第五章 零售組織設(shè)計課件

零售組織設(shè)計第五章第五章零售組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容和要求1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計程序2組織結(jié)構(gòu)類型34本章主要內(nèi)容零售組織產(chǎn)生與發(fā)展第五章零售組織設(shè)計引例一個小型超市的組織結(jié)構(gòu)診斷

美滿超市位于A市的繁華地段,超市雖然不大,但由于占了天時地利,這幾年也在市內(nèi)連續(xù)開了3家小連鎖超市.由于美滿超市選址不錯,這3家連鎖店人流量也逐漸增長,可超市的日營業(yè)額卻沒有較大幅度提升,營業(yè)員普遍反映工作強度大太累而跳槽不斷,導(dǎo)致該超市營業(yè)人員處于長期招聘狀態(tài).美滿超市三家連鎖店共有員工70余人。其組織結(jié)構(gòu)見圖5-1.第五章零售組織設(shè)計三家連鎖店共設(shè)7個部門,其中采購部編制為5人,配送部15人,人力資源部5人,辦公室5人,財務(wù)部4人,保安部12人,營業(yè)部24人。

總經(jīng)理采購部配送部人力資源保安部營業(yè)部財務(wù)部第五章零售組織設(shè)計總體判斷:超市的業(yè)務(wù)重心應(yīng)該是以配送和零售為主,故超市在人員配置上應(yīng)該此為重點.而美滿超市的組織結(jié)構(gòu)太過繁瑣,各部門的人員配置不合理.具體意見:第一,沒有必要設(shè)立保安部,且編制達到12人之眾.因為美滿僅有3個連鎖店,超市的職能是賣商品不是抓小偷.第二,一個小規(guī)模超市沒有必要設(shè)置人力資源部.第三,做為小企業(yè),一定要盡可能避免冗員,簡化管理部門,提高銷售效率.第五章零售組織設(shè)計改進方案:第一,重新設(shè)計美滿超市的組織結(jié)構(gòu),將采購部和配送部合并為采購配送部,以更好地銜接采購和配送的銜接.第二,將人力資源部,保安部和辦公室三個部門合并為辦公室統(tǒng)一管理.財務(wù)部,營業(yè)部不變.第三,對于各個部門的編制進行了調(diào)整,調(diào)整后采購配送部有20人,辦公室5人,財務(wù)部5人,營業(yè)部30人,總?cè)藬?shù)為60人.見下圖5-2

總經(jīng)理采購配送部辦公室營業(yè)部財務(wù)部第五章零售組織設(shè)計改進效果:

第一,新的組織結(jié)構(gòu)方案過去減少了10名員工,僅工資一項

就減少支出每月8000元.

第二,營業(yè)部增加了6名員工,每個超市增加2名,緩解一線

營業(yè)人員的工作強度,跳槽現(xiàn)象也得到了抑制,連招聘費用也省了不少.

第五章零售組織設(shè)計【思考與分析】:

通過對美滿超市的組織結(jié)構(gòu)分析,我們對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有了新的認識.對組織結(jié)構(gòu)理想化的追求往往使一些小企業(yè)做出不理智的決策,如例所述,一個小小的超市,竟多達7個部門,光部門經(jīng)理就有近10人,占企業(yè)總?cè)藬?shù)的15%,這樣的一個比例和組織扁平化顯然是背道而馳,也是對先進的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的曲解.第五章零售組織設(shè)計

