基于海底撈內(nèi)部控制視角的海底撈企業(yè)管理模式

緒論1.1研究背景及意義在我國，餐飲服務(wù)業(yè)想要上市具有極大的困難，但四川海底撈餐飲股份有限公司在港交所遞交了上市申請，成為了餐飲服務(wù)業(yè)為數(shù)不多的成功上市的公司。依據(jù)餐飲服務(wù)業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)可知，雖然餐飲服務(wù)業(yè)的職工流失率平均下來在28.6%左右，但是海底撈的職工流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于10%。不但海底撈職員流失率較小，而且海底撈的回頭客占一半以上。顧客對于海底撈的滿意度和評價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他餐飲企業(yè)。僅從這一點(diǎn)看,海底撈的地位屬于餐飲服務(wù)業(yè)的佼佼者。在中國這么龐大的消費(fèi)市場下,海底撈能夠從餐飲服務(wù)業(yè)脫穎而出這與它自身的文化、成功的經(jīng)營模式有著密不可分的聯(lián)系。因此成為了餐飲服務(wù)業(yè)寶貴的案例材料。綜上,研究海底撈的內(nèi)部管理、人才的運(yùn)用、待客貼心的服務(wù),對我國餐飲服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營有著至關(guān)重要的意義。隨著更行各業(yè)的競爭不斷，餐飲服務(wù)企業(yè)的競爭也越來越激烈，目前所呈現(xiàn)出梯度式的增長,從一開始的品牌的競爭,到后來的技術(shù)競爭,再到最后的組織力競爭。“海底撈”憑借其人性化、體貼化的服務(wù)紅遍大江南北,靠的就是從消費(fèi)者的角度思考,從而創(chuàng)造了符合自己的特有價(jià)值,得到了廣大消費(fèi)者的認(rèn)可。在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的時(shí)代，由于全球一體化進(jìn)程的加快，導(dǎo)致了中國餐飲業(yè)在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、體制、文化等方面的轉(zhuǎn)型。在這基礎(chǔ)上海底撈的不斷創(chuàng)新，將原海底撈的店面擴(kuò)大作為發(fā)展的重點(diǎn)，拓展了內(nèi)部業(yè)務(wù)發(fā)展空間。到目前為止，海底撈企業(yè)已將火鍋調(diào)料、供應(yīng)鏈管理、培訓(xùn)等部門劃分為七個(gè)部分，實(shí)現(xiàn)了從只為海底撈企業(yè)服務(wù)到服務(wù)全社會(huì)的轉(zhuǎn)變。因此，本文的研究對象為海底撈企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，從海底撈企業(yè)上市的現(xiàn)狀、存在的問題及其原因三個(gè)方面介入，運(yùn)用案例研究的方法，較為深入的分析研究了海底撈企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵問題，對海底撈上市企業(yè)的創(chuàng)新管理和可持續(xù)發(fā)展提出了具體對策和建議。(一)理論意義：本文系統(tǒng)的闡述了相關(guān)的內(nèi)部控制理論，總結(jié)了內(nèi)部控制理論，并根據(jù)海地牢的實(shí)際情況，提煉出海底撈創(chuàng)新發(fā)展模式。對研究針海底撈在企業(yè)管理方面做出的一系列舉措進(jìn)行研究與探討,在餐飲企業(yè)的創(chuàng)新經(jīng)營，構(gòu)建獨(dú)特的內(nèi)部控制體系方面提供可靠的理論參考和指導(dǎo)。(二)現(xiàn)實(shí)意義：當(dāng)前，餐飲企業(yè)競爭加劇。競爭不再是單純的產(chǎn)品競爭或渠道競爭，而是企業(yè)內(nèi)部控制競爭。海底撈在1994年成立，剛開始只是一家小小的火鍋店到現(xiàn)在已經(jīng)變成了全國連鎖企業(yè)，這正是因?yàn)閺堄麻_創(chuàng)了一條新的道路。海底撈在可持續(xù)發(fā)展的過程中以其卓越的服務(wù)模式贏得了良好的口碑和社會(huì)效應(yīng)，但在取得如此輝煌的業(yè)績時(shí)它并沒有停下腳步，通過有效的內(nèi)部控制，在餐飲界獨(dú)占鰲頭。本文通過對海底撈企業(yè)進(jìn)行案例研究，對其經(jīng)營模式進(jìn)行探索，總結(jié)它成功經(jīng)驗(yàn)，這對海底撈企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有現(xiàn)實(shí)意義。