評估組織內(nèi)外的人力資源環(huán)境，但是過於籠統(tǒng)，難以細分人力資源環(huán)境的關(guān)鍵因素和非關(guān)鍵要素。波特五力分析法：主要對行業(yè)的人力資源競爭環(huán)境進行評估。環(huán)境不確定性分析法：側(cè)重定性分析，缺乏細緻的定量分析。方法各有利弊，在評估人力資源環(huán)境中是相輔相成的第幾點第三節(jié)

特殊的人力資源環(huán)境因素一、利益相關(guān)者（一）利益相關(guān)者的類型

1.多維細分法提出人分類標(biāo)準(zhǔn)類型主要特徵主要對象Charkham交易性合同關(guān)係契約型利益相關(guān)者與企業(yè)存在交易性合同關(guān)係股東、雇員、顧客、分銷商、供應(yīng)商、貸款人公眾型利益相關(guān)者與企業(yè)不存在交易性合同關(guān)係消費者、監(jiān)管者、政府部門、壓力集團、媒體、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)Clarkson承擔(dān)的風(fēng)險種類自願利益相關(guān)者主動投資，自願承擔(dān)風(fēng)險非自願利益相關(guān)者被動承擔(dān)風(fēng)險與企業(yè)聯(lián)繫的緊密性首要利益相關(guān)者關(guān)乎公司持續(xù)生存股東、投資者、雇員、顧客、供應(yīng)商等次要利益相關(guān)者僅具有間接影響作用媒體、眾多的特定利益集團等Wheeler社會性首要社會性利益相關(guān)者與企業(yè)有直接的關(guān)係,有人參加顧客、投資者、雇員、社區(qū)、供應(yīng)商、其他商業(yè)合夥人等次要社會性利益相關(guān)者利用社會活動來間接影響企業(yè)居民團體、相關(guān)企業(yè)、眾多的利益集團等首要非社會利益相關(guān)者直接影響企業(yè)，但與人沒有直接聯(lián)繫自然環(huán)境、人類後代等次要非社會性利益相關(guān)者間接影響企業(yè)，與人沒有聯(lián)繫非人物種等表2-3多維細分法下的利益相關(guān)者分類第三節(jié)

特殊的人力資源環(huán)境因素一、利益相關(guān)者（一）利益相關(guān)者的類型

2.米切爾的評分法表2-4米切爾評分法下的利益相關(guān)者分類基本類型具體分類主要特徵典型代表確定型利益相關(guān)者確定型利益相關(guān)者合法性、權(quán)力性、緊急性股東、雇員和顧客預(yù)期型利益相關(guān)者主要利益相關(guān)者合法性和權(quán)力性投資者、雇員和政府部門引起危險的利益相關(guān)者緊急性和權(quán)力性債權(quán)人、消費者依靠的利益相關(guān)者合法性和緊急性罷工的員工、採取示威遊行等抗議的環(huán)境主義者潛在利益相關(guān)者蟄伏的利益相關(guān)者權(quán)力性和蟄伏狀態(tài)特殊團體、社區(qū)、供應(yīng)商和分銷商自由裁量的利益相關(guān)者合法性和部分索取權(quán)高要求的利益相關(guān)者緊急性第三節(jié)

特殊的人力資源環(huán)境因素一、利益相關(guān)者（二）利益相關(guān)者對人力資源管理的影響

利益相關(guān)者主要通過三種法定的利益或權(quán)力要求對企業(yè)擁有不可忽視的各種影響。這三種類型權(quán)力分別是投票權(quán)、經(jīng)濟權(quán)和政治權(quán)對企業(yè)而言，利益相關(guān)者的需求有時是相互衝突的企業(yè)的利益相關(guān)者管理活動中，首要的任務(wù)是區(qū)分利益相關(guān)者的類型區(qū)分利益相關(guān)者類型之後，企業(yè)要做的事情就是如何滿足利益相關(guān)者的利益需求管理者和員工都是企業(yè)的首要利益相關(guān)者第三節(jié)

特殊的人力資源環(huán)境因素二、新生代員工（一）新生代員工的主要特點

價值觀由“理想型”向“現(xiàn)實型”轉(zhuǎn)變強調(diào)以自我為中心，對個人期望高價值取向多元化文化層次高,學(xué)習(xí)能力強第三節(jié)

特殊的人力資源環(huán)境因素二、新生代員工（二）新生代員工的管理策略

針對新生代員工公平感知較強的特點，實施參與式管理，提高新生代員工對組織的主人翁意識，降低離職率針對新生代員工重視自我感受，難以接受命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式的特點，採取包容性領(lǐng)導(dǎo)方式以新生代員工較高的成就期望為出發(fā)點，實施有效的組織社會化策略:使工作內(nèi)容更加豐富和更具挑戰(zhàn)、滿足崗位輪換需求、採用“導(dǎo)師制”、選擇秉承“人性化”管理方式的領(lǐng)導(dǎo)者等第三節(jié)

特殊的人力資源環(huán)境因素三、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略（二）新生代員工的管理策略

