項目成本管控與核算課件

項目成本管控與核算

目錄問題導入案例導入第一講工程項目成本管控存在的問題第二講工程項目成本管控基本知識第三講工程項目成本管理策劃和目標成本的確定第四講工程項目階段性成本管控第五講工程項目建設中的成本管控第六講工程項目成本管控與動態(tài)成本管控第七講工程項目目標成本管理應用第八講工程項目成本分析與考核第九講工程項目標準成本與作業(yè)成本的結合應用第十講工程項目成本核算存在的問題第十一講工程項目成本核算第十二講工程項目成本報表的編制第十三講案例分析第十四講互動與答疑

問題導入

問題：企業(yè)制度可操作性不強的原因有哪些？如何應對？一、企業(yè)制度可操作性不強的十大原因

1、某些條款過時，不能滿足目前企業(yè)生產經營管理的需要；

2、制訂制度時，沒有充分征求員工和被考核單位的意見，沒有做到“三上三下”；

3、某些條款含義不夠明確；

4、員工和被考核單位不理解考核指標如何計算；

5、制度實施流程不清晰，不符合企業(yè)實際情況；

6、制度務實性不夠；

7、制度規(guī)范性不夠；

8、制度涵蓋面缺位；

9、制度得不到及時修改完善；

10、各項制度之間的銜接性缺乏。

二、增強企業(yè)制度可操作性的十大應對措施

1、提高各項制度之間的銜接性，如企業(yè)核心制度《財務管理制度》、《內部控制制度》、《內部審計制度》和《會計政策》之間缺乏應有的銜接性?！敦攧展芾碇贫取芬?guī)范企業(yè)財務行為，《內部控制制度》根據《財務管理制度》所規(guī)范的財務行為實施控制，《內部審計制度》不斷揭露問題，并提出解決問題的措施。

2、及時修改制度，一般每半年檢查一次制度落實情況，每年修改一次。

3、制度必須既完整又突出重點，并含義明確。

4、制訂與修訂制度，應做到在充分征求員工和被考核單位意見的基礎上層層討論，切實做到“三上三下”后再發(fā)布實施。

5、制度中所涉及的考核指標，應達到計算公式統(tǒng)一，數據構成明晰，考核辦法明確務實。

6、每一項制度都應建立相應的實施流程。

問題導入

7、各項制度都必須完全符合企業(yè)生產經營特點與現(xiàn)狀。

8、各項制度都必須符合國家法律法規(guī)、地方政府法規(guī)和行業(yè)規(guī)范，如《會計政策》必須符合《會計法》、《企業(yè)會計準則》和《企業(yè)所得稅法》等國家法律法規(guī)。

9、各項制度必須適時體現(xiàn)國家和地方政府新政策，如全面”營改增“政策等。

10、各項制度之間必須具有一定的銜接性，制度之間不能沖突。

問題導入

案例導入

案例一工程項目成本管控

一、工程概況

A項目是某集團公司下屬X公司的一個項目。某集團公司具有工程施工總承包一級資質，是大型國有施工企業(yè)，其下屬各子分公司也具備工程施工總承包一級資質，資金、技術實力雄厚，尤其是在公路工程項目成本管理方面更是在國內處于領先地位，得到了業(yè)內及外界人士的充分認可。

A項目作為某公路的一個標段，主要承建大橋和與之相接的路基工程，全長2.5公里，工程量總計1.2億元，其中土方工程3580萬元。

二、項目成本管理的組織

1、重視成本管理意識的培養(yǎng)

A項目成立之后，組建了精簡高效的領導班子，但項目職工對成本管理的認識不盡相同，有深有淺。因此，項目領導很注重對各管理層的人員進行成本管理意識的培養(yǎng)。讓成本管理的觀念深入到每個職工的腦海里，并將其貫徹到具體的工作中去。同時培養(yǎng)職工具備先進的成本管理理念：戰(zhàn)略觀、人本觀、系統(tǒng)觀、效益觀和科技觀，運用科學有效的成本管理方法。

2、建立了完善的成本管理保障體系（1）建立完整高效的組織機構項目成立之后，即建立了以項目經理為核心的組織機構，形成了一個高效的組織管理系統(tǒng)。規(guī)范各部門的工作并加強部門間的協(xié)作關系，使得成本管理能較好地實施。（2）明確各部門及各職員的職責分工工程管理部門——項目責任成本預測，提供施工組織設計，安排項目施工生產計劃。

合同預算報價部門——審核和簽訂分包合同，落實分包成本，編制施工圖預算和工料機分析；計算、分析、落實和審核項目責任成本和各期項目成本收入。

案例導入

人財部——管理和財務管理。

主管工程師——負責施工項目組織設計，優(yōu)化施工設計，協(xié)助編制用料計劃。

三、成本管理實施

在施工項目成本管理實施的過程中，A項目充分考慮了項目成本的各影響因素，制定出相應的對策和辦法，將現(xiàn)代成本管理理念融入其中，同時，A項目還根據項目自身的特點，將目標成本法穿插使用，取得了良好的效果。

1、目標成本的確定在A項目中標之后，施工企業(yè)根據施工組織設計和中標后預算以及企業(yè)的整體情況，下達了一個目標利潤，即要求A項目實現(xiàn)利潤的最低限。但是，A項目并未根據這個目標利潤制定目標成本，而是在考慮了當前市場狀況和項目綜合實力的基礎上，重新確定成本目標。

案例導入2、成本目標的分解成本目標的分解必須是在對部門、崗位、班組及其作業(yè)進行綜合分析的基礎上進行的。按各分部分項工程進行成本目標分解。整個工程項目是由各個分部分項工程組成的，確定了項目的總體成本目標之后，要根據施工預算和施工組織設計，對各分部分項工程進行費用的歸集，并在對各分部分項工程進行分析、剔除不必要的作業(yè)的基礎上，確定每個結構工程的成本目標。如表3。按工程進度進行階段成本目標分解。A項目的合同工期是18個月，在項目中標之后，必須盡快做好工程進度總體規(guī)劃，排出進度計劃。成本目標確定之后，就可以結合工程進度計劃，將成本目標按照年、季、月進行分解。

3、成本目標的階段控制與分析目標成本的確定與分解是對公司成本管理的總體規(guī)劃，而真正使目標

案例導入成本指標在各層次和個人都具有約束力，并準確及時予以反饋及控制，就必須實現(xiàn)成本全過程的動態(tài)管理。下面以A項目基礎工程為例進行分析，如表4。

基礎工程施工成本分析：基礎工程的實際成本比目標成本降低了65.6萬元，達到3.06個百分點。

在基礎工程的施工中，人工費超過目標成本較多，主要是由于天氣原因，影響了施工的進度。A項目為了保證基礎工程能按進度計劃完成，不影響整體工程的進度；不得不加班趕工，工人加班費用上升，導致人工費成本超支。另外，在成本管理的過程中，每月按費用進行成本歸集，并將其與目標進行比較，分析原因，采取相應的改進措施。A項目就每項成本的節(jié)超進行了分析，找出了原因，并針對找出的原因，采取了相應的措施，對成本項目及其因素進行綜合分析，改進和完善，使其更具有可控性。

案例導入

基礎工程施工成本分析：基礎工程的實際成本比目標成本降低了65.6萬元，達到3.06個百分點。

在基礎工程的施工中，人工費超過目標成本較多，主要是由于天氣原因，影響了施工的進度。A項目為了保證基礎工程能按進度計劃完成，不影響整體工程的進度；不得不加班趕工，工人加班費用上升，導致人工費成本超支。另外，在成本管理的過程中，每月按費用進行成本歸集，并將其與目標進行比較，分析原因，采取相應的改進措施。如上例，A項目X月工程實際成本與目標成本相比較，總成本降低了，但就各分項成本來看，人工費、機械費以及間接費用均超過了目標成本，而材料費、其他直接費則略有降低。A項目就每項成本的節(jié)超進行了分析，找出了原因，并針對找出的原因，采取了相應的措施，對成本項目及其因素進行綜合分析，改進和完善，使其更具有可控性。

案例導入A項目材費的節(jié)約有兩個原因：一方面是由于對材料實行了嚴格的控制，對材料采購、保管、發(fā)放以及倉儲都有嚴格的制度。另一方面是A項目與供應商取得了長期合作的協(xié)議，在價格方面享受了很多優(yōu)惠。