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀(一)國外研究現(xiàn)狀20世紀(jì)40年代，西方國家出現(xiàn)了內(nèi)部控制。保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)的安全是早期的內(nèi)部控制的主要作用。而隨著經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，內(nèi)部控制理論也正不斷完善。在過去十年中,一些反復(fù)出現(xiàn)的金融丑聞,連同風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展和廣泛,使人們愈發(fā)認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制已經(jīng)成為公司治理方面的核心，各種公司治理的守則和內(nèi)部審計(jì)干政策也相被明確提出來。(二)國內(nèi)研究現(xiàn)狀20世紀(jì)80年代，我國學(xué)術(shù)界開始對內(nèi)控制理論進(jìn)行研究。促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的工作于20世紀(jì)90年代開始進(jìn)入我國監(jiān)管部門的視野，迄今為止，已經(jīng)出臺(tái)了一系列的控制規(guī)范性文件，如《內(nèi)部控制基本規(guī)范》。然而，就我國目前情況來看，內(nèi)部控制理論體系還沒達(dá)成共識(shí)。1.3研究內(nèi)容和方法本文在總結(jié)和提煉文獻(xiàn)資料的基礎(chǔ)上，通過對海底撈企業(yè)內(nèi)部控制的深入理解和內(nèi)容分析，探討了海底撈上市公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，并結(jié)合海底撈企業(yè)存在的問題，為海底撈上市公司的可持續(xù)發(fā)展提供了建議。本文的具體章節(jié)安排如下：第一章是緒論。本章奠定了全文的基礎(chǔ)，本文以闡述研究背景和意義、研究內(nèi)容和方法、研究海底撈的現(xiàn)狀和存在問題，并闡述研究方向。第二章是內(nèi)部控制的涵義及框架。本章是全文的理論基礎(chǔ)，系統(tǒng)的闡述了內(nèi)部控制的內(nèi)涵、框架和發(fā)展階段。本文從內(nèi)部控制的定義出發(fā)，解析了內(nèi)部控制的框架，并對內(nèi)部控制進(jìn)行了深入的分析。最后，系統(tǒng)的闡述了內(nèi)部控制的三個(gè)發(fā)展階段。第三章是海底撈上市企業(yè)為例，給出海底撈上市企業(yè)的簡介，并描述了海底撈上市公司的內(nèi)部控制現(xiàn)狀。并通過對海地牢上市公司現(xiàn)狀的合理分析，總結(jié)出海底撈上市企業(yè)存在的問題，并分析了產(chǎn)生問題的原因。第四章是提出了優(yōu)化海底撈內(nèi)部控制的應(yīng)對措施。本文針對存在的問題進(jìn)行分類、總結(jié)、提取、系統(tǒng)分析，提出了切實(shí)可行的解決方案。本文以海底撈企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)改革為背景，分析了海底撈管理模式的創(chuàng)新。具體研究方法如下：文獻(xiàn)研究法：在撰寫文章時(shí)，我從中文數(shù)據(jù)庫中尋找有關(guān)海底撈的文獻(xiàn)，并對所搜集的文獻(xiàn)進(jìn)行了篩選和細(xì)致研究，進(jìn)行收集和分析，并總結(jié)了相關(guān)的研究重點(diǎn)。通過對相關(guān)學(xué)者的研究成果的整合和提煉，掌握了海底撈企業(yè)的最新現(xiàn)狀和存在的問題，并在相關(guān)理論的基礎(chǔ)上闡述了本文的研究設(shè)計(jì)。案例研究法：以海底撈的內(nèi)部控制管理為典型進(jìn)行研究。2相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)2.1內(nèi)部控制的基本內(nèi)涵內(nèi)部控制是一種管理活動(dòng)。無論哪個(gè)國家對內(nèi)部控制的關(guān)鍵點(diǎn)都有自己的看法。近些年許多中國學(xué)者對內(nèi)部控制做了諸多研究。2011年，陶良峰指出，許多中小民營企業(yè)由于內(nèi)部控制不規(guī)范而陷入衰退。他在《我國民營企業(yè)內(nèi)部控制問題及對策研究》中對未運(yùn)用適合企業(yè)自生需求的管理信息系統(tǒng)、管理者對問題的不重視以及信息溝通不及時(shí)等一系列問題提出了可靠的解決方案。楊雄勝把內(nèi)控比成人類的免疫系統(tǒng)，將內(nèi)控定義為一種負(fù)反饋調(diào)節(jié)系統(tǒng)。認(rèn)為如今的企業(yè)已不再適用2004年的內(nèi)部控制含義及框架。