第七章國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略課件

國際市場營銷第七章國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略1精選課件ppt2精選課件ppt本章教學(xué)目標(biāo)：通過教學(xué)重點掌握進(jìn)入國際市場的三種模式，包括出口進(jìn)入、契約進(jìn)入和投資進(jìn)入的基本內(nèi)涵，重點掌握選擇這些進(jìn)入模式的條件；一般掌握進(jìn)入國際市場的戰(zhàn)略要素；了解進(jìn)入國際市場戰(zhàn)略的含義。3精選課件ppt教學(xué)案例導(dǎo)入：惠而浦的中國之路總部位于密歇根州本頓港的惠而浦公司（Whirlpool）是美國最大的家用電器公司。每年，它的“白色家電”銷售額達(dá)70億美元，在美國市場上占據(jù)了34%的市場份額。中國由于擁有巨大的市場潛力，自上世紀(jì)80年代，就吸引了一大批外資企業(yè)前來中國市場進(jìn)行“淘金”，惠而浦也不例外。但沒有像其他幸運的跨國公司那樣在中國賺了個盆滿缽滿，在1995年至1999年短短四年間，惠而浦便在中國付出了4億多美元的代價。公司先后與雪花、水仙、蜆華等進(jìn)行合資，但都未取得成功，最后黯然退出中國市場，這可以說是家電巨頭在全球市場遭遇到的最大失敗。直到2002年惠而浦才又重返中國市場。4精選課件ppt教學(xué)案例導(dǎo)入：惠而浦的中國之路1995年惠而浦與水仙電器成立惠而浦水仙合資公司，合資公司總投資7500萬美元，中方占45％股權(quán)。但水仙惠而浦卻連年遭遇虧損。1996年虧損2446萬元，1997年虧損更是超過5000萬元。當(dāng)時惠而浦沒有利用水仙現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)推廣自己的產(chǎn)品，而是建立自己的營銷隊伍和渠道，導(dǎo)致經(jīng)營成本大幅上升。為了自保，水仙當(dāng)即決定出讓部分在合資公司中的股權(quán)，但即使只留下20％的合資股權(quán)，在改用成本法進(jìn)行核算后，惠而浦水仙1998、1999年仍虧損26389萬元。5精選課件ppt教學(xué)案例導(dǎo)入：惠而浦的中國之路1995年2月14日，惠而浦與北京雪花電器集團(tuán)合資成立北京惠而浦雪花電器有限公司?；荻盅┗ㄗ再Y本2900萬美元，其中美方股份占60％。作為超大型跨國公司，憑惠而浦先進(jìn)的技術(shù)、完善的管理和雄厚的經(jīng)濟(jì)實力似乎都足以保證其在中國的成功，但是缺乏遠(yuǎn)見為公司的慘敗埋下了伏筆。在合資初期，惠而浦對中國家電市場認(rèn)識不足，比如惠而浦有全無氟冰箱現(xiàn)成的成套技術(shù)，但它卻認(rèn)為中國市場短期內(nèi)還達(dá)不到這么高的消費水平和消費意識，于是惠而浦雪花1996年仍延續(xù)原產(chǎn)品的生產(chǎn)，最終導(dǎo)致公司累計虧損達(dá)8986萬元。當(dāng)中國廠家紛紛推出全無氟冰箱并得到市場響應(yīng)時，惠而浦公司才意識到問題的嚴(yán)重性，決定上一整套最先進(jìn)的全無氟冰箱生產(chǎn)工藝流程。但從設(shè)備投入、產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)出用了長達(dá)18個月的時間，慢了市場半拍。由于市場把握不準(zhǔn)和經(jīng)營能力的制約，使得企業(yè)越投入越虧損，最后惠而浦決定果斷撤資。1997年11月，美國惠而浦將其60%股本折價200萬美元有償轉(zhuǎn)賣給雪花，宣告合資失敗。6精選課件ppt教學(xué)案例導(dǎo)入：惠而浦的中國之路蜆華公司是一家設(shè)在順德的港資企業(yè)，起初由于中國微波爐市場的尚未形成，所生產(chǎn)的微波爐產(chǎn)品主要用于出口，并時刻期待著主攻國內(nèi)市場。中國微波爐熱的興起以格蘭仕的迅速崛起為標(biāo)志。面對格蘭仕在國內(nèi)外市場上的咄咄逼人之勢，蜆華決定與惠而浦合資，聯(lián)手封殺格蘭仕?；荻殖饩拶Y收購了蜆華65％的股份，不久又追加資金收購剩下的35％股份，變成獨資公司。從當(dāng)初競爭態(tài)勢分析，蜆華惠而浦完全可以集中資源，在市場上給稚嫩的格蘭仕以致命的一擊。但蜆華惠而浦偏偏卻患上了“優(yōu)柔寡斷綜合癥”，一項市場推進(jìn)方案，必須先傳到香港分部，再傳到美國惠而浦總部去審批，一個來回要拖兩三個月。隨著微波爐大戰(zhàn)逐步升級，格蘭仕的降價戰(zhàn)略日臻成熟，越戰(zhàn)越勇，而蜆華惠而浦卻江河日下退出國內(nèi)市場，重拾出口老路。