2021-2022全球領(lǐng)導(dǎo)力展望

GlobalLeadershipForecastSeries2021-2022全球領(lǐng)導(dǎo)力展望chinacnchinacnDevelopmentDimensionsInternational,Inc.Allrightsreserved.1國(guó)家/地區(qū)世代行業(yè)性別民族/種族2021-2022全國(guó)家/地區(qū)世代行業(yè)性別民族/種族2021-2022全球領(lǐng)導(dǎo)力展望|特刊2021-2022全球領(lǐng)導(dǎo)力展望|CEO報(bào)告自全球1,742家參與企業(yè)的15,787名領(lǐng)導(dǎo)者(368位CEO)和2,102名HR專業(yè)人士的數(shù)據(jù)，涵蓋50多個(gè)國(guó)家和24個(gè)主要行業(yè)。報(bào)告中的觀點(diǎn)不僅豐富，而且極具多元性。2022年，為準(zhǔn)確反映當(dāng)下全球企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境及挑戰(zhàn)，DDI特別進(jìn)行深入分析和進(jìn)高管視角和HR視角分析企業(yè)當(dāng)下及未來所面臨的挑戰(zhàn)，并給出行動(dòng)建議。完整的受調(diào)研領(lǐng)導(dǎo)者人員統(tǒng)計(jì)細(xì)目如下圖所示。領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)計(jì)(全球)基層領(lǐng)導(dǎo)者56%62%基層領(lǐng)導(dǎo)者56%62%X世代中層領(lǐng)導(dǎo)者35%32%千禧世代高層領(lǐng)導(dǎo)者7%C層級(jí)高管32%千禧世代汽車與運(yùn)輸11%25%中國(guó)能源與資源6%25%中國(guó)能源與資源6%金融與保險(xiǎn)9%醫(yī)療5%制造24%8%日本7%印度20%東南亞9%拉丁美洲2,102位HR領(lǐng)導(dǎo)者其他16%醫(yī)藥其他16%醫(yī)藥4%3%零售12%技10%16%美國(guó)/加拿大/波多黎各洲5%澳大利亞/新西蘭6%其他368位CEO31%女性非少數(shù)民族/種族72%69%男性少數(shù)民族/種族28%1?DevelopmentDimensions1Inc.Allrightsreserved.目錄|Contents2021-2022全球領(lǐng)導(dǎo)力展望|CEO報(bào)告03CEO的未來愿景06尋求更強(qiáng)大的「下一代」領(lǐng)導(dǎo)者：CEO對(duì)組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力水平評(píng)價(jià)最低08新任CEO易高估高管團(tuán)隊(duì)：對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的信心隨任期逐步下降10信心危機(jī)：CEO及其高管團(tuán)隊(duì)在面臨考驗(yàn)時(shí)信心不足12C層級(jí)高管被忽視的必備能力：關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)技能不足14工作價(jià)值背后的驚人影響力：高層領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈影響員工工作價(jià)值和敬業(yè)度16CEO的發(fā)展陷入瓶頸：忽視CEO的發(fā)展帶來高風(fēng)險(xiǎn)18負(fù)重前行的轉(zhuǎn)型期：高管們?cè)谵D(zhuǎn)型過渡期只能靠自己20CEO與CHRO關(guān)系的微妙平衡：HR對(duì)C層級(jí)高管的影響至巨2021-2022全球領(lǐng)導(dǎo)力展望|HR報(bào)告23HR面臨的最大挑戰(zhàn)來自內(nèi)部24HR在人才戰(zhàn)略中進(jìn)退維谷：人力資源團(tuán)隊(duì)陷入被動(dòng)26領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)靈活辦公準(zhǔn)備不足：注重領(lǐng)導(dǎo)虛擬團(tuán)隊(duì)的企業(yè)更易達(dá)成業(yè)務(wù)成果28投資未來：發(fā)展預(yù)算的最高投資回報(bào)率30構(gòu)建「最佳職場(chǎng)」文化：領(lǐng)導(dǎo)者的行為對(duì)文化影響至巨32構(gòu)建多元包容的職場(chǎng)文化：企業(yè)大多未能提供高質(zhì)量的D&I項(xiàng)目34離職潮中疲于奔命的HR：離職率居高不下讓HR失焦36領(lǐng)導(dǎo)者離職的代價(jià)：HR正努力外招填補(bǔ)空缺38支持企業(yè)的大規(guī)模變革：HR應(yīng)密切關(guān)注引領(lǐng)變革chinacn2?Developmentchinacn2Inc.Allrightsreserved.202021-2022全球領(lǐng)導(dǎo)力展望|CEO報(bào)告2021-2022全球領(lǐng)導(dǎo)力展望|CEO報(bào)告CEO的未來愿景全球CEO在擔(dān)憂些什么？他們?cè)跒樽约旱墓ぷ鲹?dān)憂，為高管團(tuán)隊(duì)的績(jī)效擔(dān)憂，為下一代領(lǐng)導(dǎo)者的潛力擔(dān)憂。而CHRO比CEO更為心焦。作為「2021全球領(lǐng)導(dǎo)力展望」報(bào)告的特刊，我們特別進(jìn)行了深入分析，希望能夠在當(dāng)前這個(gè)史上最具挑戰(zhàn)性的人才市場(chǎng)中，助力CEO、CHRO及董事會(huì)等高管找對(duì)投入和努力的方向。一。然而，全球新冠疫情急劇加速并重塑了許多之前就已然發(fā)生的改變，消費(fèi)者的行為、勞動(dòng)力的需求、對(duì)技術(shù)和技能的要求等都發(fā)生了變化。在瞬息萬變的時(shí)代，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和員工能力的信心是影響企業(yè)能否取得成功的最大因素。在這份報(bào)告中，我們通過對(duì)全球368位CEO和2,102名人力資源專業(yè)人士(所在企業(yè)的平均規(guī)模為28,000人)的調(diào)研分析，找出了能夠助力人才和企業(yè)在未來蓬勃發(fā)展的最佳實(shí)踐。CEO、CHRO及董事會(huì)正面臨著近幾十年來最動(dòng)蕩的商業(yè)環(huán)境。當(dāng)他們周旋于市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、客業(yè)是否擁有那些具備韌性、能力和敏捷性的人才，以創(chuàng)造全新的未來。?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.32021-2022全球領(lǐng)導(dǎo)力展望|CEO報(bào)告然而，根據(jù)我們的調(diào)研結(jié)果，要培養(yǎng)面向未來的能力，企業(yè)高管和領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展，甚至CEO和CHRO自身的發(fā)展，都被證明是一大挑戰(zhàn)。企業(yè)行事迅速，但卻往往忽略了領(lǐng)導(dǎo)者取得成功所需的支持。「2021-2022全球領(lǐng)導(dǎo)力展望|CEO報(bào)告」基于這一關(guān)鍵背景，提供了助力組織出類拔萃的最佳實(shí)踐。通過對(duì)全球CEO和CHRO的調(diào)研分析，我們的研究突出了以下四大主題：CEO管對(duì)中基層領(lǐng)導(dǎo)者的水平表示擔(dān)憂。然而，領(lǐng)導(dǎo)力的CC管的領(lǐng)導(dǎo)力水平正在下降。梯隊(duì)實(shí)力也已降至歷史最低水平，企業(yè)正在努力填補(bǔ)關(guān)鍵崗位的空缺。3.CEO和高管們需要發(fā)展和支持，以更有效地履行職責(zé)。對(duì)于加速領(lǐng)導(dǎo)力破局以助力組織在快速變化中持續(xù)發(fā)展尤其如此。董事會(huì)和CHRO共同支持CEO的發(fā)展，而CEO也應(yīng)該對(duì)高管的發(fā)展負(fù)責(zé)。4.許多CEO沒有戰(zhàn)略性地善用HR來保證業(yè)務(wù)需求和人才需求的一致。CEO和CHRO之間的異見也對(duì)業(yè)務(wù)構(gòu)成了一定的威脅，而高度一致的CEO和CHRO團(tuán)隊(duì)將打造出高價(jià)值的人才隊(duì)伍，并帶來絕佳的業(yè)務(wù)成果。