2.2內(nèi)部控制的框架體系在《內(nèi)部控制——整合框架》中提出了內(nèi)控的三項(xiàng)目標(biāo)和五大要素，如圖2-2-1所示。圖2-2-1COSO內(nèi)部控制整體框架圖內(nèi)部控制主要分為控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通以及監(jiān)控這五大項(xiàng)。（一）控制環(huán)境顧名思義就是指一個(gè)成功的企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度的完善、宣傳、實(shí)施與成效。控制環(huán)境主要包括組織架構(gòu)、發(fā)展目標(biāo)、人力資源、企業(yè)文化、社會(huì)責(zé)任等。（二）風(fēng)險(xiǎn)評估是一個(gè)包含許多不確定因素在內(nèi)的評價(jià)過程，它通過龐大的數(shù)據(jù)進(jìn)行估算和評估可能或者確確實(shí)實(shí)能夠影響到企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種風(fēng)險(xiǎn)，為后期的經(jīng)營管理奠定基礎(chǔ)。????（三）控制活動(dòng)指的是通過政策的實(shí)施和程序制定的活動(dòng)，主要目的在于幫助管理層降低影存在的風(fēng)險(xiǎn)所得到的實(shí)行。????（四）溝通主要在于內(nèi)外部溝通。溝通是履行內(nèi)部控制職責(zé)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的必要條件。溝通能夠使員工互相了解，并明白內(nèi)部控制的責(zé)任及其重要性。（五）監(jiān)督活動(dòng)是指內(nèi)部控制的實(shí)施所需要的監(jiān)督、查漏補(bǔ)缺，從而決定此內(nèi)部控制制度持續(xù)實(shí)施下去的可能性！2.3內(nèi)部控制的發(fā)展階段“財(cái)務(wù)報(bào)告導(dǎo)向階段”、“風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向階段”和“價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向階段”是企業(yè)內(nèi)部控制理論和發(fā)展的三個(gè)發(fā)展階段。2.3.1財(cái)務(wù)報(bào)告導(dǎo)向階段內(nèi)部控制工革命時(shí)期是財(cái)務(wù)報(bào)告導(dǎo)向內(nèi)部控制的萌芽階段,最開始的表現(xiàn)為內(nèi)部牽制,會(huì)計(jì)控制是它的主要表現(xiàn)形式。具有里程碑意義的事件是Messn&Robbins案件,其產(chǎn)生的影響是直接導(dǎo)致了注冊會(huì)計(jì)師職業(yè)界在外審時(shí)開始注意企業(yè)內(nèi)部控制方面的相關(guān)管理?，F(xiàn)代企業(yè)理論在20紀(jì)40年代到20世紀(jì)80年代這一時(shí)期速發(fā)展階段,美國會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的下屬單位審計(jì)程序委員會(huì)于1949年3年和1973年在其發(fā)布的內(nèi)控報(bào)告及審計(jì)工作文件中對內(nèi)部控制概念進(jìn)行了完善。在20世紀(jì)70年代“反國行賄法案”(FCPA)的頒布是內(nèi)部控制發(fā)展史上又一具有影響力的事件。FCPA包含反賄賂條款和一些財(cái)務(wù)內(nèi)控條款。從20世紀(jì)90年代到現(xiàn)在這段時(shí)間，是內(nèi)部控制制度成和發(fā)展的階段。從1992年到1994年這段時(shí)期，COSO委員會(huì)發(fā)布并完善了企業(yè)的《內(nèi)部控制——整合架構(gòu)》。同時(shí)將內(nèi)控的范圍進(jìn)一步擴(kuò)大,并在資產(chǎn)安全控制方面增加了相關(guān)內(nèi)部控制?！墩霞軜?gòu)》代表著基于財(cái)務(wù)報(bào)告導(dǎo)向的內(nèi)部控制制度發(fā)展的進(jìn)入了巔峰階段。隨著許多知名企業(yè)涉嫌財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)造假,欺詐行為的一一曝光,財(cái)務(wù)導(dǎo)向的內(nèi)部控制管理由強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)效率方面逐漸轉(zhuǎn)向確保資產(chǎn)安全完整方面。