2015年電大管理案例分析期末考試試題及參考答案

電大管理案例分析期末考試試題及參考答案

一、判斷正誤題

按照編寫方式，案例可以分為單一職能案例與多職能綜合性案例兩類。（X）

案例的開頭和結(jié)尾是案例結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵部分。寫好這兩部分，可以提升案例的總體可讀性和對學(xué)習(xí)者的引導(dǎo)性。（J）

案例分析的過程包括提出問題、分析問題、描述問題三個階段。（x）

案例教學(xué)中，只有教師需要有自己的角色定位，學(xué)生只需做一個好觀眾即可。（x）

案例寫作原則的中立原則是指案例作者不能帶有任何偏袒的觀點和個人感情，要客觀真實反映案例中的企業(yè)問題。（J）

案例與范例不同，是因為范例描述的是己經(jīng)解決的問題，而案例描述的是正在發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的問題。（V）

案例正文配上案例使用說明才是完整的教學(xué)案例，案例說明才是完整的教學(xué)案例，案例說明對案例具有權(quán)威的約束力。X

案例撰寫者信息是案例說明應(yīng)當(dāng)包括的要點。）

不是所有寫實的實例都可以?概稱之為案例。（J）

創(chuàng)新性是管理案例分析的一個重要原則。（V）

從與產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來看，核心競爭力實際上隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識和技能，或者知識和技能的集合體。（J）

德爾菲法是一種定量決策方法。（X）

風(fēng)險型決策是組織管理最重要的決策類型。（V）

高結(jié)構(gòu)性案例主要是指篇幅較長的，內(nèi)容比較全面和復(fù)雜的案例類型。（X）

個人決策速度快、風(fēng)險小，因而現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)多采用個人決策體制。（X）

管理案例的主體應(yīng)該是待解決型的案例。（，）

管理案例教學(xué)法是清華大學(xué)于20世紀(jì)20年代首創(chuàng)和推廣的。（x）

管理案例就是采用文字撰寫形成的一段或者一個真實的管理情景或個案。

環(huán)境是影響企業(yè)組織設(shè)計的唯一要素。（X）

集中化戰(zhàn)略是尋求在整個市場范圍內(nèi)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化。（x）

技術(shù)創(chuàng)新是組織取得成本優(yōu)勢的一個重要途徑。）

客戶關(guān)系管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的主要工作。（x）

企業(yè)戰(zhàn)略的特征之就是制定詳細的發(fā)展計劃和工作方案。（x）

實例就是案例。（x）

事件說明型案例的教學(xué)目標(biāo)主要是幫助學(xué)生應(yīng)用和掌握已學(xué)過的管理理論和概念，提高對特定理論、概念、方法的認知、理解、鑒別和準(zhǔn)

確運用的能力。（x）

新東方2001年開始出現(xiàn)危機，合伙成員發(fā)生爭執(zhí)，新東方進入創(chuàng)業(yè)艱難期，其主要原因是松散制的作坊式結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)不斷獷

大的步伐。（J）

一個好的管理教學(xué)案例必須要有足夠的信息量。（X）

在案例學(xué)習(xí)中，談判法主要只是由案例學(xué)習(xí)者扮演案例企業(yè)中的甲乙雙方代表，磋商談判條款的方式。（V）

在案例撰寫中，要注意案例敏感信息的掩飾。其中，最需要掩飾的內(nèi)容是問題的核心部分。（x）

在提出方案的過程中，要善于充分利用數(shù)據(jù)和圖表來更清楚地表明白己的觀點，避免使用“我認為”和“我覺得”這樣的詞。（V）

在有充分的信息來預(yù)見各種可行方案結(jié)果的情況下所作出的決策就是風(fēng)險型決策。（x）

直線職能制結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織。（x）

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指一個正式組織為了實現(xiàn)其長期或者階段性目標(biāo)，設(shè)計或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。（

單選

1、管理案例教學(xué)法是哪所大學(xué)于20世紀(jì)20年代首創(chuàng)和推廣的？（B）B.哈佛商學(xué)院

2、決策的起點是：（A）A.識別問題

3、描述某個具體企業(yè)在環(huán)境、條件和競爭壓力下緊急決策問題或情景，要求學(xué)生在內(nèi)、外部環(huán)境條件約束和時間限制下，對某些棘手問

題進行分析，確定決策方案。這類案例屬了以下哪種類型？（A）A.被迫決策性案例

4、以下哪一點不是案例說明應(yīng)當(dāng)包括的要點？（D）D.案例撰寫者信息

5、以下哪一點不是企業(yè)采取穩(wěn)定性發(fā)展戰(zhàn)略必須的條件？（c）C.市場競爭激烈

6、以下哪種表述是錯誤的？（C）C.為了增強效果，案例可適當(dāng)虛構(gòu)。

7、以下哪種表述是正確的？（B）B.實例并不等同于案例

8、以卜.哪種形式的組織變革是漸進的變革，較容易為員工接受？（A）A.適應(yīng)性變革

9、以卜.哪種組織結(jié)構(gòu)適用于國模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織？（B）B.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

10、在有充分的信息來預(yù)見各種可行方案的結(jié)果的情況卜.所作出的決策就是：（A）A.確定性決策

多選

1、高結(jié)構(gòu)型或技術(shù)問題型案例?般具有以下特征：（ABC）

A.短小精悍，一般不超過2000字B.案例背景信息比較精煉C.一般會有比較“標(biāo)準(zhǔn)”解法或“理想”的答案

2、邁克爾?波特教授在他的產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析框架基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略，他們是：（ABD）A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.