洞察到一個(gè)明確信息——各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者都在尋求明確的發(fā)展和晉升，無論是與此同時(shí)，對(duì)更深層次的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略的需求必須來自高層，需要CEO、CHRO及董事會(huì)共同努?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.4過去的一年是在逆境中掙扎生存的一年，也是努力留住優(yōu)質(zhì)人才的一年。展望未來，我們希望建立更加多元的業(yè)務(wù)，而首要任務(wù)是發(fā)展那些能夠引領(lǐng)組織發(fā)生必要變革的人才。過去的一年是在逆境中掙扎生存的一年，也是努力留住優(yōu)質(zhì)人才的一年。展望未來，我們希望建立更加多元的業(yè)務(wù)，而首要任務(wù)是發(fā)展那些能夠引領(lǐng)組織發(fā)生必要變革的人才?！辰鹑诜?wù)公司CEO?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.5全球CEO對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力水平的評(píng)價(jià)55%48%42%38%34%僅有三分之一的CEO全球CEO對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力水平的評(píng)價(jià)55%48%42%38%34%僅有三分之一的CEO表示，所在組織的基層領(lǐng)導(dǎo)者水平「非常DevelopmentDimensionsInternational,Inc.Allrightsreserved.chinacn58%CEO其他領(lǐng)導(dǎo)者導(dǎo)者?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.CEO對(duì)組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力水平評(píng)價(jià)最低CEO上去黯淡無光。當(dāng)他們審視組織中的領(lǐng)導(dǎo)者隊(duì)伍時(shí)，大多數(shù)都對(duì)基層和中層領(lǐng)導(dǎo)者的水平并不滿意。對(duì)較低層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏信心是一個(gè)強(qiáng)有力的信號(hào)，這意味入困境。事實(shí)上，若CEO對(duì)CEO領(lǐng)導(dǎo)者的水平給予了高評(píng)價(jià)。然而，CEO對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者的評(píng)價(jià)卻慷慨得多，58%的CEO表示他們擁有一支高水平的高管團(tuán)隊(duì)。如上圖所示，這些觀點(diǎn)與整個(gè)組織中更廣泛的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)并不完全一致。相比CEO的反饋，其他領(lǐng)導(dǎo)者給予了基層和中層領(lǐng)導(dǎo)者更高的評(píng)的評(píng)價(jià)沒那么樂觀。嗎？還是他們已與基層和中層領(lǐng)導(dǎo)者脫節(jié)，看不清高層領(lǐng)導(dǎo)者以下層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的挑戰(zhàn)？2021-2022全球領(lǐng)導(dǎo)力展望|CEO報(bào)告行動(dòng)聚焦3.高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃CEO認(rèn)識(shí)到，發(fā)展人才的一大關(guān)鍵因素是讓領(lǐng)導(dǎo)者具備成功所需的技能。組織是否3.高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃CEO認(rèn)識(shí)到，發(fā)展人才的一大關(guān)鍵因素是讓領(lǐng)導(dǎo)者具備成功所需的技能。組織是否層領(lǐng)導(dǎo)者水平積極程度的決定性因素。那發(fā)展項(xiàng)目能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者擁有獲得成功所需量的發(fā)展計(jì)劃也會(huì)得到領(lǐng)導(dǎo)者的高評(píng)價(jià)和高參與度，他們的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和直屬下屬也會(huì)注意到明顯的行為改變。4.高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)鑒和反饋項(xiàng)目的重視，評(píng)鑒在他們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的看法中起領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢(shì)和發(fā)展需求(無論是針對(duì)當(dāng)前還是未來的職位)，不僅有助于HR找到合適的晉升人選，更有助于定位他們的發(fā)展，以獲得更好的結(jié)果?！拔覍⒆约旱某晒Χx為發(fā)展業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人才。”——某汽車制造公司CEO為他們提供助力。通過研究分析，我們發(fā)現(xiàn)了影響CEO對(duì)較低層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者評(píng)價(jià)的幾大領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐。大助力的做法：1.高質(zhì)量的內(nèi)部輔導(dǎo)如果不能從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)那里得到相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力反饋及輔導(dǎo)，也就不能責(zé)怪較低層級(jí)領(lǐng)高層領(lǐng)導(dǎo)者表示，他們對(duì)輔導(dǎo)表現(xiàn)不佳的下屬并沒有特別強(qiáng)的信心。雖然組織經(jīng)常對(duì)基層領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行輔導(dǎo)相關(guān)的培訓(xùn)，但他們需要繼續(xù)加強(qiáng)和進(jìn)階輔導(dǎo)技能，以成長(zhǎng)為更高層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者。2.公平且準(zhǔn)確的體系，以便從多元化的人才池中加速發(fā)展人才CEO還強(qiáng)烈地感覺到，企業(yè)板凳實(shí)力的強(qiáng)度取決于其多樣性。那些認(rèn)為所在組織能從所有職能部門的多元化人才池中選拔和晉升領(lǐng)導(dǎo)者的CEO，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的水平更具。?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.732%29%32%新任CEO評(píng)價(jià)其高管團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作的可能性高于其他CEO32%。8chinacn根據(jù)調(diào)研結(jié)果，新32%29%32%新任CEO評(píng)價(jià)其高管團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作的可能性高于其他CEO32%。8chinacn根據(jù)調(diào)研結(jié)果，新任CEO與其高管團(tuán)隊(duì)的「蜜月期」通常會(huì)持續(xù)約六個(gè)月，此后CEO對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)會(huì)出現(xiàn)下滑。事實(shí)上，CEO最具挑戰(zhàn)性的工作之一，就是識(shí)別其高管團(tuán)隊(duì)中是否有人表現(xiàn)平平。CEO，新任CEO表示其高管團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作的可能性要高出32%。在前六個(gè)月的蜜月期過后，伴隨CEO逐漸進(jìn)入角色，通常對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)也逐步下降。無論CEO是從外部招聘還是內(nèi)部晉升，結(jié)果都是如此，而這并不令人意外。