組織的概念

組織一詞有兩種詞性，即名詞和動詞。名詞上的組織指人員群體。譬如，WTO、組織、政府

動詞的組織指某項管理活動過程，即管理中的組織職能。定義：為實現(xiàn)企業(yè)目標，以工作流程（業(yè)務(wù)流程）、信息流程為基礎(chǔ)，通過分工與協(xié)調(diào)，使承擔一定權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)的人整合起來的有機體。9前言：第五章零售組織設(shè)計第一節(jié)零售組織的產(chǎn)生與發(fā)展一、商業(yè)組織的產(chǎn)生1.商業(yè)組織適應(yīng)商品經(jīng)濟的發(fā)展需要而產(chǎn)生2.商業(yè)組織適應(yīng)社會分工發(fā)展而產(chǎn)生社會分工的發(fā)展使生產(chǎn)專業(yè)化程度加深，生產(chǎn)規(guī)模擴大。內(nèi)部分工的發(fā)展以及交換規(guī)模的擴大，導(dǎo)致購銷分離，職能專一，且結(jié)算、儲存都需要專人擔當。社會化生產(chǎn)要求社會化的流通，商業(yè)職能分工更細，并且逐步獨立出來，實現(xiàn)社會化運作，批零分家，批發(fā)和零售都成為獨立的行業(yè)，儲存業(yè)、物流業(yè)、加工業(yè)等承擔商業(yè)各種職能的社會組織不斷涌現(xiàn)，構(gòu)成流通的產(chǎn)業(yè)集群。市場競爭激烈，為了生存與發(fā)展的需要，要依借一定的組織形式，對經(jīng)營要素進行組合，采取相應(yīng)的管理模式，達到提高市場競爭力的目的，為此而形成相適應(yīng)的商業(yè)組織。第五章零售組織設(shè)計二、商業(yè)組織的作用1.有利于社會分工的發(fā)展和專業(yè)化程度的提高。2.有利于擴大商品流通的范圍，促進市場深度和廣度的開發(fā)，促進企業(yè)不斷發(fā)展，提高市場占有率。3.有利于實現(xiàn)現(xiàn)代化管理，促進內(nèi)部的分工合作，整合資源，有效地調(diào)動員工的積極性，提高流通的整體經(jīng)濟效益。4.有利于多方位滿足消費者的需求，改善購物環(huán)境，保障消費安全，提供高水平的商業(yè)服務(wù)。第五章零售組織設(shè)計三、零售組織的產(chǎn)生零售組織是商業(yè)組織的基礎(chǔ)，從宏觀上說，它構(gòu)成商業(yè)組織的主體；從微觀上說，它遍布全國各地，是商業(yè)組織最常見的一種形式。零售組織是指組織零售活動的主體，它是以營利為目的，以服務(wù)為手段，以再售賣為內(nèi)容，進行經(jīng)營要素有機組合的經(jīng)濟實體。零售組織的產(chǎn)生并不能代替?zhèn)€體商業(yè)的作用。是生產(chǎn)力發(fā)展不平衡所決定的。是消費的多樣性所決定的。是個體經(jīng)營自身的特點所決定的。是擴大就業(yè)人口的需要所決定的。第五章零售組織設(shè)計四、零售組織選擇的依據(jù)零售組織選擇的內(nèi)在依據(jù)（1）經(jīng)濟實力和資金條件；（2）經(jīng)營者的素質(zhì)和管理水平；（3）現(xiàn)有區(qū)位的優(yōu)勢和經(jīng)營的特色；（4）商品的來源和渠道的穩(wěn)定。零售組織選擇的外部條件（1）市場環(huán)境和交通條件；（2）供求態(tài)勢和發(fā)展趨勢；（3）消費狀況和市場潛力；（4）競爭對手和可能出現(xiàn)的危機。第五章零售組織設(shè)計第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容和要求一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容

組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）是指一個組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間的相互關(guān)系，主要涉及企業(yè)部門構(gòu)成、基本的崗位設(shè)置、權(quán)責(zé)關(guān)系、業(yè)務(wù)流程、管理流程及企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制機制等。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指對一個組織的組織機構(gòu)進行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新或再造，以便從組織的結(jié)構(gòu)上確保組織目標的有效實現(xiàn)。第五章零售組織設(shè)計◆各個管理層次和職能部門的建立；◆按照業(yè)務(wù)性質(zhì)進行分工，確定各個部門的職責(zé)范圍；◆各部門、各管理人員相應(yīng)的權(quán)力；◆明確上下級之間、個人之間領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)作關(guān)系，信息溝通渠道；◆業(yè)務(wù)流程、管理流程和相應(yīng)的組織文化，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容：第五章零售組織設(shè)計二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要求零售組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須滿足三方面的需要：