7精選課件ppt教學(xué)案例導(dǎo)入：惠而浦的中國之路惠而浦在中國的失敗很大程度上是由于水土不服老成的。有一個小故事可以證明，2006年，惠而浦發(fā)現(xiàn)一些滾筒洗衣機(jī)在送到客戶手中時，滾筒上的玻璃蓋子經(jīng)常被摔碎——這種損壞發(fā)生的幾率已經(jīng)大到使公司不得不回過頭來審視產(chǎn)品設(shè)計的地步。像惠而浦這樣的國際公司對于產(chǎn)品質(zhì)量的檢測有嚴(yán)格的規(guī)定，按照惠而浦通常的規(guī)則，遇到這種情況需要研發(fā)、產(chǎn)品部門做很多次實驗來重新檢驗產(chǎn)品質(zhì)量。但是，有熟悉情況的中國員工卻告訴美方說，這種損壞是中國的物流工人運送時野蠻裝卸所致，因此只需找到防震方法。美方技術(shù)人員半信半疑，最后，他們不得不承認(rèn)中國同行是對的，并且迅速解決了問題——其方法就是在箱子里裝上價值不到2元人民幣的海綿防震墊，而且，他們按中方的要求，保證這個海綿墊至少要能抵抗住2次重重的撞擊?！爸辽偈莾纱?，”該研發(fā)人員笑著說：“因為出廠要摔一次，到客戶家還要摔一次，這就是中國的現(xiàn)狀?！?精選課件ppt教學(xué)案例導(dǎo)入：惠而浦的中國之路惠而浦全球2007年的營業(yè)額預(yù)計將達(dá)到200億美元，在家電業(yè)位居前列。但是，在過去的12年里，為進(jìn)入中國這個擁有13億消費人口的市場，它在幾家合資公司身上前前后后浪費了近5億美元，虧損嚴(yán)重。市場方面，惠而浦全球在微波爐、冰箱、洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域有一系列專利和大量技術(shù)優(yōu)勢，卻在中國先后全面退出冰箱、洗衣機(jī)和微波爐領(lǐng)域，到2002年才重返洗衣機(jī)市場時，其份額不到4%，而冰箱則需要從零開始?！霸谶^去這些年里，我們是走了些彎路?！被荻秩蚋笨偛眉嬷袊鴧^(qū)總裁李彥(IanLee)坦率地承認(rèn)?；?2年時間，這家全球最大白色家電制造商終于認(rèn)為自己開始了解中國市場。9精選課件ppt教學(xué)案例導(dǎo)入：分析：1.惠而浦在中國合資失敗的原因是什么？2.惠而浦進(jìn)入中國市場應(yīng)考慮哪些因素？10精選課件ppt第一節(jié)國際市場戰(zhàn)略要素11精選課件ppt一、戰(zhàn)略含義戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。戰(zhàn)略的特征是發(fā)現(xiàn)智謀的綱領(lǐng)。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長官。后來演變成軍事術(shù)語，指軍事將領(lǐng)指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認(rèn)為是中國最早對戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。在現(xiàn)代“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策12精選課件ppt二、戰(zhàn)略的兩個基本問題戰(zhàn)略必須解決兩個基本問題：“你的目標(biāo)是什么？”“你想如何實現(xiàn)你的目標(biāo)？”13精選課件ppt三、進(jìn)入國際市場戰(zhàn)略的含義進(jìn)入國際市場戰(zhàn)略是一項綜合性規(guī)劃。它包括進(jìn)入國際市場的目的、目標(biāo)、資源和方針，是為了引導(dǎo)企業(yè)在世界市場上持續(xù)發(fā)展和開展國際經(jīng)營活動。一般來說，進(jìn)入戰(zhàn)略的規(guī)劃時間為三至五年。國際市場進(jìn)入模式：企業(yè)為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化而將其業(yè)務(wù)拓展至海外的一種最佳形態(tài)或制度安排，也就是企業(yè)將產(chǎn)品、技術(shù)、人力、管理經(jīng)驗和其他資源轉(zhuǎn)移到國外的方式。14精選課件ppt四、進(jìn)入國際市場的戰(zhàn)略要素一般都把企業(yè)進(jìn)入國際市場戰(zhàn)略視為一項規(guī)劃，然而，實際上它是幾項單獨的產(chǎn)品與市場規(guī)劃的組合。每個企業(yè)需要為每一項產(chǎn)品進(jìn)入每個國際市場規(guī)劃進(jìn)入戰(zhàn)略，然后將這些規(guī)劃集中起來并加以協(xié)調(diào)，便形成企業(yè)進(jìn)入國際市場戰(zhàn)略。