對(duì)于外招的CEO而言，在試圖評(píng)估高管團(tuán)隊(duì)績(jī)效表現(xiàn)的同時(shí)，還要與他們建立新的合作關(guān)系，這是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作。與此同時(shí)，即便是內(nèi)部晉升的CEO，也會(huì)在與他們已經(jīng)熟識(shí)的伙伴合作時(shí)，疲于應(yīng)付復(fù)雜性角色轉(zhuǎn)變帶來的新局面。6-11個(gè)月1-2年3-5年5年以上CEO任期(在崗時(shí)間)?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.正如董事會(huì)所敏銳意識(shí)到的那樣，這一隨任期逐步下降的評(píng)價(jià)表明，高管團(tuán)隊(duì)的績(jī)效表現(xiàn)問題需要一定時(shí)間才能被洞察到。這也許可以解待很久才能淘汰表現(xiàn)欠佳的高管。DevelopmentDimensionsInternational,Inc.Allrightsreserved.對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的信心隨任期逐步下降不同任期內(nèi)CEO對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者的評(píng)價(jià)30%CEO認(rèn)為高管團(tuán)隊(duì)高效的占比35%2021-2022全球領(lǐng)導(dǎo)力展望|CEO報(bào)告行動(dòng)聚焦快速收集客觀數(shù)據(jù)并知會(huì)新任CEO鑒和數(shù)據(jù)。當(dāng)然，卓越高管團(tuán)隊(duì)的煉成，并不能僅靠個(gè)人業(yè)的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略有共同愿景。績(jī)斐然的履歷。更具信心。64%64% (任期三年及以上)表水平的兩倍多。時(shí)間的長(zhǎng)短對(duì)于其對(duì)高管團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)的影響也小。?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.954%他人評(píng)價(jià)CEO有效的占比26%54%54%他人評(píng)價(jià)CEO有效的占比26%54%CEO及其高管團(tuán)隊(duì)在面臨考驗(yàn)時(shí)信心不足自信的CEO更能有效發(fā)揮影響力和授權(quán)授權(quán)影響授權(quán)信心程度高于平均水平信心程度低于平均水平?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.自信是會(huì)傳染的，懷疑也是。根據(jù)調(diào)研結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的自我評(píng)價(jià)與他人評(píng)價(jià)存在很強(qiáng)的正相關(guān)。這也意味著，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自身領(lǐng)導(dǎo)力充滿信心時(shí)，其他人也會(huì)有信心。20%當(dāng)面臨危機(jī)的考驗(yàn)時(shí)，20%當(dāng)面臨危機(jī)的考驗(yàn)時(shí)，高管們對(duì)自身影響力的評(píng)價(jià)下降了逾20%。力有效性的評(píng)價(jià)高于平均水平時(shí)，他們有效發(fā)揮影響力的可能性是其他CEO的兩倍。同時(shí)，在授權(quán)方面的有效性也是其他CEO的兩倍。但當(dāng)面臨危機(jī)的考驗(yàn)時(shí)，CEO的信心開始動(dòng)搖，他們的領(lǐng)導(dǎo)者也是如此。以新冠疫情的爆發(fā)為例，在危機(jī)期間及危機(jī)后，高管們對(duì)自身影響力和溝通技能的自我評(píng)價(jià)下降了逾20%，這意味著自我懷疑已初露端倪。與此同時(shí)，高管們對(duì)自身創(chuàng)造開放包容的職場(chǎng)環(huán)境的自我評(píng)價(jià)下降了25%。chinacn10?Developmentchinacn10Inc.Allrightsreserved.2021-2022全球領(lǐng)導(dǎo)力展望|CEO報(bào)告行動(dòng)聚焦培養(yǎng)人才：伴隨CEO轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，他們高培養(yǎng)人才：伴隨CEO轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，他們高織向前發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)力更具信心。CEOCEO功將與組織內(nèi)外的其他人高度相關(guān)。為此，他們正在尋求建立強(qiáng)大的人際網(wǎng)絡(luò)和伙伴關(guān)系。然之間，CEO可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己并不如以往想象么高效，但也無暇顧及自身的發(fā)展。CEO要確保選擇了正確的戰(zhàn)略方向，深刻了解實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的阻礙，并創(chuàng)造上下協(xié)同的未來愿景。CEO要確保選擇了正確的戰(zhàn)略方向，深刻了解實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的阻礙，并創(chuàng)造上下協(xié)同的未來愿景。2X更2X更自信的CEO有效發(fā)揮影響力的可能性是其他CEO的兩倍。需求。之后，就可以有針對(duì)性地與外部教練溝通合作，以實(shí)現(xiàn)真正的發(fā)展和行為轉(zhuǎn)變。當(dāng)領(lǐng)練也可以提供協(xié)助。CEO還列出了他們認(rèn)為在未來三年內(nèi)需要緊急發(fā)展的其他幾項(xiàng)關(guān)鍵技能：，CEO組織朝著正確的方向前進(jìn)。chinacn11?Developmentchinacn11Inc.Allrightsreserved.chinacn12高層領(lǐng)導(dǎo)者chinacn12高層領(lǐng)導(dǎo)者C層級(jí)高管同理心至關(guān)重要，溝通至關(guān)重要，創(chuàng)造開放包容的職場(chǎng)環(huán)境也至關(guān)重要。每天，C層級(jí)高管都需要展現(xiàn)關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)技能。無論你的企業(yè)規(guī)模是200，20,000，還是200,000，這些領(lǐng)導(dǎo)技能都會(huì)給整個(gè)組織帶來廣泛的影響。盡管這些技能看似基礎(chǔ)，但我們的研究表明，在需要大量展現(xiàn)這些能力的時(shí)候，C層級(jí)高管開始對(duì)自身表現(xiàn)產(chǎn)生疑慮。例如，僅有53%的C層級(jí)高管表示，他們能有效展現(xiàn)同理心。同樣，也僅有61%表示自己能有效與他人溝通和互動(dòng)。在創(chuàng)造開放包容的職場(chǎng)環(huán)境方面，數(shù)字繼續(xù)走低，僅為48%。C職場(chǎng)環(huán)境和溝通等這些技能的展現(xiàn)上都更有效。當(dāng)然，這些后備可能并非真正更擅長(zhǎng)這些領(lǐng)導(dǎo)技能，而也并非只有那些最具干勁且最「冷血」的后備才能真正實(shí)現(xiàn)躍升，成為C層級(jí)高管。事實(shí)上，C層級(jí)高管可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，在高層崗位上出色展現(xiàn)這些技能的標(biāo)準(zhǔn)更高了，而自己距離這樣的標(biāo)準(zhǔn)還有所欠缺。而正如本報(bào)告中的其他調(diào)研結(jié)果所顯示的那樣，他們可能束手無策，因?yàn)闆]有獲得所需的相匹配的發(fā)展。?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.DevelopmentDimensionsInternational,Inc.Allrightsreserved.關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)技能不足高管最需要的領(lǐng)導(dǎo)技能同理心 60同理心 60%包容 53%包容 53%48%溝通 溝通 66%2021-2022全球領(lǐng)導(dǎo)力展望|CEO報(bào)告行動(dòng)聚焦的C層級(jí)高管至關(guān)重要。