企業(yè)控制配套指引講解13

山東財(cái)政學(xué)院

教授、碩士生導(dǎo)師

趙英林企業(yè)內(nèi)部控制配套指引二十講第13講業(yè)務(wù)外包第十三講：業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包，是指企業(yè)利用專(zhuān)業(yè)化分工優(yōu)勢(shì)，將日常經(jīng)營(yíng)中的局部業(yè)務(wù)委托給本企業(yè)以外的專(zhuān)業(yè)效勞機(jī)構(gòu)或其他經(jīng)濟(jì)組織〔以下簡(jiǎn)稱(chēng)承包方〕完成的經(jīng)營(yíng)行為。這一講要講述以下問(wèn)題:1.業(yè)務(wù)外包的含義2.業(yè)務(wù)外包的風(fēng)險(xiǎn)3.業(yè)務(wù)外包的關(guān)鍵控制點(diǎn)4.業(yè)務(wù)外包實(shí)施過(guò)程控制5.案例選講1.業(yè)務(wù)外包的含義業(yè)務(wù)外包，〔Outsourcing〕是近幾年發(fā)展起來(lái)的一種新的經(jīng)營(yíng)策略。即企業(yè)把內(nèi)部業(yè)務(wù)一局部承包給外部專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)。實(shí)質(zhì)是企業(yè)重新定位，重新配置資源，將資源集中于最能反映企業(yè)相對(duì)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，發(fā)揮企業(yè)獨(dú)特的、難以被別人模仿或替代的核心業(yè)務(wù)，構(gòu)筑自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得企業(yè)持續(xù)開(kāi)展能力。當(dāng)今，全球競(jìng)爭(zhēng)中的成功者已經(jīng)學(xué)會(huì)將精力集中在經(jīng)過(guò)仔細(xì)挑選的少數(shù)核心本領(lǐng)上，也就是集中在那些真正區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技能與知識(shí)上。通過(guò)業(yè)務(wù)外包，將一些非核心的業(yè)務(wù)或職能交給外部專(zhuān)家去做，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能把公司的整體動(dòng)作提升到世界最高水平，但所需的費(fèi)用那么與目前相等或者減少，與此同時(shí)，自己往往還可以省去巨額的設(shè)備、廠房等投資。