人力資源管理職能鼓勵創(chuàng)新的策略崗位規(guī)劃與設(shè)計長期的崗位與任務(wù)設(shè)計,靈活寬泛的工作分析,職責(zé)範(fàn)圍較廣、員工參與度高、注重結(jié)果的崗位設(shè)計招募與篩選寬廣的職業(yè)發(fā)展路徑,多層次職級,非正式的概括性篩選標(biāo)準(zhǔn),崗位社會化,公開的招募和篩選程式培訓(xùn)與開發(fā)長期的職業(yè)方向,用途廣泛、持續(xù)不斷的個性化培訓(xùn),重視管理技能績效評估平衡的個人、團隊目標(biāo),注重結(jié)果(而非過程),注重長期績效,允許失敗,基於專案生命週期的評估薪酬注重長期績效,權(quán)力下放到部門層面,量身定制,強調(diào)個人績效與團隊努力掛鉤領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格高道德標(biāo)準(zhǔn)，自信面對創(chuàng)新失敗，鼓勵資訊、知識、情感共用表2-5與創(chuàng)新戰(zhàn)略匹配的人力資源管理策略本章實訓(xùn)人力資源環(huán)境分析常用工具的應(yīng)用一、實訓(xùn)目的1．掌握PEST分析法、波特五力分析法、SWOT分析法的原理和操作；2．瞭解人力資源環(huán)境分析的要素和步驟；3.提高資料搜集整理能力和歸納分析能力。二、實訓(xùn)內(nèi)容假設(shè)某知名電子製造公司擬到你們所在城市投資建廠，你們作為該公司人力資源管理團隊，準(zhǔn)備著手開展人力資源環(huán)境調(diào)查，形成人力資源環(huán)境分析報告，為公司投資建廠決策提出建議。

第幾章第三章人力資源戰(zhàn)略的界定與原理學(xué)習(xí)目標(biāo)1.闡述人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)涵、類型及內(nèi)容2.理解人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略人力資源管理的關(guān)聯(lián)3.掌握企業(yè)生命週期不同階段的人力資源戰(zhàn)略特徵4.熟悉人力資源準(zhǔn)備度在人力資源戰(zhàn)略中扮演的角色第幾點情景實例京東集團的人力資源戰(zhàn)略1.人力資源戰(zhàn)略為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供人才支撐。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源管理領(lǐng)域的投射，為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)提供人力資源保障。2.人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而在招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、激勵、職業(yè)生涯管理等方面所做決策的總稱。3.企業(yè)在生命週期不同階段的人力資源戰(zhàn)略存在較大差異。隨著企業(yè)的逐步發(fā)展和壯大，企業(yè)戰(zhàn)略在不斷調(diào)整，從而需要制定與之相配套的人力資源戰(zhàn)略，並且人力資源管理的內(nèi)涵變得越來越豐富。情景實例本章知識結(jié)構(gòu)圖人力資源戰(zhàn)略的界定與原理人力資源戰(zhàn)略的定義決策論活動論過程論人力資源戰(zhàn)略的類型戰(zhàn)略重點視角企業(yè)變革程度視角員工管理理念視角人力資源管理環(huán)節(jié)視角企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)係人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理的關(guān)係企業(yè)生命週期與人力資源戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)期人力資源戰(zhàn)略成長期人力資源戰(zhàn)略成熟期人力資源戰(zhàn)略衰退期人力資源戰(zhàn)略人力資源準(zhǔn)備度的界定、評價與提升第一節(jié)

人力資源戰(zhàn)略的定義與類型一、人力資源戰(zhàn)略的定義第幾決策論：人力資源戰(zhàn)略是“與人力資源管理的主要目標(biāo)和實現(xiàn)途徑相關(guān)的重要決策模式活動論：人力資源戰(zhàn)略定義為程式和活動的集合過程論：人力資源戰(zhàn)略不再是一種戰(zhàn)略方法，而是一個逐步增值和累積的過程，並且這個過程受到政治因素和員工學(xué)習(xí)的影響本書的定義：企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境的迅速變化和內(nèi)部人力資源管理的不斷發(fā)展，制定對其人力資源管理活動具有重要指導(dǎo)意義的綱領(lǐng)性長遠規(guī)劃第一節(jié)

人力資源戰(zhàn)略的定義與類型一、人力資源戰(zhàn)略的定義第幾人力資源戰(zhàn)略具有以下特徵：1、匹配性：包括垂直匹配與水準(zhǔn)匹配2、動態(tài)性：強調(diào)人力資源戰(zhàn)略對外部市場環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境變化的快速、靈活、高效應(yīng)對，能夠充分激發(fā)人力資源的活力。3、戰(zhàn)略性：以戰(zhàn)略的眼光看待人力資源管理，著眼未來，關(guān)注影響組織長期發(fā)展的戰(zhàn)略性因素。第一節(jié)

人力資源戰(zhàn)略的定義與類型二、人力資源戰(zhàn)略的類型（一）戰(zhàn)略重點視角的人力資源戰(zhàn)略類型戴爾和霍爾德（Dyer&Holder，1988）根據(jù)人力資源戰(zhàn)略重點的不同，將人力資源戰(zhàn)略分為吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略人力資源吸引戰(zhàn)略：企業(yè)不培養(yǎng)員工，而是以豐厚的報酬、全面的福利等物質(zhì)條件吸引人才。人力資源投資戰(zhàn)略從人力資源的數(shù)量和品質(zhì)上進行投資，不但實施多樣化、專業(yè)性的人才儲備，保證人才供給，而且注重對培訓(xùn)與開發(fā)活動的投資，提升員工品質(zhì)。參與戰(zhàn)略：注重團隊建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理，而且比較重視員工的溝通技巧、解決問題的方法、團隊合作技巧等方面的培訓(xùn)第一節(jié)

人力資源戰(zhàn)略的定義與類型二、人力資源戰(zhàn)略的類型（二）企業(yè)變革程度視角的人力資源戰(zhàn)略類型史戴斯和頓菲（Stace&Dunphy，1994）基於企業(yè)變革程度，將人力資源戰(zhàn)略分為家長式、發(fā)展式、任務(wù)式和轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略家長式戰(zhàn)略：（1）集中控制人事；（2）管理活動強調(diào)程式、先例和一致性；（3）重視操作和監(jiān)督；（4）有硬性的內(nèi)部任免制度；（5）注重規(guī)範(fàn)的組織架構(gòu)和方法；（6）人力資源管理的基礎(chǔ)是獎懲與協(xié)議。發(fā)展式戰(zhàn)略：（1）注重發(fā)展個人和團隊；（2）優(yōu)先從內(nèi)部選拔人才，構(gòu)建員工發(fā)展與培訓(xùn)體系；（3）重視內(nèi)在激勵方法的應(yīng)用；（4）以組織的整體發(fā)展為首要任務(wù)；（5）強調(diào)組織文化的整體性；（6）高度重視績效管理。第一節(jié)