機械費的節(jié)約主要是因為項目對機械的配置結構進行了優(yōu)化，從配合使用的角度進行綜合考慮，提高了機械的使用效率，降低了機械費用。

其他費用的增加是由于趕工造成的，增加了管理費用。

4、項目實際成本核算與分析

A項目實際成本匯總表如表5。由表5可以看出，A項目的總成本比預算成本降低了320.9萬元，比目標成本降低了80.1萬元。人工費比目標成本超支23.2萬元，主要原因有以下兩個：

一方面是因為人工費上漲引起的人工費單價差，在制定目標成本時，對此影響考慮得不到位；

另一方面是因為趕工期間，人工加班工資要比平時高，而且對一些臨時用工控制的仍然不夠嚴格。

案例導入

材料費比目標成本降低了90.4萬元，主要原因是與主材料供應商達成長期合作的協(xié)議，使得材料的價格上漲幅度比計劃的要小得多；同時，A項目對材料的管理也做得較好，避免了許多不必要的浪費，在很大程度上節(jié)約了材料費用；另外，A項目還重視對新型材料的應用，在功能不變的情況下，用量相對減少，使得材料費用相應減少。機械費比目標成本降低了29.3萬元，在燃油費上漲的條件下，機械費用仍然降低的原因，主要是項目部加強了對機械的管理，尤其是對機械配置結構的優(yōu)化，提高了機械的利用率，降低了機械成本。其他費用比目標成本超支了16.4萬元，主要是受到物價的影響，現(xiàn)場經費有所增加，同時項目部管理費用也有超支。在項目經理部全體管理人員的共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效的實施。A項目發(fā)生的工程實際成本為10046.5萬元，比預算成本10367.4萬元降低了320.9萬元，比項目目標成本10126.6萬元降低了80.1萬元，實現(xiàn)了總體成本降低的目的。

案例導入

案例二實體工程量成本管控事實描述：甲公路綜合工程，通過大量的變更，路基填土方對業(yè)主最終總合同量共有120萬方。通過嚴格控制，對勞務隊決算路基總量共計95萬方。按照當時的5%灰土中標價22元/方，通過嚴格控制工程量差，共計獲利550萬元。作為管理者，您認為應采用何種措施來對實體工程按照實際實施工程量控制成本？

情況分析：在成本可控的前提下，項目超額效益來源多數依賴變更，尤其是土方工程變更。獲取變更收益：一是控制價差；二是控制量差。價差收益是有限的，關鍵要靠量差收益。獲取量差收益除了對業(yè)主做大工程變更外，同時必須按照實際發(fā)生量控制對勞務隊成本。

采取措施：1、路基填筑前，清表壓實后的原地面標高必須找負責該段施工的勞務隊負責人簽字確認。否則將來結算必然扯皮，施工隊會千方百計要求按照設計量計量，這是控制路基土方總量差的基礎。有勞務隊簽字的

案例導入原地面標高，即使勞務隊拿到設計圖紙量，如果按照合同進行仲裁，我們也是有理有據的。

2、路基不同材料填筑分界面應有勞務隊簽字。尤其是上下層填料單價差異較大的。主要防范施工隊要求對于單價高的填料，按照對業(yè)主計量工程量計量，導致我們所做的少做多計的工作全部替勞務隊打工。也可以對于材料單價高的填料，由項目部甲供，只給勞務隊計工費，即使按照對業(yè)主量對勞務隊計量，勞務隊也只是拿到工費量差收益，材料量差收益仍然在項目部。3、每個勞務隊實際合同量應有詳細計算資料。這是控制量差的關鍵，應由分管工程師計算每個勞務隊的控制合同量，并有專人復核。對于路基工程，以分包隊簽字的清表壓實后原地面標高為基礎，逐斷面計算對勞務隊的控制量，由于已按照清表壓實后標高為底標高，不能再按照設計原則計入清表補償和壓實補償。對于結構工程，按照設計細部圖重新計算逐結構件、逐根鋼筋重新計算對勞務隊控制數量。

案例導入同時可將各工程隊實際合同量累加后驗證設計所給數量是否足額，以提出對業(yè)主變更。4、給施工隊圖紙時，應刪除工程量。避免由于圖紙量大于實際實施量給項目帶來不必要的麻煩。

5、每個勞務隊建立包含原合同量、變更增減量、現(xiàn)合同量及每月計量、累計計量、剩余計量等數據的臺帳。一開始計算的每個勞務隊合同量數據，隨著工程進展，其所施工合同范圍必然發(fā)生改變，所以應有臺帳能反映其變更情況，并能隨著其承包范圍的改變及時調整?？梢院陀嬃颗_帳合一。6、每份對下計量均應有詳細計算圖或計算表，并反映計算過程。避免對勞務隊計量的隨意性，避免超前計量導致工程款支付風險。7、定期對比開累對下計量臺帳與開累對上計量臺帳，對比對下開累實際計量與對下合同控制計量。這樣做，一是防止超前計量，造成資金支付風險；二是發(fā)現(xiàn)對下計量超出對上計量而又必須實施的，無法變更的改進管理，可以變更的是實施對業(yè)主合同變更。

案例導入

案例三收料環(huán)節(jié)材料數量管控事實描述：甲項目部與乙材料商簽訂了碎石購銷協(xié)議，合同約定采用稱重計量方式，以地磅的過磅單作為對乙材料商結算的依據。甲項目部在對拌合站地材核算過程中，發(fā)現(xiàn)碎石數量嚴重超支，經查閱過磅單，發(fā)現(xiàn)過磅單中有大量的虛假磅單，與地磅直接打印出來的字跡相仿但有細微不同，最后經進一步調查，發(fā)現(xiàn)乙材料商與收料員孫某之間串通，以虛假磅單方式獲取非法利益，然后兩個人之間私分。作為管理者，您認為應采用何種措施來規(guī)避該管理漏洞？

情況分析：現(xiàn)在收料大多數采用稱重計量，材料商也會采用“增虛減實”的手段獲取超額利潤。采用同車材料多次稱重，或者如案例中提到的用虛假的地磅單冒充，這里面當然需要我們內部人“配合”。

采取措施：1、在地磅前后各設置一個攝像頭，能夠看到稱重車輛的前后車牌號。有攝像頭，而看不清其車牌號，仍然有同車材料多次過磅的可能性。2、收料員對所有稱重的材料都要記在流水臺帳上，當月臺帳隨地

案例導入磅單交物資部。一個供貨商經常所使用車輛相對固定，從臺帳的分析上，可以看到是否符合這一規(guī)律。并且一臺車從取貨點到工地的時間基本上也有規(guī)律可循。

3、物資部要對照視頻監(jiān)控和流水臺帳抽查其中1-2天，核實流水臺帳的真實性，并在臺帳上注明所抽查的日期和核實人。工作復核的方式采取視頻和臺帳對照抽查，收料員不知道要抽查哪一天，在這種情況下，收料員不敢冒險。4、物資部將核實過的流水臺帳隨地磅單報給財務部門，財務部門對于未提供流水臺帳和抽查情況的不予接收。如果這個臺帳只有物資部門知道，物資部門也有可能作弊，報給財務部門可以起到監(jiān)督復核的作用。財務部門應將臺帳原件放入一個供應量較大的材料商的賬務中，因為賬本一般是不會丟的，并且要求保存一定的年限，這樣可以作為公司對這個項目是否執(zhí)行這個流程監(jiān)控的檢查。

案例導入第一講工程項目成本管控存在的問題

問題：一、難以控制的工程項目成本

（一）“三邊”工程，工程成本難以控制隨著新的一輪投資高潮來臨，投資方想早日獲得投資效益，往往采取邊辦理報批報建手續(xù)，邊進行施工圖設計，邊進行施工的“三邊”工程。施工企業(yè)為拿到工程，也只能全面接受業(yè)主提出的條件進行施工。這種“三邊”工程對于施工單位來說，項目成本很難掌控，更不要說編制可行的施工組織設計方案，只能采取有條件就干，沒有條件就等，往往是干干停停，有勁使不上。人員多了，機具多了就可能窩工、閑置，少了又不能滿足工程進度需要，業(yè)主又不承擔停、窩工損失，一旦具備施工條件，業(yè)主要求施工企業(yè)不惜成本突擊搶進度，使工程成本進一步加大。如冬季施工搶進度，按規(guī)范不能施工的，業(yè)主要求打破常規(guī)也要搶進度，不得不采取保溫防寒措施進行施工，達到確保工程質量，業(yè)主往往也不支付此部分的成本。夏季高溫為搶進度，施工企業(yè)也要付出高額成本等等。