如波音公司〔Boeing〕－世界最大的飛機(jī)制造公司，卻只生產(chǎn)座艙與翼尖；耐克〔Nike〕－全球最大的運(yùn)動(dòng)鞋公司，卻從來(lái)沒(méi)有生產(chǎn)過(guò)一雙鞋，等等。業(yè)務(wù)外包的虛擬生產(chǎn)方式，不僅使企業(yè)生產(chǎn)本錢(qián)降低，效率提高，而且還可以使企業(yè)適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)需求，降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，營(yíng)造了一種高度彈性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但?企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號(hào)－業(yè)務(wù)外包?所講的業(yè)務(wù)外包不涉及工程工程外包，不是指企業(yè)的固定資產(chǎn)建設(shè)工程。我們所講的外包業(yè)務(wù)一般包括：研發(fā)、資信調(diào)查、可行性研究、委托加工產(chǎn)品、物業(yè)管理、客戶(hù)效勞、IT效勞等。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立和完善業(yè)務(wù)外包管理制度，規(guī)定業(yè)務(wù)外包的范圍、方式、條件、程序和實(shí)施等相關(guān)內(nèi)容，明確相關(guān)部門(mén)和崗位的職責(zé)權(quán)限，強(qiáng)化業(yè)務(wù)外包全過(guò)程的監(jiān)控，防范外包風(fēng)險(xiǎn)，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)外包的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)也要對(duì)外包業(yè)務(wù)分類(lèi)管理，劃分為重大外包業(yè)務(wù)與一般外包業(yè)務(wù)。重大外包業(yè)務(wù)一般是指對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具有重大影響的業(yè)務(wù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)權(quán)衡利弊，防止核心業(yè)務(wù)外包。2.業(yè)務(wù)外包的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)外包必須把風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與防范放在首位，至少應(yīng)關(guān)注以下幾個(gè)方面：〔1〕外包范圍和價(jià)格確定不合理，承包方選擇不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)遭受損失；〔2〕業(yè)務(wù)外包監(jiān)控不嚴(yán)、效勞質(zhì)量低劣，可能導(dǎo)致企業(yè)難以發(fā)揮業(yè)務(wù)外包的優(yōu)勢(shì)；〔3〕業(yè)務(wù)外包存在商業(yè)賄賂等舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)相關(guān)人員涉案。3.業(yè)務(wù)外包的關(guān)鍵控制點(diǎn)業(yè)務(wù)外包涉及到許多業(yè)務(wù)方面，對(duì)其實(shí)施內(nèi)部控制，必須抓住關(guān)鍵控制點(diǎn)，重點(diǎn)控制住這些部位。因此在關(guān)鍵控制點(diǎn)問(wèn)題上，我要講3個(gè)問(wèn)題：第一，制定外包策略；第二，選擇承包商；第三，制定外包合同與協(xié)議管理制度?！?〕制定外包策略所謂業(yè)務(wù)外包，就是通過(guò)與外部訂立契約，將一些傳統(tǒng)上由企業(yè)內(nèi)部員工負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)或機(jī)能外包給專(zhuān)業(yè)化、高效能的制造商或效勞商。這種虛擬生產(chǎn)實(shí)際上是經(jīng)營(yíng)管理形式創(chuàng)新，從道理上完全說(shuō)得通，并且也被大量實(shí)踐證明可行。這里出現(xiàn)一個(gè)新概念即虛擬生產(chǎn)，我來(lái)解釋一下什么叫虛擬生產(chǎn)？虛擬生產(chǎn)是指為快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，充分利用計(jì)算機(jī)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)打破傳統(tǒng)的空間概念，組建管理扁平化、競(jìng)爭(zhēng)與合作相結(jié)合的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，并圍繞各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)展生產(chǎn)活動(dòng)的生產(chǎn)模式。它的主要特征是：在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，貨物、信息和效勞高度個(gè)性化綜合，無(wú)論是產(chǎn)品、效勞還是價(jià)格都是消費(fèi)者選擇和賦予的函數(shù)；生產(chǎn)部門(mén)能夠快速對(duì)顧客的需求做出反響，按顧客要求定制不同種類(lèi)、任意批量的產(chǎn)品；集成顧客、銷(xiāo)售商、供給商以及生產(chǎn)者各方面的意見(jiàn)，在網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行動(dòng)態(tài)的個(gè)性化設(shè)計(jì)，直到需求者滿意為止；它的核心是一種從必要的商務(wù)過(guò)程或資源(人或物理設(shè)備)中綜合出來(lái)的新的生產(chǎn)能力，而不是它們的物理位置。生產(chǎn)是否在一個(gè)公司或者是在一個(gè)合作的公司中進(jìn)行并不重要。虛擬生產(chǎn)在我國(guó)最成功的典型是“瀏陽(yáng)河酒〞、“黃金酒〞，“海爾集團(tuán)〞也實(shí)行冰箱定做；國(guó)際上成功的虛擬生產(chǎn)比比皆是，如“戴爾〞、“惠普〞以及前面提及的“波音〞、“耐克〞等。

虛擬生產(chǎn)模式的實(shí)現(xiàn)是以技術(shù)領(lǐng)域的不斷進(jìn)步為前提的。20世紀(jì)70年代以來(lái)，以微電子技術(shù)為根底的計(jì)算機(jī)技術(shù)和通信技術(shù)取得長(zhǎng)足開(kāi)展，從而引起世界范圍內(nèi)的新技術(shù)創(chuàng)新浪潮。產(chǎn)生了如計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)與計(jì)算機(jī)輔助制造等較先進(jìn)的設(shè)計(jì)和制造手段。之后產(chǎn)生的計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方案、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品制造和營(yíng)銷(xiāo)等一系列活動(dòng)可以構(gòu)成一個(gè)完整的系統(tǒng)。形成了面向制造的計(jì)算機(jī)支持的協(xié)同工作技術(shù)，從而使虛擬生產(chǎn)成為可能。