其中，主要強(qiáng)調(diào)了完善企業(yè)內(nèi)部控制管理,對各管理責(zé)任做出了明確的要求,同時(shí)對于向公眾披露的信息質(zhì)量和披露的透明度給出了進(jìn)一步要求。2.3.2風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向階段內(nèi)部控制2004年，COSO委員會(huì)出臺(tái)了《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理一整體框架》,這就意味著進(jìn)入了“基于風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向的內(nèi)部控制階段”。企業(yè)采取與之相對應(yīng)的方法來降控制風(fēng)險(xiǎn),從而創(chuàng)造或者保持價(jià)值，這是《整體框架》的觀點(diǎn)。與《內(nèi)部控制整合框架》相比,《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理—整體框架》在一定程度上發(fā)展和擴(kuò)大了它的內(nèi)容和范圍。《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理一一整體框架》的構(gòu)成要素已從財(cái)務(wù)報(bào)告導(dǎo)向的《內(nèi)部控制一整合框架》的五要素轉(zhuǎn)化為以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制八要素。其他五個(gè)要素是風(fēng)險(xiǎn)管理過程，從風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、目標(biāo)設(shè)定、評估和應(yīng)對到控制活動(dòng)，形成完整的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)鏈。2.3.3價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的階段內(nèi)部控制回顧內(nèi)部控制制度的歷史，我們可以看到這一點(diǎn)：“財(cái)務(wù)報(bào)告導(dǎo)向的內(nèi)部控制”和“風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向的內(nèi)部控制”均已發(fā)展了較長的時(shí)期,在理論研究、制度建設(shè)執(zhí)行等方面早已趨于完善。然而這兩種導(dǎo)向的內(nèi)部控制制度存在著先天性管理缺陷，它們分析的視角過小,未能從企業(yè)全局戰(zhàn)略的角度通盤考慮企業(yè)內(nèi)部控制,企業(yè)的目標(biāo)是利潤,價(jià)值增值。財(cái)務(wù)報(bào)告導(dǎo)向由于基于財(cái)務(wù)謹(jǐn)慎性原則,其內(nèi)控具有謹(jǐn)慎性特點(diǎn):風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向的內(nèi)部控制應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)向于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)或者將風(fēng)險(xiǎn)降至最小化;這兩種導(dǎo)向明顯都存有出于謹(jǐn)慎或者風(fēng)險(xiǎn)的考慮原因而放棄了價(jià)值增值最大化的機(jī)會(huì),不符合企業(yè)的成長發(fā)展的要求。因此,企業(yè)內(nèi)部控制迫切需要具有全局觀,從整體收益最大化為出發(fā)點(diǎn),價(jià)值增值為關(guān)鍵控制點(diǎn),達(dá)到價(jià)值最大化的目的模式。雖然“價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向”的內(nèi)部制度,在理論上還是處于萌芽狀態(tài)。但是價(jià)值理論早已在眾多企業(yè)實(shí)踐中得以應(yīng)用推廣。因此,企業(yè)樹立正確的發(fā)展觀,建立和發(fā)展基于價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的內(nèi)部控制制度的刻不容緩,是企業(yè)面臨的亟需解決的問題3企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析-以海底撈上市企業(yè)為例3.1海底撈上市企業(yè)簡介剛開始的海底撈只是一個(gè)小小的由張勇獨(dú)自支撐的簡陋小鋪，通過二十五年艱辛創(chuàng)業(yè)，奮斗拼搏，努力進(jìn)取，他將海底撈逐漸從一個(gè)默默無聞的小火鍋店一步一步展成將各地的特色火鍋融為一體，以經(jīng)營四川火鍋為主，已成為大型餐飲品牌的四川海帝勞餐飲有限公司，現(xiàn)有員工15000余人。