人力資源戰(zhàn)略的定義與類型二、人力資源戰(zhàn)略的類型（二）企業(yè)變革程度視角的人力資源戰(zhàn)略類型任務(wù)式戰(zhàn)略：（1）注重績效管理和業(yè)績的達成；（2）強調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再設(shè)計和定期檢查；（3）以物質(zhì)激勵為主要手段；（4）人員選拔內(nèi)外部管道並重；（5）有定期的技能培訓(xùn)計畫；（6）有正規(guī)的處理勞動關(guān)係的流程；（7）強調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織文化。轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略：（1）變革組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整員工隊伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)，全面縮減開支；（2）實施組織文化變革，結(jié)合當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r，創(chuàng)建新的企業(yè)理念；（3）建立適應(yīng)新經(jīng)營環(huán)境的人力資源管理體系。第一節(jié)

人力資源戰(zhàn)略的定義與類型二、人力資源戰(zhàn)略的類型（三）員工管理理念視角的人力資源戰(zhàn)略類型舒勒（Schuler，1989）以組織管理員工的理念為依據(jù)，將人力資源戰(zhàn)略分為三種類型：積累型、效用型和協(xié)助型戰(zhàn)略（四）人力資源管理環(huán)節(jié)視角的人力資源戰(zhàn)略類型侯光明、王月輝和劉存福（2009）根據(jù)人力資源管理實踐的各個環(huán)節(jié)，對人力資源獲取、使用和培養(yǎng)、保留三個階段的人力資源戰(zhàn)略進行分析，提出人力資源的獲取戰(zhàn)略、使用和培養(yǎng)戰(zhàn)略、保留戰(zhàn)略第一節(jié)

人力資源戰(zhàn)略的定義與類型二、人力資源戰(zhàn)略的類型（三）員工管理理念視角的人力資源戰(zhàn)略類型舒勒（Schuler，1989）以組織管理員工的理念為依據(jù)，將人力資源戰(zhàn)略分為三種類型：積累型、效用型和協(xié)助型戰(zhàn)略累積型戰(zhàn)略：強調(diào)用長遠目光看待人力資源管理，注重人力資源的長期化。效用型戰(zhàn)略：從短期的觀點來開展人力資源管理，強調(diào)人力資源的快速和高效。協(xié)助型戰(zhàn)略：積累型和效用型戰(zhàn)略的綜合。第一節(jié)