◆目標市場的需要

◆公司管理的需要◆員工的需要第五章零售組織設(shè)計提供舒適的購物環(huán)境以適當水平的價格提供各種服務(wù)提供品種齊全的產(chǎn)品保證貨源充足滿足下屬各商店顧客的特殊需求適應(yīng)顧客需求的變化及時反饋顧客需求信息及時處理顧客投訴意見◆目標市場的需要第五章零售組織設(shè)計人際關(guān)系和諧權(quán)責(zé)關(guān)系明確信息及時傳遞和反饋決策得到迅速執(zhí)行各部門協(xié)調(diào)一致，配合適當管理幅度合適具有靈活性以適應(yīng)業(yè)務(wù)拓展具有連續(xù)性以便內(nèi)部提升◆公司管理的需要第五章零售組織設(shè)計人際關(guān)系和諧權(quán)責(zé)關(guān)系明確聯(lián)系渠道暢通良好表現(xiàn)得到及時激勵職位具有充分的發(fā)展前途具有有序的晉升計劃和內(nèi)部提升制度職務(wù)內(nèi)容具有挑戰(zhàn)性◆員工的需要第五章零售組織設(shè)計

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是組織工作核心內(nèi)容。為能設(shè)計高效組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計時應(yīng)當遵循最基本的設(shè)計原則：

(一)任務(wù)目標原則

1、要明確組織確立的任務(wù)和目標是什么？

2、必須做的事是什么？

3、做到因事設(shè)機構(gòu)、因事設(shè)職務(wù)，實現(xiàn)“事事有人做”和“人人有事做”。

20三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則第五章零售組織設(shè)計

1、明確規(guī)定每個層次，每個部門乃至每個人的工作內(nèi)容、工作范圍，以及完成工作的手段、方式和方法。

2、協(xié)作就是要明確部門與部門之間、人與人之間的協(xié)調(diào)關(guān)系與配合方法

3、要處理好分工與協(xié)作的關(guān)系。21(二)分工與協(xié)作原則第五章零售組織設(shè)計兩頭合作的驢第五章零售組織設(shè)計

1、確定管理層次，明確上下級的職責(zé)、權(quán)力和聯(lián)系方式。

2、任何一級組織只能有一個正職。

3、下級組織只能接受一個上級組織的命令和指揮，防止出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)。

4、下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示工作，但可以越級反映情況。

5、上級不能越級指揮下級，但可以越級檢查工作。

6、職能部門一般無權(quán)對下級直線領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)號施令。23(三)統(tǒng)一指揮原則第五章零售組織設(shè)計1、有效管理幅度是指一名主管人員直接有效地管理下屬的人數(shù)。

2、一個管理者的管理幅度以多大為宜，至今尚無定論。有人認為高層領(lǐng)導(dǎo)者的有效管理幅度為4-8人；中層為8-15人，基層15人以上。等因素。

3、管理幅度同管理層次成反比關(guān)系。24

(四)有效管理幅度原則第五章零售組織設(shè)計14166425610244096管理人員：139618645124096管理人員：585未來趨勢：應(yīng)用各種現(xiàn)代化手段，努力擴大管理幅度。第五章零售組織設(shè)計26