15精選課件ppt第二節(jié)進(jìn)入國際市場戰(zhàn)略模式16精選課件ppt一、出口進(jìn)入方式

1.間接出口

間接出口是指企業(yè)使用本國的中間商來從事產(chǎn)品的出口。通過間接出口，企業(yè)可以在不增加固定資產(chǎn)投資的前提下開始出口產(chǎn)品，開業(yè)費用低，風(fēng)險小，而且不影響目前的銷售利潤。況且，企業(yè)可以借助此方式，逐步積累經(jīng)驗，為以后轉(zhuǎn)化為直接出口奠定基礎(chǔ)。2.直接出口

直接出口是指不使用本國中間商，但可以使用目標(biāo)國家的中間商來從事產(chǎn)品的出口。在直接出口方式下，企業(yè)的一系列重要活動都由自身完成，這些活動包括：調(diào)查目標(biāo)市場，尋找買主，聯(lián)系分銷商，準(zhǔn)備海關(guān)文件，安排運輸與保險等。直接出口使企業(yè)部分或全部控制外國營銷規(guī)劃；可以從目標(biāo)市場快捷地獲取更多的信息，并針對市場需求制定及修正營銷規(guī)劃。17精選課件ppt1、間接出口的概念企業(yè)將生產(chǎn)出來的產(chǎn)品賣給本國的中間商或委托給本國的代理商，由其負(fù)責(zé)經(jīng)營產(chǎn)品的出口業(yè)務(wù)。（一）間接出口18精選課件ppt2、間接出口的模式出口企業(yè)本國外貿(mào)代理國外用戶19精選課件ppt直接出口恰恰相反3、間接出口的特點

（1）優(yōu)點不要求企業(yè)任何國際營銷經(jīng)驗不要求企業(yè)處理任何國際營銷業(yè)務(wù)風(fēng)險小靈活性強20精選課件ppt（2）缺點企業(yè)無法了解和控制海外市場不利于企業(yè)積累國際營銷經(jīng)驗不利于樹立企業(yè)國際市場形象（品牌）對中間商依賴性強21精選課件ppt豬馱式出口