差異化戰(zhàn)略D.集中化戰(zhàn)略

3、談判法有以下特征：（ABC）A.是學(xué)生掌握談判技能及其他管理技能的重要方法B.是一種著眼于組織中各種人員的行為與人際關(guān)系的方

法C.是一種開放循環(huán)式的教學(xué)模式

4、討論法在案例教學(xué)中的特點主要表現(xiàn)為：（ABCD）A.啟發(fā)誘導(dǎo)B.鼓勵和激勵C.目的性D.層次性

5、?個好的管理教學(xué)案例應(yīng)當(dāng)有這些特點：（ACD）A.案例的場景要清晰C.要有足夠的信息量D.具有角色的對抗性

6、以卜.哪幾項是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的主要工作？（BCD）B.戰(zhàn)略分析C.戰(zhàn)略制定D.戰(zhàn)略實施及控制

7、以下哪一類不是定性決策方法？（ACO）A.風(fēng)險性決策方法C.確定型決策方法I）.不確定型決策方法

8、以卜.屬于戰(zhàn)略特征的有：（BCD）B.全局性C.長遠性D.客觀性

9、在案例撰寫中，要注意案例敏感信息的掩飾。也就是將案例中的?些資料來源匿名化。掩飾的內(nèi)容主要包括以下兒個方面：（BCD）B.

人物姓名和企業(yè)名稱C.經(jīng)營和管理數(shù)據(jù)D.某些產(chǎn)品生產(chǎn)單位的地點

10、組織設(shè)計原則上要有：（BCD）B.有效性原則C.分工與協(xié)作原則D.權(quán)責(zé)利對等原則等

簡答題

二.問答題

1怎樣理解管理案例的含義？案例與實例有區(qū)別嗎？

答：管理案例就是為了明確的教學(xué)目的，圍繞著一定的管理問題而對某一真實的管理情景所作的客觀描述。即采用文字、聲像等媒介采編

撰寫形成的?段或者一個真實的管理情景或個案。正確理解管理案例的含義，需注意以卜三個核心點：

（1）案例必須以事實為依據(jù)，體現(xiàn)出真實性

（2）案例中應(yīng)包含一個或數(shù)個管理問題，啟發(fā)學(xué)生思考

（3）案例需要界定教學(xué)應(yīng)用領(lǐng)域，使學(xué)生明確目的與意義

案例之所以稱之為案例，首先是由于它是被用于案例教學(xué)的“實例”。實例與案例兩者既有聯(lián)系乂有區(qū)別，?方面案例必須是實例，

不是實例就不是案例；另?方面，實例并不等同于案例。案例和實例的重要區(qū)別在于：案例有其特定的文體和歸寫規(guī)范，是為特殊的教學(xué)

目的服務(wù)的，而實例以寫實為主，一般是對所發(fā)生的客觀事實的介紹和描述，沒有固定的格式和書寫規(guī)范。因此，不是所有寫實的實例都

可以一概稱之為案例的。

2簡述管理案例教學(xué)的重要作用。

答：管理案例教學(xué)的過程具有極為豐富的內(nèi)容，它是一個學(xué)知識、研究問題和進行讀、寫、說綜合訓(xùn)練的過程，這一過程有著重要的作用，

主要體現(xiàn)在：

（1）幫助學(xué)生建立起知識體系，深化課堂理論教學(xué)

（2）增強學(xué)生對專業(yè)知識的認識，加速知識向技能的轉(zhuǎn)化

（3）具有“啟發(fā)式”教學(xué)特點，有助于提高教學(xué)質(zhì)量

（4）培養(yǎng)學(xué)生分析和解決問題的能力，提高決策水平

（5）提高學(xué)生處理人際關(guān)系的能力，與人和諧相處

（6）開發(fā)學(xué)生的智能和創(chuàng)造性，增強學(xué)習(xí)興趣

3按照教學(xué)目標(biāo)分類，有哪幾種案例類型？

答：根據(jù)案例在編寫和運用中所服務(wù)的不同教學(xué)目標(biāo)，可將案例分為以下類型：

（］）理念運用型案例。其教學(xué)目標(biāo)主要是幫助學(xué)生應(yīng)用和掌握已學(xué)過的管理理論和概念，提高對特定理論、概念、方法的認知、理

解、鑒別和準(zhǔn)確運用的能力。

（2）事件說明型案例。這類案例主要是真實描述和濃縮發(fā)生過的某個工商管理事件，其中包含了真實的管理實踐經(jīng)驗和教訓(xùn)，對學(xué)

生富有啟迪和借鑒意義。這種案例的目的可以是說明在實現(xiàn)一個目標(biāo)、設(shè)計和管理一個項目、運用一種方法時的成敗得失。

（3）問題確認型案例。這類案例通過反映管理工作的復(fù)雜狀況、矛盾沖突、信息泛濫或信息缺失等情形，訓(xùn)練學(xué)生抓住主要矛盾，

確認關(guān)鍵問題，正確估計形勢，從而提高學(xué)生透過現(xiàn)象看本質(zhì)的能力。

（4）被迫決策型案例。這類案例一般是描述某個具體企業(yè)在環(huán)境、條件和競爭壓力下緊急決策問題或情景，要求學(xué)生在內(nèi)、外部環(huán)

境條件的采和時間限制卜.，對某些棘手的問題進行分析，確定決策方案。主要鍛煉學(xué)生如何面對壓力、做出正確決策，或者在給定的前提

背景下的決策能力。

（5）管理咨詢或政策制定型案例。這類案例是引導(dǎo)學(xué)生根據(jù)?系列復(fù)雜信息去識別各種可能的行動目標(biāo)或規(guī)則，據(jù)此選擇?個政策、

目標(biāo)、戰(zhàn)略或?套規(guī)則。這些政策、目標(biāo)、戰(zhàn)略或規(guī)則既可以從案例中獲得，也可能要求學(xué)生去識別、選擇和制定。所以，在許多情況下，