(五)責(zé)權(quán)利對等原則第五章零售組織設(shè)計委員會制度公平了，粥涼了；真正好制度仍然輪流分，分者最后取。推選好人權(quán)力導(dǎo)致腐敗，絕對權(quán)力導(dǎo)致絕對腐??；【管理寓言】七人分粥七人輪流一天飽、六天饑；第五章零售組織設(shè)計【討論】七人分粥的啟示【分析】管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個人利益，并且讓個人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，組織就會產(chǎn)生腐敗，進而衰退；缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。第五章零售組織設(shè)計四、在什么情況下進行組織架構(gòu)設(shè)計●公司創(chuàng)立時●公司經(jīng)過一段時間高速發(fā)展，需進行規(guī)范管理時●公司業(yè)務(wù)發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時●公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇烈變化時●并購、重組后（M﹠A）第五章零售組織設(shè)計五、組織的五分結(jié)構(gòu)層次加拿大人Mintzberg提出的一種組織結(jié)構(gòu)理論，即組織有五個基本組成部分：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）、中層、基層、計劃控制型職能部門和支持服務(wù)型職能部門。中層基層戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）支持服務(wù)型職能部門計劃控制型職能部門第五章零售組織設(shè)計確定任務(wù)分解任務(wù)歸集職務(wù)職位分類形成組織系統(tǒng)圖第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計程序第五章零售組織設(shè)計運營管理。銷售預(yù)測、財務(wù)、營銷策略、商品定價等商店管理?？蛻粽{(diào)查、商店維修、顧客回訪、櫥窗陳列、衛(wèi)生保潔等商品管理。采購、運輸、接收商品、驗貨、存貨盤點等戰(zhàn)略管理。商店選址、經(jīng)營方式等零售組織任務(wù)第五章零售組織設(shè)計主要職能采購、銷售、倉儲、運輸、加工、信息注意點只有目標市場迫切需要的且沒有更合適的承擔者的職能才由自己去執(zhí)行即零售商的核心職能但外包會失去對某些活動的控制力分解任務(wù)第五章零售組織設(shè)計主要日常任務(wù)商品采購洽談豐富花色品種確定價格廣告商品陳列店面清潔衛(wèi)生商品驗收商品維護控制存貨數(shù)量商品統(tǒng)計財務(wù)會計設(shè)備維修保養(yǎng)處理消費者投訴消費研究招聘解雇、薪酬培訓(xùn)安全第五章零售組織設(shè)計崗位和職責(zé)舉例理貨員－商品陳列、商品標價、貨架清潔倉管員－商品驗收、商品堆碼、商品維護人事管理—招聘員工、業(yè)務(wù)考核、員工培訓(xùn)專業(yè)化分工優(yōu)勢明確任務(wù)、技能專業(yè)、降低培訓(xùn)和人員費用劣勢工作單調(diào)、士氣低落、雇傭更多員工第五章零售組織設(shè)計職位任務(wù)書范本：職位名稱：××分店經(jīng)理該職位上級：高級副總裁該職位下級：××分店所有員工職位目標：配備適當?shù)娜藛T和經(jīng)營管理好××分店任務(wù)和責(zé)任：1、員工的招聘、篩選、培訓(xùn)、激勵和評價；

2、商品陳列

3、庫存盤點和控制

4、批準商品訂單

5、分店之間的商品調(diào)動

6、銷售預(yù)測

7、預(yù)算

8、處理商店收據(jù)

9、銀行業(yè)務(wù)往來

10、顧客抱怨處理

11、商店財產(chǎn)保管

12、所有業(yè)務(wù)的檢查和數(shù)據(jù)表格

13、向上級主管提交報告需參加的會議：1、商店經(jīng)理檢查委員會

2、每月參加由高級副總裁主持的會議

3、監(jiān)督部門經(jīng)理的每周例會第五章零售組織設(shè)計職能組織圖第五章零售組織設(shè)計產(chǎn)品組織圖第五章零售組織設(shè)計地區(qū)組織圖第五章零售組織設(shè)計綜合組織圖第五章零售組織設(shè)計第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)類型一、小型獨立商店的組織結(jié)構(gòu)（直線制）店主經(jīng)理售貨員1售貨員2……送貨員第五章零售組織設(shè)計員工員工員工員工第五章零售組織設(shè)計