豬馱式出口(PiggyBackExporting)又稱“附帶式出口”，是指的是這樣一種出口情況：一個生產(chǎn)企業(yè)叫“負(fù)重者”，另一個生產(chǎn)企業(yè)叫“乘坐者”?！柏?fù)重者”利用自己已經(jīng)建立起來的海外分銷渠道，將“乘坐者”和自己的產(chǎn)品一起進(jìn)行銷售。22精選課件ppt（二）直接出口1、直接出口的概念直接出口是直接利用目標(biāo)國家的中間商從事產(chǎn)品出口。我國取得自營進(jìn)出口權(quán)的企業(yè)出口就是直接出口模式。23精選課件ppt2、直接出口的模式出口企業(yè)外國外貿(mào)代理國外用戶24精選課件ppt3、直接出口的特點（1）直接出口的優(yōu)點出口企業(yè)可以擺脫對出口中間商的依賴出口企業(yè)可以積累國際經(jīng)驗和培養(yǎng)國際人才出口企業(yè)可以提高國際市場形象出口企業(yè)可以掌握國際市場第一手信息25精選課件ppt（2）直接出口的缺點靈活性較差成本較高對出口規(guī)模較小的企業(yè)缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)26精選課件ppt二、契約進(jìn)入模式ConceptBECDA特許經(jīng)營進(jìn)入模式許可證進(jìn)入模式交鑰匙承包進(jìn)入模式合同制造進(jìn)入模式管理合同進(jìn)入模式27精選課件ppt二、契約進(jìn)入模式國際化企業(yè)與目標(biāo)國家的法人單位之間長期的非股權(quán)聯(lián)系。非股權(quán)→轉(zhuǎn)讓、租借→使用權(quán)→支付提成、費用股權(quán)→買賣→所有權(quán)→支付紅利、股息28精選課件ppt（一）許可證進(jìn)入模式在許可證進(jìn)入模式下，企業(yè)在一定時期內(nèi)向一外國法人單位（如企業(yè)）轉(zhuǎn)讓其工業(yè)產(chǎn)權(quán)，如專利、商標(biāo)、產(chǎn)品配方、公司名稱或其他有價值的無形資產(chǎn)的使用權(quán)，獲得提成費用或其他補償。29精選課件ppt1、許可證進(jìn)入的形式獨占許可排他許可普通許可區(qū)分許可交叉許可30精選課件ppt2、國際許可證進(jìn)入的優(yōu)點避開進(jìn)口國限制、作為產(chǎn)品出口轉(zhuǎn)換形式的最佳途徑。大大降低或避免國際營銷的各種風(fēng)險?？晒?jié)省高昂的運銷費用，提高價格競爭的能力。有利于特殊技術(shù)的轉(zhuǎn)讓。便于服務(wù)性質(zhì)的企業(yè)進(jìn)入國際市場。使小型制造企業(yè)也能進(jìn)入國際市場。31精選課件ppt3、國際許可證進(jìn)入的缺點必須具備一定的條件。并非任何企業(yè)或任何技術(shù)都能進(jìn)行許可證貿(mào)易。授方對目標(biāo)國家的市場經(jīng)營難于控制。授方的純收益可能會受到目標(biāo)國家經(jīng)營狀況的制約。授方可能在國際市場上培養(yǎng)了自己的競爭對手。32精選課件ppt（二）特許經(jīng)營進(jìn)入企業(yè)（許可方）將商業(yè)制度及其他產(chǎn)權(quán)諸如專利、商標(biāo)、包裝、產(chǎn)品配方、公司名稱、技術(shù)訣竅和管理服務(wù)等無形資產(chǎn)許可給獨立的企業(yè)或個人（特許方）。被特許方用特許方的無形資產(chǎn)投入經(jīng)營，遵循特許方制定的方針和程序。作為回報，被特許方除向特許方支付初始費用以外，還定期按照銷售額一定的比例支付報酬。33精選課件ppt1、國際特許經(jīng)營進(jìn)入的特點優(yōu)缺點：同國際許可證進(jìn)入模式大致相同。34精選課件ppt2、國際許可證與國際特許經(jīng)營的差別國際特許經(jīng)營的特許方要給予被特許方以生產(chǎn)和管理方面的幫助，例如提供設(shè)備、幫助培訓(xùn)、融通資金、參與一般管理等。35精選課件ppt3、引申討論什么樣的產(chǎn)品、行業(yè)適合特許經(jīng)營進(jìn)入模式？“土掉渣”倒掉的原因？特許經(jīng)營管理應(yīng)注意什么？36精選課件ppt37精選課件ppt土掉渣燒餅一種燒餅的品牌，土家族特色風(fēng)味小吃精選數(shù)十種香味料烤制而成?？撅灂r十里飄香，口感外酥里嫩，色澤金黃，滿街飄香，聞著香、吃著更香，令人垂涎的香氣飛入尋常百姓家中。它在短時間內(nèi)迅速走紅創(chuàng)造了飲食界的一個營銷奇跡。但隨著各種類似品牌相繼出現(xiàn)，大量店面的加盟，良莠不齊的品質(zhì)使這種燒餅呈現(xiàn)沒落的危險。38精選課件ppt什么樣的產(chǎn)品、行業(yè)適合特許經(jīng)營進(jìn)入模式？行業(yè)特征：無形資產(chǎn)、競爭情況消費者特征：從一而終產(chǎn)品特征：技術(shù)方面、獨特性39精選課件ppt沃特麥當(dāng)勞公司是世界第一大快餐特許經(jīng)營企業(yè)。其發(fā)展歷程，可以說透射出特許經(jīng)營的無窮魅力。1955年4月15日，麥當(dāng)勞兄弟二人以270萬美元起家創(chuàng)立1號店，第二年37家，1959年100家，1969年1000家，三年后達(dá)到2000家，1987年美國國內(nèi)店鋪達(dá)到10000家。麥當(dāng)勞公司以平均每15小時開設(shè)一家新餐廳的速度發(fā)展。目前，麥當(dāng)勞公司的店鋪遍布世界115個國家，設(shè)有23000多家分店。營銷實例40精選課件ppt麥當(dāng)勞的加盟條件個人資金達(dá)到250萬－320萬元即可申請加盟。

