產(chǎn)品開發(fā)項目獎的五宗罪

產(chǎn)品開發(fā)項目獎的五宗罪胡紅衛(wèi)傳說，唐僧師徒四人歷盡千辛萬苦，勝利到達(dá)西天。如來佛為了鼓勵他們，給他們發(fā)放了100萬元獎金，由唐僧分配。這下唐僧可犯愁了：悟空打妖怪功勞最大，分配比例應(yīng)該多一些？但多多少呢？多少了，悟空覺得沒有體現(xiàn)他的貢獻(xiàn)；多多了呢，八戒和沙僧有意見，以后在配合悟空干活上肯定出問題。再說，八戒和沙僧的貢獻(xiàn)誰大誰小，獎金額度上應(yīng)該如何平衡？最后，應(yīng)該給自己留多少？想來想去，唐僧難以拿定主意……類似的情景，也經(jīng)常發(fā)生在企業(yè)的研發(fā)部門。為了加快產(chǎn)品開發(fā)項目的進(jìn)度，調(diào)動研發(fā)人員的積極性，企業(yè)常用的辦法就是設(shè)立項目獎，與開發(fā)項目的進(jìn)度掛鉤，一旦達(dá)到了某一里程碑且通過評審（有時評審只是形式上的），就給項目組發(fā)一筆錢。這種做法還挺管用，研發(fā)人員一想起到達(dá)一定的進(jìn)度目標(biāo)就有錢拿，干起活來帶勁了，加班加點似乎也找到了理由。項目經(jīng)理也感覺良好，有了直接的激勵手段，便于指揮大家干活。但是，唐僧的擔(dān)心和困惑同樣也會落到開發(fā)主管們的頭上。盡管公司設(shè)定了項目獎分配的規(guī)則甚至參考比例，但具體分配比例還得主管們拿主意。如果分配比例把握不好，項目組成員不滿意，輕則在后續(xù)的工作中少出力或出工不出力，重則引發(fā)團(tuán)隊成員之間的矛盾，嚴(yán)重影響團(tuán)隊氛圍和凝聚力。其實，開發(fā)項目獎的危害又何止這些，歸納起來，產(chǎn)品開發(fā)項目獎會給企業(yè)和研發(fā)團(tuán)隊帶來五個方面的突出問題。關(guān)注短期行為，長期性的工作無人問津開發(fā)項目獎無疑能夠促進(jìn)短期的產(chǎn)品開發(fā)活動，尤其與項目進(jìn)度有關(guān)的活動。但是，由于開發(fā)項目獎的導(dǎo)向作用，使研發(fā)人員都熱衷于投身短期內(nèi)能夠看到“效果”的產(chǎn)品開發(fā)項目，而對技術(shù)研發(fā)、前瞻性產(chǎn)品預(yù)研等長期性的項目則無人問津，研發(fā)流程、技術(shù)規(guī)范、經(jīng)驗積累、文檔編寫等工作也沒有人愿意做。久而久之，企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)了一大堆——當(dāng)然成功率是很低的，但企業(yè)還是缺乏核心技術(shù)和知識積累，沒有核心競爭力。這是國內(nèi)企業(yè)的通病，家電、手機(jī)、軟件、機(jī)電設(shè)備等眾多行業(yè)基本上是這種情況。可以不客氣地講，致力于推行產(chǎn)品開發(fā)項目獎的企業(yè)，就是致力于放棄公司的未來。強(qiáng)化急功近利，損害開發(fā)工作本身的成就感打著“有效的激勵機(jī)制”大旗的項目獎，表面上提升了研發(fā)人員參與項目的熱情，但也在無形中傷害著研發(fā)人員對研發(fā)工作本身的熱愛，損害研發(fā)工作本身的成就感，也影響了研發(fā)人員對企業(yè)的歸宿感。產(chǎn)品開發(fā)是一項充滿創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性的工作，產(chǎn)品是研發(fā)人員努力的結(jié)晶，甚至人們常常把產(chǎn)品比喻為研發(fā)人員的“兒子”。所以，產(chǎn)品開發(fā)本身就是具有高度成就感的工作，這種成就感才是激勵研發(fā)人員的源泉。但是，如果我們只是一味地采用金錢刺激，慢慢地，這種成就感和那種對產(chǎn)品的熱愛就會降低甚至消逝，研發(fā)人員會變得越來越急功近利，這正是“此消彼長”規(guī)律在產(chǎn)品開發(fā)激勵因素方面的體現(xiàn)。在長期實施開發(fā)項目獎的企業(yè)，我們常?？吹竭@樣的情形：研發(fā)人員斤斤計較，接項目前先看項目獎有多少再定，與企業(yè)討價還價，相互攀比，“一切向錢看”的傾向很明顯，與企業(yè)的關(guān)系也慢慢演變成一種單純的雇傭關(guān)系。影響對市場和質(zhì)量的關(guān)注在項目獎的驅(qū)動下，研發(fā)人員對獎金的關(guān)注超過了對產(chǎn)品的關(guān)注，對產(chǎn)品進(jìn)度的關(guān)注又超過了對產(chǎn)品市場及質(zhì)量的關(guān)注。為了早日獲得項目獎，研發(fā)人員容易片面趕項目進(jìn)度，而質(zhì)量就放在次要的位置上了，至于產(chǎn)品如何在市場上取得成功更是放在一邊不管了。盡管大多數(shù)公司對里程碑都有質(zhì)量要求，設(shè)立測試和評審點，但是，我們清楚測試和評審是把關(guān)的環(huán)節(jié)，如果研發(fā)人員不真正對質(zhì)量重視，測試容易蒙混過關(guān)，評審容易流于形式。