人力資源戰(zhàn)略的定義與類型二、人力資源戰(zhàn)略的類型（四）人力資源管理環(huán)節(jié)視角的人力資源戰(zhàn)略類型根據(jù)人力資源管理實踐的各個環(huán)節(jié)，對人力資源獲取、使用和培養(yǎng)、保留三個階段的人力資源戰(zhàn)略進行分析，提出人力資源的獲取戰(zhàn)略、使用和培養(yǎng)戰(zhàn)略、保留戰(zhàn)略從人力資源獲取的途徑，獲取戰(zhàn)略包括完全外部獲取戰(zhàn)略、完全內(nèi)部獲取戰(zhàn)略和混合獲取戰(zhàn)略。依據(jù)企業(yè)對人力資源使用和培養(yǎng)的投入多少，人力資源戰(zhàn)略可分為低成本戰(zhàn)略、高投入戰(zhàn)略和混合戰(zhàn)略。從保留人才的角度，可以將人力資源保留戰(zhàn)略分為培養(yǎng)留人戰(zhàn)略和薪酬留人戰(zhàn)略。第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)係一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)係人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略體系的構(gòu)成部分企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略影響和支撐企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)係一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)係四種關(guān)係人力資源管理活動人力資源管理部門的地位人力資源管理部門對企業(yè)戰(zhàn)略的參與結(jié)果行政關(guān)係孤立的人事日常事務(wù)處理較低層次的服從無機會，不參與企業(yè)戰(zhàn)略的形成和實施停留在人事管理的水準(zhǔn)，企業(yè)戰(zhàn)略難以有效實施單向關(guān)係人力資源部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施人力資源戰(zhàn)略中高層次的服從參與戰(zhàn)略實施，沒參與戰(zhàn)略形成由於沒有參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略難以成功實現(xiàn)雙向關(guān)係在形成企業(yè)戰(zhàn)略的過程中提出建議，將人力資源問題一併考慮，進而實施企業(yè)戰(zhàn)略較高層次服從和建議既參與戰(zhàn)略形成，也參與戰(zhàn)略實施彼此相互依賴，較好地保證戰(zhàn)略制定，能成功實施一體化關(guān)係人力資源管理活動完全融入企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施之中決策層決策、執(zhí)行持續(xù)地、全面地參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施保證企業(yè)在競爭中處於有利地位，及企業(yè)戰(zhàn)略的成功實現(xiàn)表3-1四種關(guān)係下人力資源管理的特點及對企業(yè)戰(zhàn)略的影響第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)係二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合（一）波特競爭戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略匹配競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略特徵競爭優(yōu)勢成本領(lǐng)先戰(zhàn)略·控制成本和管理費用·適用於成熟的市場和技術(shù)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)·生產(chǎn)經(jīng)營成本低，對技術(shù)不成熟、缺乏規(guī)?；钠髽I(yè)形成進入障礙·增強企業(yè)討價還價的能力·降低替代品的威脅·保持領(lǐng)先的競爭地位差異化戰(zhàn)略·產(chǎn)品或服務(wù)的獨特性·不易被競爭者迅速模仿·顧客忠誠度較高·需要企業(yè)有特殊類型的管理技能和組織架構(gòu)·形成進入障礙·降低顧客對價格的敏感程度·增強討價還價的能力·防止替代品的威脅聚焦戰(zhàn)略·圍繞特定的目標(biāo)市場進行密集的生產(chǎn)經(jīng)營活動·聚焦市場後，可採取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略·更好瞭解顧客和市場，提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)·管理便利：戰(zhàn)略目標(biāo)集中，經(jīng)濟效果易於評價，管理過程容易控制表3-2波特基本競爭戰(zhàn)略的特徵與競爭優(yōu)勢第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)係二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合（一）波特競爭戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略匹配企業(yè)戰(zhàn)略組織的一般特點人力資源戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略·持續(xù)的資本投資·嚴(yán)密地監(jiān)督員工·嚴(yán)格控制成本，要求經(jīng)常、詳細的控制報告·低成本的配置系統(tǒng)·結(jié)構(gòu)化的組織和責(zé)任·以製造便利為原則設(shè)計產(chǎn)品·有效率的生產(chǎn)·明確的工作說明書·詳細的工作規(guī)則·強調(diào)技術(shù)資格與技能·強調(diào)與工作有關(guān)的特定培訓(xùn)·強調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪酬差異化戰(zhàn)略·行銷能力強·產(chǎn)品的策劃與設(shè)計·基礎(chǔ)研究能力強·公司以品質(zhì)或科技領(lǐng)先著稱·構(gòu)建良好的環(huán)境吸引高技能、高素質(zhì)的科研人員或創(chuàng)新型人才·強調(diào)創(chuàng)新和彈性·工作類別廣·鬆散的工作規(guī)則·外部招聘·團隊基礎(chǔ)的培訓(xùn)·強調(diào)以跟人為基礎(chǔ)的薪酬聚焦戰(zhàn)略·結(jié)合成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略組織的特點·結(jié)合上述人力資源戰(zhàn)略的特點表3-3基本競爭戰(zhàn)略的組織特點和人力資源戰(zhàn)略二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合（一）波特競爭戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略匹配第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)係企業(yè)戰(zhàn)略員工角色行為人力資源戰(zhàn)略選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較為重複且可預(yù)測相當(dāng)短期的行為導(dǎo)向員工自主行為或個人行為中等關(guān)心品質(zhì)高度關(guān)心產(chǎn)量主要關(guān)心結(jié)果;採取低風(fēng)險的行為追求穩(wěn)定有相對固定且明確的工作描述工作設(shè)計和職業(yè)路徑設(shè)計均很狹窄，鼓勵專業(yè)化和高效率短期、結(jié)果導(dǎo)向的績效評價制定薪酬政策時密切關(guān)注市場工資水準(zhǔn)極低水準(zhǔn)的員工培訓(xùn)與開發(fā)活動差異化戰(zhàn)略高度的創(chuàng)造性行為較長期的行為導(dǎo)向相對較高的合作與相互依賴行為中度關(guān)心品質(zhì)中度關(guān)心產(chǎn)量中度關(guān)心過程和結(jié)果工作設(shè)計要求緊密合作以長期業(yè)績和群體業(yè)績作為績效評價的基礎(chǔ)要求員工掌握多種技能以便能在組織中的其他職位上使用報酬系統(tǒng)更強調(diào)內(nèi)部公平工資水準(zhǔn)不高，但鼓勵員工持股，允許員工對工資組成有更多的自由選擇權(quán)職業(yè)路徑寬泛，關(guān)注員工多種技能的開發(fā)聚焦戰(zhàn)略較為重複且可預(yù)測的員工行為長期或中期的行為導(dǎo)向中等水準(zhǔn)的合作與相互依賴行為；高度關(guān)心品質(zhì)中度關(guān)心產(chǎn)量高度關(guān)心過程;採取低風(fēng)險的行為對組織目標(biāo)的實現(xiàn)有承諾相對固定且明確的工作描述在中等的工作環(huán)境下員工參與決策的水準(zhǔn)高績效評價以短期和結(jié)果導(dǎo)向為主，個人績效與群體績效標(biāo)準(zhǔn)並重平等對待員工，員工安全有保障為員工提供密集、連續(xù)的培訓(xùn)與開發(fā)表3-4競爭戰(zhàn)略、員工角色行為和人力資源戰(zhàn)略選擇二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合（二）邁爾斯和斯諾組織戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略匹配第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)係企業(yè)戰(zhàn)略組織要求人力資源戰(zhàn)略防禦型戰(zhàn)略·產(chǎn)品市場狹窄·效率導(dǎo)向·維持內(nèi)部穩(wěn)定性·有限的環(huán)境分析·集中化的控制系統(tǒng)·標(biāo)準(zhǔn)化運作程式累積型戰(zhàn)略：最大化的員工投入和技能培養(yǎng)·獲取員工的最大潛能·開發(fā)員工的能力、技能和知識·關(guān)注內(nèi)部公平探索型戰(zhàn)略·持續(xù)地尋求新市場·外部導(dǎo)向·產(chǎn)品/市場的創(chuàng)新者·不斷地尋求改變·廣泛的環(huán)境分析·分權(quán)的控制系統(tǒng)·組織結(jié)構(gòu)正式化程度較低·資源配置快效用型戰(zhàn)略：基於極少的員工承諾和高技能的利用·雇用具有目前所需的技能且可以立即上崗的員工·使員工的能力、技能與知識能夠配合特定的工作·關(guān)注外部公平分析型戰(zhàn)略·追求新市場·維持目前存在的市場·彈性·嚴(yán)密和全盤的規(guī)劃·提供低成本的獨特產(chǎn)品協(xié)助型戰(zhàn)略：基於新知識和新技能的創(chuàng)造·聘用自我激勵的員工，鼓勵和支持能力、技能和知識的自我發(fā)展·在正確人員配置及彈性結(jié)構(gòu)化團體之間的協(xié)調(diào)·關(guān)注內(nèi)部和外部公平表3-5企業(yè)戰(zhàn)略、組織要求和人力資源戰(zhàn)略二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合（三）奎因企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略匹配第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)係市場式文化外向性穩(wěn)定性發(fā)展式文化靈活性家族式文化官僚式文化內(nèi)向性圖3-1奎因的企業(yè)文化分類二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合（三）奎因企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略匹配第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)係