海底撈在上海、北京等大城市中建立了八十多家直營店。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，海底撈的規(guī)模也不斷龐大，它已集齊了一批各個(gè)領(lǐng)域方面的專家和職業(yè)專業(yè)技術(shù)人員。建起了4個(gè)大型的現(xiàn)代物流配送基地和1個(gè)底料生產(chǎn)基地，并通過了多個(gè)國際質(zhì)量體系認(rèn)證的證書。為直營店和海底撈調(diào)味品官方旗艦店提供火鍋配料，旨在為更多消費(fèi)者提供安全、簡單、快捷的調(diào)味品。在取得現(xiàn)有的輝煌的同時(shí)，海底撈國際控股有限公司于2018年5月17日在香港證券交易所掛牌上市。于9月11日海底撈企業(yè)在香港召開新聞發(fā)布會(huì)，宣布其股票將于9月12日在香港上市。9月19日，海底撈的股價(jià)為17.8港元。同年9月26日，海德勞（新上市編號：06862）正式登陸香港資本市場。此后，海地牢又開始了新一輪的發(fā)展。3.2海底撈上市企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀3.2.1人力資源管理員工是一個(gè)企業(yè)的重中之重，企業(yè)的利益離不開他，他是創(chuàng)造財(cái)富的生產(chǎn)者，也是每一個(gè)企業(yè)想要持續(xù)發(fā)展不可忽略的重要因素。當(dāng)企業(yè)尊重自己的員工，愿意傾聽他們的心聲，員工便會(huì)全身心投入工作，在工作中不斷的創(chuàng)新，才能更好地服務(wù)于客戶和企業(yè)，創(chuàng)造出兩者之間更大的經(jīng)濟(jì)效益。抓住員工的心，不但可以留下他們長期任職，而且還增強(qiáng)了企業(yè)文化外在的發(fā)展，是一個(gè)企業(yè)得以長久生存的因素。雖然系統(tǒng)和過程在保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量方面發(fā)揮著無可爭辯的作用，但它們也壓抑了人性。因?yàn)樗麄兒鲆暳舜竽X是員工最寶貴的部分。如果你雇傭一名工人，并讓他們嚴(yán)格遵守規(guī)則和程序，那么這只是雇傭他的手，根本不反映人類的價(jià)值。在什么情況下大腦是有創(chuàng)造力的?心理學(xué)家已經(jīng)證明，當(dāng)人們努力工作時(shí)，大腦的創(chuàng)造力最強(qiáng)。人為財(cái)死，鳥為食亡，從古至今不變的道理。人的欲望是永無止境的，沒有哪一家公司能夠滿足員工想要的一切，因此員工在拿到工資的那一刻，眼睛里看到的是未來，腦子里轉(zhuǎn)著的是換一家是不是也差不多，說不定還輕松。如果他們對未來充滿信心，那么今天干的活就會(huì)比平時(shí)多。反之，今天做的工作就會(huì)和拿到手的工資不成正比。到目前為止，海德勞經(jīng)理甚至高級主管都是從基層服務(wù)員升遷的。更重要的是，海底撈基本都采用老員工培訓(xùn)新員工這種方法的原因很簡單：海底撈的培訓(xùn)老師都是從基層一步步走過來的，顧客需要什么、海底撈的員工在哪方面需要重視、哪些技能需要加強(qiáng)，培訓(xùn)老師都了如指掌。就因?yàn)樽鲞^服務(wù)業(yè)，他們的言語能力很強(qiáng)。如今很多餐飲企業(yè)都在效仿海底撈的這樣的模式，別人家的終歸是別人家的，做到的多不勝數(shù)，做到極致的那就鳳毛麟角了。3.2.2服務(wù)質(zhì)量對于主打服務(wù)的海底撈來說，如果服務(wù)沒能讓顧客滿意，那么海底撈必將失去人心。通過與海底撈顧客的閑談，有些顧客認(rèn)為海底撈的服務(wù)員微笑比較假，讓人看起來很不舒服。另一些，為了實(shí)現(xiàn)業(yè)績和推廣，濫用免單權(quán)拉客等。這使我們意識(shí)到，在海底撈未來的發(fā)展中，我們不應(yīng)該認(rèn)為我們可以永遠(yuǎn)站在餐飲行業(yè)的頂端，以“服務(wù)”為創(chuàng)新。我們應(yīng)該樹立“安居樂業(yè)、居安思?！钡乃枷?，在“服務(wù)”方面進(jìn)行比較。當(dāng)你處于高位時(shí)，你應(yīng)該有危機(jī)感，因?yàn)槟阍礁?，整個(gè)社會(huì)對你的要求就越高。當(dāng)然，海底撈既然給出了那么優(yōu)越的福利政策，相應(yīng)的，海底撈的員工培訓(xùn)也是相當(dāng)嚴(yán)格的。并且它的每一任管理人員，無論你是什么學(xué)歷，都是從底層一步一步走上來的。怎樣才能使員工盡心盡力的為你工作？那就選擇相信他們。古人云“用人不疑，疑人不用”。想要讓員工充分發(fā)揮他們大腦的作用，除了解決他們的后顧之憂，使他們放心的工作，還必須放權(quán)。只有給了他們足夠的權(quán)利，他們才能全面的施展他們的才能。