特點：沒有管理職能部門。企業(yè)按照由上到下的權(quán)力劃分實施指揮。

優(yōu)點：組織結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)分明、信息溝通方便，集中管理。

缺點：沒有專業(yè)管理分工，生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)每日忙于日常業(yè)務(wù)無法集中精力研究企業(yè)重大戰(zhàn)略問題。

適用于小型企業(yè)直線型組織結(jié)構(gòu)美國全部的工商業(yè)中有94%的企業(yè)，其員工少于50人。我國中小企業(yè)的數(shù)量占企業(yè)總數(shù)量99%。第五章零售組織設(shè)計1920左右美國零售學(xué)會的MAZUR（梅熱）計劃二、百貨商店的組織結(jié)構(gòu)（職能制）第五章零售組織設(shè)計財務(wù)部商品統(tǒng)計和編制報表、銷售查核、開支預(yù)算和控制、信用審查、發(fā)放薪金商品部商品采購、銷售、庫存計劃和控制公關(guān)宣傳部櫥窗設(shè)計店內(nèi)陳列、廣告、促銷、市場調(diào)研、公共關(guān)系商店管理部商品保管、顧客服務(wù)、行政采購、人員培訓(xùn)、清潔保安百貨商店零售領(lǐng)域四個職能領(lǐng)域:第五章零售組織設(shè)計

特點：建立職能部門，分工明確，每一級組織既要服從上級的指揮，也聽從幾個職能部門的指揮。

優(yōu)點：（1）職能部門任務(wù)專業(yè)化，可以避免人力和物力的重復(fù)配置；（2）便于發(fā)揮專長。

缺點：職能部門之間協(xié)調(diào)性差；多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于統(tǒng)一指揮。

適用于企業(yè)的作業(yè)性工作崗位

職能型組織結(jié)構(gòu)第五章零售組織設(shè)計

三、區(qū)域連鎖商店的組織結(jié)構(gòu)主要特征和標準連鎖超市結(jié)構(gòu)圖示根據(jù)管理專業(yè)化程度劃分多個職能部門權(quán)責(zé)高度集中，總店采購、分店銷售運營標準化和控制體系使管理保持一致適當?shù)姆謾?quán)，如分店10％－20％的自由經(jīng)營第五章零售組織設(shè)計

適合多元化戰(zhàn)略的基本組織形式是事業(yè)部,事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國的通用汽車公司.事業(yè)部制是指以某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個相對獨立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。特點：各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品或市場在經(jīng)營管理上有很強的自主性實行獨立核算。都有研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門四、大型連鎖商店的組織結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制）

第五章零售組織設(shè)計四、大型連鎖商店的組織結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制）

1、跨區(qū)域大型連鎖商店組織

采用三級組織模式，即“總部——地區(qū)管理部——門店”。連鎖總部的部分職能轉(zhuǎn)移到地區(qū)管理部的相應(yīng)部門中去，主要承擔對企業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃的制定，監(jiān)督執(zhí)行，協(xié)調(diào)各區(qū)域管理部同一職能活動。地區(qū)管理部擁有自己的經(jīng)營管理組織，在總部指導(dǎo)下負責(zé)本地區(qū)經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，處理本地區(qū)門店日常的經(jīng)營管理。

第五章零售組織設(shè)計最高管理層企劃部人事部財務(wù)部信息部甲區(qū)域管理部乙區(qū)域管理部丙區(qū)域管理部發(fā)展部運營部行政部商品部A門店B門店C門店跨區(qū)域大型連鎖企業(yè)組織機構(gòu)圖