虛擬生產(chǎn)的產(chǎn)生標(biāo)志著世界生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變而引發(fā)管理方式的轉(zhuǎn)變。高度信息化徹底改變了企業(yè)的管理方式，首先是組織結(jié)構(gòu)日益扁平化，金字塔式結(jié)構(gòu)正逐漸向更加自由和民主的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，等級(jí)觀念變得越來(lái)越模糊。為一線員工“讓權(quán)〞和給予“充分的掌握程序的知識(shí)〞已經(jīng)日益成為關(guān)鍵。90年代初期美國(guó)人的大局部公司已經(jīng)迅速地將其中間管理階層削減了1/3以上。可以預(yù)見(jiàn)：10年以后，大企業(yè)的管理層次將比今天的企業(yè)減少一半以上，管理人員將不會(huì)超過(guò)今天的1/3。

企業(yè)的業(yè)務(wù)外包是到達(dá)資源優(yōu)化配置，維護(hù)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段?？梢钥闯雒黠@的意義所在：第一，可以降低本錢(qián)。自己生產(chǎn)就必須購(gòu)置生產(chǎn)設(shè)備、建設(shè)廠房，這些固定本錢(qián)由于業(yè)務(wù)外包而轉(zhuǎn)移給承包方，企業(yè)就減輕了本錢(qián)壓力，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)；第二，減少資金占用，直接提高了經(jīng)濟(jì)效益。資金短缺是企業(yè)永恒的課題，由于業(yè)務(wù)外包而節(jié)省的固定資金與人工費(fèi)用，極大緩解企業(yè)資金壓力，可以把資源用到核心技術(shù)上；第三，減少了管理層次與人員。業(yè)務(wù)外包策略要求明確企業(yè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)是什么，核心業(yè)務(wù)是我們創(chuàng)造利潤(rùn)的源泉，外包的只能是非核心業(yè)務(wù)。對(duì)于核心業(yè)務(wù)應(yīng)該加大投入，保持我們持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力?！?〕選擇承包商企業(yè)業(yè)務(wù)外包的關(guān)鍵是選擇承包商。所以要根據(jù)?企業(yè)內(nèi)部控制用用指引第13號(hào)－業(yè)務(wù)外包?的精神，建立承包商資質(zhì)審核與遴選制度。承包方的遴選一般要考慮：第一，生產(chǎn)效勞能力與技術(shù)水平、資格認(rèn)證和信譽(yù)；第二，與本企業(yè)是否存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系或者潛在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；第三，承包方知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面的力度和效果。選擇承包商必須引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，一定多家作為選擇對(duì)象，以促進(jìn)承包商不斷改進(jìn)效勞，并降低萬(wàn)一承包商失敗給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失的的程度。選擇承包商不能以挑選商品的姿態(tài)進(jìn)行談判，不要一味在價(jià)格上追求，重點(diǎn)考慮其技術(shù)水平、效勞能力、信譽(yù)，我們的目的是尋求長(zhǎng)期合作伙伴。在其他條件差不多的情況下，價(jià)格當(dāng)然是選擇承包商的主要的因素，但也要注意，有些小承包商為了爭(zhēng)奪訂單，什么條件都敢容許，最后做不好就關(guān)門(mén)了事。到時(shí)候你一點(diǎn)方法也沒(méi)有，打官司需要時(shí)間，到最后他也是破產(chǎn)了事。所以，要盡量選擇有信用的、有實(shí)力的大公司，萬(wàn)一做不好還可以追究責(zé)任。這也不是說(shuō)不能選擇新承包商，他們剛進(jìn)入市場(chǎng)，價(jià)格比較廉價(jià)，為了樹(shù)立企業(yè)形象與品牌，會(huì)更加注重效勞質(zhì)量。但我們?cè)诓皇鞘至私獾那闆r下，可以先小范圍嘗試一些業(yè)務(wù)，效果好可以逐步增加業(yè)務(wù)量，絕不可以一開(kāi)始就簽訂大批合同，還是風(fēng)險(xiǎn)放在第一位，以降低風(fēng)險(xiǎn)為最正確選擇。至于外包時(shí)是選擇一家承包商還是選擇多家承包商，這要具體情況具體分析，各有利弊，沒(méi)有固定模式。一般說(shuō)來(lái)，選擇單一的承包商，優(yōu)點(diǎn)是好管理，缺點(diǎn)是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)壓力，價(jià)格很難降下來(lái)，一旦效勞方面出了問(wèn)題，也不太好掌控。選擇多家承包商，優(yōu)點(diǎn)是所有雞蛋沒(méi)有放到一個(gè)籃子里，可以分散風(fēng)險(xiǎn)。讓他們互相競(jìng)爭(zhēng)，看誰(shuí)做得更好，就把更多的業(yè)務(wù)承包給誰(shuí)。比方一些跨國(guó)公司在作海外業(yè)務(wù)承包時(shí)，通常都是喜歡找好幾個(gè)點(diǎn)，外包分布在中國(guó)、印度、菲律賓等不同國(guó)家，有意讓他們互相知道，互相比照、制約、壓價(jià)。企業(yè)及相關(guān)人員在選擇承包方的過(guò)程中，不得收受賄賂、回扣或者索取其他好處。承包方及其工作人員更不得向我方工作人員行賄、提供其他好處等不正當(dāng)手段承攬業(yè)務(wù)。選擇承包商時(shí)，反商業(yè)賄賂是內(nèi)部控制的重要方面，所以必須實(shí)施內(nèi)部牽制，同時(shí)注意監(jiān)督、檢查控制。