因此，除了讓員工專注于工作之外，還必須賦予他們權(quán)力。海底撈的創(chuàng)始人張勇，在并沒有學(xué)習(xí)過任何管理學(xué)的理論知識(shí)的情況下，他對于“競爭差異化”的概念并不了解，卻能夠?qū)⑦@樣的經(jīng)營理念貫徹到公司的所有層面，讓公司所有的員工都能夠執(zhí)行到位。顧客如何才能體驗(yàn)到這樣的差異化優(yōu)質(zhì)服務(wù)?那就是要盡最大可能來滿足顧客的期待，為顧客提供最優(yōu)質(zhì)貼心的服務(wù)。要做到這一點(diǎn)，它不僅要依靠標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，還要根據(jù)每位客人的喜好提供富有創(chuàng)意的個(gè)性化服務(wù)。僅通過流程和系統(tǒng)培訓(xùn)的服務(wù)員最多可以達(dá)到合格水平。服務(wù)的目的是為了滿足顧客，但顧客的要求是不同的。有些人想要標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)味品，有些人喜歡混合;有些人需要兩種調(diào)味品，有些人甚至連一半都不需要;有些人喜歡自己動(dòng)手，有些人需要服務(wù)員幫助。能否送一碗蛋奶沙司給一個(gè)牙齒不好的老人?要完全通過標(biāo)準(zhǔn)化的流程和體系來滿足客戶是不可能的。像這些需要金錢支持的服務(wù)，要想使顧客滿意只能由服務(wù)員自己來判定。如果遇到不受過程和系統(tǒng)控制的問題，那就需要大腦來創(chuàng)造它們。3.2.3產(chǎn)品質(zhì)量雖然企業(yè)的核心競爭力是服務(wù)，但是產(chǎn)品質(zhì)量才是企業(yè)的根本。餐飲業(yè)的一切活動(dòng)都是為了讓消費(fèi)者舒舒服服地吃。顧客去海底撈用餐不僅僅是獵奇心理，他們也希望可以遲到健康無污染的的食物。就現(xiàn)在的行情而言，海底撈員工的工資比其他餐飲企業(yè)員工的工資高出兩倍左右。由于這個(gè)原因，海底撈的的平均人均消費(fèi)會(huì)比同行業(yè)高。由于海底撈的衛(wèi)生問題被曝光以后，海底撈的形象大打折扣。雖然海底撈是通過服務(wù)慢慢深入人心的，但是衛(wèi)生問題一直是消費(fèi)者關(guān)注的重點(diǎn)。如果同樣的產(chǎn)品放在面前，大多數(shù)消費(fèi)者還是更愿意去相對便宜的餐廳，畢竟很多人都認(rèn)為吃火鍋?zhàn)约簞?dòng)手的會(huì)更好吃。因此，海底撈不應(yīng)該盲目地只注重于服務(wù)方面。3.3海底撈上市企業(yè)內(nèi)部控制問題3.3.1控制環(huán)境要素分析海底撈是從小小的門面店發(fā)展起來的，所以一些小企業(yè)的管理模式海底撈仍在繼續(xù)使用。就像海底撈的董事長擔(dān)任經(jīng)理一職，使權(quán)力和責(zé)任混淆不清，缺乏合理性的公司治理。導(dǎo)致出現(xiàn)了牛市領(lǐng)導(dǎo)、牛市指揮、無人負(fù)責(zé)的局面。此外，海底撈的董事長作為公司的經(jīng)理，也使董事長由于身兼多職，海底撈的具體事務(wù)他也有參與。因此，海底撈的董事長很難有時(shí)間和精力來研究企業(yè)的政策趨勢、行業(yè)趨勢，從而導(dǎo)致海底撈企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)模糊不清。同時(shí)，監(jiān)管機(jī)構(gòu)的缺乏也使得管理者的活動(dòng)處于無人監(jiān)控的狀態(tài)，這很可能導(dǎo)致海地地牢公司的管理權(quán)失控，損害公司利益。3.3.2風(fēng)險(xiǎn)評估要素分析首先，海底撈企業(yè)沒有建立全面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，能夠使海底撈企業(yè)利用風(fēng)險(xiǎn)評估來規(guī)避分險(xiǎn)，進(jìn)一步提高海底撈的業(yè)務(wù)效率，從而實(shí)現(xiàn)它的發(fā)展目標(biāo)。在目前這個(gè)市場環(huán)境比較復(fù)雜的情況下，那些想繼續(xù)發(fā)展的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)時(shí)刻注意國家政策的走向和市場狀況的發(fā)展情況。通過及時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)評估，參考評估結(jié)果進(jìn)行決策，以保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展其次，風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)淡薄是管理者普遍存在的問題。