第五章零售組織設(shè)計國美組織結(jié)構(gòu)圖七大區(qū):東北,華北,華南,華東,西南,西北,華中第五章零售組織設(shè)計

總裁計劃R&D人力資源營銷財務(wù)產(chǎn)品A事業(yè)部產(chǎn)品B

事業(yè)部產(chǎn)品C

事業(yè)部產(chǎn)品D事業(yè)部第五章零售組織設(shè)計2、多元化大型連鎖商店組織最高管理層超市連鎖總部百貨連鎖總部快餐店連鎖總部開發(fā)部開發(fā)部開發(fā)部商品部商品部商品部營運部營運部營運部人事部人事部人事部超級市場超級市場超級市場百貨商店百貨商店百貨商店快餐店快餐店快餐店第五章零售組織設(shè)計優(yōu)點：1、權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題2、各事業(yè)部獨立核算，能充分發(fā)揮部門管理的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營的適應(yīng)能力3、各事業(yè)部之間的競爭有利于提高公司的整體效率4、便于培訓(xùn)管理人才缺點：(1)增加管理層次，容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理費用增加。

(2)容易忽視整體利益，各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難度增大。

適用于產(chǎn)品類別復(fù)雜和營銷地區(qū)廣泛的企業(yè)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)第五章零售組織設(shè)計案例：某面包公司的組織結(jié)構(gòu)變革某面包公司于1971年開創(chuàng)時只是一家小面包房，開設(shè)一間商店。到1980年因經(jīng)營得法，又開設(shè)了另外八間商店，擁有十輛卡車，可將產(chǎn)品送往全市和近郊各工廠，公司職工達120人。公司老板唐濟簡直是隨心所欲地經(jīng)營著他的企業(yè)，他的妻子和三個子女都被任命為高級職員。他的長子唐文曾經(jīng)勸他編制組織結(jié)構(gòu)圖，明確公司各部門的權(quán)責(zé)，使管理更有條理。唐卻認為，由于沒有組織圖，他才可能機動地分配各部門的任務(wù)，這正是他取得成功的關(guān)鍵。第五章零售組織設(shè)計

總經(jīng)理（唐濟）─────────────助理經(jīng)理副總經(jīng)理經(jīng)理助理（唐文）（唐妻）（唐武）┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─信會工零采情設(shè)配人汽貸計廠售購報備制事車主師批商主主總主部隊任發(fā)店任任監(jiān)任主隊部經(jīng)任長經(jīng)理理第五章零售組織設(shè)計總經(jīng)理────────────法律顧問顧問委員會（家族成員及某些高級職員）┌──┬─────────┬───┐人事部財務(wù)部產(chǎn)品銷售產(chǎn)品設(shè)備處及情報部制造部

工廠批發(fā)處商店管理處情報處生產(chǎn)處采購處設(shè)備保養(yǎng)處汽車隊第五章零售組織設(shè)計試分析以下二個問題：⑴唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)該成圖２的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？⑵唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？他應(yīng)當如何實施？第五章零售組織設(shè)計組織文化產(chǎn)生的歷史背景

20世紀70年代至80年代，美國一些研究者開始把目光轉(zhuǎn)向了東方，轉(zhuǎn)向了日本，力圖探究“日本奇跡”的奧秘。分析和研究，美國的研究者終于發(fā)現(xiàn)，日本經(jīng)濟之所以取得突飛猛進的發(fā)展，其成功的決竅就在于企業(yè)文化的不同。美國企業(yè)管理學(xué)界于20世紀80年代出版四部著作之中，這就是《日本的管理藝術(shù)》、《Z理論》、《公司文化》和《成功之路》，正是這四本著作成了企業(yè)文化理論的奠基之作。

第五節(jié)組織文化第五章零售組織設(shè)計組織文化產(chǎn)生的歷史背景

《公司文化》一書的作者阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾毫不掩飾地指出“日本人之所以如此成功。主要原因之一就在于他們能夠在全國范圍內(nèi)維持一種十分強烈而又凝聚的文化”；“強烈的文化幾乎總是不斷取得成功的驅(qū)動力”；他們甚至指出，“企業(yè)生活中的一條新定律：即文化中存在力量”。第五章零售組織設(shè)計組織文化產(chǎn)生的歷史背景