〔3〕外包合同與協(xié)議管理企業(yè)必須建立標(biāo)準(zhǔn)的外包合同協(xié)議管理制度。根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，與承包方簽訂不同形式的合同文本，包括：技術(shù)協(xié)議書(shū)、加工合同、規(guī)劃實(shí)驗(yàn)大綱、咨詢(xún)協(xié)議書(shū)、業(yè)務(wù)約定書(shū)等等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)?企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號(hào)－業(yè)務(wù)外包?的規(guī)定，簽訂業(yè)務(wù)外包合同。業(yè)務(wù)外包合同內(nèi)容主要包括：外包業(yè)務(wù)的內(nèi)容和范圍，雙方權(quán)利和義務(wù)，效勞和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，費(fèi)用結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)和違約責(zé)任等事項(xiàng)。外包業(yè)務(wù)需要保密的，應(yīng)當(dāng)在業(yè)務(wù)外包合同或者另行簽訂的保密協(xié)議中明確規(guī)定承包方的保密義務(wù)和責(zé)任，要求承包方向其從業(yè)人員提示保密要求和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。外包合同一般都是長(zhǎng)期合同，短期3年，長(zhǎng)期5到10年，不象購(gòu)置商品那樣簡(jiǎn)單，只是一筆交易，這是長(zhǎng)期伙伴關(guān)系，所在初期就應(yīng)該是平等協(xié)商、達(dá)成共識(shí)，絕不能一邊倒，一方絕對(duì)有利的合同，很難堅(jiān)持下去，也就埋下了風(fēng)險(xiǎn)。尤其是價(jià)格，發(fā)包方與承包方應(yīng)該都有一個(gè)底線，尋找一個(gè)平衡點(diǎn)，到達(dá)雙贏。絕不要像賭博一樣，誰(shuí)猜對(duì)了價(jià)格誰(shuí)就贏了，那就沒(méi)有方法長(zhǎng)期合作了。所以，外包合同談判是從雙方各自基點(diǎn)出發(fā)，反復(fù)協(xié)商，絕對(duì)不要一邊倒，那就意味著中間會(huì)散伙。其次是效勞范圍、效勞等級(jí)、效勞標(biāo)準(zhǔn)也要在合同中明確，越清楚越細(xì)化越好，盡量不要給以后留下再扯皮的懸案。如果外包合同涉及到人員與資產(chǎn)轉(zhuǎn)移等，合同那么更要謹(jǐn)慎，有些硬性指標(biāo)，如折舊率、工人的薪金、福利待遇、退休政策等必須達(dá)成一致的意見(jiàn)，在合同中明確規(guī)定。對(duì)于合同的具體控制，要依照?企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第16號(hào)－合同管理?的規(guī)定執(zhí)行。4.業(yè)務(wù)外包實(shí)施的控制企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)外包實(shí)施的管理，嚴(yán)格按照業(yè)務(wù)外包制度、工作流程和相關(guān)要求，組織開(kāi)展業(yè)務(wù)外包，并采取有效的控制措施，確保承包方嚴(yán)格履行業(yè)務(wù)外包合同。即使合同條款規(guī)定的非常具體，實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中還會(huì)隨時(shí)產(chǎn)生問(wèn)題，甚至出現(xiàn)某些變數(shù)。所以，不論承包方還是發(fā)包方都有一支專(zhuān)門(mén)實(shí)施合同的團(tuán)隊(duì)，建立一套有效的管理模式，才能確保整個(gè)外包合同得以很好的執(zhí)行、管理。才能保證發(fā)包方不至于對(duì)承包方失去控制，最后得到的效勞才能符合合同或者超過(guò)合同規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。合同簽訂以后，有一段業(yè)務(wù)移交時(shí)期，雙方都要有一支專(zhuān)門(mén)的合同執(zhí)行與管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)合同執(zhí)行中的具體問(wèn)題進(jìn)行溝通，作出更細(xì)致的規(guī)定。對(duì)外包合同進(jìn)行監(jiān)督，是外包政策得以實(shí)施的保證，該環(huán)節(jié)的缺失是許多外包合同失敗的原因。因此，合同一開(kāi)始就要建立監(jiān)督機(jī)制，由雙方的管理小組定期舉行會(huì)議，審查合同是否得到執(zhí)行，有什么問(wèn)題要立即協(xié)商。此外，發(fā)包方還要密切關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，將承包方的效勞質(zhì)量與同行業(yè)最好水平比較，迫使承包商對(duì)外包業(yè)務(wù)進(jìn)行必要的改進(jìn)與升級(jí)；同時(shí)，企業(yè)也要隨時(shí)準(zhǔn)備對(duì)外包業(yè)務(wù)調(diào)整，如改變外包業(yè)務(wù)內(nèi)容、更換承包商或者將業(yè)務(wù)收回自己做，以此來(lái)應(yīng)對(duì)外界市場(chǎng)變化與企業(yè)戰(zhàn)略改變。