?個政策制定型案例也可能是個被迫決策型案例。

4管理案例分析的基本原則有哪些？

答：管理案例分析的基本原則主要包括以下四個方面：

（1）理論和實際相結(jié)合（2）創(chuàng)新（3）歸納與分（4）可操作性

5簡述討論法在案例教學(xué)中的特點。

答：討論法在案例教學(xué)中的特點主要表現(xiàn)為以下四個方面：

（1）啟發(fā)誘導(dǎo)。（2）鼓勵和激勵。（3）目的性。（4）層次性。

6在課前案例的閱讀與思考中，一般應(yīng)達到哪些要求？

答：在課前案例的閱讀與思考中，要做到以下幾點

（1）確定案例分析的基本角度。（2）關(guān)鍵問題的確定。（3）找出隱含的重要問題。（4）明確分析的系統(tǒng)與主次。

7案例的寫作提綱應(yīng)包括哪些內(nèi)容？

答：（1）案例的目的和用途。（2）案例需要解決的主要問題和決策層次。（3）案例的類型。（4）案例的難度。（5）案例的篇幅。

（6）案例寫作的時間進度安排。

8案例寫作應(yīng)遵循哪些原則？

答：（1）仿真原則（2）中立原則（3）矛盾原則（4）前瞻原則

1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式主要有哪幾種？各有何特點？

答：（1）直線職能型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點是：以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，這些職能部門從事專

業(yè)管理，并作為該級行政主管的參謀，進而實現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀?指導(dǎo)相結(jié)合。

（2）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)亦稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，有時也稱為

產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營的單位。這是?種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理

體制。它適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織。

（3）矩陣制結(jié)構(gòu)。是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項目）劃分的小組結(jié)合起來組成?個矩陣，?名員工既同原職能部門保持組織

與業(yè)務(wù)I:的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織，研究機構(gòu)和類似組織采取的是矩陣型結(jié)構(gòu)。

（4）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段發(fā)展起來的?種新型的組織機構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是?種較小的中心組織，依靠其他組

織以合同為基礎(chǔ)進行制造、分銷、營銷或其它關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。

2為什么說聯(lián)想對IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)的并購對聯(lián)想的國際化產(chǎn)生了巨大的推動作用？

收購IBM給聯(lián)想的發(fā)展創(chuàng)造了優(yōu)勢。

對于聯(lián)想而言，并購IBMPC資產(chǎn)意味著公司在國際擴張的道路上取得了重大突破。憑借其當(dāng)前2.2%的市場份額，以及IBM5.5%的份額,

聯(lián)想將一舉成為全球第三大PC制造商。

這次收購，在聯(lián)想公司看來，是其發(fā)展史上一個里程碑式的事件，對整個中國來說，是中國經(jīng)濟發(fā)展史上的一大重要事件。中國企業(yè)從該

交易中看到的絕不僅僅是“藍色巨人”帶給聯(lián)想的個人電腦業(yè)務(wù)，而是聯(lián)想已成為首家收購全球馳名品牌的中國國有控股公司，而且與此

前中國公司的多數(shù)跨國交易不同，聯(lián)想收購IBM的業(yè)務(wù)，不是因為政府的命令或收購自然資源的宏觀經(jīng)濟需求。對中國企業(yè)來說，這首先

在心理上是一次信心跳躍，畢竟聯(lián)想和IBM之間的這筆交易可能會是中國并購市場一個新時代的開端。

聯(lián)想整合了IBM的PC業(yè)務(wù)，這意味著PC時代迎來了中國起點。這是次真正意義上的“強強聯(lián)合”，對合作雙方來說都充滿了希望。聯(lián)

想執(zhí)掌著中國乃至亞太PC市場的牛耳，而IBM則在全球企業(yè)市場和筆記本業(yè)務(wù)領(lǐng)域占據(jù)著顯著的優(yōu)勢。新聯(lián)想繼承了IBM的Think系列

產(chǎn)品后，將在相當(dāng)長的周期內(nèi)享用IBM公司的品牌。

強強聯(lián)合整合了兩個互為補充的市場，并通過兩個深具互鑒性管理團隊的結(jié)合，打造出了一個全新的、國際化的管理團隊這一點尤其令我

們歡欣鼓舞，因為它既是聯(lián)想博弈全球、決勝未來的關(guān)鍵，也是起步較晚、積淀較淺的中國企業(yè)快速切入世界市場的重要保障。

聯(lián)想與IBM的博弈不是簡單“收購”式的買賣行為，而是各自企、也戰(zhàn)略的一部分，是兩個企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作，這種強強合作的形式，可

以互相促進，各取所需，這種合作利用對方的品牌優(yōu)勢，將產(chǎn)生強大的品牌優(yōu)勢和多樣化的產(chǎn)品。聯(lián)想集團抓住機遇，在自身發(fā)展的基礎(chǔ)

上，極大地帶動了其他中國內(nèi)地企業(yè)的國際化戰(zhàn)略、計劃，為中國的企業(yè)走出國門，進行全球競爭樹立了榜樣，是中國經(jīng)濟發(fā)展史上的一

件大事。

3企業(yè)的總體戰(zhàn)略主要有哪三種類型？

答：企業(yè)總體戰(zhàn)略又稱為經(jīng)營戰(zhàn)略，是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對企業(yè)未來發(fā)展方向作出的長期性和總體性戰(zhàn)略。它是統(tǒng)籌各項分戰(zhàn)略的

全局性指導(dǎo)綱領(lǐng)，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。

企業(yè)總體戰(zhàn)略主要有：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略三種主要類型。

企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在著許多可供選擇的戰(zhàn)略類型,這不僅是因為企業(yè)決策者的視角不同，而且還因為企業(yè)具有不同的層面、

不同的內(nèi)在特質(zhì)和外部環(huán)境，會在不同的條件下選擇不同的戰(zhàn)略。

4簡述邁克爾.波特教授提出的三種競爭戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。

答：“競爭戰(zhàn)略”是由當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，被譽為“競爭戰(zhàn)略之父”的美國學(xué)者邁克爾.波特（MichaelE.Porter）T-1980

年在其出版的《競爭戰(zhàn)略》（《CompetitiveStrategy》）一書中提出，屬于企業(yè)戰(zhàn)略的一種，它是指企業(yè)在同一使用價值

的競爭I：采取進攻或防守的長期行為。波特為商界人士提供了三種卓有成效的競爭戰(zhàn)略，它們是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略