《日本的管理藝術(shù)》（理查德·帕斯卡爾）影響企業(yè)管理成敗的“7S”硬S策略（strategy）結(jié)構(gòu)（structure）制度（system）軟S人員（staff）作風(fēng)（style）技能（skill）最高目標（superordinategoal）第五章零售組織設(shè)計組織文化產(chǎn)生的歷史背景

美國《商業(yè)周刊》在1980年秋的一期報道中最早提出了“公司文化”這個概念。以威廉·大內(nèi)1981年出版的《Z理論》為標志，揭開了組織文化研究的序幕。第五章零售組織設(shè)計組織也像人一樣有個性，有自己獨特的情感和性格，正如有的人熱情，有的人冷漠，有的組織靈活，有的組織呆板。當組織形成了某種“個性”以后，它就成為影響其成員態(tài)度與行為的重要變量。第五章零售組織設(shè)計案例：“老鷹文化”

根據(jù)動物學(xué)家所做的研究，一窩小鷹的存活率很低。這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。老鷹一次生下四、五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。這個故事告訴我們，“公平”不能成為組織中的公認原則，組織若無適當?shù)奶蕴贫?，常會因小仁小義而耽誤了進化，在競爭的環(huán)境中將會遭到自然淘汰。第五章零售組織設(shè)計案例：“螃蟹文化”

釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來，最后沒有一只出得去。

組織里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。第五章零售組織設(shè)計一、組織文化的表現(xiàn)和內(nèi)涵

組織文化（OrganizationalCulture）是指一系列指導(dǎo)組織成員行為的價值觀念、傳統(tǒng)習(xí)慣、理解能力和思維方式。

組織文化存在于兩個層次之上，在表面上是可見物像和可觀測行為－－即組織成員之間共享的有關(guān)人們穿著和行動的方式、表征、故事和儀式。但是，文化中的可見因素反映了存在于組織成員思想中的深層次價值觀。這些深層次的價值觀、假定、信念和思維過程才是真正的文化。第五章零售組織設(shè)計第五章零售組織設(shè)計第五章零售組織設(shè)計案例：McDonald的文化象征

麥當勞餐館典型地位于有著大窗戶的矩形建筑之中，以讓陽光進來，并保持環(huán)境整潔。最著名的象征是金色拱形標志，高聳在建筑物上。在內(nèi)部，明亮的顏色和植物創(chuàng)造了家庭般的氛圍。在柜臺后閃閃發(fā)光的不銹鋼器具提供了現(xiàn)代的、高效的和衛(wèi)生的外觀。最重要的是，一切都很干凈，服務(wù)人員們無休止的打掃和拖地、迅速去除垃圾、迅速收集物品，清潔未用的桌子和不斷地打掃柜臺。內(nèi)部和外部都傳達著高效、速度、禮貌、友好和干凈的文化象征。第五章零售組織設(shè)計案例：總裁受批評

在某電氣公司，流傳著這樣一段故事；下班了，公司總裁還在實驗室穿著白大褂做實驗。有位員工來實驗室鎖門，看見了總裁。由于不認識自己的老板，他高聲質(zhì)問道：“昨天晚上你沒有關(guān)燈就走了嗎？”總裁承認，“噯，我想是我。”員工斥責(zé)說：“你不知道公司正在實行節(jié)能計劃嗎？總裁特別提醒要注意關(guān)燈！”

“對不起，我下次一定改正?！笨偛没卮稹商旌?，這位員工碰到總裁。此時，總裁西服革履，胸前佩戴著姓名卡。這位員工大吃一驚，心想：“我該倒霉了?！闭l知，總裁極力稱贊這名員工工作認真負責(zé)。第五章零售組織設(shè)計德力日用玻璃股份公司組織文化企業(yè)精神：同心同德、齊心協(xié)力、勤儉務(wù)實、開拓進取