基本經(jīng)營戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略低成本、低價格經(jīng)營戰(zhàn)略官僚式企業(yè)文化吸引式人力資源戰(zhàn)略獨創(chuàng)性產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展式企業(yè)文化投資式人力資源戰(zhàn)略高品質(zhì)產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略家族式企業(yè)文化參與式人力資源戰(zhàn)略表3-6企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略、文化與人力資源戰(zhàn)略的匹配一、人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理的聯(lián)繫前者指導(dǎo)人力資源管理戰(zhàn)略的具體制定與動態(tài)調(diào)整，後者側(cè)重人力資源管理活動的具體安排與做法前者主要解決以下問題：人力資源管理的戰(zhàn)略性命題如何提取，人力資源目標(biāo)如何確定，如何進行人力資源規(guī)劃。後者則主要解決決策或規(guī)劃哪些具體內(nèi)容。前者主要給出制定人力資源戰(zhàn)略的設(shè)計、制定、思路和方法；後者更強調(diào)人力資源戰(zhàn)略的執(zhí)行，以及如何實現(xiàn)他們之間的邏輯聯(lián)繫第三節(jié)

人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理的關(guān)係

二、人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理的區(qū)別（一）內(nèi)涵界定不同人力資源戰(zhàn)略是組織整體戰(zhàn)略的一部分；戰(zhàn)略人力資源管理是基於戰(zhàn)略視野的人力資源管理（二）內(nèi)容側(cè)重不同戰(zhàn)略人力資源管理關(guān)注的焦點與核心是人力資源管理實踐活動與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配與結(jié)合；人力資源戰(zhàn)略則為上述目標(biāo)指導(dǎo)實踐的轉(zhuǎn)化過程，提供在資源分配、管理重點、時間安排等方面的戰(zhàn)略性指導(dǎo)（三）管理層次不同人力資源戰(zhàn)略的落腳點是“戰(zhàn)略”二字；戰(zhàn)略人力資源管理落腳於“管理”二字（四）控制體系不同戰(zhàn)略性人力資源管理的控制以定量為主；人力資源戰(zhàn)略的控制強調(diào)以定性為主第三節(jié)

人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理的關(guān)係

一、企業(yè)生命週期的階段劃分與階段特徵（一）企業(yè)生命週期階段劃分第四節(jié)

企業(yè)生命週期與人力資源戰(zhàn)略

圖3-2企業(yè)生命週期變化情況一、企業(yè)生命週期的階段劃分與階段特徵（一）企業(yè)生命週期階段劃分第四節(jié)

企業(yè)生命週期與人力資源戰(zhàn)略第三章人力資源戰(zhàn)略的界定與原理

圖3-3

修正後的企業(yè)生命週期曲線一、企業(yè)生命週期的階段劃分與階段特徵（二）企業(yè)生命週期階段特徵1.創(chuàng)業(yè)期企業(yè)最初的創(chuàng)立階段，由於企業(yè)剛剛創(chuàng)立，具有的生存能力較強2.成長期企業(yè)規(guī)模擴大，經(jīng)濟實力增強，競爭能力增大，市場份額提高3.成熟期各類業(yè)務(wù)、流程成熟穩(wěn)定，技術(shù)、資金、人才等都處於行業(yè)領(lǐng)先水準(zhǔn)4.衰退期企業(yè)往往出現(xiàn)增長鈍化，效益下降，成本上升的問題，如果不能拜託這些問題，企業(yè)則不可避免地走向衰退期第四節(jié)

企業(yè)生命週期與人力資源戰(zhàn)略

二、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)生命週期的匹配第四節(jié)

企業(yè)生命週期與人力資源戰(zhàn)略

企業(yè)生命週期人力資源戰(zhàn)略特徵創(chuàng)業(yè)期吸引和保留關(guān)鍵人才；發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才；建立初步的人力資源管理體系成長期完善組織結(jié)構(gòu)、管理體系；儲備人才，培養(yǎng)管理人員；規(guī)範(fàn)人力資源管理系統(tǒng)成熟期建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，保持人力資源競爭優(yōu)勢；依靠考核與薪酬體系，約束和激勵員工，增強凝聚力；注重滿足員工個人發(fā)展的需要衰退期控制人工成本，積極尋求轉(zhuǎn)型，為企業(yè)延長壽命，尋找變革機會表3-7不同階段人力資源戰(zhàn)略的特徵一、人力資源準(zhǔn)備度的內(nèi)涵第五節(jié)

人力資源準(zhǔn)備度的界定、評價與提升

人力資源準(zhǔn)備度：從人力資源的數(shù)量、品質(zhì)角度分析企業(yè)人力資源現(xiàn)狀與實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源需求之間的差距，是企業(yè)人力資源配置工作的評價指標(biāo)。人力資源準(zhǔn)備度反映企業(yè)戰(zhàn)略實施所需的組織內(nèi)部人力資源技能、數(shù)量、特徵和經(jīng)驗等的實用性和可獲得性，和人力資源在執(zhí)行戰(zhàn)略流程時的有效性一、人力資源準(zhǔn)備度的內(nèi)涵第五節(jié)

人力資源準(zhǔn)備度的界定、評價與提升

員工供需狀況員工薪酬狀況文化水準(zhǔn)自信心忠誠度動機領(lǐng)導(dǎo)技能一般管理技能技術(shù)技能技能開發(fā)專案員工與企業(yè)關(guān)係員工與同級關(guān)係員工與上級關(guān)係員工與下級關(guān)係人力資源量質(zhì)準(zhǔn)備度