些高風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略狀況下展現(xiàn)這些技能是非常復(fù)雜的。為C層級(jí)高管提供正式為C層級(jí)高管提供正式發(fā)展的企業(yè)，供正式發(fā)展企業(yè)的1.6倍。業(yè)中財(cái)務(wù)表現(xiàn)排名前5%的企業(yè))的可能性是其他企業(yè)的1.6倍。此外，這些技能的發(fā)展程度對(duì)C層級(jí)高管的信心程度也有影響。當(dāng)C層級(jí)高管參與核心領(lǐng)導(dǎo)管的1.5倍。?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.13高層領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈影響員工工作價(jià)值和敬業(yè)度高層領(lǐng)導(dǎo)力水平驅(qū)動(dòng)員工工作價(jià)值和敬業(yè)度60%60%23%63%63%30%高層領(lǐng)導(dǎo)者獲得高評(píng)價(jià)高層領(lǐng)導(dǎo)者獲得低評(píng)價(jià)?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.2X2X層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于其他領(lǐng)導(dǎo)者在這方面的影響比大家想象中要大。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)所在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者做出高評(píng)價(jià)時(shí)，他們對(duì)工作有的領(lǐng)導(dǎo)者的兩倍。他們?cè)诠ぷ髦姓业揭饬x和價(jià)值的可能性也是其他組織的1.5倍，并可以認(rèn)識(shí)到自身在幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略愿景方面能發(fā)揮作用。領(lǐng)導(dǎo)者的留任意愿也受到高層領(lǐng)導(dǎo)者水平的影響。事實(shí)上，相低40%。?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.142021-2022全球領(lǐng)導(dǎo)力展望|CEO報(bào)告行動(dòng)聚焦信，不同的觀點(diǎn)是受歡迎的，并且晉升的決策是公平的。對(duì)這些危機(jī)的表現(xiàn)會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)夠直接影響此時(shí)員工對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者的看法。40%40%些評(píng)價(jià)所在組織導(dǎo)者為低水平的領(lǐng)導(dǎo)者，那些對(duì)高層領(lǐng)內(nèi)打算離職的可能性要低40%。評(píng)價(jià)的關(guān)鍵因素。按影響力大小依次為：1.高管領(lǐng)導(dǎo)者們以有效的團(tuán)隊(duì)方式運(yùn)行，驅(qū)動(dòng)我們的戰(zhàn)略不斷向前2.企業(yè)擁有有效的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略3.領(lǐng)導(dǎo)者具有很強(qiáng)的人際交往能力4.靈活的工作安排是常見且被支持的6.領(lǐng)導(dǎo)者的晉升基于業(yè)績(jī)7.組織從所有職能部門中發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者觀的重要組成部分?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.15O通常，CEO都了解自身的發(fā)展是不夠的。進(jìn)入職業(yè)生涯中最具挑戰(zhàn)性的工作O通常，CEO都了解自身的發(fā)展是不夠的。進(jìn)入職業(yè)生涯中最具挑戰(zhàn)性的工作后，他們對(duì)自己參與的發(fā)展項(xiàng)目的質(zhì)量感到失望，僅有32%的CEO對(duì)自身所目給予了高評(píng)價(jià)。這種對(duì)客觀反饋的需求也與CEO對(duì)評(píng)鑒和反饋質(zhì)量的評(píng)價(jià)相關(guān)。目前，85%的CEO都曾參與過領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)鑒，但其中僅有23%認(rèn)為他們接收到了進(jìn)一步發(fā)展所需的高質(zhì)量的反饋。那些接受高質(zhì)量評(píng)鑒和反饋的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自身領(lǐng)導(dǎo)技能更為自信，因此高質(zhì)量chinacn60%忽視CEO的發(fā)展帶來高風(fēng)險(xiǎn)CEO對(duì)自身發(fā)展評(píng)價(jià)較低CEO對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量的評(píng)價(jià)占比?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.DevelopmentDimensionsInternational,Inc.Allrightsreserved.導(dǎo)和反饋。展需求的評(píng)鑒234展需求的評(píng)鑒2343 35223522 33 33222 2727 高高中低未提供高高中低未提供高高中低未提供2021-2022全球領(lǐng)導(dǎo)力展望|CEO報(bào)告行動(dòng)聚焦為組織網(wǎng)羅合適能干人才的可能性是其他組織的8倍。創(chuàng)造開放包容的職場(chǎng)環(huán)境的可能性是其他為組織網(wǎng)羅合適能干人才的可能性是其他組織的8倍。創(chuàng)造開放包容的職場(chǎng)環(huán)境的可能性是其他組織的6倍。防止員工在追求利潤(rùn)增長(zhǎng)的過程中產(chǎn)生職業(yè)倦怠的可能性是其他組織的5倍。卓越，更因?yàn)樗麄冇兄^往的業(yè)績(jī)記錄。當(dāng)領(lǐng)身的弱點(diǎn)或盲點(diǎn)。此時(shí)，客觀的反饋就顯得至關(guān)重要。當(dāng)然，大多數(shù)CEO都能意識(shí)到自身需要客觀的反饋。8X8X組織的8倍。和客觀的反饋能夠帶來巨大回報(bào)。在我們的研究中，從評(píng)鑒中獲得高質(zhì)量反饋以及擁有高質(zhì)量外部教練的CEO，不僅能在典型的高管盲點(diǎn)中有所突破取得成功，更能夠?qū)M織的人才和未來能力帶來更加積極的影響。接受過高質(zhì)量高管教練和客觀反饋的CEO所?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.1760 49領(lǐng)導(dǎo)者占比 4637 2628被分配了正式的導(dǎo)師或練(非直屬上級(jí))盡管正在經(jīng)歷職業(yè)生涯中最大的轉(zhuǎn)型之一，但新任高管往往被期望這一過程靠自己完成。僅35%的高層領(lǐng)導(dǎo)者在轉(zhuǎn)型期間接受過輔導(dǎo)。被指派正式導(dǎo)師或教練的則更少，僅占所有高層領(lǐng)60 49領(lǐng)導(dǎo)者占比 4637 2628被分配了正式的導(dǎo)師或練(非直屬上級(jí))盡管正在經(jīng)歷職業(yè)生涯中最大的轉(zhuǎn)型之一，但新任高管往往被期望這一過程靠自己完成。僅35%的高層領(lǐng)導(dǎo)者在轉(zhuǎn)型期間接受過輔導(dǎo)。被指派正式導(dǎo)師或教練的則更少，僅占所有高層領(lǐng)導(dǎo)者的21%。如上圖所示，僅不到一半的高層領(lǐng)導(dǎo)者(49%)表示，他們?cè)鴧⑴c過診斷領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢(shì)和發(fā)展需求的評(píng)鑒。就CEO而言，這一數(shù)字稍高一些，60%的CEO表示他們參與了評(píng)鑒。這是一種必備能夠?yàn)樗麄兿蚋呗毼话l(fā)展做好準(zhǔn)備，提供必要的信息。chinacn64各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)型都缺乏正式支持前行的轉(zhuǎn)型期高管們?cè)谵D(zhuǎn)型過渡期只能靠自己DevelopmentDimensionsInternational,Inc.Allrightsreserved.?