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2010-04-28

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淺論低成本、高現(xiàn)金流依賴性的運營模式的隱憂標(biāo)簽:運營模式

攜程網(wǎng)作為以網(wǎng)絡(luò)為依托的新興旅游中介服務(wù)企業(yè)。自1999年借助美國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟興盛的東風(fēng),成為大陸地區(qū)為數(shù)不多的“新型服務(wù)性企業(yè)”,并以高科技企業(yè)、三資企業(yè)的身份在政策扶持上獲得了不錯的待遇,基于此,攜程迅速成長為國內(nèi)首屈一指的線上酒店、機票預(yù)訂代理公司的龍頭,并且在該領(lǐng)域獲得了幾乎壟斷的地位。攜程之所以獲得如此引人注目的成績,個人認(rèn)為主要基于以上幾個原因:1.入行較早,獲得了較低的競爭門檻,這為其在前期資本積累階段贏得了不錯的生存環(huán)境。任何一個成長中的企業(yè),如果在誕生之初就面臨非常惡劣的生存環(huán)境的話,是很難獲得進一步發(fā)展的機會的,更是難有一個正確的發(fā)展規(guī)劃和長期目標(biāo)的。如果生存環(huán)境極其嚴(yán)酷,企業(yè)往往基于生存需要制定一些極其短視的目標(biāo),從而毀掉其戰(zhàn)略機遇。這點上,攜程恰恰是幸運的,試想,如果攜程不是在十年前中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟剛剛興起、許多人們還不知道調(diào)制解調(diào)器甚至windows為何物時入行,而是在今天,在許多年輕人連買瓶醬油都通過淘寶的當(dāng)下殺到這個行業(yè)里來會是一個怎樣的慘象?2.良好的經(jīng)濟大環(huán)境,為中國旅游業(yè)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。中國改革開放以來發(fā)展最快的時期應(yīng)該算是最近這十年了,記得2002年時中國的GDP剛剛突破1萬億美元,人均800美元,而在這短短的數(shù)年時間就已經(jīng)接近5萬億美元,人均3300美元。而當(dāng)時為了吸引外資,國家對外企或合資企業(yè)的給予了極大的稅收和政策優(yōu)惠,當(dāng)時外企的稅負(fù)基本只有國企的1/3。而在今天,外匯多的發(fā)愁的中國早已取消了外企的超國民待遇了。這點上不得不佩服當(dāng)時攜程高層的聰明了,攜程只是在開曼群島注冊了一下,就成功的在美國上市,并且在中國同時又獲得了外企的地位,為攜程贏得了近10年的稅收和政策優(yōu)惠,這對一個新生企業(yè)的原始積累是多么的至關(guān)重要??!由此可見,對于一個志在創(chuàng)業(yè)的年輕人而言,留學(xué)背景確實有一定的作用的,這些大多都拿著洋文憑的攜程高層確實看的更遠(yuǎn)一些,做的更早一些。由此又想到了張愛玲的那句話,凡事要乘早,遲了就不開心了。^—^3.前期正確的企業(yè)發(fā)展模式,為企業(yè)的迅速壯大創(chuàng)造有利條件。攜程的發(fā)展模式,其實很簡單,一方面發(fā)展龐大的會員用戶“跑馬圈地”,另一方面又借助用戶群向上游的酒店、航空公司等獲取更高的折扣,賺取高昂傭金,最后再反過來用高折扣吸引更多的會員用戶,形成一個良性的盈利循環(huán)。簡而言之就是通過低價吸引客戶,然后通過客戶“綁架”上游供應(yīng)商,威脅”供應(yīng)商“提供低報價來實現(xiàn)攜程對客戶的前期承諾,這種“圈地式”的發(fā)展模式最大的優(yōu)點就是“速度快”,可以迅速增加企業(yè)客戶群,達(dá)到快速占領(lǐng)市場的目的,手里有了市場就可以慢慢培養(yǎng),以圖后期利潤。說句難聽的實話"真的有點像養(yǎng)豬”。記得攜程的一位HR曾說過,zz和攜程最大的區(qū)別在于,攜程的老板將公司當(dāng)做孩子養(yǎng),zz的老板將公司當(dāng)做豬來養(yǎng),將來是要賣的。我想要是再補充一句就更完美了,“無論是攜程還是zz,其實在對待市場和客戶時,都是當(dāng)做“豬來養(yǎng)”的。若你把視野放的更廣一點,你會發(fā)現(xiàn)中國大地上有太多這種攜程模式創(chuàng)造的奇跡了,比如永樂國美的家電銷售,就是通過低價吸引客戶,再用客戶群和市場占有率綁架家電供應(yīng)商;比如房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè),玩的就更加隱蔽一點,就是通過高房價吸引銀行貸款,再通過貸款抬高地價和房價,前者是通過低價模式來完成“綁架”,后者是通過“高價”來完成“綁架”,行業(yè)不同,操作手法各異,本質(zhì)其實大同小異。