5.案例選講案例1：工程外包業(yè)務(wù)中的職務(wù)犯罪國(guó)有企業(yè)外包業(yè)務(wù)犯罪發(fā)案數(shù)量一直居高不下，僅舉上海寶山檢察院去年查處的案例如下：3月初，寶山檢察院接到舉報(bào)，某工程公司供銷(xiāo)科長(zhǎng)張某在外購(gòu)置高檔住宅，與其收入明顯不符。調(diào)查后發(fā)現(xiàn)張某權(quán)利很大，公司供給科的材料采購(gòu)由他一手操辦，公司內(nèi)部規(guī)定：一次采購(gòu)30萬(wàn)元以上，由領(lǐng)導(dǎo)審批。張某可以化整為零，盡量每次“不上線〞，由他一人說(shuō)了算。到案發(fā)，張某任科長(zhǎng)10個(gè)月，就受賄達(dá)27萬(wàn)元。熊某，加工科科長(zhǎng)，主管鋼結(jié)構(gòu)對(duì)外發(fā)包業(yè)務(wù)，“身居要職〞的熊某向承包方透露想買(mǎi)家具，客戶(hù)立即開(kāi)車(chē)?yán)浞驄D到外地家具城挑選高檔家具。俞某，金屬結(jié)構(gòu)廠副廠長(zhǎng)，利用負(fù)責(zé)對(duì)外發(fā)包加工業(yè)務(wù)職務(wù)之便，收受對(duì)方“感謝費(fèi)〞10萬(wàn)元；