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.“我們的組織一直專注于盡早培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。我覺得通過外部教練實(shí)現(xiàn)發(fā)展于高層領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)CEO發(fā)展需求的評(píng)鑒新任領(lǐng)導(dǎo)者高層領(lǐng)導(dǎo)者 43 25CEO2021-2022全球領(lǐng)導(dǎo)力展望|CEO報(bào)告行動(dòng)聚焦順利轉(zhuǎn)型適應(yīng)新角色的速度高于其他高管20%。在新角色的工作中保持活力的可能性高于順利轉(zhuǎn)型適應(yīng)新角色的速度高于其他高管20%。在新角色的工作中保持活力的可能性高于其他高管46%。轉(zhuǎn)型中感受到壓力的可能性低于其他高管83%。時(shí)刻。尤其對(duì)高管而言，風(fēng)險(xiǎn)更高。伴隨領(lǐng)導(dǎo)者晉升至高管，他們不太可能明確尋求幫助，因此組織建立一系列相應(yīng)實(shí)踐來支持關(guān)鍵崗位的轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。20%46%速度高于其他高管20%.20%46%速度高于其他高管20%.高管46%。影響。83%83%83%。持因素。?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.1932%47%32%47%HR對(duì)C層級(jí)高管的影響至巨CEO和CHRO對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者的評(píng)價(jià)差距對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者做出對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者做出高評(píng)價(jià)的CEO占比高評(píng)價(jià)的CHRO占比?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.36%36%36%。是一個(gè)值得關(guān)注的危險(xiǎn)信號(hào)。盡管不常被討論，但這兩大高管角色之間的關(guān)系可以為整個(gè)組織定下基調(diào)。通過調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，CEO與CHRO達(dá)成強(qiáng)一致的觀點(diǎn)僅約一半。例如，僅47%來自同一家企業(yè)的CEO和CHRO對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者的評(píng)價(jià)保持一致，這無論是對(duì)人才，還是業(yè)務(wù)都會(huì)產(chǎn)生影響。據(jù)統(tǒng)計(jì)，當(dāng)CEO和CHRO均對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者均給出高評(píng)價(jià)時(shí)，所在企業(yè)位列財(cái)務(wù)表現(xiàn)最佳企業(yè)(在受調(diào)研企業(yè)中財(cái)務(wù)表現(xiàn)排名前5%的企業(yè))的中其他層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者感受到罅隙，進(jìn)而難以共同努力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。與那些缺乏一致看法的企業(yè)相比，具有強(qiáng)一致性評(píng)價(jià)的企業(yè)，一年內(nèi)打算離職的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量也相對(duì)少36%。同時(shí)，CEO與CHRO觀點(diǎn)一致的企業(yè)，擁有強(qiáng)大板凳實(shí)力的可能性也幾乎是其他企業(yè)的3倍。chinacn20?Developmentchinacn20Inc.Allrightsreserved.2021-2022全球領(lǐng)導(dǎo)力展望|CEO報(bào)告行動(dòng)聚焦 (在受調(diào)研企業(yè)中財(cái)務(wù)表現(xiàn)排名前10%的企業(yè))的可能性是其他企業(yè)的兩倍。數(shù)據(jù)為我們揭示了HR在推動(dòng)人才戰(zhàn)略以為業(yè)于CEO如何看待人力資源的職能。對(duì)于那些目力達(dá)成一致的CEO和CHRO而言，研究表明，可以朝以下這三個(gè)關(guān)鍵起始點(diǎn)進(jìn)行努力：1.專注于共同制定強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略。2.就明確的期望和能力達(dá)成一致，以支持企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力文化。3.就關(guān)鍵目標(biāo)達(dá)成一致，如高層領(lǐng)導(dǎo)者的多樣性業(yè)務(wù)需求；部署基本舉措來管理人才。題；提供人力資源解決方案。3.預(yù)期者：利用分析和數(shù)據(jù)提前預(yù)測(cè)人才需求，深入洞察并提供解決方案確保高水平關(guān)性的見解。OCHRO和人力資源部門的能力，僅將他們視為「合作伙伴」?；蛘吒愀獾那闆r是，僅將他組織中，CHRO被視為推動(dòng)人才戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)企業(yè)將達(dá)成以下業(yè)務(wù)成果：產(chǎn)生的基礎(chǔ)。適能干人才的可能性是那些HR僅被作為「反在應(yīng)對(duì)變革時(shí)迅速反應(yīng)的可能性是其他企業(yè)1.4倍。2X他企業(yè)的2倍。2Xchinacn21?Developmentchinacn21Inc.Allrightsreserved.2021-2022全球領(lǐng)導(dǎo)力展望|2021-2022全球領(lǐng)導(dǎo)力展望|HR報(bào)告2021-2022全球領(lǐng)導(dǎo)力展望|HR報(bào)告HR面臨的最大挑戰(zhàn)來自內(nèi)部級(jí)。為了吸引人才，企業(yè)必須為候選人提供令人難以拒絕的誘人條件，而這些條件考驗(yàn)著企業(yè)薪酬福利的極限。伴隨市面上薪資福利水漲船高，即便是過往已心滿意足的員工也可能會(huì)開始考慮跳槽。從深層次看，HR的任務(wù)是創(chuàng)造靈活且充滿鼓勵(lì)的職場(chǎng)氛圍，讓員工可以在驅(qū)動(dòng)利潤(rùn)增長(zhǎng)的同時(shí)避免職業(yè)倦怠的產(chǎn)生。但盡管HR在構(gòu)建企業(yè)文化中的戰(zhàn)略角色至關(guān)重要，現(xiàn)實(shí)卻是他們被推到了一個(gè)更加被動(dòng)的角色——努力找時(shí)間來構(gòu)建并執(zhí)行助力組織成功的人才和領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略。在本報(bào)告中，我們探討了人力資源的種種快速變革，以及HR如何為組織的未來制定更強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略。我們深度調(diào)研了全球共15,787名領(lǐng)導(dǎo)者和2,102名HR專業(yè)人士，并在2021年9月針對(duì)這些HR專業(yè)人士，再度進(jìn)行了具體分析和補(bǔ)充調(diào)研，得出更多新的研究發(fā)現(xiàn)。報(bào)告通過深入而廣泛的數(shù)據(jù)洞察了HR在當(dāng)下企業(yè)中的角色趨勢(shì)，并為未來HR截然不同的角色和作用奠定基礎(chǔ)。?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.232018202162%40%2018202162%40%人力資源團(tuán)隊(duì)陷入被動(dòng)HR色：「反應(yīng)者、合作伙伴或預(yù)期者」Inc.,2022.Allrightsreserved.24?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.「2021-2022全球領(lǐng)導(dǎo)力展望|CEO報(bào)告」所述，全球CEO將發(fā)展「下一代」領(lǐng)導(dǎo)者作為頭號(hào)挑戰(zhàn)。