（二）材料價格波動，工程成本難以控制一個大型工業(yè)項目的上馬，會引起當地建筑材料的大幅升高，投標前是一個價，中標后又是一個價。對于造價包干項目，業(yè)主也不給予調整材料價差，當地材料商哄抬物價，特別是地材，此部分材料商壟斷砂、石、磚供應，施工企業(yè)不買也得買，造成施工成本升高。（三）指定工程勞務分包，工程成本上升在工程勞務分包上，原則上是采取招投標方式，選擇合格分包商。在實際運作時，一是當地農民以占用他們的土地及他們要吃飯，要生存為借口，強制要分包土石方等零星工程施工，且價格不低。二是業(yè)主及監(jiān)理等單位打招呼要求分包部分工程給其親屬朋友，價格也是高于正常分包價格且工程款還必須及時支付。施工企業(yè)往往無可奈何，只能照辦。第一講工程項目成本管控存在的問題

（四）設計變更含在合同包干價中，容易造成工程成本升高一些業(yè)主單位在招標文件中已作規(guī)定，工程造價的百分之幾的設計變更含在總包價格中，或單位工程每個設計變更，現(xiàn)場簽證在5000元之內的不予調整工程造價，一個工程干下來，設計變更累計金額驚人，但由于受此合同條款限制，施工企業(yè)付出的成本無法收回。（五）進度款支付不及時，造成資金成本過高許多工程是沒有預付款和備料款的，進度款支付比例過低，在70%左右，且不及時支付。月進度審批時，審減額過高等原因，造成施工企業(yè)資金成本過高，一些業(yè)主還將進度款以承兌匯票方式支付，為支付民工工資及材料款，只能貼現(xiàn)又造成一定的損失，增大了資金成本。第一講工程項目成本管控存在的問題

（六）工程完工，遲遲不辦理竣工結算，造成工程成本加大工程完工后，業(yè)主遲遲不進行交工驗收，拖延工程結算，施工企業(yè)工程技術人員為辦理交工及竣工結算時間往往超過干工程的時間。一些項目為搶進度，業(yè)主供的主材在施工時串用比較嚴重，結算時又要求進行材料核銷，并且是各子項工程分別進行核銷，超領要罰、不領又要扣，由于串用手續(xù)不清業(yè)主也不予認可。結算審理時，業(yè)主與施工企業(yè)有爭議部分，由于施工企業(yè)耗不起，往往不得不做出讓步，造成工程成本加大。（七）工程尾款清收困難，清收成本加大工程尾款清收是最令施工企業(yè)頭痛之事，經過千辛萬苦把竣工結算辦回來，在回收工程尾款時，業(yè)主又用種種理由遲付工程款，既使給工程款往往采取打折讓利，或是用舊汽車、物質，高價抵給施工企業(yè)，再次增加工程成本。第一講工程項目成本管控存在的問題

二、忽視工程項目質量成本管控三、對成本管控的重要性認識不足四、忽視“工期成本”的管控五、成本管理體制不夠完善

成本管理體制中包含著施工前計劃與施工過程中的控制兩個方面，施工企業(yè)的成本管理貫穿著整個施工的全過程。然而，當前大多數施工企業(yè)的成本管理只包括實際運用的成本進行記錄與核算，許多施工項目成本一直到施工項目結束之后才能夠反映出來，這就使得企業(yè)無法及時對工程的數據進行收集處理與傳遞，就沒有辦法對成本的相關管理信息進行分析，從而對成本管理中產生的各種問題也無法發(fā)現(xiàn)與解決，就很難采取及時有效的降低成本的措施對成本進行管理以降低企業(yè)的經濟損失。由此可知，成本管理體制的不健全，對成本管理沒有做好事先的計劃，建立健全的成本管理體制，導致施工企業(yè)無法對成本管理進行系統(tǒng)性管理，就無法實現(xiàn)企業(yè)成本管理的切實有效性。

第一講工程項目成本管控存在的問題

六、項目地域分布跨度大、施工周期長

由于項目地域分布跨度大，施工周期長，公司很難全面、及時地對項目的成本管理情況進行有效監(jiān)控。

七、項目成本涉及面廣

由于項目成本涉及工程施工管理中的進度計劃、合同管理、材料費用、機具費用、人工費用，工作量非常大，核算的時效性和準確性都無法滿足工作的需要。

八、項目施工可變因素多由于項目施工的設計變更、施工變更等可變因素多，造成公司甚至項目部對成本控制的力度及效果不盡如人意。

應對措施：一、組織措施

項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。另外工程第一講工程項目成本管控存在的問題技術部、經營部、財務部、項目經理部等其它部門和班組都應精心組織，為增收節(jié)支盡責盡職。

二、技術措施

（1）制定先進的、經濟合理的施工方案。（2）在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。（3）嚴把質量關，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。

三、經濟措施

（1）人工費控制管理；（2）材料費控制管理；（3）機械費控制管理；（4）間接費及其它直接費控制。第一講工程項目成本管控存在的問題

第二講工程項目成本管控基本知識

一、成本劃分（一）按管理環(huán)節(jié)劃分（二）按成本費用項目劃分

第二講工程項目成本管控基本知識

（三）按建筑施工項目劃分以建筑施工項目為成本單位，分別設定各工程成本項目：1.建筑材料2.電力3.建筑工人薪酬4.返工損失5.周轉材料6.間接費用7.本期建筑施工成本8.銷售費用9.財務費用10.管理費用11.總施工成本

第二講工程項目成本管控基本知識（四）按編制計劃與核算時間劃分

第二講工程項目成本管控基本知識（五）按企業(yè)內部經營管理要求劃分

第二講工程項目成本管控基本知識

第二講工程項目成本管控基本知識

第二講工程項目成本管控基本知識

二、成本控制程序

（一）成本預測成本預測是對成本發(fā)展的推測或估計，企業(yè)要加強成本控制就必須開展對成本發(fā)展變化趨勢的事前預測，為進行成本決策，擬定成本目標提供依據。（二）成本決策成本決策是在成本預測的基礎上，對各種成本效益方案進行分析、對比，篩選效優(yōu)方案。成本決策既要為未來計劃投產的新產品擬定目標成本，作為研發(fā)人員的奮斗目標；也要為老產品提出降低成本目標。（三）成本預算成本預算是在成本決策的基礎上，對產品未來成本水平提出具體的成本目標；確定可比產品成本降低目標和各項成本費用預算。

第二講工程項目成本管控基本知識

（四）成本監(jiān)控成本監(jiān)控是指在日常生產經營活動中隨時觀察成本費用發(fā)生動態(tài)，分析脫離目標成本差異的性質，對出現(xiàn)不利差異應及時分析產生原因，并針對問題采取措施，加于糾正；對出現(xiàn)有利差異，應及時總結經驗，使產品成本持續(xù)下降；對例外事項發(fā)生，應及時請示有關部門給予有效解決。（五）成本核算成本核算是對企業(yè)生產經營過程中發(fā)生的各種耗費及支出，根據核算對象采用一定方法，遵循規(guī)定標準，進行計量、記錄、歸集和分配，計算出產品總成本和單位成本，以及各部門實際發(fā)生的各類費用。（六）成本分析成本分析貫穿于成本控制的全過程，主要是指產品成本形成后所作的總結和評價。通過成本分析可及時總結經驗、吸取教訓，針對問題采取措施，提高成本管理水平、抑制不必要費用發(fā)生，提高經濟效益。