和專一化戰(zhàn)略。

波特在《競爭戰(zhàn)略》中還對三種通用戰(zhàn)略實施的要求進行了詳細的分析，并一?列舉。波特認為，這三種戰(zhàn)略是每一個公

司必須明確的，因為徘徊其間的公司處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。這樣的公司缺少市場占有率，缺少資本投資，從而削弱了“打

低成本牌”的資本。全產(chǎn)業(yè)范圍的差別化的必要條件是放棄對低成本的努力。而采用專一化戰(zhàn)略，在更加有限的范圍內(nèi)建立起

差別化或低成本優(yōu)勢，更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策，向三

種通用戰(zhàn)略靠攏。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費時間并經(jīng)過一段持續(xù)的努力；而相繼采用三個

戰(zhàn)略，波特認為注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。波特的競爭戰(zhàn)略研究開創(chuàng)了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的嶄新領(lǐng)域,對全球

企業(yè)發(fā)展和管理理論研究的進步，都做出了重要的貢獻。

5簡述企業(yè)決策過程的主要步驟。

答：步驟一：確定問題與目標(biāo)

步驟二：確定決策標(biāo)準(zhǔn)

□確定什么因素與決策相關(guān)

步驟三：給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重

步驟四：擬定方案

步驟五：分析方案

口批評性地分析每一個方案，與標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重比較，每一個方案的優(yōu)缺點就顯得明顯了

步驟六：選擇方案

步驟七：實施方案

口通過有效的計劃、組織何領(lǐng)導(dǎo)實施和實現(xiàn)決策

步驟八：評價決策效果

口是否解決了問題？結(jié)果理想嗎？

6結(jié)合第六章示范案例，談?wù)剛€人決策和集體決策各有什么利弊？分別適用于怎樣的情況？

首先，決策的定義。決策是指組織或者個人為了實現(xiàn)某種目的而對未來一定時期內(nèi)仃關(guān)活動的方向、內(nèi)容、方式進行選擇和調(diào)整的過程。

個人決策具有合理性，是因為它具有簡便、迅速、責(zé)任明確的特點?？茖W(xué)意義上的個人決策，是領(lǐng)導(dǎo)者在集中多數(shù)人的正確意見，經(jīng)過反

復(fù)思考后作出的，它并不意味著不負責(zé)任的獨斷專行。

個人決策的局限性主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面表現(xiàn)在個人決策所需的社會條件難以充分具備。其具體表現(xiàn)是社會難以找到杰出的個人決

策者，那些具備條件的個人又不一定能成為掌握權(quán)力的個人決策者；另一方面表現(xiàn)在決策者受到個人的經(jīng)驗、知識和能力的限制。

群體決策是為充分發(fā)揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過程。其中，參與決策的人組成了決策群體。

群體決策的優(yōu)點在于：

1）群體決策有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔郏瑧?yīng)付日益復(fù)雜的決策問題。通過這些專家的廣泛參與，專家們可以對決策問題提出建

設(shè)性意見，有利于在決策方案得以貫徹實施之前，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，提高決策的針對性。

2）群體決策能夠利用更多的知識優(yōu)勢，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。由于決策群體的成員來自于不同的部門，從事

不同的工作，熟悉不同的知識，掌握不同的信息，容易形成互補性，進而挖掘出更多的令人滿意的行動方案。

3）群體決策還有利于充分利用其成員不同的教育程度、經(jīng)驗和背景。具有不同背景、經(jīng)驗的不同成員在選擇收集的信息、要解決問

題的類型和解決問題的思路I:往往都有很大差異，他們的廣泛參與有利于提高決策時考慮問題的全面性，提高決策的科學(xué)性。

4）群體決策容易得到普遍的認同，有助于決策的順利實施。由于決策群體的成員具有廣泛的代表性，所形成的決策是在綜合各成員

意見的基礎(chǔ)上形成的對問題趨于一致的看法，因而有利于與決策實施有關(guān)的部門或人員的理解和接受，在實施中也容易得到各部門的相互

支持與配合。從而在很大程度上有利于提高決策實施的質(zhì)量。

5）群體決策有利于使人們勇于承擔(dān)風(fēng)險。據(jù)有關(guān)學(xué)者研究表明，在群體決策的情況下，許多人都比個人決策時更敢于承擔(dān)更大的風(fēng)

險。

群體決策的缺點有：

1）速度、效率可能低下

群體決策鼓勵各個領(lǐng)域的專家、員工的積極參與，力爭以民主的方式擬定出最滿意的行動方案。在這個過程中，如果處理不當(dāng)，就可

能陷入盲目討論的誤區(qū)之中，既浪費了時間，乂降低了速度和決策效率。

2）有可能為個人或子群體所左右

群體決策之所以具有科學(xué)性，原因之一是群體決策成員在決策中處于一同等的地位，可以充分地發(fā)表個人見解。但在實際決策中，這種

狀態(tài)并不容易達到，很可能出現(xiàn)以個人或子群體為主發(fā)表意見、進行決策的情況。

3）很可能更關(guān)心個人目標(biāo)

在實踐中，不同部門的管理者可能會從不同角度對不同問題進行定義，管理者個人更傾向于對與其各自部門相關(guān)的問題非常敏感。例

如，市場營銷經(jīng)理往往希望較高的庫存水平，而把較低的庫存水平視為問題的征兆：財務(wù)經(jīng)理則偏好于較低的庫存水平，而把較高的庫存

水平視為問題發(fā)生的信號。因此，如果處理不當(dāng)，很可能發(fā)生決策目標(biāo)偏離組織目標(biāo)而偏向個人目標(biāo)的情況。

方式個人決策群體決策

速度快慢

準(zhǔn)確

較差較好

性

創(chuàng)造較高。適于工作不明確，需較低。適于工作結(jié)構(gòu)明確，有

性要創(chuàng)新的工作。固定程序的工作。

因才任務(wù)復(fù)雜程度決定。通常費從長遠看，費時多，但代價低。

“率時少，但代價高。效率高于個人決策。

2險視個人氣質(zhì)、經(jīng)歷而定。視群體性格（尤其是領(lǐng)導(dǎo)）而

定。

案例分析

1、合資潔麗日用化工公司（課本P45）

分析：

（1）有三種可能方案：

方案1：品牌重新定位。

方法2：收購散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻^50%,然后找?流的廠商技術(shù)合作，或代理?流產(chǎn)品。