此時(shí)本應(yīng)是他們更加仰賴HR的時(shí)刻，但事實(shí)卻并非如此。自2015年來，我們根據(jù)以下三大角色分類追蹤了人力資源部門在企業(yè)組織內(nèi)的定位：1.反應(yīng)者：制定并確保員工遵守政策；回應(yīng)業(yè)務(wù)需求；部署基本舉措來管理人才。2.合作伙伴：與業(yè)務(wù)部門協(xié)同達(dá)成共同目標(biāo)；與業(yè)務(wù)部門分享有關(guān)人才缺口的問題；提供人力資源解決方案。3.預(yù)期者：利用分析和數(shù)據(jù)提前預(yù)測(cè)人才需求，深入洞察并提供解決方案確保高水平的人才供給；提供人才質(zhì)量與業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)性的見解。自2018年的上屆調(diào)研以來，當(dāng)我們?cè)谄诖肆Y源部門快速進(jìn)化與成長(zhǎng)時(shí)，意想不到的情況發(fā)生了。與2018年的調(diào)研數(shù)據(jù)相比，認(rèn)為所在企業(yè)的HR團(tuán)隊(duì)擔(dān)當(dāng)「預(yù)期者」角色的組織減少了HR隊(duì)擔(dān)當(dāng)「反應(yīng)者」角色的組織激增，而認(rèn)為HR團(tuán)隊(duì)擔(dān)當(dāng)「合作伙伴」角色的組織也減少了。動(dòng)蕩、更數(shù)字化的未來做準(zhǔn)備，HR在制定領(lǐng)導(dǎo)力和人才戰(zhàn)略以支持入了一種如此被動(dòng)的模式呢？是因?yàn)楫?dāng)下在企業(yè)內(nèi)部維持日常運(yùn)作就已極具挑戰(zhàn)性，無暇顧及未來？還是企業(yè)忽視了HR這一關(guān)鍵部門的價(jià)值？?DevelopmentDimensionsInternational,反應(yīng)者2反應(yīng)者29%「反應(yīng)者」在以上所有這五大實(shí)踐的表現(xiàn)都欠視作「預(yù)期者」的組織響應(yīng)和引領(lǐng)變革的可能者，也相應(yīng)少80%?！阜磻?yīng)者」在以上所有這五大實(shí)踐的表現(xiàn)都欠視作「預(yù)期者」的組織響應(yīng)和引領(lǐng)變革的可能者，也相應(yīng)少80%。HR依然可以在與業(yè)務(wù)協(xié)同的同時(shí)，在驅(qū)動(dòng)人才戰(zhàn)略方面發(fā)揮主導(dǎo)作用。3X的組織的3倍。2021-2022全球領(lǐng)導(dǎo)力展望|HR報(bào)告干人才的可能性是其他組織的3倍，更好應(yīng)對(duì)變革的可能性是其他組織的1.4倍，擁有強(qiáng)大板凳實(shí)力的可能性是其他組織的4倍。當(dāng)我們深入分析是什么造就了HR職能角色的1.依據(jù)人才數(shù)據(jù)來做戰(zhàn)略性的人才決策2.擁有有效的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略5.采用統(tǒng)一的流程體系做出選聘和晉升決策?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.25聚焦聚焦23%34%72%44%78%23%34%72%44%78%擁有有效的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略擁有一套明確定義的組織能力詞典/能力模型升決策反應(yīng)者?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.62%58%注重領(lǐng)導(dǎo)虛擬團(tuán)隊(duì)的企業(yè)更易達(dá)成業(yè)務(wù)成果職場(chǎng)變革的影響能非常有效領(lǐng)導(dǎo)虛擬團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者公的組織20%60%71%36%公的組織20%60%71%36%進(jìn)而能力提升的企業(yè)?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.為傳統(tǒng)面對(duì)面式協(xié)作的減少而感到焦慮時(shí)，員工卻開始期待更多的靈活性，也正因如此，靈活辦公模式開始激增。盡管這樣的模式在組織之間(通常是組織內(nèi)部)看起來不盡相同，但卻給HR團(tuán)隊(duì)帶來了巨大的挑戰(zhàn)。因?yàn)樗麄儾粌H要努力制定組織政策以確保員工在靈活辦公模式中高效工作，更需應(yīng)對(duì)這一模式無形中帶來的影響。來日益關(guān)鍵。根據(jù)2021年9月針對(duì)116位HR專業(yè)人士的跟蹤調(diào)研統(tǒng)計(jì)，60%的HR專業(yè)人士均表示組織中的大部分員工已開始遠(yuǎn)程辦公，50%認(rèn)為所在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者將會(huì)自行決定未來的辦公地點(diǎn)。更靈活的辦公地點(diǎn)需要組織更加協(xié)同，也需要領(lǐng)導(dǎo)者具備更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)虛擬團(tuán)隊(duì)的在靈活辦公場(chǎng)景中，組織擁有已為領(lǐng)導(dǎo)虛擬團(tuán)隊(duì)做好準(zhǔn)備的領(lǐng)導(dǎo)者是巨大的優(yōu)勢(shì)。在將領(lǐng)導(dǎo)虛擬團(tuán)隊(duì)作為發(fā)展項(xiàng)目焦點(diǎn)的企業(yè)中，能夠高效領(lǐng)導(dǎo)虛擬團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者比其他組織多36%。并地領(lǐng)導(dǎo)虛擬團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者中，71%都能非常有效地引領(lǐng)變革。chinacn?DevelopmentchinacnInc.Allrightsreserved.2021-2022全球領(lǐng)導(dǎo)力展望|HR報(bào)告行動(dòng)聚焦為79%。顯而易見，領(lǐng)導(dǎo)為79%。顯而易見，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工幸福感的付怠的準(zhǔn)備度也是其他組織的2.3倍。伴隨各家企業(yè)開始采取全新的實(shí)踐以更好地下一年的領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)預(yù)算的投入將與前一年用于講師課程(45%)，但更多的組織計(jì)劃以虛擬方式提供學(xué)習(xí)課程。擬現(xiàn)實(shí)(VR)技術(shù)等。事實(shí)上，對(duì)沉浸式虛擬示計(jì)劃將23%的發(fā)展預(yù)算用于VR和沉浸式學(xué)4%。聯(lián)結(jié)性在靈活辦公模式下能有效領(lǐng)導(dǎo)虛擬團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)盡可能與團(tuán)隊(duì)成員和同事建立個(gè)人聯(lián)系。相比其他組織，在擁有更多能有效領(lǐng)導(dǎo)虛直屬上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)詢問團(tuán)隊(duì)成員工作之外的經(jīng)歷值聯(lián)系的可能性也要高50%。同理心23%23%式學(xué)習(xí)。虛擬團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的組織還注重發(fā)展人際交往的關(guān)鍵能力，包括同理心。相較其他組織，這些組織的領(lǐng)導(dǎo)者具備較強(qiáng)人際交往能力的可者的可能性也要高30%。幸福感?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.27投資未來發(fā)展預(yù)算的最高投資回報(bào)率組織發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者的人均費(fèi)用$3,899$3,594$基層領(lǐng)導(dǎo)者中層領(lǐng)導(dǎo)者基層領(lǐng)導(dǎo)者中層領(lǐng)導(dǎo)者高層領(lǐng)導(dǎo)者高潛領(lǐng)導(dǎo)者?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.發(fā)展，許多組織早已將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展作為高度優(yōu)先事項(xiàng)。