第二講工程項目成本管控基本知識

三、成本風險（一）成本風險識別風險識別是指對尚未發(fā)生的、潛在的和客觀存在的各種風險因素系統(tǒng)地、連續(xù)地進行識別和歸類，并分析產生風險事故的原因及過程。風險識別首先要對本單位的性質及其所處的外部環(huán)境之間的關系有一個清醒的認識，在此基礎上利用系統(tǒng)方法確定風險的來源及產生條件。如與成本相關的風險因素有產品質量不合格、材料投入差錯、新產品或新技術開發(fā)試驗失敗，生產組織不合理、新招聘工人過多技術不熟悉等因素，可能帶來對成本目標的風險。（二）成本風險分析成本風險分析是給合企業(yè)特定條件（壽命周期、戰(zhàn)略成本、目標成本），將識別出來的風險因素發(fā)生的可能性、損失額、發(fā)生頻率等性質進行鑒別，并與確定的風險承受度進行比較、分析產生的原因。分析程序：①分析風險因素、風險事故，捕捉風險征兆，確定風險

第二講工程項目成本管控基本知識的存在。②分析風險存在的可能性，風險發(fā)生的頻率。③分析風險發(fā)生可能的影響，以及波及對成本影響程度等。（三）成本風險衡量成本風險衡量就是運用一定方法對某種特定的風險，測定其風險事件發(fā)生的概率及其損失范圍與程度。具體內容包括三方面：首先，要決定風險在一定時間內發(fā)生的可能性，并估計可能造成損失的嚴重程度。其次，根據風險事件發(fā)生的概率及損失的嚴重程度，估計損失的總體大小。最后，根據上述結果，預測這些事件的發(fā)生次數及后果。例如，根據國際市場物價變動趨勢，第二季度的鋼材價格有上調的可能，上升的幅度可能在5%～10%之間。兩者發(fā)生概率均有50%。假定該企業(yè)下半年耗用鋼材1萬噸，每噸現(xiàn)實價格8000元，由于鋼材價格升高可能增加產品成本為600萬元[8000×10000×（5%×50%+10%×50%）]。

第二講工程項目成本管控基本知識

（四）成本風險評價成本風險評價是依據風險衡量的結果對風險及其所造成的損失，進行總體認識的評價，判斷影響程度。評價風險的方法有定性和定量兩類。定性評價，是判斷偏差的性質是有利偏差還是不利偏差。如某班組生產效率提高了50%，由于效率的提高，可帶來成本的降低，這對成本來說是有利偏差；但經過檢驗發(fā)現(xiàn)廢品率提高了30%，這對成本來說又是不利偏差，因此應將兩項因素綜合起來考慮，確定其影響程度。定量評價是判斷偏差的程度及偏差的大小。如上例由于勞動效率的提高，可使人工成本降低35%，而廢品率提高使廢品損失增加40%，綜合評價不一定有利。

第二講工程項目成本管控基本知識第三講工程項目成本管理策劃和目標成本的確定

一、工程項目成本策劃的主要內容（一）投標報價階段的分析與決策

1、資金回收早的，建議所報價格可以適當高些；

2、暫定工程部分如果自己承包的可能性高的可以單價高些；組價中人工費和機械費要高些，零星材料費要高些；

3、除非招標文件明確表示，業(yè)主提供清單僅為選擇施工單位用，不是簽訂合同的依據，否則無論業(yè)主是否要求核對工程量，我們都要及時組織有力人員認真核對，因為至少是單價包死，對清單中工程量高于實際數量的，可報較低單價；實際數量將高于清單數量的，可報較高的單價。（二）對中標價進行標價分離，確認責任成本，明確目標成本當中標后，我們要把中標價格進行分解，分析的思路不是簡簡單單的價格分解。而是針對綜合單價分析表進行逐項的分解。尤其是裝飾部分，因為根據投標慣例，一般會壓低裝飾投標價格，那么我們就要仔細分析單價組成，為裝飾變更做好準備。

裝飾部分價格報低的情況下我們不能輕易放棄，雖然前期我們收款快，但是到了后期，我們不能感覺該賺的錢已經賺到了，裝飾部分虧是很正常的。實際上只要經過設計優(yōu)化、商務細化，我們是可以把裝飾部分的利潤再次擴大化的。（三）進場前施工方案的優(yōu)化針對工程規(guī)模、工期、所在位置，科學合理規(guī)劃臨時設施，特別注意臨時設施是否利于施工。有的時候，我們要租用第三方土地進行辦公場所的搭設等，就要考慮到施工工期等相關因素。如果出現(xiàn)工期的拖延，而租用土地到期后不讓續(xù)約，就會造成不必要的浪費。編制切實可行、節(jié)約為先的施工方案，合理確定周轉工具的使用、大型機械的配置等；正確采用先進技術，滿足業(yè)主合同條件的前提下，將施工成本降至最低。裝飾中要考慮設計的優(yōu)化，優(yōu)化的方式是不增加造價的時候，簡化施工難度；或者變更施工做法，來增加造價。第三講工程項目成本管理策劃和目標成本的確定

（四）進場前勞務隊伍的選定和勞務范圍是劃分根據企業(yè)的管理能力，并依據國家相關規(guī)定，確定主體/專業(yè)分包施工的方式與內容，周轉工具、中小型機械、輔助材料等是否分包，并且在合格的分供方中選擇適合本工程的勞務隊伍進行招投標。選擇隊伍要考慮其綜合實力和所報價格，不建議只選擇價格最低的。（五）大宗材料的集中采購材料的集中采購是非常重要的，主要是：產品滿足設計；產品價格合理；采購計劃提供及時；兼顧下游供應商利益關系；合理確定供應時間，減少資金占用和保管費用；付款合理，保留一定比例的質保金；明確違約責任，對材料問題引起的損失明確處罰比例和計算方法，如防水材料供應商提供的材料不符合質量要求，導致施工不能驗收，不僅不支付材料費用，而且由其承擔返工損失和一定違約金。與中標價、責任成本價對比和分析，一旦出現(xiàn)負差額，立即進行分析和研究，或另行尋找滿足總包合同的材料，或尋求發(fā)包人確認價、設計變更的機會等等。第三講工程項目成本管理策劃和目標成本的確定

特別注意一點：在集中采購中，我們要把量價和在一起才能確定此項目是否合適，比如吊頂龍骨招標，業(yè)主批的價格我們降低15%簽訂合同，粗略的看，是達到材料招投標的要求了。而實際上，定額里面的龍骨含量不夠，現(xiàn)場用量大于定額用量，業(yè)主不調整，我們的招標實際上是失敗的。

（六）大型機械的選擇與租賃要謹慎首先，是方案的優(yōu)化，確定滿足施工需要的機械即可，不必使用效能浪費的機械，以致機械費用增加。其次，進行集中招標，貨比三家。第三，簽訂好租賃合同。確定合理的進出場時間，避免多支出租賃費。明確計費期止日期，主要是考慮進場安裝和退場拆卸時間不能計租賃費用。違約責任，出租方必須保障機械完好，確保正常運行，不影響工程順利施工，否則，不僅不給予機械故障期間的租賃費用。第三講工程項目成本管理策劃和目標成本的確定

（七）制定項目成本目標控制措施

1、建立以項目經理為第一責任人的成本管理體系，技術員，質量員，預算員，材料員以及各工長參與其中，各負其責。

2、項目經理是項目成本控制的關鍵，在控制施工進度，人財物的調配中控制項目成本開支。

3、項目技術員在編制各項施工方案時，首先應考慮采取新技術，新工藝，它是提高功效，降低成本的關鍵。

4、預算員是項目成本控制的關鍵責任人，在每一單項工程施工中須嚴格控制定額用工。以施工圖和內部勞動定額等有關規(guī)定為依據，對整個項目的工程量進行細化分解，對超指標部分及時提出。

5、質量員：嚴格按施工圖紙，施工規(guī)范，操作規(guī)程，質量驗收評定標準組織施工，制定工程質量預控目標，嚴格監(jiān)督，檢查，確保各分部分項工程一次交驗合格;深入現(xiàn)場，防止重復用工，返工損失等。

6、材料員（倉庫保管員）：按限額領料票發(fā)放材料；對于以舊換第三講工程項目成本管理策劃和目標成本的確定新的材料，強制性要求的材料進行回收；材料進入現(xiàn)場實際丈量，不允許采用目測等方式。