我個人把它稱作“綁架經(jīng)濟模式”,這種模式在中國,至少目前看來是成功的。是具有典型中國特色的。由于采取這種模式的企業(yè)都是中國成功的大型企業(yè),我甚至可以說,中國經(jīng)濟在這些年的發(fā)展也是靠的這種模式。由此可見,攜程的成功,確實有他的必然性,既因為他看到了社會經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律,選擇了一個好時機入場,也在于他制定了一套適合中國國情的前期發(fā)展模式。那攜程的這種模式后期的隱憂是什么呢?1.現(xiàn)金流的高度依賴性。同樣是剛才提到的那位HR,他在向員工介紹公司時,無意中提到了攜程的股東中有些人不解,為何攜程空守著那么多的現(xiàn)金而不進行大規(guī)模業(yè)務(wù)拓展,他們不希望自己的投資因為通脹而貶值,所以紛紛向公司董事會質(zhì)詢,當(dāng)時那位HR沒有就這件事的最后處理結(jié)果多做解釋,只是說這是攜程的穩(wěn)健的經(jīng)營模式,并對此津津樂道。表示即使金融危機持續(xù)10年,攜程也有資本過冬,他的目的很明確,希望讓員工對公司有更高的信賴度和忠誠度。但我始終相信,任何一個企業(yè)家作產(chǎn)業(yè),目的就是錢生錢,而資金不流動是沒有效益的,無論他們投資什么,資金首先必須流動,否則只是死水一潭,毫無價值。攜程的高層難道就喜歡抱著一堆錢,盼著經(jīng)濟危機到來?然后可以坐在窗口看其他企業(yè)的老板因為資金鏈斷裂而跳樓,隨后就陶醉在自己那種“穩(wěn)健的投資風(fēng)格”而帶來的沾沾自喜中嗎?絕無可能!能想到在中國這個當(dāng)時還沒有互聯(lián)網(wǎng)的國家開網(wǎng)絡(luò)企業(yè),并通過開曼群島注冊來成功避稅和上市圈錢的管理層絕對不會保守、愚蠢和無聊到這種程度的。唯一的答案就是,攜程的這種模式,就依賴于這種龐大的現(xiàn)金流來維持的??此撇蝗爆F(xiàn)金的攜程,其實卻高度依賴現(xiàn)金來生存。我們再回過頭來看一下攜程的經(jīng)營模式:低價吸引客戶——以客戶壓低上游企業(yè)價格——低價吸引客戶。這個過成中,攜程不可能讓客戶背負(fù)攜程和上游企業(yè)之間違約的風(fēng)險,而只能通過先行墊付的方式完成這個鏈條的前端,只有這樣才能以客戶群作為談判的籌碼,而這個墊付的過程,對資金要求是很大的。再來看看攜程的國際機票的預(yù)定,許多的改期、升艙、退票費用都是攜程先行墊付的,目的是為了給客戶提供方便,但其占用資金量也非常之大,同時,龐大的電話預(yù)定份額(大約占到攜程預(yù)定量的70%),注定了攜程這個本該擁有小、快、靈優(yōu)勢的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),不得不建立一個龐大的呼叫中心來滿足業(yè)務(wù)不斷的增長的要求,而龐大的呼叫中心帶來的巨大員工群又為企業(yè)帶來了每月巨額的工資福利支出,這又是一筆流動資金的占用,而在中國互聯(lián)網(wǎng)并不發(fā)達(dá)的當(dāng)下,取消呼叫中心又不現(xiàn)實的,所以攜程必須忍受這種無奈的陣痛。同樣采取這種模式的永樂國美,中國大多數(shù)的房地產(chǎn)商都高度依賴現(xiàn)金流,所以一旦現(xiàn)金流斷裂,對這種模式的公司來講都是致命的打擊,這樣我們也就不難理解為什么中國的企業(yè)那么懼怕銀行收縮流動性和退出寬松貨幣政策了。2.基層員工的不穩(wěn)定性攜程的業(yè)務(wù)中有70%源于電話預(yù)定,這就注定了龐大的呼叫中心員工群成了攜程員工的主力部隊,但這部分人群受限于公司的低成本運營模式,工資微薄,而龐大的業(yè)務(wù)量又導(dǎo)致了工作的強度大,個人發(fā)展機遇少的窘境?;诖?,呼叫中心的員工,特別是基層員工的穩(wěn)定和忠誠度不佳。攜程呼叫中心員工中,兩年以上都算資生員工了。而員工的不穩(wěn)定性又反向增加了企業(yè)的成本,同時,企業(yè)不得不通過內(nèi)部的部門整合將大量的熟練工調(diào)任到企業(yè)的主干業(yè)務(wù)部門或科室,以求達(dá)到“好鋼用在刀刃上的效果,但熟練員工畢竟供不應(yīng)求,這就造成了熟練工累死,生手閑死的窘境??芍^能者多勞,而多勞多死。如果熟練工和新手的工資差距不大,則造成熟練工的跳槽,而如果新手與熟練工的工資差距擴大,則又造成新手積極性不高,新手跳槽,企業(yè)失去新鮮血液的補充。這是攜程又一個兩難的陣痛。攜程管理層給出的解決方案是:建立一所隸屬于攜程的職業(yè)學(xué)校,培養(yǎng)大量專業(yè)技能的實習(xí)生,以此縮短就職培訓(xùn)的時間,減少成本,以期保持基層員工的穩(wěn)

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