事實(shí)上，我們?cè)谔幒笠咔闀r(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展仍是重中之重。所以，真正的關(guān)鍵在于組織投資于何處能夠獲得最大的回報(bào)。其中一個(gè)關(guān)鍵的投資問題是，「構(gòu)建」或「購買」(BuildorBuy)的解決方案對(duì)人才發(fā)展而言是否有價(jià)值。組織高18%。中，組織往往最終會(huì)為各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展付出比購買外部解決方案更多的費(fèi)用。發(fā)展投資的費(fèi)用高低也至關(guān)重要。根據(jù)我們的調(diào)研結(jié)果，組織平均為每位高潛領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展投入3,594美元。而在高潛領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展上的投入超過平均水平的組織中，其領(lǐng)導(dǎo)者獲得高評(píng)價(jià)的比例更高。與投入低于平均水平的組織相比，這些組織的領(lǐng)導(dǎo)力水平評(píng)價(jià)高18%，同時(shí)入選「最佳職場(chǎng)」的可能性也高57%。chinacn?DevelopmentchinacnInc.Allrightsreserved.?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.All?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.診斷領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢(shì)和發(fā)展需求36%按需學(xué)習(xí)的在線課程提升領(lǐng)導(dǎo)力水平的多種發(fā)展方式虛擬現(xiàn)實(shí)(VR)2021-2022全球領(lǐng)導(dǎo)力展望|HR報(bào)告行動(dòng)聚焦者無法快速獲得更多正式學(xué)習(xí)培訓(xùn)的缺憾。者無法快速獲得更多正式學(xué)習(xí)培訓(xùn)的缺憾。課程在填補(bǔ)其他發(fā)展方式的空白方面發(fā)揮著關(guān)鍵作用。沒有一個(gè)單獨(dú)的解決方案能夠獨(dú)立發(fā)揮最佳者獲得高評(píng)價(jià)的數(shù)量要多出一倍以上。除了這三大領(lǐng)導(dǎo)力水平的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素外，整體領(lǐng)導(dǎo)力獲得高評(píng)價(jià)的組織也更有可能提為領(lǐng)導(dǎo)者在最需要發(fā)展的領(lǐng)域及時(shí)刻中提供了更多發(fā)展機(jī)會(huì)。整體領(lǐng)導(dǎo)力水平較高的組織往往比整體領(lǐng)導(dǎo)組織傾向于更多地綜合利用多言，在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者水平評(píng)價(jià)最高的企業(yè)中，有三價(jià)影響的大小依次為：虛擬現(xiàn)實(shí)(VR)體驗(yàn)式學(xué)習(xí)用虛擬現(xiàn)實(shí)等體驗(yàn)式學(xué)習(xí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的企業(yè)，比其他企業(yè)更具優(yōu)勢(shì)。這種學(xué)習(xí)體驗(yàn)?zāi)軇?dòng)該企業(yè)在發(fā)展領(lǐng)域的領(lǐng)先。診斷領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢(shì)和發(fā)展需求的評(píng)鑒按需學(xué)習(xí)的在線課程在線課程有時(shí)會(huì)被認(rèn)為是一種頗具爭(zhēng)議性的?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.29支持團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)展為團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造獲得關(guān)注的機(jī)會(huì)慶祝團(tuán)隊(duì)成員的成功與團(tuán)隊(duì)成員分享榮譽(yù)開誠(chéng)布公地分享自身經(jīng)驗(yàn)支持團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)展為團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造獲得關(guān)注的機(jī)會(huì)慶祝團(tuán)隊(duì)成員的成功與團(tuán)隊(duì)成員分享榮譽(yù)開誠(chéng)布公地分享自身經(jīng)驗(yàn)身財(cái)務(wù)表現(xiàn)前1.支持團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)展2.為團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造獲得關(guān)注的機(jī)會(huì)3.慶祝團(tuán)隊(duì)成員的成功4.與團(tuán)隊(duì)成員分享榮譽(yù)5.開誠(chéng)布公地分享自身經(jīng)驗(yàn)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者始終如一地展現(xiàn)這些行為時(shí)，他們就會(huì)為團(tuán)隊(duì)成員之間選「最佳職場(chǎng)」的是其他同行的1.8倍。?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.30入選「最佳職場(chǎng)」的組織可以極大地提升企業(yè)吸引和留任頂尖人才的能力。而要獲得這樣的稱號(hào)，最重要的關(guān)鍵之一就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的日常行為。佳職場(chǎng)」，同時(shí)我們也調(diào)研了領(lǐng)導(dǎo)者的直屬上級(jí)日常展現(xiàn)出的行地展現(xiàn)出以下五大關(guān)鍵行為：領(lǐng)導(dǎo)者的行為對(duì)文化影響至巨入選「最佳職場(chǎng)」企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)以下關(guān)鍵行為26%23%28%20%32%37%29%35%26%32%其他企業(yè)入選「最佳職場(chǎng)」的企業(yè)?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.2021-2022全球領(lǐng)導(dǎo)力展望|HR報(bào)告行動(dòng)聚焦重要5%。他們正5%。他們正為團(tuán)隊(duì)成員提供幫助。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者們始終如一地展現(xiàn)以上這三大行為時(shí)，所在組織入選「最佳職場(chǎng)」的可能性會(huì)提升34%。通過與他人建立支持關(guān)系并尋找額團(tuán)隊(duì)成員解鎖了更多共同成長(zhǎng)和獲得成功的契機(jī)。方式與其他企業(yè)略有不同：參加更多小組會(huì)議與他人密切合作不僅帶來了建立關(guān)系與開誠(chéng)隊(duì)成員獲得關(guān)注創(chuàng)造機(jī)會(huì)。與共同參加培訓(xùn)的同儕建立聯(lián)系在入選「最佳職場(chǎng)」的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者與共同參加培訓(xùn)的同儕建立有價(jià)值聯(lián)系的可能性比參加培訓(xùn)的同儕建立有價(jià)值聯(lián)系的可能性比其他組織高15%。及分享想法。尋求額外的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)在入選「最佳職場(chǎng)」的企業(yè)中，良好的團(tuán)隊(duì)氛圍為人們?cè)诠ぷ髀氊?zé)之外做出貢獻(xiàn)創(chuàng)造了更?