7、工長：對于砼的消耗，砼工長負責用料斗對砼進場方量進行抽檢，必須定期到砼攪拌站進行抽檢；木工工長是料具，模板控制的關鍵，在施工前必須熟悉圖紙，對梁底模板和預埋洞口的，可采取廢舊材料制作，盡量減少，生*掉新材料；鋼筋工長是鋼筋材料節(jié)約的關鍵，在鋼筋拉伸，現(xiàn)場綁扎，搭接中控制鋼筋用量。

二、工程項目全面預算管理的方法

（一）工程項目全面預算的費用劃分A、大包工程：控制進度、質量、安全。B、清包工程：控制材料、機械、進度、質量、安全。C、自行施工工程：費用要全面詳細控制。自行施工的分項工程的目標成本要測算出工、料、機、現(xiàn)場管理費。D、間接費用。第三講工程項目成本管理策劃和目標成本的確定

（二）工程項目全面預算的基本方法1、單位工程項目第一負責人要親自參與和主持全面預算管理工作。2、組織項目全體人員認真學習全面預算管理理論基礎知識，進一步加深對全面預算管理理論含義的理解，提高全員全面預算管理理論水平。3、組建和建立單位工程項目部全面預算管理小組機構，分工明確、責任到人。4、結合項目單位工程的工程特點建立健全全面預算管理各項制度。5、編制項目工程藍圖預算。6、編制項目工程投入預算。結合藍圖預算進行可行性對比分析。7、編制資金收支預算。8、編制施工、采購、成本、管理費用、間接費用預算。9、以工程施工目標成本和目標利潤為基礎確定項目工程目標預算。10、建立和完善項目工程各類管理臺帳、報表。填報各類臺賬和報第三講工程項目成本管理策劃和目標成本的確定表且要分工明確、責任到人。11、各類臺帳和報表要根據當月項目工程實際進度和實際費用及時填報，并要清晰準確。

12、在實施運行過程中，要做到分解的指標落實到人，并且要做到上下左右協(xié)調合作，要嚴肅運行執(zhí)行程序。13、實施和運行過程中，要做好控制和調整工作。預算的控制就是要以預算指標為控制標準，監(jiān)督、檢查預算的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題、偏差，要找出原因，采取措施進行糾正，以確保預算目標的實現(xiàn)。14、當預算指定的基礎、條件發(fā)生重大變化，原有的假設因素不復存時，就必須對預算指標進行適時調整。調整指標時，要根據實際情況在下一周期運行前進行調整。這里的調整是階段預算目標調整，不是總體預算目標的調整。調整要有依據，具有可行性。15、月末和項目工程竣工后，要及時準確核算預算的執(zhí)行結果，為預算分析、考核和獎懲提供依據。

第三講工程項目成本管理策劃和目標成本的確定

16、通過分析確定差異，并對差異進行分析，找出原因。分析要在價格、數量、結構上進行。對找出差異的原因要落實到責任人和班組，并要制定對策進行解決。17、單位工程項目當月和單位工程竣工時，將預算的執(zhí)行進度和執(zhí)行結果，準確、及時的上報、反饋給上一級管理部門和行政一把手。18、單位工程項目激勵機制必須完善，否則預算管理難以開展、預算目標難以實現(xiàn)。在全面預算管理制度的執(zhí)行過程中，在人性化的前提下，更直接、更現(xiàn)實的體現(xiàn)獎懲和兌現(xiàn)。

三、依據標價分離原則制定工程項目目標成本

“標價分離”工作的開展，即通過對中標預算的深化、細化，結合施工當地人材機市場價格和企業(yè)自身管理水平，編制施工預算，確定目標成本，作為項目責任成本控制的依據。在施工過程中，對實際發(fā)生的量與價進行控制，有效降低施工成本，確保企業(yè)盈利最大化?！皹藘r分離工作的實施應與施工組織相結合”理念，是讓標價分離工作督促施工第三講工程項目成本管理策劃和目標成本的確定組織的優(yōu)化，讓優(yōu)化的施工組織有效地降低施工成本，從而體現(xiàn)標價分離工作的實質。以標價分離的思路高效控制施工成本的措施：首先，把標價分離工作落實到位。工程前期應根據企業(yè)及建筑市場現(xiàn)狀為該項目量身制定出合理可行的責任目標成本，依據責任目標成本節(jié)點對比分析，查找盈虧原因，進而使實際發(fā)生成本與預定責任目標成本不相偏離，并需及時制定整改方案，對施工成本進行微觀調控。準確統(tǒng)計施工實際發(fā)生的量與價，按節(jié)點或月度統(tǒng)計，進行節(jié)超情況分析，及時制定合理適用的整改方案是控制、降低施工成本的重要環(huán)節(jié)。其次，做到合理編制并優(yōu)化施工組織設計及專項技術方案。通過不同方案的比較，選擇技術可行、經濟合理的施工方案，利用適用的技術爭取更大的成本降低空間。通過標價分離分析出的在實際施工中存在的節(jié)超問題，技術部門應依此對該項目的施工方案進行改進，選擇能滿足需要的前提下價格最低的方案。

第三講工程項目成本管理策劃和目標成本的確定第四講工程項目階段性成本管控

一、投標階段的工程成本管控

投標是一種激烈的競爭，直接關系到效益的好壞，由于建筑市場的不規(guī)范，施工企業(yè)為了能中標，往往把標價越壓越低。這樣對企業(yè)的管理提出了更高的要求，管理稍一放松就要發(fā)生虧損。標價的壓低程度應確定在不虧損的限度內，投標要發(fā)生多種費用，如標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等。投標費用大約占每年產值的0.5%—1%，其中未中標工程的費用占三分之一。因此，提高中標率、控制投標費用，成為降低成本的一項重要內容。應結合本企業(yè)的技術、設備、經濟、管理等水平合理確定投標報價。在策略上可以采取不平衡報價，即在相同的總標價內，不同的分項工程采取不同的單價，對實際施工中可能增加工程量的分項工程采取高報價，對實際施工中變化不大或可能減少的工程量應采取低價，這樣就能在施工過程中為實現(xiàn)盈利創(chuàng)造條件。

二、施工準備階段的工程成本管控

這一階段的成本控制工作的細致與否將直接決定工程總的成本支出，是非常重要的一個階段。為此，施工準備階段的成本控制，要做好以下幾個方面的工作：（1）首先是要依據“標書”和簽訂的施工合同確定項目成本控制目標，對擬建工程進行成本分解，按單項工程提出成本控制目標，打好成本控制的基礎；（2）做好施工之前的實地調查研究，包括施工環(huán)境、場地貯存條件、材料資源和人力資源條件調查。重視成本失控風險預測，對有可能出現(xiàn)的工程量增減、價格調整、工程風險、物價漲跌、業(yè)主單位的信用、資金的組織協(xié)調能力以及施工所在地的交通、能源、氣候等影響因素進行預測。依據調查的資料，結合場地施工環(huán)境條件、資源條件，制定出切實可行的施工組織設計，施工進度計劃，材料供應計劃，從而規(guī)避可能出現(xiàn)的風險，以降低施工成本；（3）對成本控制目標進行細化，根據工程的規(guī)模和性質等，做好工程組織設計、施工進度計劃，優(yōu)化施工方案。把工程成第四講工程項目階段性成本管控本控制工作分解到工程部門、財務部門、材料供應部門以及安全保衛(wèi)部門，形成全面、全員的成本控制體系，并對項目總成本目標進行修正，提高其合理性和可行性。一是按照不同的成本要求將目標成本進行細分，分解落實到每個階段，縱向分解到各施工班組，橫向分解到項目部領導、職能部門，建立縱向到底，橫向到邊的目標責任制體系，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局。二是工程中標后，應及時組織有關人員對項目進行評估。根據項目合同條款，施工條件，各種材料的市場價格等因素，測評該項目的經濟效益。施工組織設計的編制，在不斷優(yōu)化施工技術方案和合理配置生產要素的基礎上，通過工料機消耗分析和制定節(jié)約措施之后，制定現(xiàn)場的目標成本。施工預算成本總額應控制在責任目標成本范圍之內，并留有余地。并應確定目標利潤，施工預算與投標預算進行對比，其差額實際就是計劃施工盈利。第四講工程項目階段性成本管控