方法3：尋找機會脫售持股。

（2）方案的分析：

方案一：

利：可利用原有的銷售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品本身的價值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標(biāo)市場。

弊：因為市場變化快，進口關(guān)稅逐漸降低，會使整個企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險。

方案二：

利：I.可利用原有的銷售渠道與服務(wù)人員。

II.除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進入其他市場。

III.控股權(quán)擴大，經(jīng)營方式較有彈性。

弊：I.投資金額較大。

II.日方態(tài)度不易掌握。

方案三：

利：避免激烈競爭，可將資金轉(zhuǎn)作他用。

弊：原有的渠道和人員、隊伍全部放棄相當(dāng)可惜。

（3）建議：

采用方案二，接受小股東的退股請求。

本題的關(guān)鍵點是：

1、想要放棄原有的市場或產(chǎn)品，而進入全新的陌生領(lǐng)域，即僅靠創(chuàng)造新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來改善公司目前的狀況，都可能使企業(yè)受

到更大的損傷。

2、產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評估是否準(zhǔn)確。

2、誰來承擔(dān)損失（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P27：大學(xué)生田野買書的案例）

3,艾琳化妝品公司（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P25）

4、機床操作工的工作崗位職責(zé)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P10：組織崗位設(shè)計中工作分析的案例）

5、大明服裝公司的激勵

案例：大明服裝廠廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為

大明服裝廠因市場疲軟，經(jīng)濟效益有所卜.降。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。從而使全廠經(jīng)濟效益全面回升，使企業(yè)走出了困境。

問題：

1.平均獎與獻計獎有什么不同？

2.用權(quán)變理論來分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。

1.平均獎與獻計獎的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵因素。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來分析，該廠從去年3月份起每人每月

250元的平均獎已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會導(dǎo)致職工的不滿意，嚴重影響廣大職

工的積極性。而獻計獎是在職工沒有不滿意的基礎(chǔ)上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來進行獎勵，就會使他們感到滿意，從而產(chǎn)生

出更大的積極性。

2.服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領(lǐng)導(dǎo)人，首先根據(jù)市場變化

來尋找問題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設(shè)獻計獎，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)

境的特點，按照豪斯的途徑一目標(biāo)理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對付的情況下，常常

發(fā)動職工群眾獻計獻策，團結(jié)奮斗，共渡難關(guān)，奪取勝利。

6,賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8,但參考此處!）

請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

1、賈廠長在制定新的規(guī)章制度時，剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早

退罰款的決定。這?決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，有用哪?種人性觀來實施管理的傾向？（A）A經(jīng)濟人假設(shè)理論

2、如果賈廠長認定要用經(jīng)濟杠桿來管理員工，你認為他應(yīng)該怎樣對待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員

工心服口服？（D）D.徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙

3、請運用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型？（B）B.開明和權(quán)威式

4、利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（C）C.管理系統(tǒng)理論

5、案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個體決策

因素？（B）B.心理定式

問題：

1、賈廠長為何會作出案例中的決定？運用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式？

答：該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，

賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)杳研

究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2,即開明

權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

2、如果你是賈廠長，你該怎么辦？

答：鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4,在充分與

工人詩論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清

了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

7、王震業(yè)現(xiàn)象（課本P122）

1、王出任新港船廠廠長后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為（C）C.直線職能制

2、王廠長上任后，該廠是按（C）劃分部門的。C.職能

3、通過分析本案例，你認為該廠的管理層次和管理幅度分別為（A）?A.5層，3?9人

4、王廠長工作上不搞遙控，反對事必躬親，意味著王廠長（B）?B.具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時授權(quán)，集中精力制定戰(zhàn)略

5、王廠長實現(xiàn)分權(quán)的途徑是（CC.A+B

6、王廠長讓兩位車間主任免職，說明了（C）?C.王廠長在選配人員時，注意因材施用

5.新港船廠的成功首先是以為（A）。A.管理制度的現(xiàn)代化

6、思考王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

按照管理方格圖理論，王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是9?9型的，即團隊式的管理風(fēng)格。（參考教材P157-158）

8,齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波

案例：齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波

企業(yè)概況

齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續(xù)4年利潤超百萬元。。。。。。。。。。。。。。。。，多次被評為省級勞模。

選舉風(fēng)波

1998年，廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。。。。。。。。。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。

職工的看法

是王廠長真的不勝任工作，。。。。。。。這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長。經(jīng)過研究，初步定下將其平調(diào)到總公司擔(dān)任行政職務(wù)。

事情一波三折

消息很快就在公司中傳開了，。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。?？偣具B夜研究對策。

選擇題

1.根據(jù)案例提供的情況，王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（A）A.壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

2.發(fā)生這種事件的主要原因在于（D）D.組織內(nèi)的溝通不充分

3.發(fā)生這種事件說明（C）C.企業(yè)上級部門在沒有充分了解情況卜.，就采用選舉方法是錯誤的

4.如果你是王廠長的上級領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎樣做（C）C.重新任命王為廠長,給他一年時間改進工作作風(fēng).一年后在青年職工內(nèi)進行信任投

5.如果你是王展志，并繼續(xù)擔(dān)任廠長，你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動？（A,D）

A.建立青年職工委員會,負責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問題

1）.選拔青年職工做紀(jì)律和制度實施的負責(zé)人

案例分析內(nèi)容與要求

啟發(fā)思考要點：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機的能力

本案例的分析路徑：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的

組織中產(chǎn)生。（2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他

人更強的應(yīng)對能力和謀劃能力。

9、摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P17）

10、愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大IP課件）

案例：愛華公司里的員工溝通問題

小花不再和李明說話了。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。

請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

1、小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（C）C.由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾

2、愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得？（D）D.馬德

3、公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（A）A.轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略

4、根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（B）B.競爭的原則

5、愛華公司的團隊精神應(yīng)該包括哪些主要內(nèi)容？（ABC）A.團隊的凝聚力B.團隊合作的意識C.團隊高昂的士氣

用群體沖突理論來分析；

（1）小花和李明產(chǎn)生矛盾的原因是缺乏有效信息的溝通，以及小花個性上的因素。

（2）威恩通過采取行政手段創(chuàng)造溝通環(huán)境、提供準(zhǔn)確的信息的方法，消除卜級人員的矛盾沖突。

（3）從個人和領(lǐng)導(dǎo)兩個角度來分析如何改善人際關(guān)系。

1.小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？

小花和李明之間的溝通就不是很好，小花?方雖然生動，但溝通目的不是非常明確；李明?方則明顯地發(fā)現(xiàn)出溝通技巧的不足；因

信息溝通障礙而產(chǎn)生矛盾，最終雙方由職權(quán)之爭引發(fā)沖突。

2.威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？

威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，在促進溝通的過程以他們共同的沖突者馬德為切入點，并促進小花和李

明之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知。

3.本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？

改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大,

并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學(xué)的方法，幫助卜屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。

同時，也可以認識到：明確的溝通目標(biāo)和恰當(dāng)?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。

11、重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P37）

12、飛龍集團的失誤

案例12飛龍集團在人才隊伍建設(shè)上的失誤

1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金儺有75萬元,。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。卻在飛龍集團這個民營企業(yè)要延。

問題：

1、請結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？

答：如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學(xué)者說：一切自然災(zāi)難并不可怕，因為我們堅信：人定勝天。但是由

于人的原因造成的災(zāi)難，實際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實才是最為可怕的。只有人的災(zāi)難被化解了，人生

的希望、企業(yè)的希望，也就會隨之降臨。

做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因為人才資源的缺乏、不合理，

而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來說，主要有以下兒方面的原因：

（1）以董事長或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長期的市場運作中，會因為核心人物的人格特質(zhì)作用，在企'也中形成一種獨特的、具有

決定性作用的人格化的企業(yè)行為風(fēng)格。如飛龍集團采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人

集團崇尚冒險、個人絕對權(quán)威的決策風(fēng)格等。在企、業(yè)的發(fā)展過程中，都會導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、

人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。

（2）企業(yè)中負責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)?！昂}卜吃

一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè)所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。企業(yè)就會因為高的人才流失率、人才不能

為企業(yè)創(chuàng)造利潤等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需要的人力成本，造成嚴重損失。

（3）由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團隊管理”，選拔人才的途徑只能是從自己所

熟悉的人員中物色，這樣?來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。

飛龍集團在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個企業(yè)的失誤，而是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致

命的問題”。為了解決這一“致命問題”，我們認為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。（1）企業(yè)決策集體應(yīng)

真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。（2）按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為?門科學(xué)來對待。

（3）作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測

驗等。

2、通過案例分析，你有什么體會？請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。

答：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前

發(fā)展經(jīng)濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開

發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會、改造社會的重要措施。

通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：

（1）通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。人的使用價值達到最大=人的有效技能最大地發(fā)揮。

（2）通過采取一定措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。

（3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。

實際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。在這里，我們認為現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的

意義，至少體現(xiàn)在以下兒方面：

（1）對企業(yè)決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人乂是最為重要的、活的、第?資源，只有管理好了“人”

這?資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。

（2）對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人

力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。

（3）對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應(yīng)該是扮演一個“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅

需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團隊組織等。

（4）對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如

何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計自己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關(guān)心，

而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。

13、誰是派往海外子公司的最佳人選（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P41）

14、浪濤公司（課本P124）

【問題】

1.浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（B）B.職能制

2.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（B）B.事業(yè)部制

3.事業(yè)部制的特點為（D）D.以上三者都是

4.對于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認為最合理的評價是（C）C.他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有

些急躁

5.根據(jù)公司的發(fā)展，你認為該公司最可能采用的部門化方式是（A）A.產(chǎn)品部門化

6.總裁在設(shè)立8個獨立的分公司時，你認為其最大的失誤是（B）B.沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問題

7.當(dāng)總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠時、他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了（A）A.直線職權(quán)

8.你認為本案例最能說明的管理原則是（C）C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

9.公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；

關(guān)鍵人員的任命等。這些事項的決策最可能屬于（B）B.非程序性決策

10.如果你是總裁的助理，請就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。

（1）集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)是指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。

（2）集權(quán)和分權(quán)對組織來講都是不可缺少的，但集權(quán)與分權(quán)是個相對的概念。也就是說，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運行。

（3）作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因索來決定一個組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。

當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危

機或失敗的危險；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時，可建議采取集權(quán)方式。

當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗；低層管理者要參加決策；決策的影響相對小；公司文化容許低層管理

者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相當(dāng)分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時，可建議

采取分權(quán)方式

15、“鈦星”的隕落（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P22）

16、美國明尼蘇達礦業(yè)制造公司（課本P291：創(chuàng)新先鋒3M）

答案：

1、C2、A3、D

4現(xiàn)代高科技越來越成為經(jīng)濟發(fā)展的首要因素。技術(shù)已經(jīng)成為了未來企業(yè)競爭的制高點。在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理中，應(yīng)該給予創(chuàng)新關(guān)鍵人員

足夠的自主權(quán)，讓他們能夠相對獨立的開展創(chuàng)新工作，營造良好的創(chuàng)新環(huán)境和企業(yè)文化，建立制度加以保障和鼓勵，并重視對員工的物質(zhì)