就海底撈而言，它現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)管理體系還不健全，海底撈管理者對風(fēng)險(xiǎn)控制并不重視。在2017年，海底撈由于食品安全問題被推上輿論的頂端，有些曾臥底海底撈廚房的媒體爆出海底撈員工將抹布與餐具混合清洗、食品柜中有老鼠出入等情況，將海底撈剛贊起的形象瞬間擊垮。但是，海底撈相關(guān)人員沒有及時(shí)、有效地管理和解釋報(bào)告，只是說報(bào)告是一個(gè)合理的操作程序，對外界保持謹(jǐn)慎、沉默的態(tài)度。由于這些事件的發(fā)生造成的影響，及事后處理不到位，都在提醒著海底撈的管理者，海底撈急需解決風(fēng)險(xiǎn)管理方面的問題。最后，管理層沒有充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制的重要性3.3.3控制活動(dòng)要素分析對于吃火鍋是沒有明確的年齡或人數(shù)界限的，上到老人下到小孩，家庭聚餐同事聚會(huì)以及下屬請上級吃飯都合適。相對其他餐飲企業(yè)來講，在食品安全方面它的檢測都是相對嚴(yán)格的。海底撈有多項(xiàng)與食品相關(guān)的證書，從而使消費(fèi)者能夠在海底撈放心用餐。在海底撈大多數(shù)員工都是互相認(rèn)識(shí)的，都是通過朋友介紹而來，甚至全家都在海底撈工作的也不是沒有。然而，依靠這些關(guān)系來維持企業(yè)的長期發(fā)展還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，制度上的缺陷極有可能阻礙海底撈持續(xù)發(fā)展。3.3.4信息與溝通要素分析首先，一個(gè)好的系統(tǒng)需要依靠方便有效的載體來實(shí)現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)資源共享和信息共享。海底撈公司全面收益總額在2017年年底達(dá)到了十一億多，員工從30人增長到上萬人。對于那些信息溝通問題，只有順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，運(yùn)用新型的溝通方式，跟上時(shí)代的步伐。管理者將信息及時(shí)的傳達(dá)給各個(gè)門店，才是使企業(yè)持續(xù)進(jìn)步，穩(wěn)定發(fā)展的良策。員工不能及時(shí)的收到信息，無法明確自己的任務(wù)，是管理者、各部門、上下級之間溝通缺乏的表現(xiàn)。而內(nèi)部控制的漏洞就是因此形成的。再者，海底撈的經(jīng)營成果和資產(chǎn)狀況是由金蝶財(cái)務(wù)軟件記錄的。物流部門的信息溝通不能被所有部門共享和利用,海底撈公司沒有建立一種特殊的信息交流平臺(tái)。所以公司不能及時(shí)的傳遞一些重要的法規(guī)和文件，從而導(dǎo)致公司做出的一系列變化政策不能及時(shí)被員工所知，對海底撈企業(yè)政策的推廣與內(nèi)部控制的實(shí)施產(chǎn)生不利影響。3.3.5監(jiān)督檢查要素分析第一，海底撈缺少獨(dú)立的內(nèi)部監(jiān)管機(jī)構(gòu)。在早期的海底撈企業(yè),因?yàn)閱T工較少、業(yè)務(wù)單一,采用了小企業(yè)的做法。海底撈所有事件都由領(lǐng)導(dǎo)說了算。這有點(diǎn)類似于中央集權(quán)制，最高管理者發(fā)號施令，底下員工聽從命令實(shí)施政策。此外，大多數(shù)民營企業(yè)的設(shè)置不合理，沒有獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督部門和領(lǐng)導(dǎo)層，導(dǎo)致問題發(fā)生后沒有責(zé)任人。由于沒有獨(dú)立的檢驗(yàn)監(jiān)督部門，所以及時(shí)海底撈擁有自己的物流部門和先進(jìn)的加工技術(shù)，也不能全方位的確保顧客能購買到安全放心的食物。第二，海底撈目前都是事后處理，沒有做好預(yù)防準(zhǔn)備，在出事后也未能及時(shí)處理，簡言之就是海底撈企業(yè)公關(guān)做的不到位。在政府部門的要求下,企業(yè)雇傭了審計(jì)師進(jìn)行年度審計(jì)程序,但是由于會(huì)計(jì)公司的外部審計(jì)師只注意表面審計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表,所以他們不能給企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況提供有建設(shè)性的意見。第三，因?yàn)橛兄己眯抛u(yù)和突出業(yè)績，導(dǎo)致海底企業(yè)撈迅猛發(fā)展。由于海底撈急速壯大，導(dǎo)致企業(yè)沒有鞏固好海底撈的資金狀況。