三是為了編制合理的施工預算，可根據企業(yè)自身的管理水平和技術力量，材料市場價格變化等因素進行分析，也可制定內部施工定額。企業(yè)在施工前對與成本有關的方案設計、技術改造、工期安排、資源分配及利用等進行統(tǒng)籌規(guī)劃，對于各種影響因素進行科學預測，在企業(yè)目標利潤指導下確定目標成本。同時，以目標成本確定投入標準，以此來管控成本的形成途徑。第四講工程項目階段性成本管控

（1）成本預測。對于施工企業(yè)來說，準確、真實的成本預測不僅可以幫助企業(yè)以最大的利潤贏得合同，還有助于編制科學合理的施工組織設計、進行投標報價、編制成本計劃、確定目標利潤、進行方案優(yōu)選,是實現(xiàn)項目成本目標管理、提高項目經濟利益必不可少的手段。

（2）計劃管理。首先，由企業(yè)工程部總體安排施工計劃，進行方案優(yōu)化，編制工程項目的成本計劃，并將其細化分解到各分部、分項工程，以建立起總體工程總成本、分部工程成本、分項工程成本三級制的成本控制網絡制度；其次，由企業(yè)合同預算部根據工程部的施工計劃進行預算，以供后期成本控制參考；最后，把成本控制責任和指標層層分解落實到部門、班組和人員。第四講工程項目階段性成本管控

三、施工過程中的工程成本管控

1、工程項目開工時，在圖紙會審時對于結構復雜，施工難度高的項目，要認真仔細看透圖紙。及時調整和優(yōu)化施工組織設計，也是工程成本有效控制的途徑，對施工組織設計進行細化優(yōu)化，選擇適合的施工機具，滿足施工的同時又具經濟性；合理調度周轉材料，精心布置場布圖；合理分配工作面，既能加快工程進度，又能確保工程質量。編制出技術上先進，工藝上合理，組織上精干的施工方案。項目部位嚴格按照合同條款抓質量、安全、進度，施工現(xiàn)場技術管理人員責任到人。按合同約定按時編制進度計劃和進度款報表。對于工程變更，應及時出具工程變更聯(lián)系單并請監(jiān)理、甲方簽證工程量及價款。由于不可抗力影響，導致工程停工應及時進行工期簽證。由于開發(fā)商原因造成工期延誤及損失，應及時辦理書面簽證手續(xù)。

2、在項目生產過程中，材料成本和機械設備使用占整個工程成本的60%左右，有較大的節(jié)約潛力。往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材第四講工程項目階段性成本管控料的節(jié)約來彌補。因此，建立完善的采購和收發(fā)料制度十分必要，一般在不影響正常施工的前提下，減少材料儲存量，以加速資金周轉。材料采購應通過市場調查，論質比價；對于耗量大，價款總額較大的材料應采取招標方式，公開競價，擇優(yōu)選定。這樣既有利于保證質量，又有利于杜絕暗箱操作和腐敗現(xiàn)象。同時，要加強現(xiàn)場管理，合理堆放材料，減少二次搬運和攤基損耗。并嚴格收發(fā)料制度，進場要認真點驗、保質保量，發(fā)料要嚴格按照計劃發(fā)放，做到帳物相符，臺帳清楚，特別要注意各個環(huán)節(jié)之間的相互監(jiān)督，相互制約。

對周轉材料，如：鋼管、扣件、方木、九夾板等應包死基數、實行限額領料。對余料堅持回收、廢物再利用，這也是材料成本不可忽視的最終環(huán)節(jié)。設備管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械，外租機械設備，如：塔吊、吊車、發(fā)電機、施工電梯等，分別采取按臺班，按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要按油料消耗定額進行抽查。第四講工程項目階段性成本管控并合理安排機械設備的進、退場時間，合理調度和充分利用，提高利用率。自備小型機具，也要合理使用，減少機具閑置。對于機械設備應建立日常定期保養(yǎng)和檢修制度，確保機械設備的完好，杜絕機械事故的發(fā)生，努力降低機械使用成本。

3、節(jié)約現(xiàn)場管理費用，精簡管理機構，提高工作質量和效率。強化索賠意識，抓好索賠工作，找準索賠的切入點，抓住在規(guī)定時間限度內提高索賠的詳細額外費用計算清單和資料，據理力爭，提高索賠效果。第四講工程項目階段性成本管控第四講工程項目階段性成本管控

（3）勞務分包隊伍管理企業(yè)在對勞務分包隊伍的管理中特別注意規(guī)避三大風險，即施工質量風險、支付風險和合同用工風險。對于施工質量風險，通過現(xiàn)場管理由機物部對材料的使用進行監(jiān)督；對于支付風險，通過財務部直接向勞務人員支付工資以及現(xiàn)場監(jiān)督、抽查包工頭的支付行為等方式加以監(jiān)管；對于合同用工風險，通過采用架子隊管理來加以規(guī)避。（4）成本動態(tài)分析第一，建立成本核算等報表報送制度。企業(yè)應制定成本核算臺賬和報表表格，每月由財務部和計劃合同部填報，并進行預算收入工料分析和實際耗用對比，編制項目成本核算報表，通過信息傳導體系上報，使企業(yè)管理層對項目成本狀況有所了解，以便在成本出現(xiàn)波動時能及時組織有關人員進行分析并實施控制。第二，進行經濟活動分析。首先，通過填制相關表格，分別對機電物資管理情況、固定設備使用情況、安全質量及安全經費使用情況、財第四講工程項目階段性成本管控務狀況等單項指標進行月度、季度及半年度分析。如對安全經費使用的季度分析，需填制安全經費使用情況總體對照表。其次，對月度、季度及年（半）年度各項計劃指標完成情況進行綜合對比分析，并填制年度綜合對比分析表。第三，將成本費用與進度計劃緊密結合起來考察分析。先確定按年度、季度、月度或相應實際施工進度計劃的審核時段，不斷將實際成本與計劃成本進行對比，考核工程項目成本計劃的執(zhí)行和完成情況是否與預期目標有偏差，并綜合考察費用估算與進度計劃。第四，引入掙值分析方法。企業(yè)的傳統(tǒng)成本測算方法是在施工圖預算的基礎上進行的，這是一種相對靜態(tài)的測算方法，而施工項目是個動態(tài)過程，物價變化、進度變化和項目風險等因素都在不斷地影響著項目成本，企業(yè)結合這些變化引入了掙值分析方法，通過度量和比較實際成本和計劃成本，來對成本進行動態(tài)和及時的控制，并編制出一套比較完整的掙值報告(臨界指數0.8～1.2)。第四講工程項目階段性成本管控第四講工程項目階段性成本管控第四講工程項目階段性成本管控第四講工程項目階段性成本管控第四講工程項目階段性成本管控

4、工程施工階段成本控制的途徑（1）采用科學、經濟合理的施工方案，優(yōu)化施工組織設計項目施工方案不同，工期就會不同，所需機器、工具也不同。因此，施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。施工方案是否先進、合理不僅直接關系到施工質量，也必然會直接影響工程項目的目標成本和工程項目的利潤。施工項目有多個方案，其中只有一個最優(yōu)方案。按照最優(yōu)方案施工可以降低成本、加快進度、保證質量和安全，實現(xiàn)工程項目投入少產出最大、提高經濟效益。在工程實施過程中，除了應組織專家對投標文件的施工組織設計進行審查外，還應對施工過程中的各個階段的施工方案做比選，工程項目施工各個階段、各個環(huán)節(jié)，都有一個施工方案比選問題，應用價值工程等方法通過不斷地對項目做多方案的技術經濟比較分析，努力挖掘節(jié)約工程投資潛力，從而達到控制工程成本，獲取更高經濟效益的目的。第四講工程項目階段性成本管控比如，每個工程項目建點初期，都要涉及臨時設施搭建問題，對臨時設施可以采取自建、租用、自建與租用相結合等方案，每個方案成本投入是不同的。對工期較長、人力較多的項目，一般以自建為主，對工期較短、人力很少的項目，則以租用為主。在施工機械和設備的選擇上，更需要有一個方案比選問題，機械費用比例很大，購買或租賃要經過充分論證。（2）人工費控制人工費在建筑產品成本中約占10%～20%，并且隨勞動力市場價格變化而變化。首先，降低施工成本首先要真正在人的思想上牢固樹立起成本意識的概念。雖然降低施工成本的重點不在人而在于物，但是如果施工人員素質低、成本概念模糊或淡薄，那么，觀念上的落后必然導致行動的錯位，勞動生產率低下，最終會使效益白白地流失。在項目施工過程中必須動員施工企業(yè)全體員工樹立競爭意識，轉變觀念，才能為企業(yè)做好成本控制工作打下堅實的群眾基礎。第四講工程項目階段性成本管控