和精神激勵，同時允許員工在創(chuàng)新過程中錯誤和失敗。

17、銷售部經(jīng)理人選

案例銷售部經(jīng)理人選

S實業(yè)公司是?家電子計算機芯片的銷售公司。它是美國?家知名公司在中國的總代理有可能出現(xiàn)這種局面：挖

來一個人，走了-一批人，公司得不償失。此事必須三思而后行……

問題：

1、如果你處于邵剛的位置，怎樣處理眼前的問題？請給出有說服力的解決方案。

答：關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)匕進行管理人員的選聘與培養(yǎng)。具體措施：

（1）考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。銷售經(jīng)理這個職位需要有較強的實際市場調(diào)研能力、分析能力和與較強的人際交往能力。

（2）在根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實現(xiàn)進行滿意的人選決策選人財時重視“用于之長”的原則，于胡、張、王各有利弊?？紤]到

該職位人選確定的緊迫性，無論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應(yīng)盡快選出合理人選。

（3）考慮到人員選定的緊迫性，在聽取各方面意見后，應(yīng)果斷作擊決斷。鑒于該案例反映的問題，今后應(yīng)根據(jù)需要與實際情況，采

取有效培訓(xùn)方式對后備人員進行培訓(xùn)。

（4）沒有十全十美的人，高層管理者應(yīng)根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實現(xiàn)進行最合理的人員決策。

2、為了避免今后再出現(xiàn)這種波動局面，邵剛應(yīng)在主管人員的配備上做哪些工作？

人員選定后，公司應(yīng)建立有效控制、做好管理人同的培訓(xùn)、考核和儲備、搞好激勵工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。

18、波音公司的新計算機系統(tǒng)

案例波音公司的新計算機系統(tǒng)

1990年，西雅圖波音商用航空集團公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門，。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。

問題：

1、你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？

答：員工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余白學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時少量（好的或差

的）人員進行離崗培訓(xùn)。

2、如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？

答：培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)。也就是說，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識，會哪些技能才能滿足以顧客為中心的

模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。

3、你認為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什么？

答：二者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部咨詢機構(gòu)。（自己展開）

4、無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓(xùn)項目，請說明你怎樣設(shè)計這項培訓(xùn)計劃。

答：培訓(xùn)計劃設(shè)計要考慮以下兒個問題：明確培訓(xùn)對象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時間；落實實施機構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。

（需要略展開）

19、前景內(nèi)燃機公司的激勵問題（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P19）

20、肯德基炸雞進入中國市場的秘訣（課本P68）

1、宏觀市場環(huán)境（人口環(huán)境，含人口總量、人口地理分布等）、經(jīng)濟環(huán)境和自然環(huán)境等環(huán)境分析。比如通過劃分和選擇商圈，測算與選擇

聚客點，并結(jié)合針對競爭對手的策略“跟進策略”，使其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基成功的環(huán)境分析功勞。

2、市場調(diào)查和市場預(yù)測在環(huán)境研究中的地位和作用主要是在環(huán)境研究中處于先導(dǎo)作用，地位十分重要。

市場調(diào)杳和市場預(yù)測的作用主要綜合體現(xiàn)為以下幾個方面：

（1）市場調(diào)查和市場預(yù)測為制定科學(xué)的計劃和政策提供依據(jù)。具體來說，?方面，國民經(jīng)濟和社會發(fā)展計劃和規(guī)劃必須依據(jù)統(tǒng)計資料，

即必須根據(jù)我國過去和現(xiàn)在的各種國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的統(tǒng)計指標(biāo)，結(jié)合實際來制定計劃和規(guī)劃，否則就會脫離實際，缺少科學(xué)性和可行

性。市場調(diào)查資料就是其中重要的資料，可以最集中地反映商品生產(chǎn)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和商品的供求關(guān)系等。另一方面，國民經(jīng)濟和社會發(fā)展

計劃和規(guī)劃必須依據(jù)經(jīng)濟預(yù)測結(jié)果，即根據(jù)對未來一定時期經(jīng)濟情況的預(yù)計和估計，來制定各項計劃與規(guī)劃，否則也會脫離實際，缺少科

學(xué)性和可行性。

（2）市場調(diào)查和市場預(yù)測是管理決策和提高經(jīng)濟效益的必要條件。經(jīng)濟調(diào)查和預(yù)測的主要內(nèi)容之一就是對市場做出科學(xué)的調(diào)查和預(yù)測，

為此才能使科學(xué)的決策有根據(jù)，有基礎(chǔ)，使決策取得預(yù)期的效果。同時，市場調(diào)查和預(yù)測在提高經(jīng)濟效益方面起著重要作用，即根據(jù)市場

調(diào)杳和預(yù)測結(jié)果所進行的商品營銷活動，大大減少了盲目性，增強了自覺性，必然給商品營銷部門或企業(yè)帶來較高的經(jīng)濟效益，也促進了

商品流通，滿足了消費者的需求。

（3）市場調(diào)查和市場預(yù)測對社會生產(chǎn)的合理化起到了促進作用。市場調(diào)查和預(yù)測不但是決定各生產(chǎn)部門生產(chǎn)總量的重要依據(jù)，而且是搞

好各生產(chǎn)部門間生產(chǎn)聯(lián)系的重要依據(jù)。

（4）市場調(diào)查和市場預(yù)測對促進和滿足消費需求的顯著作用。通過市場調(diào)查和市場預(yù)測，可以全面系統(tǒng)地了解需求狀況，包括需求數(shù)量、

需求結(jié)構(gòu)和需求發(fā)展變化的規(guī)律等，向生產(chǎn)部門或生產(chǎn)企業(yè)提供可靠的信息，才能使消費者各種需求得到滿足，使生產(chǎn)和消費結(jié)合的更為

緊密

21、年度銷售計劃是如何制定的（課本P79）（紅字斜體是可以展開時的參考內(nèi)容）

1、選C

2、首先，按照計劃工作的程序（見P74）來科學(xué)的制定計劃，即估量機會一確定目標(biāo)~擬定前提條件一擬定可供選擇的方案一評估可

供選擇的方案~選擇方案一擬定派生計劃一編制預(yù)算等程序。

其次，要掌握先進的計劃工作的方法（見P77）,如滾動計劃法、甘特圖法、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)和投入產(chǎn)出法等。