麥當(dāng)勞總部向特許經(jīng)營者收取的專利權(quán)費將占營業(yè)收入的5％。41精選課件ppt

特許經(jīng)營者為了在國際市場發(fā)展，希望有更多的海外企業(yè)申請加盟。但是以麥當(dāng)勞為例，在部分國家，申請人需要具備在麥當(dāng)勞工作10年以上的經(jīng)歷，才有資格申請加盟。1999年，麥當(dāng)勞在臺灣上萬個申請人中，只選擇了3人加盟。為什么麥當(dāng)勞要如此嚴(yán)格地挑選加盟商？小思考

42精選課件ppt（三）合同制造企業(yè)向外國企業(yè)提供零部件由其組裝，或向外國企業(yè)提供詳細(xì)的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)由其仿制，由企業(yè)自身保留營銷責(zé)任的一種方式。

43精選課件ppt優(yōu)點：只需要較少的資金和管理資源便可以迅速進(jìn)入目標(biāo)市場；當(dāng)目標(biāo)市場太小而不值得直接投資，而出口進(jìn)入又受到限制或僅僅是因為成本太高時，合同生產(chǎn)就特別有吸引力。缺點：有可能把合作伙伴培養(yǎng)成潛在的競爭對手有可能失去對生產(chǎn)過程的控制44精選課件ppt

耐克公司是一家沒有廠房的美國公司。實際上，耐克公司的所有產(chǎn)品都不是自己生產(chǎn)制造的，而是全部外包給其它的生產(chǎn)廠家加工制造出來的。這一方式可以避免很多生產(chǎn)問題的拖累，使公司能集中公司的資源關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計和市場營銷等方面的問題。比如及時收集市場信息，并且及時將它反映在產(chǎn)品設(shè)計上，然后公司經(jīng)理們坐著飛機(jī)來往于世界各地，把設(shè)計好的樣品和圖紙快速交給世界各地的簽約廠商，讓它們嚴(yán)格按圖紙式樣進(jìn)行生產(chǎn)，并保證相應(yīng)的質(zhì)量，經(jīng)過驗收貼上“耐克”的商標(biāo)。最后，將產(chǎn)品交給公司自己的營銷人員，通過公司的營銷網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品銷售到每個喜愛“耐克”的人手中。營銷實例45精選課件ppt