其次，依據施工組織設計、施工網絡計劃的施工進度安排，月初依據工序要求合理做出用工計劃數量，并將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例(一般為5%～10%)一起包給領工員或班組，進行包干控制，結合市場人工單價計算出本月的人工費控制指標。最后，從用工數量方面進行成本控制：在施工過程中依據工程分部分項內容，對每天用工數量連續(xù)記錄，完成一個分項工程后，與清單報價中的用工數量進行對比，找出存在的問題，采取相應的措施，對控制指標加以修正。每月完成幾個工程分項后都同清單報價中的用工數量對比，考核控制指標完成情況。通過這種控制對比節(jié)約用工數量，就意味著降低人工費支出，增加了相應的效益。（3）材料費控制材料費一般占全部工程項目成本的65%左右，直接影響工程成本和經濟效益。材料費控制包括材料訂購、材料價格和材料用量控制三個方面內容。第四講工程項目階段性成本管控材料訂購方面，應考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。比如按照價值工程理論采用ABC分析法將公司的所有材料成本按金額從大到小的順序排列起來分為ABC三大類，A類進行重點控制，B類實行一般控制，而C類只需采取簡單的控制方法即可。不同類型材料采用不同的采購原則、領料制度。材料價格控制包括買價控制、運費控制。①買價控制：“市場形成價格”這一理論要求我們正確對待價格信息。作為施工方，為了控制工程成本，應主動走向市場，了解市場，了解、比較多家材料供應商的產品質量和價格，篩選出幾家質優(yōu)、價廉的材料、設備供應商，并與這些供應商建立長期的聯(lián)系，及時了解材料、設備的價格變化情況;同時也應適時掌握周邊商家的材料、設備價格情況。從而能較好的控制材料、設備的質量和價格，降低工程造價。②運費控制：合理組織運輸，盡可能就近購料，選用最經濟的運輸方法，降低運輸成本。

第四講工程項目階段性成本管控材料用量的控制包括以下幾個方面①堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領料制度，各班組只能在規(guī)定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施;②在施工過程中加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少二次搬運，降低堆放、倉儲損耗;杜絕沒有收人的支出，把返工損失降到最低限度。③改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料;④在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料;⑤認真計量驗收。堅持余料回收，降低料耗水平。（4）機械費控制機械使用費在建筑產品成本中約占5%～8%,機械費控制指標，主要是根據工程量清單報價數量參考定額計算出各類機械的使用臺班數。要充分利用現(xiàn)有機械設備進行內部合理調度，力求提高機械利用率。在設備選型配套中，注意一機多用，減少設備維修養(yǎng)護人員的數量和設備零星配件的費用。同時，施工機械的完好率和施工機械的工作效率直接第四講工程項目階段性成本管控

（7）優(yōu)化施工現(xiàn)場管理對于施工企業(yè)來說，現(xiàn)場管理是其生產經營活動的基礎。同時，它也是企業(yè)整體管理工作中最重要的組成部分。從某種意義上說，現(xiàn)場管理優(yōu)化水平，代表了企業(yè)的管理水平，也是施工企業(yè)生產經營建設的綜合表現(xiàn)。因此，施工企業(yè)應該內抓現(xiàn)場，外抓市場，以市場促現(xiàn)場，用現(xiàn)場保市場，并在此基礎之上，不斷優(yōu)化現(xiàn)場管理。優(yōu)化現(xiàn)場管理必須遵循經濟效益原則、科學合理原則和標準化規(guī)范化原則。只有這樣，才能從根本上提高施工現(xiàn)場的生產和工作效率和管理效益，從而建立起一個科學而規(guī)范的現(xiàn)場作業(yè)秩序，最終達到控制成本的目的。

（8）加強質量管理，控制施工質量成本項目成本與其產品的質量水平存在著密切的相互依存關系。質量成本包括控制成本和故障成本兩個主要方面?？刂瞥杀緦儆谫|量保證費用，與質量水平成正比關系;故障成本屬于損失性費用，與質量水平成反比第四講工程項目階段性成本管控關系。應該以工程承包合同為標準，確定適宜的質量目標。質量目標定的越高，相應的質量標準也要高，投入也要增大。除樹立品牌、擴大知名度工程以外，要仔細研究承包合同的質量要求，恰當把握準合同要求的臨界點。（9）加強施工現(xiàn)場安全管理項目部要樹立安全就是效益的觀念，積極預防和避免可能發(fā)生的安全事故，對安全事故的多發(fā)區(qū)域時刻監(jiān)控，減少或避免發(fā)生安全事故;要嚴格執(zhí)行獎罰制度，使全體員工樹立起清醒的安全意識，從源頭上消除安全事故隱患。安全工作越好、處理安全事故支出的費用就越少，施工所受的干擾也就越小，因而費用支出也越少。否則，如出現(xiàn)重大安全事故，不但給國家、集體和個人帶來重大的損失，也影響工人的施工情緒，導致勞動生產率下降，施工進度勢必受到影響，從而加大施工成本，施工安全直接影響施工項目的成本。第四講工程項目階段性成本管控

（10）嚴格合同管理，控制合同變更項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結束止，尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。在合同簽訂后，要做好合同文件的管理工作，合同及補充合同協(xié)議及經常性的工地會議紀要、工作聯(lián)系單等作為合同內容的一種延伸和解釋，必須完整保存，同時建立技術檔案，對合同執(zhí)行情況進行動態(tài)分析，根據分析結果采取積極主動措施。（11）加強現(xiàn)場工程量簽證的監(jiān)督和管理工作現(xiàn)場簽證是工程建設過程中一項經常性的工作，許多工程由于現(xiàn)場簽證的不嚴肅，引起工程成本失控，這方面的教訓是非常多的。據統(tǒng)計，由于工程量簽證問題所引起的工程結算價的上升幅度可達15%～25%，個別的甚至更高。嚴格現(xiàn)場簽證管理，要求工程技術人員與工程經濟人員相配合，不僅做到“隨做隨簽”，還應該做到以下幾點：第四講工程項目階段性成本管控

①要嚴格四方簽證制度。所有的現(xiàn)場簽證必須經施工單位項目經理、總監(jiān)理工程師、設計單位代表、業(yè)主代表四方共同簽字方為有效。②有條件的業(yè)主可以指派工程造價管理專業(yè)人員常駐施工現(xiàn)場，隨時掌握、控制工程造價的變化情況，進行跟蹤費用控制。簽證必須達到量化要求，工程簽證單上的每一個字、每一個字母都必須清晰。如閥門J41W-1.6P-DN100與J41W-1.6-DN100只是一個字母之差，材料價格則相差十倍以上。③簽證內容必須與實際相符。要加強現(xiàn)場工程管理人員經濟觀點及思想素質教育，要求他們不僅要懂得設計、施工技術，還要具備工程經濟方面的知識。培養(yǎng)他們實事求是的作風，在抓好工程質量、工期、安全監(jiān)督的同時，充分重視節(jié)約工程成本的重要性。④簽證的范圍應正確。現(xiàn)場工程管理人員必須認真閱讀招標文件及投標文件，明確招投標范圍，切勿盲目簽證。第四講工程項目階段性成本管控

四、結算階段的工程成本管控

合同條款對工程竣工驗收有明確的界定，因此，要做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術資料的完整性、可靠性。技術資料是否齊全、是否及時交付甲方和歸檔，將影響到工程的竣工決算。在竣工決算階段，項目部將有關決算資料提交預算部門，對中標預算，材料實耗，人工費等進行分析、比較、查漏補缺，確保工程竣工決算的正確性、完整性。加強應收賬款的管理工程竣工后要及時進行結算，以明確債權、債務關系。項目部要專人負責與開發(fā)商聯(lián)系，力爭盡快收回資金，對不能在短期內清償債務的甲方，通過協(xié)商簽訂還款計劃的協(xié)議，明確還款時間、違約責任等，以增強對債務單位的約束力。通過對工程項目成本構成和影響成本因素的分析，弄清未來成本管理工作的方向和尋求降低成本的途徑。第四講工程項目階段性成本管控