數(shù)量文化

技能關(guān)係

圖3-4人力資源量質(zhì)準(zhǔn)備度的內(nèi)容要素一、人力資源準(zhǔn)備度的內(nèi)涵第五節(jié)

人力資源準(zhǔn)備度的界定、評價與提升

負向源正向源內(nèi)積累外分解業(yè)務(wù)發(fā)展激發(fā)創(chuàng)新環(huán)境變動有限理性企業(yè)戰(zhàn)略人力準(zhǔn)備度組織文化企業(yè)績效規(guī)劃與優(yōu)化人力資源外部資源組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)開發(fā)工作輪換勝任力圖3-5勝任力導(dǎo)向的人力資源準(zhǔn)備度要素二、人力資源準(zhǔn)備度評價體系構(gòu)建第五節(jié)

人力資源準(zhǔn)備度的界定、評價與提升

第一，確定戰(zhàn)略性崗位。第二，構(gòu)建勝任力模型。第三，評估人力資源準(zhǔn)備度。二、人力資源準(zhǔn)備度評價體系構(gòu)建第五節(jié)

人力資源準(zhǔn)備度的界定、評價與提升

評價流程運營管理客戶管理創(chuàng)新法規(guī)與社會戰(zhàn)略性流程使問題最小化做出快速反應(yīng)交叉銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向合適的管道瞭解客戶細分市場開發(fā)新產(chǎn)品員工隊伍的多元化戰(zhàn)略性崗位品質(zhì)經(jīng)理呼叫中心代表註冊財務(wù)規(guī)劃師電話銷售人員客戶銷售人員合資企業(yè)經(jīng)理社區(qū)招聘人員能力描述六西格瑪專案問題管理系統(tǒng)客戶互動中心問題管理系統(tǒng)團隊建設(shè)解決方案銷售關(guān)係管理產(chǎn)品知識專業(yè)資格證書電話銷售產(chǎn)品知識訂單管理系統(tǒng)市場調(diào)研市場溝通跨業(yè)務(wù)流程關(guān)係管理談判電子商務(wù)知識社區(qū)根基公共關(guān)係法律知識所需人數(shù)302010020103010戰(zhàn)略性崗位準(zhǔn)備度100%90%40%50%20%70%80%崗位權(quán)重20101010201020準(zhǔn)備度總體評估65%表3-8消費者銀行的人力資源準(zhǔn)備度評價流程三、人力資源準(zhǔn)備度提升策略第五節(jié)

人力資源準(zhǔn)備度的界定、評價與提升第三章人力資源戰(zhàn)略的界定與原理

彌補勝任力差距的人力資源規(guī)劃方案梳理企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及其對人力資源戰(zhàn)略的影響崗位勝任力評估與差距分析管理層技術(shù)層措施層方法層戰(zhàn)略層內(nèi)核層

圖

3-6勝任力導(dǎo)向的人力資源準(zhǔn)備度提升層次模型三、人力資源準(zhǔn)備度提升策略第五節(jié)

人力資源準(zhǔn)備度的界定、評價與提升

提升人力資源準(zhǔn)備度的主要方法：人才儲備法：通過加大對後備人才的選拔與培養(yǎng)力度，強化員工勝任戰(zhàn)略要求的能力和應(yīng)對各種危機的能力，實現(xiàn)人力資源較高的準(zhǔn)備度。戰(zhàn)略地圖法：根據(jù)戰(zhàn)略地圖及相應(yīng)的不同目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，確定一系列人力資源規(guī)劃行動方案，配備資源，形成預(yù)案戰(zhàn)略行動學(xué)習(xí)法：強調(diào)在戰(zhàn)略實施過程中的執(zhí)行力和創(chuàng)新力。人力資源審計法：審計主體基於不同目的，對企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)進行的全面檢查、分析、評估和鑒證等一系列活動，旨在改進人力資源管理的功能和技術(shù)，明確問題及其機理，並提供具體解決思路與方向企業(yè)在生命週期不同階段的人力資源戰(zhàn)略檢核一、實訓(xùn)目的1.辨別生命週期各階段的企業(yè)特徵；2．掌握企業(yè)生命週期各階段的人力資源戰(zhàn)略特徵。二、實訓(xùn)內(nèi)容1.要求學(xué)生根據(jù)某企業(yè)發(fā)展歷程劃分生命週期階段；2.要求學(xué)生縱向分析某企業(yè)在生命週期中各階段的人力資源戰(zhàn)略；3.就該企業(yè)目前的人力資源管理提出改進建議。本章實訓(xùn)