耐克公司的這一妙招，將所有人才、物力、財力等資源集中起來，然后全部投入到產(chǎn)品設(shè)計和市場營銷這兩大部門當(dāng)中去。不僅節(jié)約了大量的生產(chǎn)基建投資、設(shè)備購置費用以及工人人工費用，而且它又充分發(fā)揮了其它生產(chǎn)能力強的廠家的能力，尤其是它一般都是將產(chǎn)品的生產(chǎn)加工任務(wù)外包給東南亞等地的許多發(fā)展中國家，這些地方的勞動力成本極其低廉，從而為耐克公司節(jié)約了大量的人工費用，這也是耐克運動鞋之所以能以較低的成本與其它名牌產(chǎn)品競爭的一個重要原因。營銷實例46精選課件ppt思考：“許可證經(jīng)營”與“合同制造”的區(qū)別在哪里？區(qū)別：前者授予的既有生產(chǎn)權(quán)又有銷售權(quán)，而后者只授予生產(chǎn)權(quán)。47精選課件ppt（四）管理合同管理合同（ManagementContract）是指企業(yè)與東道國企業(yè)簽訂合同，在合同規(guī)定期限內(nèi)由企業(yè)負(fù)責(zé)對方全部的經(jīng)營管理，借以進(jìn)入目標(biāo)市場國家的方式。作為回報，企業(yè)根據(jù)合同，提取相應(yīng)的管理費和相應(yīng)比例的經(jīng)營利潤。優(yōu)點：投入小，風(fēng)險小缺點：不能使公司在目標(biāo)市場上獲得永久的市場地位48精選課件ppt（五）交鑰匙合同交鑰匙合同方式在1984年首先起源于土耳其。它是指企業(yè)與東道國企業(yè)簽訂合同，由企業(yè)為東道國建設(shè)一個工程或工廠，企業(yè)承擔(dān)全部設(shè)計、建造、安裝，在工廠順利試行一段時間后，再將其交給東道國的一種方式。BOT---BUILD-OPERATE—TRANSFEREPC---ENGENEERING—PROCUREMENT--CONSTRUCTION49精選課件ppt優(yōu)點：專業(yè)分工明確企業(yè)組織結(jié)構(gòu)靈活缺點：風(fēng)險程度高—多與政府簽定合同項目協(xié)調(diào)難度大50精選課件ppt三、投資進(jìn)入模式合資經(jīng)營獨資經(jīng)營當(dāng)市場成熟并且潛在的銷售十分可觀時，對外直接投資就是正確、合理的選擇。對外直接投資主要有兩種方法：建立新的設(shè)施和收購戰(zhàn)略。51精選課件ppt合資經(jīng)營合資經(jīng)營是指企業(yè)與其他一個或幾個投資者在目標(biāo)市場共同投資經(jīng)營的一種市場進(jìn)入方式，投資各方按照出資比例共同參與經(jīng)營管理，共擔(dān)風(fēng)險及共負(fù)盈虧。獨資經(jīng)營獨資經(jīng)營是指企業(yè)在目標(biāo)市場獨自投資經(jīng)營的一種市場進(jìn)入方式，企業(yè)擁有全部股權(quán)，單獨負(fù)責(zé)投資子公司的經(jīng)營管理并獨自承擔(dān)風(fēng)險和盈虧。52精選課件ppt所有權(quán)安排上的優(yōu)缺點比較獨資優(yōu)點能夠?qū)⒆庸镜纳a(chǎn)經(jīng)營活動直接控制在母公司之下，實現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化；還可避免合資企業(yè)中諸如雙方經(jīng)營管理方法、市場目標(biāo)等方面的不協(xié)調(diào)以及塑造未來市場競爭對手的不利因素。可以保證母公司轉(zhuǎn)移的財產(chǎn)特別是無形資產(chǎn)不會流失，維持企業(yè)對這些資源的壟斷。缺點子公司財務(wù)上壓力較大，被視為外國企業(yè)，易受排斥，面臨國家風(fēng)險風(fēng)險較大，對獨資的優(yōu)惠較少，限制較多對東道國政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境不夠熟悉，難以掌握當(dāng)?shù)氐娜宋娘L(fēng)俗和設(shè)立一套符合當(dāng)?shù)厍闆r的營運組織和管理制度也是它的不足之處。合資優(yōu)點能夠較好地適應(yīng)東道國市場的需要、降低政治風(fēng)險及其它經(jīng)營風(fēng)險，充分利用當(dāng)?shù)睾匣锶说膬?yōu)勢及享受東道國資源利用及其它優(yōu)惠待遇。共擔(dān)投資資本和損失，學(xué)習(xí)對方先進(jìn)的技術(shù)和管理缺點不能有效地控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，容易同合資方發(fā)生矛盾和沖突。對方很容易發(fā)展為競爭對手53精選課件ppt合資與獨資的選擇企業(yè)自身條件：企業(yè)在技術(shù)、管理、產(chǎn)品、市場營銷是否具有獨特的優(yōu)勢，有—獨資對資源的控制和壟斷企業(yè)家個人的偏見和企業(yè)傳統(tǒng)做法子公司的戰(zhàn)略地位—獨資54精選課件ppt外部環(huán)境：東道國在法律及政策上對外資設(shè)立子公司的形式有無規(guī)定在當(dāng)?shù)厥欠裼泻线m的合作伙伴等55精選課件ppt選擇獨資公司的利弊利：母公司擁有對子公司全部經(jīng)營管理權(quán)，可以保證子公司的經(jīng)營活動符合母公司的戰(zhàn)略利益要求。可以保證母公司轉(zhuǎn)移的財產(chǎn)特別是無形資產(chǎn)不會流失，維持企業(yè)對這些資源的壟斷避免子公司的內(nèi)部矛盾和摩擦。56精選課件ppt投資式進(jìn)入模式：并購企業(yè)并購是企業(yè)兼并和收購的統(tǒng)稱跨國并購是指東道國境外的投資者并購東道國企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)，獲得東道國企業(yè)控制權(quán)的行為57精選課件ppt跨國并購的類型并購的類型:1.從行業(yè)角度:橫向并購,縱向并購,混合并購2.并購動機(jī)角度:善意并購,惡意并購3.從并購的融資方式:杠桿收購LBO,58精選課件ppt跨國并購的動機(jī)追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)追求協(xié)同效應(yīng)獲得價值被低估的目標(biāo)公司或資產(chǎn)追求市場勢力管理者的驅(qū)動增強企業(yè)能力突破產(chǎn)業(yè)壁壘59精選課件ppt并購戰(zhàn)略實施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié):