企業(yè)在該階段的主要工作是：對項目活動成本的結算進行控制；對項目活動成本的超支情況進行必要的核實和控制；總結項目成本控制經驗，供后續(xù)項目活動成本控制使用；對項目后續(xù)活動成本進行科學預測等。事后控制階段的具體控制過程和內容如圖4所示。第四講工程項目階段性成本管控

（1）成本報告與節(jié)超分析企業(yè)管理層通過經濟活動分析和成本分析報告，從報表中的預算收入和實際成本入手，對人工費、材料消耗的數量和價格、機械開支及其他費用進行對比，找出管理上的漏洞并完善制度，包括材料采購制度、限額領料制度、需要料計劃制度等。（2）糾偏及時、準確的糾偏是成本控制體系的重要目標之一。當出現(xiàn)差異時，企業(yè)要求管理人員必須分析、決策和委托下級緩減偏差。通常按以下方式來處理：當期偏差小于3%，屬于正常的偏差和波動，可繼續(xù)施工，同時對偏差進行分析并予以糾正；當期偏差大于3%，需要引起高度重視，深入分析其原因并有針對性地采取措施予以糾正。另外，針對產生偏差的不同原因，企業(yè)采取了不同的糾正措施：若因管理或技術造成成本增加，需加強管理，改進施工技術；若因物價上漲造成成本增加，應根據實際情況對計劃成本進行調整，同時應加強控制，進行精細化管理，向業(yè)主調整相應費用；若實際成本低于責任成本，則應分析原因，如果是因為偷工減料、以次充好或存第四講工程項目階段性成本管控在質量、安全、環(huán)保上的問題，則應采用成本控制表（見表5）來落實責任、糾正偏差。

五、施工成本事前、事中、事后控制要點

（一）施工成本事前控制要點1、標書的編制。商務標編制時，在不提高總報價的前提下，可采用不平衡報價法，對早期完成的和預計工程量將增加的分項工程適當調增單價，以后期完成的和預計實際工程量將減少的分項工程適當調減單價，以有利于壓價工程成本的改善和資金周轉，減輕資金使用成本。2、總承包合同的簽訂。在合同中加進不可預見因素條款和雙方約束條款?？傊诤贤袘獮榻窈笏髻r建立理論根據。3、工程成本的合理預測。工程成本的預測是項目追求經濟效益最大化的一項重要手段。它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理依靠財務部門決算報表所帶來的時效性滯后的弊端，避免了一旦反映在財務賬面上成本失控，已是既成事實的現(xiàn)象。

第四講工程項目階段性成本管控工程開工前，應以定額標準為依據，分階段(進場臨設、基礎部分、主體封頂、內外裝飾等)分項通過劃小核算單位，搞好施工圖預算，測算出按工種，按部位的人工費、材料費、機械費耗用指標;對各種技術方案、措施可能產生的經濟效果進行評價，探索降低成本的各種途徑，從而確定目標成本。4、簽訂合理周密的分包和包清工合同。工程成本的確定，最終通過合同形式來實現(xiàn)。在簽訂分包和包清工合同時，要進行競爭承包，以調動項目最基層的積極性。在簽訂合同時要考慮全面、細致。對進度、質量、安全、文明施工都要有相應經濟制約手段;工作范圍及價格要封閉;一些大宗主材(模板、方木、鋼筋)、易耗材料(鐵絲、鐵釘、扣件、回形銷、螺桿)經測算后均要有量化指標并列入合同。單項合同簽訂后，要對有關管理人員進行合同交底和會簽，建立考核制度，將合同細化，責任成本目標落實到每一個崗位，每一個人，做到層層把關，人人控制，以確保成本指標的完全實現(xiàn)。第四講工程項目階段性成本管控

（二）施工項目成本的事中控制要點1、認真做好圖紙會審工作。在圖紙會審時，對于結構復雜，施工難度高的項目，要加倍認真，要從方便施工、有利于加快工程進度、確保質量，又能降低資源消耗、增加工程收入幾方面考慮，積極提出修改意見;對一些按定額取費明顯虧本的子目，在不影響質量的前提下，提出合理的替代措施，爭取發(fā)展商和設計單位的認可。2、優(yōu)化施工組織設計。施工階段是根據設計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設備及周轉材料變成工程實體的過程。施工方案不同，工期就會不同，所需機具也不同，因而發(fā)生費用也會不同。因此，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。編制時，應在技術標基礎上，做好優(yōu)化細化工作，編制出技術上先進、工藝上合理、組織上精干的施工方案，均衡地安排各分項工程的進度，按照平面流水，主體交叉的作業(yè)原則，合理確定施工網絡，保證工作面不閑置，工序作業(yè)不間斷，土建和安裝的各班組協(xié)調有序地作業(yè)。第四講工程項目階段性成本管控

3、確定適宜的質量成本。工程所達到的最佳質量水平，并不是工程質量越高越好，而是指工程建設總成本最低的質量水平，要符合合同或國家標準的要求，在提高工程質量的同時，把質量成本控制在某一水平，對一些基本項目和涉及主體、竣工驗收必保分項適當提高質量要求。經過綜合考慮質量成本各方面因素，使工程項目的質量既符合工程標準要求，又具有經濟性和可操作性。4、及時辦理簽證。由于工程工藝復雜或使用方、業(yè)主對裝修標準、布局等方面經常變更，導致合同承包范圍、工程包干造價隨之發(fā)生變化，而許多業(yè)主在變更時，不是在口頭上就是會議上要求變更，往往很少發(fā)出書面通知，項目部應主動將其間發(fā)生的工程變更從自身角度出發(fā)，寫出核定單，逐項列表匯總，每隔15天送發(fā)展商一次簽認，并納入當月工程款計收。第四講工程項目階段性成本管控

（三）施工項目成本的事后管控制要點1、竣工驗收資料的準備。合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定，以完工交付驗收截止期作為衡量工期履約與違約的基本原則。因此，要做好工程驗收資料的收集、整理、匯總，尤其應明確各分包單位提交階段性竣工資料名稱、數量和時間，并進行分析、歸檔，以確保完工交付竣工資料的完整性、可靠性。2、加強竣工決算管理。在竣工決算階段，項目部有關施工、材料部門必須積極配合預算部門，將有關資料匯總、遞交至預算部門，預算部門將中標預算、材料實耗清單、人工費發(fā)生額進行分析、比較，查尋決算的漏項，以確保決算的正確性、完整性;與此同時，將合同規(guī)定的“開口”項目，作為增加決算收入的重要方面。一般來說，普通項目必須受定額的制約，很少有靈活伸縮的余地，而“開口”項目的取費則有較大的潛力，對一些定額缺項的項目，可參照相近定額，進行換算。第四講工程項目階段性成本管控

3、提高索賠意識。加強索賠管理是獲得經濟效益的主要途徑之一。收集施工中保存的各種與合同有關資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料。利用發(fā)展商變更設計圖紙，增減工作量等時機，在補充合同中爭取主動，必要時，可進行索賠，以拓寬利益空間。4、加強應收賬款管理。工程竣工以后，要及時進行結算，以明確債權債務關系。項目部要落實專人，與發(fā)展商加強聯(lián)系，緊盯不放，力爭盡快收回資金。對一些不能在短期內償清債務的甲方，通過協(xié)商簽訂還款計劃，明確還款時間，制定違約責任，以增強對債務單位的約束力。對一些收回資金可能性較小的應收賬款，可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。第四講工程項目階段性成本管控第五講工程項目建設中的成本管控

一、施工合同方面的成本管控

施工合同成本始終降不下來的原因：一是單位領導認識上有誤區(qū)；二是制定的成本控制依據可操作性不強；三是沒有建立起完善的責權利相結合的獎勵機制。成立項目經理部是合同管理的繼續(xù)，項目經理部與企業(yè)之間簽訂的內部承包合同是合同目標的具體化。工程項目管理以合同管理為起點，施工合同確定工程項目的質量、工期、價格三個目標值，這三大目標正是項目經理部控制質量、進度、成本三個方面的依據，是將施工合同的目標作為項目實施的目標。