企業(yè)目標：china器皿，德力造

經(jīng)營理念：客戶的難題就是我們的課題

激勵機制：無功就是過，有為才有位

質(zhì)量方針：技術(shù)領(lǐng)先、質(zhì)量第一；誠信服務(wù)、客戶至上第五章零售組織設(shè)計二、組織文化的結(jié)構(gòu)精神文化層這是組織文化的核心層，主要由作為組織指導(dǎo)思想與靈魂的各種價值觀與企業(yè)精神所組成。制度文化層

這屬于組織文化的中間層，具有將精神文化轉(zhuǎn)化為物質(zhì)文化的功能。主要由硬（顯）制度和軟（隱）制度兩種類型的制度文化構(gòu)成。物質(zhì)（行為）文化層

這是組織文化的表層，具有表達精神文化的功能，主要由動態(tài)的行為文化和靜態(tài)的物質(zhì)文化構(gòu)成。第五章零售組織設(shè)計1．物質(zhì)層

A廠容廠貌B產(chǎn)品的外觀與包裝

C技術(shù)設(shè)備與工藝特點2．制度層A工作制度（生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人事、設(shè)備管理及獎懲制度等）B責(zé)任制度（干部、職工、部門責(zé)任制等）C特殊制度（如：非程序化制度、民主評議干部制度等）3．精神層A企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)（經(jīng)營理念，指導(dǎo)思想等）B企業(yè)精神（企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)、觀念、意識等）C企業(yè)風(fēng)氣（精神狀態(tài)與風(fēng)貌）D企業(yè)目標（企業(yè)經(jīng)營方向和戰(zhàn)略方針）E企業(yè)行為（個人和群體的行為準則）第五章零售組織設(shè)計三個層次之間的關(guān)系精神文化層決定了制度文化層和物質(zhì)文化層；制度文化層是精神文化層與物質(zhì)文化層的中介；物質(zhì)文化層和制度文化層是精神文化層的體現(xiàn)。

物質(zhì)文化

制度文化精神文化第五章零售組織設(shè)計國內(nèi)外著名企業(yè)的核心價值觀：

海爾：真誠到永遠。萬科：創(chuàng)造健康豐盛的人生。沃爾瑪：顧客是上帝，尊重每一位員工，每天追求卓越。福特：人員是我們力量的源泉。諾基亞：科技以人為本?；萜眨何覀兿嘈挪⒆鹬貍€人。英特爾：服務(wù)客戶，精準求實，誠信共享，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。日立：和誠、開拓。卡西歐：創(chuàng)造與奉獻?！拘≠Y料】第五章零售組織設(shè)計1、自我內(nèi)聚功能

通過培養(yǎng)成員的認同感和歸屬感，建立成員與組織之間的依存關(guān)系，凝聚所有力量，指向組織目標2、自我改造功能

自動修正、塑造和強制個人觀念行為3、自我調(diào)控功能

軟性理智約束，主動、自我調(diào)控4、自我完善功能

不斷創(chuàng)新、豐富、完善組織文化5、自我延續(xù)功能

持久不斷起作用，不因人變動而消亡三、組織文化的功能第五章零售組織設(shè)計四、強文化和弱文化

組織文化有強文化和弱文化之分。文化的力量指組織成員間關(guān)于特定價值觀重要性的意見一致程度。如果對某些價值觀的重要性存在普遍的一致性意見，那么該文化就是具有內(nèi)聚力的且是強勢的。如果很少存在一致意見，那么這種文化就是弱勢的。當組織文化處于強勢時，它會對組織施加強有力的影響，但并不一定總是正面的影響。第五章零售組織設(shè)計強文化中，組織的核心價值觀得到強烈的認可和廣泛的認同。接受這種核心價值觀的組織成員越多，他們對這種價值觀的信仰越堅定,組織文化就越強。組織文化越強，就會對員工的行為產(chǎn)生越大的影響，因為高度的共享和強度在組織內(nèi)部創(chuàng)造了一種很強的行為控制氛圍。

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