22、漢諾公司的成功之道（課本P79）

根據(jù)案例所提供的材料，回答下列問題：

1、上述漢諾公司采用的控制方法主要是什么，體現(xiàn)在哪幾個方面？

答：公司對各工廠的控制主要體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)部報告管理和協(xié)調(diào)會三個方面，而這三個方面都屬于財務(wù)控制方式。

2、”公司執(zhí)行部每月召開一次工廠經(jīng)理協(xié)調(diào)會，處理部分預(yù)算偏差，交換市場信息和降低成本的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要

問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對近期市場進行預(yù)測，考察重大投資項目的執(zhí)

行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源”，這屬于什么控制方法，進行簡要分析。

答：屬于內(nèi)部審計.這是一種由組織內(nèi)部的審計人員對組織的會計、財務(wù)和其他'業(yè)務(wù)活動所做的定期和獨立的評估。也就是說，內(nèi)部審計

工作不僅兼有外部審計的內(nèi)容和目的，而且還需要對組織發(fā)展的政策、資源的利用效率、組織工作程序與計劃的遵循程度進行評估，并提

出改進建議。所以這是一種內(nèi)部審計。

3、漢諾公司通過切實有效的財務(wù)控制，使公司的銷售收入和利潤呈現(xiàn)穩(wěn)定增長的態(tài)勢。公司總部也從煩瑣的日常管理中解脫出來，主要

從事戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項目投資等工作，這從另一個角度來看，也反映了控制的什么原理？對你的選擇給予恰當(dāng)

的解釋。

A.反映計劃要求的原理B.控制關(guān)鍵點原理

C.控制趨勢原理D.控制的例外原理

答：B。因為控制不可能面面俱到，事無巨細同等對待，因此，在控制過程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須選擇特別關(guān)注的地方，以確保整個工作按計劃

按要求執(zhí)行。那些需要管理者特別關(guān)注的地方就是關(guān)鍵點，而戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項目投資等工作都是公司最主要

的事務(wù)。

4.通過對本案例的學(xué)習(xí)，你是如何理解控制與管理的關(guān)系的？

答：從案例中可以看出，控制對于該公司的重大意義?？刂剖墙M織的一項重大管理活動；沒有良好的控制，就不可能有良好的管理；控制

職能是管理活動的基本職能之一。

23、忙碌的生產(chǎn)部長（課本P63）

1.王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？（B）B.中層和基層的

2.關(guān)于鎖裝配不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)該首先責(zé)成誰負起最終責(zé)任？這依據(jù)的是什么原則？（C）C.生產(chǎn)部長，責(zé)任的不可下授原

則

3.王雷向總經(jīng)理匯報說他這星期做了幾件重要的工作，請在下列空格里依次寫下這些工作所體現(xiàn)的活動或職能性質(zhì)：（）

A.計劃B.領(lǐng)導(dǎo)C.組織D.非管理E.組織F.控制

4.依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣（不嬴不虧）？如果按照王雷的方案對生產(chǎn)活動進行調(diào)整，下半年的盈

利將會怎樣（盈利400萬）？

5.勞資糾紛的處理和工傷賠償政策的解釋都共同需要何種管理技能？（B）B.技術(shù)技能

6.產(chǎn)品更新?lián)Q代和制造工藝改進都對管理工作的職能和技能有些什么要求？（D）

D.技術(shù)領(lǐng)域的決策是一項富有挑戰(zhàn)性的管理工作，要求同時具備概念技能和技術(shù)技能，甚至有時還需要人際技能

7.打電話請供應(yīng)廠商來換一臺同目前用壞的機器一樣的設(shè)備，這是設(shè)備簡單替換問題，需要的管理技能主要是（B）。

B.人際技能和技術(shù)技能

24、喬森家具的五年目標(biāo)（課本P82）

問題1：你認為約翰遜董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎？為什么？

答案：當(dāng)然不合理：

1、作為戰(zhàn)略研究探討會，應(yīng)該把困難和問題作為課題來探討和研究，而不是嚴厲得到批評；

2、“會上首先”作出發(fā)展目標(biāo)，違背了會議的功能一研究探討：

3、臥室和會客室家具經(jīng)營近10年了銷售量只不過是翻兩倍，而面臨嚴重困難的要求100除非困難五年只需增長的20%,顛倒了。

4、既然要增加銷售額，并且要求不低的話，最多只能減少單位成本，而不可能“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”，“總生產(chǎn)費用”只能

控制提高率不超過多少％。

5、生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目標(biāo)，有點讓人摸不著頭腦。

問題：2.喬森家具公司的市場經(jīng)營情況怎么樣？

答：企業(yè)有多個產(chǎn)品但是不同產(chǎn)品在市場中所占的市場份額不同可以用BCG分析

問題：3.喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？

答：內(nèi)在問題存在戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)、管理層缺乏凝聚力，產(chǎn)品市場份額差異過大，銷售團隊思想代謝，生產(chǎn)技術(shù)有待于提高，人力無法完

全滿足企業(yè)需要，企業(yè)缺乏新產(chǎn)品。

4你如何看待約翰先生提出的目標(biāo)及與托馬斯的分歧？

答:約翰先生提出的目標(biāo)過于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，不能滿足S.M.A.R.T.的標(biāo)準(zhǔn)。'兩人的分歧最主要的原因是在于，一個

是老板?個是職業(yè)經(jīng)理人，約翰先生已經(jīng)想轉(zhuǎn)賣公司，對自己的公司已經(jīng)沒有了感情，不了解企業(yè)實際的情況，而托馬斯先生是一位職業(yè)

經(jīng)理人，最根本的任務(wù)是“股東利益最大化”，而不是滿足一個人的要求。

這種矛盾直接引發(fā)企業(yè)執(zhí)行力下降，甚至失去核心競爭力。

5.你能為解決這一問題提出建議嗎？

答:多多與員工溝通，了解實際情況，進行內(nèi)外部分