因此，繼續(xù)這樣發(fā)展下去，標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的管理體系必然會(huì)影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。3.4海底撈上市企業(yè)內(nèi)部控制問題的原因經(jīng)過前期的宣傳海底撈名氣大增，忘記了“水可載舟，亦可覆舟”的告誡，在管理方面有所松懈。海底撈的管理人員都是從基層選拔上來的，擁有高學(xué)歷的人比較少，沒法為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)有力的技術(shù)支撐。海底撈的營銷方式轉(zhuǎn)變過急，門店與職能部門的配合不默契，出現(xiàn)配合脫節(jié)現(xiàn)象。加上很多門店培訓(xùn)沒有跟上，導(dǎo)致一些分店對活動(dòng)的推廣仍存在盲區(qū)。4優(yōu)化海底撈上市企業(yè)內(nèi)部控制的應(yīng)對措施4.1改善海底撈內(nèi)部控制環(huán)境作為主打服務(wù)的海底撈企業(yè)來講，員工的選拔、培訓(xùn)和管理顯得尤為重要。董事長張勇選擇員工的標(biāo)準(zhǔn)是，生于農(nóng)村，教育程度低，愿意吃苦耐勞，想要改變現(xiàn)狀。在他看來，只有符合這些條件的人員才能在工作上真正做到兢兢業(yè)業(yè)。在和員工溝通交流的過程中，張勇始終要求員工像自己一樣努力工作。海底撈中似乎有個(gè)不成文的規(guī)定，不管你是來應(yīng)聘何種崗位，請先從服務(wù)員做起。對于缺少管理才能的海底撈員工，通過努力工作并得到顧客的認(rèn)可也可以被認(rèn)定為功勛員工。這樣的方式對于提高員工的工作積極性和服務(wù)熱情有著非常大的影響力，從而使企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量一直在行業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先。然而，近些年海底撈的經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)員工規(guī)模也在相應(yīng)擴(kuò)大。此時(shí)的海地?fù)频娜瞬胚x拔機(jī)制已不能為企業(yè)提供足夠的優(yōu)秀人才，人力資源特別是高級管理人員匱乏。同時(shí)，海底撈沒有足夠能力提供物質(zhì)來滿足年輕員工的需要，而且，海底撈的高強(qiáng)度工作模式是現(xiàn)代青年所不能接受的。存在自已海底撈中的推薦制度也大大限制了海底撈的發(fā)展。這些問題的出現(xiàn)都在迫使海底撈及時(shí)改變?nèi)瞬胚x拔機(jī)制，使之更滿足迅速擴(kuò)大的企業(yè)規(guī)模的要求。4.2健全海底撈內(nèi)部控制制度在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的當(dāng)下，市場的競爭和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，使海底撈不得不做出相對應(yīng)的調(diào)整，實(shí)行了計(jì)件工資和末尾淘汰制度。員工按件結(jié)算薪資，雖然一定程度上提高了員工的工作效率，但是卻違背了以人為本的原則，計(jì)件難免會(huì)出現(xiàn)登記錯(cuò)誤，由于每個(gè)人都不可能平等，員工之間的相互關(guān)心在一定程度上會(huì)受到影響。員工的情緒可能會(huì)影響到給客戶，從而使客戶滿意度降低。雖然淘汰制作為門店評估系統(tǒng)，有助于迅速提高門店經(jīng)理和下屬的能力，為擴(kuò)大門店打下基礎(chǔ)，但必然會(huì)導(dǎo)致各門店之間的競爭，損害企業(yè)的利益。4.3強(qiáng)化海底撈內(nèi)部控制管理海底撈公司根據(jù)自身的實(shí)際情況,

制定出屬于自己企業(yè)內(nèi)部獨(dú)有的控制管理體系，并把這項(xiàng)制度作為重點(diǎn)發(fā)展目標(biāo)。

海底撈可以建立一個(gè)內(nèi)部控制管理小組，這個(gè)小組可以由董事長帶隊(duì)，專門負(fù)責(zé)檢查內(nèi)部控制的管理，再有檢查報(bào)告找出問題的關(guān)鍵，并根據(jù)問題做出正對性措施。。這個(gè)內(nèi)部控制管理剛開始實(shí)行肯定會(huì)很困難，但這不能成為放棄這一制度的理由！公司應(yīng)加大宣傳力度，落實(shí)到實(shí)際的工作當(dāng)中去，員工自身也要自覺遵守規(guī)章制度，只有這樣互相約束才能更好的發(fā)展，永創(chuàng)佳績。4.4完善海底撈內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制IBM

創(chuàng)始人沃森說":

員工只做你檢查的事