第幾章第四章人力資源戰(zhàn)略的制定、評價與實施學(xué)習(xí)目標(biāo)1.熟練運用人力資源戰(zhàn)略制定的常用方法2.掌握人力資源戰(zhàn)略制定的常用工具3.掌握人力資源戰(zhàn)略的制定流程4.瞭解人力資源戰(zhàn)略的評價和控制第幾點情景實例韓都衣舍：從代購走向“設(shè)計師孵化平臺”1．隨著生產(chǎn)經(jīng)營活動的不斷拓展，人力資源與其他資源一樣，總是受到外部環(huán)境和內(nèi)部條件的影響。因此，在制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略方案時，必須充分地把握企業(yè)內(nèi)外部各種影響因素，才能切實保證戰(zhàn)略方案的科學(xué)性、合理性和可行性。2．不同的企業(yè)戰(zhàn)略要求不同的人力資源戰(zhàn)略與之匹配，而人力資源戰(zhàn)略對企業(yè)績效的影響取決於與其相適應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略。當(dāng)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)時，才能充分發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的獨特作用，從而最終達到提高組織績效的目的。3．人力資源戰(zhàn)略的制定是由內(nèi)而外與由外而內(nèi)的統(tǒng)一。所謂由內(nèi)而外與由外而內(nèi)的統(tǒng)一，就是在制定人力資源戰(zhàn)略時，“眼睛盯在市場，功夫下在現(xiàn)場”，整個過程是同時進行且循環(huán)往復(fù)的。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，更應(yīng)該通過確定企業(yè)的外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境來決定人力資源戰(zhàn)略方向。情景實例本章知識結(jié)構(gòu)圖人力資源戰(zhàn)略的制定、評價和實施人力資源戰(zhàn)略的制定工具目標(biāo)制定方法目標(biāo)分解法目標(biāo)匯總法戰(zhàn)略描述工具戰(zhàn)略地圖人力資源計分卡數(shù)字儀錶盤人力資源戰(zhàn)略制定流程人力資源戰(zhàn)略實施實施步驟保障條件人力資源戰(zhàn)略評價與實施評價內(nèi)容評價標(biāo)準(zhǔn)評價流程戰(zhàn)略控制一、人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的制定方法第一節(jié)

人力資源戰(zhàn)略制定的常用工具項

目目標(biāo)分解法目標(biāo)匯總法目的構(gòu)建戰(zhàn)略框架設(shè)計行動規(guī)劃方法由公司層分解目標(biāo)並流向部門層由部門層向上提交並經(jīng)公司審議時間長期短期涉及範(fàn)圍從全局到局部從局部到全局環(huán)境分析為企業(yè)戰(zhàn)略而進行的環(huán)境評價的一部分或者是獨立工作鑒別戰(zhàn)略趨勢與問題框架中的問題含義分析由高層管理人員和人力資源管理人員對計畫的人力資源含義做出評價由管理人員和人力資源職能人員對計畫的人力資源含義作出評價完整的規(guī)劃企業(yè)計畫過程的一部分，或者闡明與人有關(guān)的問題的單獨人力資源規(guī)劃對特殊問題或者有關(guān)主題的分析、預(yù)測和規(guī)劃評價與控制跟蹤、檢查、監(jiān)督和回饋監(jiān)測與報告解決問題的進展評估者人力資源管理部門直線職能部門資訊要求全面的資訊局部的資訊操作性較差較強表4-1兩種人力資源戰(zhàn)略制定方法的比較第一節(jié)

人力資源戰(zhàn)略制定的常用工具企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略財務(wù)方面提高淨(jìng)資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水準(zhǔn)提高資產(chǎn)利用率控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)客戶方面提高市場份額提高客戶盈利提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)品牌形象提高對市場的洞察力提高技術(shù)創(chuàng)新水準(zhǔn)提高客戶關(guān)係管理水準(zhǔn)提高供應(yīng)鏈管理水準(zhǔn)提高職能管理水準(zhǔn)建立並持續(xù)改善流程和制度提高整體勞動生產(chǎn)率運營方面學(xué)習(xí)與成長方面提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水準(zhǔn)提高員工的滿意度持續(xù)提高員工技能水準(zhǔn)創(chuàng)建企業(yè)文化二、人力資源戰(zhàn)略的描述工具（一）戰(zhàn)略地圖第一節(jié)

人力資源戰(zhàn)略制定的常用工具二、人力資源戰(zhàn)略的描述工具美國西南航空公司想實現(xiàn)的總戰(zhàn)略目標(biāo)是什麼？將市場份額從32%提高到38%用較少的飛機執(zhí)行飛行任務(wù)（實現(xiàn)單個作為乘客飛行里程最大化）準(zhǔn)點航班數(shù)量最大化轉(zhuǎn)場飛機在機門停留時間控制在20分鐘以內(nèi)保持行業(yè)內(nèi)的低價格保持4%的減利潤增長率願意持續(xù)為西南航空公司服務(wù)的高承諾度員工為實現(xiàn)總目標(biāo)，西南航空公司必須在日常運營中達成哪些目標(biāo)？何種員工態(tài)度和行為能夠達成這些運營結(jié)果？圖4-2西南航空公司的戰(zhàn)略地圖（一）戰(zhàn)略地圖第一節(jié)

人力資源戰(zhàn)略制定的常用工具第幾二、人力資源戰(zhàn)略的描述工具（二）人力資源計分卡人力資源管理1.水準(zhǔn)整合：HRM系統(tǒng)內(nèi)部各時間和政策的整合；2.垂直整合：HRM系統(tǒng)與組織全面經(jīng)營戰(zhàn)略的整合。財務(wù)部門工作的成本有效性?？蛻鬑R部門的客戶對人力資源服務(wù)和產(chǎn)品是否滿意？內(nèi)部業(yè)務(wù)我們依靠什麼去服務(wù)客戶？學(xué)習(xí)和創(chuàng)新人力資源部門是否能繼續(xù)提高並創(chuàng)造價值？圖4-3人力資源計分卡原理示意圖目標(biāo)評估指標(biāo)計畫目標(biāo)評估指標(biāo)計畫目標(biāo)評估指標(biāo)計畫目標(biāo)評估指標(biāo)計畫第一節(jié)

人力資源戰(zhàn)略制定的常用工具第幾點二、人力資源戰(zhàn)略的描述工具（三）數(shù)字儀錶盤數(shù)字儀錶盤聯(lián)機分析處理數(shù)據(jù)挖掘報表數(shù)據(jù)存儲抽取、轉(zhuǎn)換和加載生產(chǎn)經(jīng)營CRM財務(wù)圖4-4數(shù)字儀錶盤運行機制數(shù)據(jù)倉庫企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)第二節(jié)