很多公司為了牽引研發(fā)人員關(guān)注產(chǎn)品的市場效果，會留一部分項目獎放到產(chǎn)品上市相當(dāng)長一段時間再發(fā)，與市場結(jié)果掛鉤。但是，這種做法的時效性令人懷疑，研發(fā)人員關(guān)注的還是前面幾期“有把握”的項目獎金。所以，項目獎機(jī)制無疑在不斷削弱研發(fā)人員的市場意識和質(zhì)量意識。影響內(nèi)部合作，尤其是跨部門合作正如前面提到的，項目獎在研發(fā)團(tuán)隊成員之間的分配比例難以確定，如果大家覺得不合理，勢必影響相互之間的配合，甚至引發(fā)矛盾和對立情緒。也許我們的項目經(jīng)理對團(tuán)隊成員各自的努力和貢獻(xiàn)是心里有數(shù)的，不幸的是，人們往往傾向于認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)比別人大，而自己的報酬比別人少，所以要找到一個大家都滿意的結(jié)果確實難上加難。相互之間分配比例和額度是可以保密的，可惜人人心里都有一本帳，項目獎總額是公開的，每個人只要根據(jù)自己獲取的額度一算，分配比例就出來了，況且，世上沒有不透風(fēng)的墻，把自己的比例與別人一比較，不公平的感覺隨之而來。更容易產(chǎn)生不公平感的是市場、采購、制造等部門參與研發(fā)過程的人員。我們知道，一個新產(chǎn)品的開發(fā)和成功上市，不可能光靠研發(fā)部門的人員完成，而需要相關(guān)部門的人員共同參與完成，所以，研發(fā)工作不僅是研發(fā)部門的事，而是包括市場、采購、制造、服務(wù)等部門參加的一項跨部門工作。在項目獎的分配上，企業(yè)一般只考慮研發(fā)部門的人員，其它部門參加研發(fā)工作的人員肯定有想法：憑什么你們研發(fā)人員就有項目獎，我們就沒有？這樣一來，想讓他們積極主動參與研發(fā)工作就變得很困難。在一家企業(yè)，筆者曾經(jīng)遇到這樣的情形：很多開發(fā)項目經(jīng)理為了平衡采購、生產(chǎn)等部門相關(guān)人員的不滿心里，私下里從項目獎中拿出一部分塞給他們，以換取他們在新器件采購、試生產(chǎn)等工作上的合作。項目獎都推行到這份上，不能不說是一種悲哀。制約研發(fā)管理體系的進(jìn)步為什么很多企業(yè)熱衷于推行產(chǎn)品開發(fā)項目獎？我想，除了研發(fā)主管們認(rèn)為項目獎比較直接見效的原因，還有一個潛在原因是，主管們覺得產(chǎn)品開發(fā)過程難以掌控，與其花大力氣去建立開發(fā)過程管理體系，不如通過設(shè)計與進(jìn)度掛鉤的項目獎機(jī)制，使開發(fā)團(tuán)隊自動自覺去關(guān)注進(jìn)度目標(biāo)。可以說，這簡直就是放棄管理控制的偷懶方式。主管們只是寄希望于項目獎來解決問題，而忽略了依靠研發(fā)管理體系來解決問題的根本方法。最終他們將會發(fā)現(xiàn)，除了換來研發(fā)人員的短期行為外，項目獎其實解決不了什么問題。另外，項目獎的做法對新人的培養(yǎng)機(jī)制也是不利的。歸納起來，產(chǎn)品開發(fā)項目獎由于片面強(qiáng)調(diào)短期利益，片面強(qiáng)調(diào)與項目里程碑尤其是進(jìn)度掛鉤，片面強(qiáng)調(diào)項目成員之間的分配關(guān)系，致使長期利益、市場導(dǎo)向、質(zhì)量意識、團(tuán)隊合作、工作成就感、管理控制等價值導(dǎo)向因素受到制約和削弱。長此以往，必然對研發(fā)文化帶來嚴(yán)重傷害，這算是對開發(fā)項目獎五宗罪的歸結(jié)吧。需要說明的是，筆者并不是否定項目獎這種獎勵方式，只是理性分析項目獎這種方式應(yīng)用在產(chǎn)品開發(fā)項目上具有很大的破壞作用。筆者認(rèn)為，適合項目獎方式的前提條件是：項目之間的可比性強(qiáng)，項目的確定性比較強(qiáng)，項目成功的影響因素相對單一，項目結(jié)果能夠完整階段性體現(xiàn)，比如一些工程交付類的項目。顯然，產(chǎn)品開發(fā)項目不符合這些條件，所以，與階段進(jìn)度直接掛鉤的項目獎方式無法管理好產(chǎn)品開發(fā)項目，好比用于開門鎖的鑰匙無法打開汽車一樣。當(dāng)然，在開發(fā)項目完成到一定的里程碑時，給予一定的獎勵（含物質(zhì)獎勵和精神獎勵），以體現(xiàn)對研發(fā)團(tuán)隊的認(rèn)可和鼓勵，效果應(yīng)該不錯，但這與強(qiáng)調(diào)直接掛鉤、一味給予金錢的項目獎是有本質(zhì)區(qū)別的。那么，產(chǎn)品開發(fā)項目到底需要什么樣的激勵機(jī)制？一方面，基于產(chǎn)品開發(fā)項目不確定性強(qiáng)、可比性不強(qiáng)、影響因素復(fù)雜等特點，應(yīng)該建立客觀