在并購之前必須對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行選擇,對每一個選擇對象進(jìn)行全面的分析.是否要并購某企業(yè),要根據(jù)并購后,是否能達(dá)到本企業(yè)戰(zhàn)略的要求,是否能戰(zhàn)略目標(biāo)而定.1.謹(jǐn)慎選擇目標(biāo)公司與善意并購(1)行業(yè)分析:行業(yè)總體狀況,行業(yè)結(jié)構(gòu)分析(2)目標(biāo)公司的法律分析:章程,財產(chǎn),合約,債務(wù),糾紛(3)經(jīng)營狀況分析:銷售,利潤及變化,問題,資源與能力(4)財務(wù)分析:資產(chǎn),負(fù)債,資產(chǎn)評估的合理性并購前的盡職調(diào)查.交易方案的交易方案的設(shè)計60精選課件ppt第三節(jié)影響進(jìn)入模式選擇的因素61精選課件ppt一、海外目標(biāo)市場國家市場因素目標(biāo)國家的市場因素包括市場規(guī)模、市場競爭結(jié)構(gòu)和營銷基礎(chǔ)設(shè)施三個方面。從市場規(guī)模方面來看，如果目標(biāo)國家的市場規(guī)模較大，或者市場潛力較大，則企業(yè)可以考慮以投資模式進(jìn)入，反之則可以考慮以出口模式或契