人力資源戰(zhàn)略的制定流程第幾一、人力資源戰(zhàn)略的制定模式（一）由內(nèi)而外的制定模式企業(yè)問題/結(jié)果人力資源職能/結(jié)果關(guān)注企業(yè)問題人力資源戰(zhàn)略人力資源職能/結(jié)果人力資源戰(zhàn)略關(guān)注人力資源問題人力資源職能/結(jié)果人力資源戰(zhàn)略關(guān)注人力資源職能圖4-5由內(nèi)而外模式第二節(jié)

人力資源戰(zhàn)略的制定流程第幾一、人力資源戰(zhàn)略的制定模式（二）由外而內(nèi)的制定模式企業(yè)問題/結(jié)果人力資源職能/結(jié)果人力資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動圖4-6由外而內(nèi)的模式（三）交互過程的制定模式人力資源戰(zhàn)略的制定是企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的交互過程，不是單向的由內(nèi)而外或者由外而內(nèi)。自上而下的規(guī)劃可以提供戰(zhàn)略框架，自下而上的規(guī)劃則能提供具體行動方案。第二節(jié)

人力資源戰(zhàn)略的制定流程第幾二、人力資源戰(zhàn)略制定的常規(guī)流程人力資源外部環(huán)境人力資源內(nèi)部環(huán)境選擇、制定人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略調(diào)適戰(zhàn)略評價圖4-7人力資源戰(zhàn)略制定的常規(guī)流程第三節(jié)

人力資源戰(zhàn)略的實施第幾一、人力資源戰(zhàn)略的實施步驟（一）制定行動計畫改進對一線員工培訓(xùn)水準(zhǔn)專案計畫主要步驟責(zé)任第一周第二周第三周第四周第五周第六周對專案計畫達成一致意見

收集內(nèi)部客戶的回饋資訊

目前的結(jié)果和SWOT分析意見

經(jīng)理對新服務(wù)目標(biāo)的投入

完成第一個人力資源服務(wù)目標(biāo)的擬定

收集高層管理團隊的回饋

確定最後目標(biāo)和實施疾患

開發(fā)重親啟動所需的培訓(xùn)材料從這裏開始向一線管理人員宣傳新的培訓(xùn)觀念

建立監(jiān)督機制，評價品質(zhì)/成本在一個月內(nèi)表4-2行動計畫示例第三節(jié)

人力資源戰(zhàn)略的實施第幾一、人力資源戰(zhàn)略的實施步驟

（二）執(zhí)行戰(zhàn)略流程確立HR戰(zhàn)略規(guī)劃、管理政策和人力策略明確組織分工和管理流程統(tǒng)一校園招聘制定核心人員績效考核制定職業(yè)生涯管理制度完善第二梯隊的培養(yǎng)儲備完成HRMS核心功能應(yīng)用建立網(wǎng)路培訓(xùn)學(xué)院完善任職資格認證體系完善業(yè)績評價體系完善薪酬激勵制度完善職業(yè)生涯管理落實第三梯隊的培養(yǎng)儲備完善HR管理流程完善HRS的運用根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進行相應(yīng)的調(diào)整，持續(xù)改進框架建設(shè)階段持續(xù)改進階段完善階段1~2年2~3年圖4-8執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略流程的三個階段第三節(jié)

人力資源戰(zhàn)略的實施第幾二、人力資源戰(zhàn)略實施的保障條件

（一）企業(yè)文化階段1：創(chuàng)新階段2：指導(dǎo)階段3：授權(quán)階段4：協(xié)調(diào)階段5：合作參與式人力資源戰(zhàn)略誘引式人力資源戰(zhàn)略投資式人力資源戰(zhàn)略投資式人力資源戰(zhàn)略參與式人力資源戰(zhàn)略家族式企業(yè)文化官僚式企業(yè)文化官僚式企業(yè)文化市場式企業(yè)文化發(fā)展式企業(yè)文化表4-3企業(yè)文化和人力資源戰(zhàn)略協(xié)同配合的5階段模型第三節(jié)

人力資源戰(zhàn)略的實施第幾二、人力資源戰(zhàn)略實施的保障條件（二）人力資源管理資訊系統(tǒng)對企業(yè)來說，建立人力資源管理資訊系統(tǒng)，最終目的是要提高人力資源管理效率。人力資源管理資訊系統(tǒng)的開發(fā)和使用可以通過建立一種資訊平臺，將資訊技術(shù)與人力資源管理技術(shù)切合到組織的管理實踐活動之中（三）人力資源平臺中心新建立的戰(zhàn)略人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)代之以專家中心、業(yè)務(wù)合作夥伴（現(xiàn)場人力資源管理群體）、共用服務(wù)中心等專業(yè)化組織為基礎(chǔ)的服務(wù)平臺第四節(jié)

人力資源戰(zhàn)略的評價與控制第幾一、人力資源戰(zhàn)略評價的內(nèi)容戰(zhàn)略評價的內(nèi)容分為定量評價內(nèi)容和定性評價內(nèi)容環(huán)境監(jiān)測和業(yè)務(wù)度量是戰(zhàn)略評價的兩個重點內(nèi)容第四節(jié)

人力資源戰(zhàn)略的評價與控制第幾二、人力資源戰(zhàn)略評價的標(biāo)準(zhǔn)（一）伊丹敬之的戰(zhàn)略評價標(biāo)準(zhǔn)（1）差別化，和競爭對手的戰(zhàn)略不同；（2）集中化，資源分配要集中，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；（3）把握時機，選擇適當(dāng)?shù)臅r機推出自己的戰(zhàn)略，時機要由自己積極創(chuàng)造；（4）能夠利用波及效果：利用自己的已有成果，發(fā)動更大的優(yōu)勢，擴大影響，以便增強企業(yè)的信心；（5）能夠激發(fā)員工士氣；（6）不平衡性：企業(yè)不能長期的穩(wěn)定，要有一定的不平衡，造成一定的緊迫感；（7）巧妙組合，即戰(zhàn)略能把各種要素巧妙地組合