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.31領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為包容性是企業(yè)文觀重要組成部分的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為包容性是企業(yè)文觀重要組成部分的整體領(lǐng)導(dǎo)力水平獲得高評(píng)價(jià)性更高填補(bǔ)關(guān)鍵崗位的領(lǐng)導(dǎo)者更多48%企業(yè)大多未能提供高質(zhì)量的D&I項(xiàng)目高質(zhì)量的D&I項(xiàng)目產(chǎn)出強(qiáng)大成果?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.對(duì)構(gòu)建多元包容的職場(chǎng)文化做出口頭承諾就可以了嗎？雖然許多企業(yè)正在越來越頻繁地宣傳自身對(duì)多元包容(D&I)的公開承諾，但HR專業(yè)人士卻對(duì)D&I項(xiàng)目的質(zhì)量持懷疑態(tài)度。逾四分之一 受訪者表示企業(yè)根本沒有正式的D&I項(xiàng)目。續(xù)推動(dòng)更加多元包容的文化，并從中獲益良多。D&I項(xiàng)目被HR評(píng)價(jià)為高質(zhì)量組織的領(lǐng)導(dǎo)者，認(rèn)為組織不斷從多元化的人才池中招聘和晉升領(lǐng)導(dǎo)者的可能性，是其他組織的1.5倍，認(rèn)為包容性是企業(yè)文化和價(jià)值觀重要組成部分的可能性也是其他組織的1.6倍。的組織，財(cái)務(wù)表現(xiàn)位列前10%的可能性是其他組織的8倍。而擁有高質(zhì)量D&I項(xiàng)目的組織收獲了更好的領(lǐng)導(dǎo)力成果：擁有高質(zhì)量D&I項(xiàng)目的組織具備更多元的梯隊(duì)，能夠填補(bǔ)關(guān)鍵崗位的領(lǐng)導(dǎo)者比其他組織多48%。這些組織整體領(lǐng)導(dǎo)力獲得高評(píng)價(jià)的可能性也是其他組織的9倍。?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.322021-2022全球領(lǐng)導(dǎo)力展望|HR報(bào)告行動(dòng)聚焦實(shí)力的多元化方面高于平均水平的可能性是些實(shí)踐不僅為企業(yè)帶來了更好的多元包容文化，并在總體上帶來了更成功的晉升。一地實(shí)行以下三大關(guān)鍵實(shí)踐：量和質(zhì)量。2.運(yùn)用從評(píng)鑒和情境模擬中獲得的數(shù)據(jù)，做出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的任用和晉升決策。3.業(yè)務(wù)高管支持領(lǐng)導(dǎo)力與人才戰(zhàn)略。價(jià)為低質(zhì)量或不存在。價(jià)為低質(zhì)量或不存在。動(dòng)包容性的程度。他們表示，當(dāng)擁有了一個(gè)系造多元包容的職場(chǎng)環(huán)境做好了準(zhǔn)備。來更高質(zhì)量的D&I項(xiàng)目，還將產(chǎn)出更成功的業(yè)?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.33離職率居高不下讓HR失焦離職率激增20%大幅上升33%上升過半數(shù)的組織離職率均呈上升態(tài)勢(shì)?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.工開始重新思考自己究竟想從工作中收獲什么。事實(shí)上，約26%1-40%2的員工計(jì)劃在明年內(nèi)離職。匹配，但許多HR已開始對(duì)當(dāng)下的離職率產(chǎn)生危機(jī)感。根據(jù)在疫情爆發(fā)早期的調(diào)研數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅有36%的HR表示所在企業(yè)的離職率有所上升，其中8%表示離職率大幅提升；而34%的HR的HR受訪者表示所在企業(yè)的離職率上升，另外還有20%的表示離職率大幅上升。離職率過高迫使HR陷入了艱難被動(dòng)的境地，他們的大量精力都被用于關(guān)注與填補(bǔ)空缺崗位，而忽略了在組織內(nèi)部營(yíng)造提升留任率的領(lǐng)導(dǎo)力文化。而始終聚焦于填補(bǔ)空缺崗位，可能會(huì)讓他們忽視了那些忠誠(chéng)的員工，從而造成人才流失的惡性循環(huán)。lPulseoftheAmericanWorkerSurveyAprilhttpsnewsprudentialcomincreasinglyworkersexpectpandemicworkplace-adaptations-to-stick.htmMicrosoftWorkTrendIndexMarchhttpswwwmicrosoftcomen-us/worklab/work-trend-index?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.342021-2022全球領(lǐng)導(dǎo)力展望|HR報(bào)告行動(dòng)聚焦順利挺過離職潮寒冬協(xié)作文化，進(jìn)而激發(fā)留任。數(shù)字敏銳度這些技能可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者在離職率居高不下時(shí)做好更充分的準(zhǔn)備，進(jìn)而快速彈復(fù)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)才流失造成知識(shí)斷層的可能性是其他組織的2倍，所在組織擁有強(qiáng)大板凳實(shí)力來填補(bǔ)關(guān)鍵崗位的可能性也是其他組織的3倍，因?yàn)閱T工早已共享了組織知識(shí)。2X&3X失造成知識(shí)斷層的可能性是其他組織的2倍，所在組織擁有強(qiáng)大板凳實(shí)力位的可能性也是其他組織的3倍。率。具體而言，相較領(lǐng)導(dǎo)力水平獲得低評(píng)價(jià)的影響，人們更傾向于追隨好的領(lǐng)導(dǎo)者，而非冒險(xiǎn)進(jìn)入未知的世界。挑戰(zhàn)。能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者順利挺過離職率居高不下的授權(quán)賦能在向他人傳輸知識(shí)時(shí)，授權(quán)賦能至關(guān)重要。在有不同的成員能夠且被賦予不同的角色和執(zhí)補(bǔ)位。領(lǐng)導(dǎo)虛擬團(tuán)隊(duì)性，但當(dāng)遠(yuǎn)程辦公真正成為趨勢(shì)時(shí)，他們與組?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.35導(dǎo)者離職的代價(jià)HR正努力外招填補(bǔ)空缺領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)部晉升的成功率VS.外部招聘的成功率內(nèi)部晉升的領(lǐng)導(dǎo)者外部招聘內(nèi)部晉升的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者65%成功率52%成功率?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人才正在流失。在新冠疫情爆發(fā)期間，接受調(diào)研的HR表示，所在企業(yè)的平均離職率約為14%。而在2021年9月進(jìn)一步調(diào)研中，HR表示領(lǐng)導(dǎo)者的平均離職率已增長(zhǎng)至18%。這讓HR進(jìn)退維谷。他們究竟該付出多少努力留住現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)人才？或者是否應(yīng)該依賴從其他企業(yè)外招人才？4.7X4.7X功率，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部晉升領(lǐng)導(dǎo)者的成功率約為65%，而外部招聘的成功率則為52%。，當(dāng)內(nèi)部晉升的成功率高，組織領(lǐng)導(dǎo)力水平收獲高評(píng)價(jià)的可能性是其他組織的4.7倍。?DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2022.Allrightsreserved.362021-2022全球領(lǐng)導(dǎo)力展望|HR報(bào)告行動(dòng)聚焦導(dǎo)者成功率內(nèi)部晉升者已身處熟悉的企業(yè)文化中，信任所在企業(yè)的體系、價(jià)值觀和內(nèi)部晉升者已身處熟悉的企業(yè)文化中，信任所在企業(yè)的體系、價(jià)值觀和遭環(huán)境是否匹配。但內(nèi)部候選人因?yàn)橥ǔＪ盏降亩际峭蝗喝隧?xiàng)目應(yīng)當(dāng)始于診斷領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢(shì)和發(fā)展需